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Manual de Empresas Agropecuarias
Manual de Empresas Agropecuarias
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Guillermo GUI )rra
MANUAL DE ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
~MANUAL DE ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
./
Guillermo Guerra
Guillermo Guerra E.
Para esta 2a. edic in revisad a y actualizad a, II CA, 1992.
Primera edicin: 1976
Primera reimpresin : 1977
Segunda reimpresi n: 1978
T ercera reimpresin: 1980
Cuarta reimpresin: 1982
Quinta reimpresi n : 1985
;- - L I ,v'....
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por la edicin de estilo, levantado de texto; diseo, montaje, fotomec nica e impresi n de esta pu blicacin.
Guerra, Guillermo
Manual de administracin de empresas agropecuarias I Guillermo Guerra. - 2a ed. rey. y acto - San Jos,
C.R. : In stituto Interamericano de Coop~racin para la
Agricultura, 1992.
580 p. ; 23 cm. - (Coleccin de Libros y Materiales Educativos / IlCA
no. 30)
ISBN 92-9039-181-2
1. Empresas agropecuarias - Administracin. l. Ttulo. 11. Serie.
AGRIS E20
DEWEY 658.93
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS . ................ ... .... . . .. ..... xvii
DEDICATORIA ........... ............ ... .. .. ..... .. .. xix
PREFACIO DE LA PRIMERA EDICION ....... ..... ... .. ... xxi
PREFACIO DE LA SEGUNDA EDICION ...... . .. ......... . xxiii
INTRODUCCION
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS ....... ..... 7
.. . .................... . .............
I.
2.
........ . . . 10
1i [
ii
4.
5.
19
20
21
21
21
21
22
22
22
6.
23
25
25
25
7.
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
.. .. . . . . ........ .. . .. . ...... . .. 35
... : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 36
iii
Contenido
CAPITULO 2.
INTRODUCCION
1.
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE
EN EL PROCESO DE DECISIONES
DE LA EMPRESA AGROPECUARIA .... . .... 39
. . ................... . ........... .. . . . 41
2.
. ..... . 46
3.
4.
SO
SI
SI
52
52
52
53
CLASIFICACION y CARACTERISTICAS
DE LAS DECISIONES ... . . . . . ..... .. . . . .. ... . . ... ... 53
4.1 Importancia . .. ... .... . ... ... . ...... . . .. ... ... . .. SS
4.2 Frecuencia
4.3 Inminencia . . . . .. . .... ... . ... ....... ... ...... . . .
4.4 Revocabilidad ... ..... . .. . .. .... .. . ... . . .. ... . ..
4.5 Nmero de alternativas disponibles . . ............ . .... .
SS
56
56
56
iv
6.
....... 62
CAPITULO 3.
INTRODUCCION
1.
2.
EL USO DE LA COMPUTADORA EN LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 79
...... .. .......... .... . . ..... ... .. .. .. 81
EL DESARROLLO DE LA AGRICULTURA
y LA REVOLUCION DE LA INFORMATICA
3.
.... . ......... 82
102
104
108
110
Contenido
S.
CAPITULO 4.
INTRODUCCION
1.
2.
110
111
111
112
112
LA CONTRIBUCION DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS A UN PLAN
DE DESARROLLO . . . . .. .. .. . . . . .. . . .. .. . 117
. .............. . ..... .. .. .. .......... 119
120
4.
129
5.
LA CONTRIBUCION DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS A UN PLAN
DE DESARROLLO ..... . ... . . -. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
vi
144
146
147
154
155
BIBLIOGRAF1A
CAPITULO S.
INTRODUCCION
165
1.
2.
3.
4.
167
172
174
174
175
177
183
Contenido
vii
6.
198
8.
RELACIONES PRODUCTO-PRODUCTO
205
211
215
viii
CAPITULO 6.
INTRODUCCION
1.
DECISIONES DE MERCADEO
2.
4.
5.
6.
PREGUNTAS Y EJERCICIOS
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO 7.
INTRODUCCION
1.
269
EL ANALlSIS DE LA INVERSION
EN LA EMPRESA AGROPECUARIA
273
Contenido
1.1
1.2
1.3
lA
2.
Valor
Valor
Valor
Valor
futuro
futuro
actual
actual
de
de
de
de
ix
3.
277
278
280
282
284
284
285
286
287
289
. . .. 290
... 295
.... 297
. . .. 299
4.
5.
CAPITULO 8.
EL PRESUPUESTO Y OTROS
PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACION
DE LA EMPRESA AGROPECUARIA ...... . . . 311
INTRODUCCION
313
1.
314
PRESUPUESTO
2.
. 322
4.
5.
343
4.1
4.2
4.3
4.4
343
344
344
344
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
359
1.
.. . ........... 360
2.
Contenido
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
362
362
363
365
365
367
4.
xi
370
372
372
373
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
376
376
377
377
INTRODUCCION
1.
2.
xii
4.
5.
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
PARTE CUARTA.
1.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415.
2.
... .. .. 416
418
420
421
421
Contenido
3.
xili
425
428
431
432
432
1.
2.
3.
La coordinacin . .. ..... . .
La motivacin ... . . .. . ... .
Los incentivos ....... . ...
El liderazgo . .......... .
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
.. ............ .. . .....
....... . ...... . . .. . ..
..... . . . ...... . .. . .. .
.. ...... . . ............
443
444
446
449
xiv
PARTE QUINTA.
EL CONTROL DE LA EJECUCION
EN LA EMPRESA AGROPECUARIA. . . . .. 455
............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
2.
3.
EL PROCESO CONTABLE
465
465
467
467
469
3.1 El sistema contable de doble entrada ...... ... . .. ... ... 471
3.2 El ciclo contable . . .. . ...... . .. . . . ..... .. ... .. .. . 472
4.
5.
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
xv
Contenido
INTRODUCCION
489
EL PROCESO DE CONTROL
2.
3.
_ .. __ __ . .. . _________ __ . _ 492
Medidas
Medidas
Medidas
Medidas
Medidas
Medidas
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
501
506
507
509
510
511
. _ . _ __ . . _ . _ . . ___ _ _ . . _ . __ __ . __ 511
INTRODUCCION
L
ANALISIS INTEGRAL
2_
xvi
3.
4.
PREGUNTAS DE REPASO
BIBLIOGRAFIA
533
GLOSARIO
539
AGRADECIMIENTOS
El autor desea expresar su agradecimiento a las siguientes personas:
Al Dr. Cassio Luiselli, Subdirector General Adjunto de Operaciones del
l/CA, por haber facilitado que, dentro del trabajo como Director Adjunto de
Operaciones para las Areas Andina y Sur, fuese posible dedicar algn tiempo
a la preparacin del libro, sin menoscabo de las obligaciones primarias.
Al Dr. Nilson Lpez, Profesor de Administracin Rural y Economa
Agrcola en la Universidad Nacional de Colombia, por sus sugerencias en la
revisin de todos los captulos del texto. Al Dr. Alfredo Aguilar Valdez, Profesor
de Administracin de Empresas Agropecuarias en la Universidad Autnoma de
Mxico, Presidente (1988-1989) de la Asociacin Mexicana de Administradores
Agropecuarios, por sus consejos, estmulo y sugerencias para la mayora de los
captulos que conforman el texto. Al Dr. Enrique Andrade, por revisar varios
captulos, en especial el 9 y el 10 relacionados con su especialidad.
A los compaeros del l/CA: Dres. Carlos Pomareda, 1Iugo Torres, Rodolfo
Quirs y Carlos Rue/cs, Econ. Fausto Jordn, Ings. Roberto Cass, Carlos
Molestina, C.P. Manuel Lopezlage y Lic. Manuel Ruiz, por sus sugerencias en
la revisin de los captulos relacionados con sus respectivas especialidades. A
mi hija Martha Libia Guerra R., egresada de Ciencias de la Computacin y
Estadstica, por su valiosa ayuda en la preparacin del Captulo 3 sobre el uso
de la computadora en la empresa agropecuaria. Allng. f1arold Robinson por la
preparacin del ejemplo de planificacin con uso de la computadora. A la Srta.
Mara de los Angeles Mora que prepar los originales en el computador; a la
Sra. Mara Luisa Quintero, quien colabor en la preparacin de los primeros
borradores del texto y a la Sr/a . Gabriela f1ernndez, quien trabaj en esas
mismas tareas. A mi esposa Libia de Guerra, por su permanente estmulo y
apoyo.
PARTE I
FUNDAMENTOS
V ASPECTOS BASICOS
DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
~APllUlO
t
CAPITULO 5: los principios econmicos
bsicos para la planificacin y anlisis
de la empresa agropeOJaria
PARTE 11
LA PLANIFICACION DE LA
EMPRESA
AGROPECUARIA
procedimientos de planificacin
t
PARTE 111
LA ORGANIZACION DE LA
EMPRESA
AGROPECUARIA
t
PARTE IV
LA EJECUCION DE LOS
PLANES EN LA EMPRESA
AGROPECUARIA
t
PARTE V
EL CONTROL DE LA
EJECUCION EN LA
EMPRESA
AGROPECUARIA
de la empresa agroperuaria
Capflulos nuevos .
Guillermo Guerra E.
San Jos , enero de 1991
PARTE PRIMERA
FUNDAMENTOS
Y ASPECTOS BASICOS
DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
CAPITULO 1
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Obietivo~,
polftiC8I,
procedlmlentOI
Reglstrol y .Ineme!;
contlblel
Seleccin de allerna
tivas promilorln
prodl,lctlvldad
An6UsIs de
rentabilidad
"O" o
PROCESO
Control financiero
y
de mercadeo
Cmo producir7lrela.
cl6n n5umo.lnsumo)
ADMINISTRATIVO
Enr uctur.
Dlreccl6n
organi~.clon.1
N
T
Liderazgo y
motlvecin
EG
"
Divisin del
trabajo
Su~rvtln
Comunlc.cln
INTRODUCCION
La produccin agrcola total de un pas se compone de la suma de las
producciones de todas las empresas agropecuarias o unidades de produccin que
en l se encuentran. El progreso agrcola depende de la buena administracin de
cada empresa, no importa lo pequea que sean Sus dimensiones, su volumen de
10
2.
DEFINICION y CONTENIDO DE LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Fundamentos
11
12
Fundamentos
13
a.
Kay 1986:21-23.
14
Con qu recursos
se cuenta
Tierra
Mano de obra
Maquinaria - Equipo
Edificios
Dinero
Compra
Organizacin de la
produccin
Arrendamiento
Otras formas
mpresa especializada
Empresa mixta
Procesos de produccin
Programas de gobierno
Problemas de
organizacin
para la produccin
Qu escala de
produccin utilizar
Gran escala
Escala intermedia
Pequea escala
Qu equipo se debe
utilizar
Qu tecnologla aplicar
./
Problemas
financieros
(Obtencin y
liSO de ca pital)
Para qu se requieren
fondos
nde se los va a
adquirir
En qu trminos
Cmo se va a pagar
Problemas
administrativos
Problemas de
mercadeo
Divisin de trabajo
Trabajo de supervisin
Tiempo de operacin
Sistemas de produccin
Informacin.
Qu comprar
Que'vender
(cundo - dnde
~qUi:n cmo
Fundamentos
15
Los objetivos pueden cambiarse con la edad del productor y con las
condiciones financieras de la empresa. Con frecuencia se determinan
objetivos mltiples, que algunas veces son conflictivos. Por ejemplo, la
maximizacin del consumo y gasto de la familia est en conflicto con el
crecimiento de la empresa. En los casos en los cuales hay objetivos
mltiples, el administrador debe ordenarlos de acuerdo con su importancia
relativa. A medida que se logra un objetivo, los esfuerzos se pueden dirigir
al logro del objetivo prximo ms importante.
Los objetivos deben especificarse y cuantificarse de la manera ms
completa posible, ya que constituyen el punto de partida que se puede
utilizar como medida de xito. Tambin es til establecer objetivos para
los prximos aos y para el largo plazo, o sea determinar aquellos que se
puedan alcanzar en los cinco o diez aos prximos. Este tipo de objetivos
de largo plazo proporciona una direccin para las decisiones de igual
naturaleza.
La maximizacin del ingreso es un objetivo aceptado ampliamente, en
especial cuando completa un objetivo relacionado con el crecimiento y
supervivencia de la empresa. En este texto se utilizar la maximizacin del
ingreso como objetivo de planificacin de corto plazo. Esta seleccin se
hizo porque este objetivo tiene la ventaja de ser fcilmente medible y
c uantificado; no obstante, el lector deber recordar siempre que la
definicin de objetivos es ms que un proceso que abarca varias
consideraciones. Los objetivos diferentes a la maximizacin del ingreso
pueden ser de especial importancia para algunos individuos o distintos tipos
de empresa.
b.
c.
16
Fundamentos
17
Objetivos, polfticas,
procedimientos
Registro, V 51sIamas
contableli
____~~
[==~A~O~,~".~,.~d~'~==~
productlvldsd
An'Usls de
rentabllldild
"
O"
PROCESO
Control financiero
V de merc6deo
ADMINISTRAT IVO
Direccin
Estructura
organiuclonal
I
N
T
L.idera zgo V
motivacin
EG
"
Divisin del
trabajo
Supervisin
Autoridad
Comunlcacl6n
__________________ J
18
3.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Fundamentos
19
b.
4.
RELACIONES DE LA ADMINISTRACION DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS CON OTRAS
DISCIPLlNAS*
sea simple o avanzado, sea exacto o inexacto, pero debe estar bien organizado,
ser claro y pertinente con el tema, en cuyo caso es una ciencia. As, la
administracin participa del arte, pero el conocimiento organizado es ciencia.
Esta ciencia y arte de la administracin no son exclusivos; por el conlrario, son
complementarios. Este libro enfatiza los procedimientos de administracin del
negocio que se pueden usar para obtener, analizar y organizar los procedimientos
pertinentes con las decisiones de una empresa agropecuaria. Como tal, seala
conceptos y herramientas de un amplio rango de disciplinas y materias conexas;
por tanto, es importante mencionar que algunos de esos conceptos y herramientas
enfatizan el amplio campo de las disciplinas con las cuales la adminislracin de
empresas agropecuarias Irabaja.
La Fig. 3 seala las disciplinas ms importantes relacionadas con la
administracin de empresas agropecuarias.
4.1 Informtica
y ciencis de la computacin
20
CIENCIAS
ECONDMIA
alOlOGICAS
ANTROPOLOGIA
SICQLOGIA
SOCIOLDGI A
MATEMATICAS
--
ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
y
ESTADISTICA
CIENCIAS POUTICAS
y LEGISLAcrQN
AGRARIA
FINANZAS
TECNOLOGIA
AGROPECUARIA
INFORMATICA
la computadora hace que sta no solo desempee funciones mecnicas tales como
preparacin de planillas. emisin de cheques y registros contables. sino que hoy
se utiliza a todos los niveles gerenciales. como produccin. mercadeo y finanzas.
La computadora es parte integrante del proceso de toma de decisiones y de la
planificacin de la mayora de los administradores (Villanueva Lara 1987).
Fundamentos
21
que ciertos problemas pueden analizarse y ser relevantes; constituyen, por tanto,
elementos importantes para el anlisis. Los principios de la economa de
produccin incluyen costos fijos y costos variables, los principios que indican el
nivel ms rentable de los insumas que deben usarse y la combinacin de
productos ms rentables que se pueden producir, as como las economas de
escala involucradas en la discusin de los elementos de la produccin y los
conceptos de oferta y demanda; todos ellos dan una base para analizar la
adquisicin de recursos y mercadeo de los productos, as como para orientar el
proceso de decisin relacionado con la produccin y el mercadeo.
22
Fundamentos
23
5.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS*
5.1 Planificacin
La planificacin podra definirse como la seleccin de actos futuros que
parecen ms apropiados para producir los resullados que se desean. Se acepla
que la planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. Como la
decisin envuelve una seleccin enlTe dos o ms alternativas, se podra agregar
que la planificacin es una metodologa para la seleccin de alternativas.
En el f1ujograma simplificado (Fig. 4) la funcin de planificacin contiene
cierto nmero de elapas que incluyen la identificacin y definicin del problema
y la identificacin de las soluciones alternativas. La planificacin puede hacerse
simultneamente para cierto nmero de problemas. Ello requiere que el
administrador tenga una cierla habilidad para localizar la informacin que resulte
til en la solucin de ms de un problema a la vez. La planificacin es un
proceso continuo en la medida en que la informacin disponible dentro o fuera
del sistema penn ila identificar nuevos problemas. La informacin nueva que se
obtiene de la funcin de control proporciona una relToalimenlacin de la
planificacin, razn por la c~al se convierte en una etapa importante del sistema
t01a1.
Esta seccin se basa en los lineamientos dados por Boehlje y Eidman 1984, Kay
24
--- -- ----1,
,
,,
I
ORGANIZACION
Distribucin del trabajo entre los grupos.
Definir delegacin de auto r idad . Estructura organizadonal. Tipos d' empresa
agropecuaria
,I
,I
,
---- ----.,,
,
,,
,
,
EJECUCION
CONTROL
Dar seguimiento a los pl anes y tareas, medir el desempeo y corregir las desviaciones, con respecto de las proyecciones del
pl an para cumplir los Objetivos.
si
----------
Estan
logrndose los
objetivos
~-'
no
Est el
promedio bajo el
control del
productor?
no
Kay 1986:31.
Fundamentos
25
5.2 Organizacin
El concepto de organizacin ha sido definido o empleado de varias maneras
por diferentes autores. La palabra organizacin se ha usado para denotar: el
proceso de agrupar y arreglar diversas partes mutuamente dependientes con el fin
de fonnar un todo; una unidad formada de varios componentes, los cuales
dependen mutuamente entre s, pero cada uno con una funcin especfica; un
grupo de individuos agrupados para un fin determinado; la estructura ejecutora
de una empresa; el personal administrativo de una empresa.
En este texto se emplean por lo menos dos de estos conceptos, ya que por
organizacin de la empresa agropecuaria se entiende la agrupacin de varias
unidades administrativas para llevar a cabo los planes eslablecidos y mantener
las relaciones entre ejecutivos y empleados. Es decir que se trala de una
estructura con la cual se ejecUlan las tareas operativas y administrativas,
mediante la divisin del trabajo.
5.3 Ejecucin
La ejecucin consiste en llevar a cabo o poner en operacin los planes
escogidos. Una vez que se complela el proceso de planificacin y de
organizacin, se debe seleccionar la mejor alternativa y ponerla en operacin.
Esto presupone que hay recursos que comprar, arrendar o reorganizar y, adems,
desarrollar ciertos delalles y esquemas de trabajo. La ejecucin requiere otras
funciones tales como la coordinacin, direccin y supervisin de las necesidades
de tierra, mano de obra y capital en un perodo de tiempo detenninado.
5.4 Control
La funcin de control consiste en eslablecer estndares, comparar los
resultados obtenidos con ellos y realizar los ajustes necesarios para el logro de
los objetivos trazados.
26
El control requiere un sistema que permita una observacin regular del plan
y un seguimiento del progreso que permita medir los resultados en relacin con
los objetivos establecidos. La lnea quebrada en la Fig. 4 representa una
corriente continua de informacin de la funcin Control hacia la Planificacin,
como parte importante del sistema total.
En el procedimiento de
retroalimentacin, si la informacin obtenida por el sistema de control no se usa
para hacer correcciones, se emplea para mejorar los planes actuales o futuros.
Esta retroalimentacin proporciona un ciclo continuo de planificacin,
organizacin, ejecucin, seguimiento y registro del progreso, para pasar luego a
la revisin del plan y al proceso de ejecucin, con aprovechamiento de la nueva
informacin obtenida por medio de la funcin de control.
Un buen sistema de control requiere un sistema seguro de registros y una
buena habilidad para usarlos. Carecer de registros detallados es como navegar
en un barco sin brjula; no hay forma de saber dnde se esl, dnde se va a ir,
ni cunto tiempo tomar llegar a la meta.
Algunas de las actividades ms importantes en cada una de las funciones
mencionadas en esta seccin aparecen en el Cuadro 2.
6.
ARE AS DE LA ADMINISTRACION DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS*
6.1 Produccin
El rea de responsabilidad ms obvia del administrador de empresas
agrcolas es la relacionada con el proceso de produccin. Se disean y ejecutan
planes con respecto a un sistema de produccin determinado para cada cultivo
6. Preparar un cronograma de
las tareas que se van a reali-
8. Revisar la organizacin a la
lu z de [os resultados del
con t rol
dos
comunh:aciones
los cmp!cildos. vl't"inos,
banqueros y otra .. p erso nas
qu e se req uieran para Ik'var
adelante los p lanes
8. Revi sar la ejecucin conforme a los resultados del co ntrol
l'{lll
7. Mantener
zar
EJECUCION
vas
1. Subdivfdir el trabajo de la
ORGANIZACION
d~finir
1. ldentitk<u y
vos y metas
objeti-
PLANIFICACION
Cuadro 2.
'::l
i5
da sobre las acciones correct ivas que se debcn ejecutar
t
4. Id entificar la s acciones correctivas que se requieran
un sistema de contabilidad
apropiados para la produ ccin. m ercadeo y finanzas
CONTROL
28
Fundamentos
29
6.2 Mercadeo
La necesidad de contar con datos sobre precios y costos con el fin de tomar
decisiones administrativas ms racionales, enfatiza la necesidad de experiencia
y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de
empresas agropecuarias, el mercadeo. Para maximizar el ingreso O aun para
subsistir, muchos productores no slo producen el cultivo o el ganado de manera
eficiente, sino que deben comprar los insumas y vender sus productos a un
precio que les proporcione una ganancia. La habilidad para analizar el mercadeo,
reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar
insumas y establecer estrategias de venta del producto son componentes
esenciales para que una administracin de empresas agropecuarias tenga xito.
Las decisiones bsicas con respecto a los esquemas o perodo de produccin y
ventas requieren la proyeccin de precios futuros. Las decisiones sobre
esquemas de produccin requieren que el productor se familiarice con la
informacin referida a movimientos estacionales y cclicos, y con las tendencias
de los precios. El productor debe estar atento a las relaciones de oferta y
demanda para productos determinados, al impacto de los ingresos del consumidor
y a la disponibilidad de sustituto sobre los precios, tal como lo sugiere la
elasticidad cruzada de la demanda, y a la respuesta esperada de otros productores
a los precios corrientes. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de
datos sobre precios es una de las funciones bsicas del mercadeo que debe
ejecutar el administrador de la empresa agropecuaria.
Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las
relaciones de mercadeo y del fenmeno de mercado. Por ejemplo, cul canal de
mercadeo debe utilizarse, si se debe vender el ganado o los cerdos sobre la base
de un peso o calidad dada, o si se vende o no el grano seco y almacenado o se
deja para venderlo ms tarde. El precio premio que se paga por diferentes clases
de ganado es una informacin de mercadeo muy importante que se debe
considerar cuando se decide si se alimentan vacas para producir leche, o se
engorda ganado o se cran temeros. La evaluacin de estrategias alternativas de
subasta o el potencial para contratar parte de la cosecha de maz o sorgo para
una entrega futura requiere un anlisis detallado de las relaciones de precios y
expectativas sobre los mismos. El potencial para contratar la compra de
insumas, tales como suplementos protenicos, abarca tambin el anlisis de las
relaciones bsicas del mercadeo. La evaluacin de los descuentos por humedad
en la produccin de granos y el potencial para vender a procesadores locales es
otra decisin de mercadeo que debe ser asumida por los administradores. Estos
ejemplos ilustran la importancia de informacin precisa de mercados para el
administrador de empresas agropecuarias.
30
6.3 Finanzas
Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las
relaciones de precios y de mercado, debe disponerse de datos sobre
disponibilidad de recursos para efectuar un adecuado anlisis de la administracin
de la empresa agropecuaria. Excepto cuando el productor es propietario y
administrador de los recursos, la adquisicin de insumos productivos tales como
tierra, maquinaria y equipo y la contratacin de mano de obra, requieren el
desembolso de dinero. El mejoramiento de la habilidad de la mano de obra
tambin requiere el uso de dinero para solventar cursos de capacitacin y otros
gastos similares. El campo de las finanzas y la administracin financiera
constituyen otra rea importante en la cual el administrador de empresas
agropecuarias debe tener cierta experiencia.
Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la
obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la
compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la deuda
requiere una decisin de administracin financiera. Alternativamente, el
compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional
abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin una decisin
de carcter financiero. La capacidad de repago para pagar los prstamos u otras
deudas tambin debe incluirse en este tipo de decisiones.
La decisin sobre el uso de capital para la compra de propiedad raz, en
contraposicin al arrendamiento, es una tpica decisin de administracin
financiera. El arrendamiento de la maquinaria comparado con la compra, as
como los esquemas de pagos para amortizar el prstamo o compra de
maquinaria, son tambin decisiones importantes del campo de las finanzas. La
seleccin entre fuentes alternativas de fondos, incluida una apropiada
combinacin de deuda y liquidez, requiere un detallado anlisis financiero, as
como la comparacin de las diferentes tasas de inters ofrecidas por instituciones
financieras alternativas. La administracin del capital de trabajo para tomar
ventaja de los descuentos por la compra de alimentos y otros insumos en efectivo
son casos significati vos en el anlisis financiero. Las decisiones de la
administracin financiera abarcan asuntos tales como la organizacin del negocio
para hacer frente a riesgos esperados, mantenimiento de reservas de caja para
hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro para proteger la
propiedad contra daos y el desarrollo de planes similares. Para un adecuado
anlisis financiero, el administrador de empresas agropecuarias debe estar
familiarizado con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar
la capacidad de pago, comprender el anlisis de valor presente y las bases del
descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad para analizar
estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la
organizacin del negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis
financiero que el administrador debe conocer.
Fundamentos
31
7.
Di nero
Materiales
Mquinas
Hombres
Tierra
RECURSOS
~Ry
~c~
~~
mano
de
la
saCltAlES '
Condiciones persona
les - p roductor
Prcticas de
comercial izac in
Rendimiento de
produccin an imal
Eficien cia
obra
FACTORES
INTERNOS
ECON?MICOS
EDUCAT I VOS
f--TECNOLOGICOS
INSTITUJIONALES
CONTROL
EJEC!CION
ORGANIZACION
PLANIFtCACION
II~ROCESO
ni
ADMINISTRATIVO
FISICOS y flOLOGICOS
El pa(s
La regin
El productor
DE LA ADM INISTRACION
DE
EMPRE
SAS AGROPE
CUARIAS
PARA :
RESULTADOS
o.
=
g-
~.
2.
S.
W
N
Fundamentos
33
Instituciones
Tiempo
Capital
Datos
de operacin
AMBIENTE
PROCESO
Compra de insumos
MQuinar ia V
equipo
Edificios
Mano de obra
Tierra
IN SUMQS
AMBIENTE
(carne, leche,
etc.)
Ganaderos
Agrosilvopastoriles
Forestales
Agrlcolas
PRODUCTOS
ij.
e
I!I
C.
6:
2.
;..
.'"
Fundamentos
35
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
3.
4.
5.
Prepare un cuadro que contenga las tareas ms importantes para cada una
de las funciones principales de la administracin de empresas agropecuarias.
6.
7.
8.
9.
36
BmUOGRAFIA
1.
2.
3. BLACK, J.D.
el al. 1962.
Direccin de explolaciones agrcolas;
administracin, organizacin y tcnica de la agricultura. Trad. del
ingls por Ramn Avellaneda Carbonell. Barcelona, Revert. 1030 p.
4.
BOEHUE, M.; EIDMAN V.R. 1984. Farm Managemenl. New York, John
Wiley E. Sonso pp. 21-25.
5.
6.
7.
8.
9.
Madrid,
Fundamentos
37
Mxico, Edil.
CAPITULO 2
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE
EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
:~~~~~TflATtV~
ECON?MICOS
-.
FACTORES
IP<!TERNOS
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n.goc,o
PlANIACION
RECURSOS
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edil,.",.
Cond '"" .. 1*"'"1'
'..
",0<1...:1<"
SOCI~LES
-...EDUCATIVOS
INTRODUCCION
Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la
consideracin del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no
se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que
implican seguir cursos de accin, sin importar el grado o la exactitud del
conocimiento que se tiene sobre el futuro. Puede afirmarse que la mayora de las
decisiones, aun las individuales, estn denlTo de este enfoque. El proceso de toma
de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Este Captulo tiene los siguientes objetivos:
Precisar el ambiente en que tiene lugar el proceso de toma de
decisiones.
Identificar los recursos de la empresa agropecuaria.
Describir el proceso de toma de decisiones.
Presentar y describir algunas de las bases para la toma de
decisiones.
Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre.
Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones
de riesgo e incertidumbre.
Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la
incertidumbre.
1.
41
42
Administracin de
em~esas agropecuarias
43
1.2 Organizacin
La mayora de las empresas industriales estn organizadas en gran escala.
Pueden estandarizar la produccin, aumentar el volumen de comercializacin,
introducir propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los
precios.
Gran parte de la teora econmica que explica la competencia perfecta es
mucho ms real en la agricultura que en la induslria; algunas investigaciones han
demostrado que algunos precios de los productos agrcolas son muy semejantes
a los precios que se presentaran en un rgimen de competencia perfecta.
Adems de las caractersticas de tamao de la unidad de produccin, existen
olras que tambin se relacionan con la organizacin del sector y que merecen
mencin especial: la produccin estndar, la frecuencia y rapidez de las
decisiones y la reaccin de la produccin agrcola ante las fluctuaciones de los
precios.
44
Produccin estndar
45
46
2.
47
48
Capital
.
. {Tierra
de inversin
.
De inVerSIn Mejoras _____,
<;aSIV3S
_ _ _ agncolas
.
. ctlvas
de renta
De operaCin{FiiO _______
vivo ~===:== de trabajo
-------estable
.
Circulante
49
50
3.
51
3.2 Observacin
Antes de seguir adelante, el adminiSlrador posiblemente necesite empezar
a obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden llevarlo
a situar el problema en una primera instancia, o a buscar alTos hechos hasta que
se logren identificar definitivamente los problemas.
El adminiSlrador debe ser cuidadoso y selectivo en la eleccin de los
hechos. En una empresa en la cual existe el problema de bajo ingreso, deber
examinar los recursos de que dispone, las diversas posibilidades tcnicas de su
utilizacin, la situacin y caractersticas del mercado y la combinacin de los
recursos que produzca un caso ms satisfactorio de los mismos.
52
53
4.
CLASIFICACION y CARACTERISTICAS
DE LAS DECISIONES
54
Cuadro 4.
Produccin
Comercializacin
Qu producir
Dnde producir
Cunto producir (volumen de
produccin)
Qu combinacin de insumos y
productos usar
Finanzas
Personal
propiedades
Qu tipos de registros y sistemas
contables se deben llevar en la
empresa
ss
4.1 Importancia
Dada la gran cantidad de decisiones que debe tomar un adminiSlrador de
empresas agropecuarias, algunas de ellas son ms importantes que otras. Esa
importancia puede medirse de varias maneras; la ms comn es la cantidad de
dinero que est contemplada en la decisin, o el tamao del potencial de prdida
y ganancia medido tambin en dinero.
Aquellas decisiones que "cuestan" o involucran poco dinero son ms bien
de rutina, ya que requieren pocos datos y no hay mucho gasto de dinero y
tiempo en las diversas etapas del proceso de decisiones.
Las decisiones que contemplan una gran cantidad de dinero y una ganancia
o prdida potencial grande deben analizarse con cuidado. En esos casos es
fcilmente justificable gastar ms tiempo en obtener los datos y analizar las
posibles alternativas. Por ejemplo, la compra de tierra adicional, establecer un
sistema de riego o construir nuevas instalaciones para los cerdos.
4,2 Frecuencia
Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la
decisin de ser agricultor por vocacin. Otras decisiones se toman casi a diario;
por ejemplo, uno decide cuntas veces y en qu cantidad se dar alimento al
ganado, cundo y cuntas veces se debe ordear. La frecuencia de lales
decisiones puede basarse en la costumbre o en algn mtodo predeterminado.
Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el
administrador no lograr cumplirlas todas con mucho xito. Aunque se considere
alguna suerte de mlodo o rutina para lomar ese tipo de decisiones, el
administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores surgidos
al tomarlas. Debido a que esas decisiones se toman con mucha frecuencia, existe
el peligro de que un pequeo error sea acumulativo en un determinado perodo.
56
4.3 Inminencia
Un adminislIador debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones
denlIo de un lmite de tiempo definido, a fin de evitar prdidas potenciales.
Puede ser que alIas decisiones no tengan ese lmite, y habr poca o ninguna
penalidad al posponer la decisin hasta contar con ms informacin o para gastar
ms tiempo en el anlisis de las alternativas. Cuando se requiere una accin
pronta, el administrador debe tomar la decisin aunque su informacin no sea
completa.
Una enfermedad que se presenta en el ganado o un dao a los cultivos por
la presencia de inseclOs requieren una decisin pronta para elegir el lIatamienlO
adecuado e impedir una gran prdida. OlIas decisiones, tales como si se debe o
no construir un edificio, o comprar una mquina nueva, pueden posponerse
fcilmente hasta que se complete su estudio con poco o ningn costo. El mtodo
para tomar cualquier decisin depender del elemento tiempo que se presente en
cada situacin concreta.
4.4 Revocabilidad
Algunas decisiones pueden revocarse sin demasiados problemas si las
observaciones indican que la primera decisin no fue correcta. Un ejemplo es
la rdcin alimenticia del ganado, que puede cambiarse r.pida y fcilmente, a
menos que se haga un cambio tan abrupto que pueda enfermarlo. Los
administradores pueden gastar muy poco tiempo para tomar esa decisin inicial,
debido a que las observaciones que se hagan en el futuro podrn permitir
correcciones rpidas y de bajo casIO.
Existen alIas decisiones que son reversibles O cambiables slo a muy allO
costo. Por ejemplo, la decisin de contar con una infraestructura de riego o
construir un nuevo edificio.
Una vez que se lOma la decisin, debe seguirse adelante con el proyecto.
Si se decide abandonarlo es muy difcil recuperar el dinero que se ha invertido.
Esas decisiones no reversibles justifican mucho ms que el adminislIador gaste
ms tiempo en las diferentes etapas del proceso.
57
5.
Segn Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar
en dos grupos principales: no cuantitativas O no matemticas y cuantitativas o
matemticas. En el primer grupo se incluyen: intuicin, hechos, experiencia y
opiniones consideradas. El segundo grupo comprende: investigacin de
operaciones, programacin lineal, simulacin, mtodo Monte Carla, "cabezas y
colas" y teora de juegos.
Los medios no cuantitativos se utilizan no slo para los problemas que se
refieren a los objetivos -o sea, decisiones que se vinculan con los resultados
finales- sino tambin para acciones que requieren cursos de accin, o sea las
decisiones que cubren los medios para lograr los fines. En la prctica esas
tcnicas son de naturaleza muy personal, estn muy difundidas y se consideran
como la forma ms natural de llegar a una decisin.
El empleo de medios cuantitativos en la toma de decisiones presupone que
los resultados son conocidos o se conocen en trminos generales. En otras
palabras, lo que en general se va a decidir no son los resultados, sino los medios
para lograr el objetivo. La aplicacin de una tcnica cuantitativa es, en general,
relativamente personal en la creacin de la representacin matemtica que se va
a emplear, pero el procesamiento de los smbolos o datos cuantitativos es
impersonal.
La Fig. 7 presenta las tcnicas disponibles para la toma de decisiones, con
el fin de lograr resultados finales y determinar los medios a fin de obtener esos
resultados.
58
BASES NO
CUANTITATIVAS
BASES
CUANTITATI VAS
INTUICION
"'''''''
MEDIOS PARA
Pf\OGRAMACION
UNEAl
Fig.7. Diversas bases para la toma de decisiones y su respectiva relacin con las
decisiones, respecto a los medios y resultados finales (Adaptado de
Terry 1984).
Intuicwn
59
Las ventajas del uso de esta tcnica son: a) se puede Uegar a decisiones en
perodos relativamente cortos; b) proporciona medios en general satisfactorios
para emprender acciones decisivas sobre problemas de influencia limitada; c) se
emplea la habilidad en la lOma de decisiones. Sus principales desventajas son:
a) la decisin puede resultar mala, o sea la "corazonada" fue incorrecta; b) no se
dispone de medios para analizar la decisin con los iguales de quien tom la
decisin; c) se pueden minimizar u olvidar otras formas de llegar a la decisin.
Hechos
Popularmente, los hechos son considerados como una base excelente para
tomar decisiones. Hay una definicin muy conocida y aceptada de que una
"decisin debe ser tomada sobre hechos adecuados". Al emplear los hechos, la
decisin se basa en datos objetivos; eso implica que las premisas sobre las cuales
se basa la decisin son vlidas y adecuadas. Por otra parte, las decisiones
basadas en hechos dan la sensacin de ser plenamente aplicables a la situacin
en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben estar
relacionados con la imaginacin y el sano juicio de quien toma la decisin.
Experiencia
Es comn revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una decisin.
La experiencia proporciona guas para la toma de decisiones. Es una ayuda en
las situaciones especiales, cuando se procura determinar qu hacer. Se piensa
que el valor principal de la experiencia en la toma de decisiones es el desarrollo
de las facultades para discriminar y analizar situaciones pasadas. Sin embargo,
esa tcnica es incompleta y costosa para la toma de decisiones. En general se
puede usar, pero estar ciegamente ligado a ella y a los dictados de la experiencia
"del ltimo ao" puede ser inapropiado. Tambin puede suceder que los hechos
involucrados en la decisin estn pasados de moda. En resumen, habra que
utilizar esta tcnica con precaucin y mucha valoracin del juicio utilizado. Esta
tcnica y la intuicin son usadas con mucha frecuencia en las empresas
agropecuarias pequeas.
Opinianes consideradas
Esta tcnica se caracteriza por el uso de "la lgica tras la decisin, lgica
hecha explcita y derivada de un cuidadoso anlisis de la situacin". Adems,
se emplea la cuantificacin.' Para efectuar sta se renen y se relacionan con la
decisin cierta cantidad de variables de datos estadsticos. Las opiniones han
ganado aceptacin a medida que los administradores han adquirido un criterio
cientfico y han prestado ms atencin al grupo y a su aprobacin de las
decisiones.
60
Investigacin de operaciones
Algunos consideran la investigacin de operaciones como una tcnica, otros
emplean ese nombre para designar a la mayora de las tcnicas CU<IDtitativas.
Consiste en reunir los datos sobre el problema especfico, procesar esos datos y
con ellos formular informes cuantitativos sobre los mritos de los diversos cursos
potenciales de accin. Se contemplan en ella las siguientes etapas: a) enunciado
del problema; b) reunin de los datos pertinentes; c) creacin de un modelo
matemtico vlido para las variables pertinentes implicadas; d) sustitucin de los
datos en el modelo y clculo de los resultados bajo circunstancias cambiantes;
e) seleccin del curso de accin ptimo; f) vigilancia de la validez del modelo
a la luz de los nuevos datos disponibles.
Por medio de esta tcnica es posible determinar todas las variables
importantes, la probabilidad y los resultados razonables de una decisin, antes
de emprender la accin.
Tal como se explicar ms adelante, se utilizan tcnicas de optimizacin
insumo-producto, producto-producto, insumo-insumo para decisiones importantes
en la empresa agropec uaria. Sin embargo, un mtodo cuantitativo ms sencillo
como el de los presupuestos comparativos es de mucha utilidad para muchas de
las decisiones bsicas en la empresa agropecuaria (Ver Captulo 8).
Para mayor detalle al respecto, vase Teny 1984:154-178, Plast y F1ast 1985,
Erickson sJ. y William 1985.
61
Programacin lineal
Con esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas
lineales. (Vase el Captulo 8 para mayor detalle del uso de esta tcnica).
Simu/acn
La idea de la simulacin es hacer un funcionamiento de prueba del
problema y llevar a cabo todo el proceso para observar el efecto de las variables
sobre el resultado final. Se establece un modelo basado en los datos empricos
y se pone a prueba en contacto con la realidad.
"El modelo en la simulacin es una representacin cuantitativa de las
caractersticas de la conducta, de las interacciones y de los intangibles; es uno
de los atributos no lgicos de la entidad que se estudia. Adems, en la
simulacin es posible seguir la pista de la forma en que las actividades, as como
las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, segn tengan
lugar las actividades" (Terry 1984).
Monte Cario
Esta tcnica es una forma de simulacin que incluye tambin factores de
probabilidad. La simulacin est guiada por el muestreo al azar, para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda. Esta tcnica es predictiva;
predice lo que probablemente ocurrir en eventos reales, sin analizar eventos
comparables reales.
El modelo de programacin por la tcnica Monte Cario es de relativamente
reciente introduccin en el anlisis de empresas agropecuarias en Amrica Latina.
El mtodo es una rama matemtica experimental vinculada con la
experimentacin con nmeros aleatorios. LOs modelos basados en la tcnica de
Monte Cario resultan de gran utilidad cuando una ecuacin formulada en un
contexto no probabilstico tiene una solucin vinculada con el valor esperado de
una variable aleatoria originada por un juego probabilstico.
Segn Ferreira y Estrade 1980, el mtodo Monte Cario puede ser descrito
a grandes rasgos como un procedimiento de presupuestos mltiples que
determina, por un lado, la combinacin de actividades y los niveles de cada
actividad, y por otro una rutina que acumula y sortea.
El programa almacena los 20 planes de mayor Margen Bruto Total, los
cuales son impresos en un cuadro de salida en orden de rentabilidad decreciente.
62
6.
63
po
64
OESTRUC
craN DE LA
MAQUINA_
AlA , E INSTALACIONES
PRECIOS DE
LDSPRQDUCTOS
EMPRESA AGROPECUAR IA
"'-
PERDIDA
DE LAS
COSECHAS
PERDIDA DE LA
VIDA DE LOS
ANIMALES
65
con exactitud. Aun si se usan las mismas cantidades de insumo cada ao, existen
otros factores que causan variaciones en los rendimientos y que no se pueden
predecir en el momento en que se loma la decisin. Esas variaciones en los
rendimientos son un ejemplo del riesgo de la produccin agropecuaria.
Producto
Buen tiem po
Tiempo normal
Insumo
Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo
se conozca; con independencia del nivel de insumo seleccionado el tiempo
afectar el nivel de produccin. Esto crea incertidumbre acerca del producto que
se obtendr, as como sobre el ni vel de insumo que se debe utilizar.
El riesgo tcnico tambin contribuye al problema de determinar el nivel de
insumo apropiado. Este ex iste cuando las funciones de produccin y otras
relaciones tcnicas no se conocen con certeza. Esto crea incertidumbre acerca de
los niveles de insumo que se .deben usar para obtener determinados niveles de
producto, aun en ausencia de otras incertidumbres que influyen en los
rend imientos, tales como el factor tiempo. En la Fig. 9 se supone que las tres
funciones de la produccin se conocen con cierta certeza. Si ello no es aS, el
administrador estar tomando decisiones bajo condiciones de riesgos de
produccin y riesgo tcnico.
66
Riesgo de precios
La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio.
Por lo general los agricultores sienten que pueden tener alguna influencia en los
rendimientos; cn el caso de los precios no es as. ya que los mismos estn fuera
de su control. excepto cuando se cuenta con algn tipo dc cooperativa o de
accin del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son
variables. pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor.
Los insumos presentan generalmente precios ms estables, aunque con alzas en
algunos perodos de tiempo; en trminos generales es posible determinarlos con
cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que
transcurre entre el perodo de siembra y el momento de obtener la produccin y
venderla para recibir un determinado precio. la mayora de los productos
presentan grandes diferencias de precios en relacin con los que existan cuando
se tomaron las decisioncs.
Los precios de la mayora de los productos agropecuarios tienen una
variacin estacionaria dentro de un ao. as como tambin de ao en ao.
Tanto las decisiones sobre produccin como sobre mereadeo se toman bajo
condiciones de incertidumbre. debido a la variabilidad de los precios.
Riesgo financiero
El principio establece que hay un incremento de riesgo por prdida del
equilibrio de la firma. debido a la disminucin del ingreso y a un aumento de la
relacin deuda/liquidez.
La incertidumbre en el rendimiento y en el precio combinados generan un
riesgo financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar
la deuda. Una combinacin dc bajos rendimientos y bajos precios esperados
puede hacer difcil el repago de la deuda. al reducir el efectivo y.
consecuentemente. el punto de equilibrio de la firma.
Polticas de gobiertlo
Muchas polticas. programas. normas y regulaciones (impuestos. incentivos.
etc.) que hace el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los
productores. Muchos programas bsicos expiran despus de dos a cuatro aos.
y se requiere que el Poder Legislativo apruebe nuevas leyes. las cuales a veces
se demoran; queda as un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado.
las reas de produccin fijadas por el gobierno. los precios esperados y las tasas
de inters de los prstamos varan de ao en ao. El impuesto a los ingresos para
los diferentes tipos de productos tambin cambia conforme a la legislacin
vigente.
67
Individuos
Los individuos con su cambiable naturaleza tambin generan algunas
incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los
banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden
cambiar su actilud, polticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero que
rehusa alargar un nuevo prstamo, O el lerraleniente que declina renovar un
contralo de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o pasadas.
Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida real.
Desafortunadamenle esos casos se presentan en los momentos ms inoportunos;
ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una actividad de mayor
incertidumbre.
7.
68
69
Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo, segn Kay (1986) (Fig. 10). El
administrador que sea adverso al riesgo no desear aceptar un riesgo adicional,
a menos que la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes
al riesgo no necesitarn un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar
una alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarn el riesgo al tomar su
decisin. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una
alternativa con la ms baja ganancia esperada, para as asumir un riesgo mayor.
Algunas veces a este grupo se le denomina "amantes del riesgo".
La mayor parte de la gente es adversa al riesgo. No obstante, algunos
prefieren tomar algn riesgo, en tanto que otros son indiferentes. Generalmente
quienes son adversos al riesgo son muy cuidadosos al tomar una decisin sobre
una transaccin en la que hay alto riesgo y altas ganancias esperadas.
70
Adverso al riesgo
1ndiferente
Preferencia
Diversificacin
Muchas empresas diversifican o generan ms de un producto para evitar la
dependencia total de la produccin y precio de un slo producto. Si la ganancia
de un producto es baja, la ganancia por la produccin y venta de otros productos
puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En la
produccin agrcola la diversificacin que genera dos o ms productos puede
reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no
estn a un nivel alto o bajo al mismo tiempo.
71
Seguros
Un administrador puede obtenerse un seguro para su negocio en una o dos
formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compaa de
seguros; esto cubre muchos tipos de riesgos que, si se presentan, podrian tener
un severo impacto en el equilibrio del negocio, as como en su supervivencia.
Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro o sea un autoseguro.
En esta ltima opcin debe preverse algn tipo de reserva o liquidez financiera
para el ao en que ocurre una prdida. Sin esa reserva financiera, un cultivo
puede perderse debido a una tormenta o a un incendio, en forma tal que el
negocio total se pone en peligro.
La seleccin entre un seguro informal y el aUlOseguro est inlluida por la
diferencia entre el pago de una prima anual a la compafia de seguros y el costo
de mantener la liquidez de reserva. Esta seleccin puede expresarse con la
siguiente ecuacin, segn Kay (1986):
donde
G
G
P
R
r
;
;
;
;
;
;
R(r-i)-P
Ventaja de asegurarse del seguro
Prima anual por el seguro
Si G es mayor que cero, la decisin debe ser usar el seguro formal, ya que
el costo (en trminos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera
es mayor que el costo de la prima del seguro.
Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuacin mencionada sirve
para probar algunas de las explicaciones dadas. Primero, el costo de oportunidad
de la reserva financiera ser con frecuencia mayor que aqul que la reserva
72
genera en seguridad, es decir una inversin lquida tan segura como una cuenta
de ahorros. Segundo, existe un problema en determinar el tamao de la reserva
financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita cubrir
prdidas de todas las posibilidades puede resultar muy costoso. An si la
reserva se disminuye en tamao existe una probabilidad de aumento que la har
inadecuada para cubrir las posibles prdidas que puedan ocurrir en un momento
determinado. Existe tambin el problema de enconlIar cmo adquirir el efectivo
necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se use.
73
Seguros de semovientes
Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y
permanente.
Seguro de vida
Existen muchos tipos de seguro que protegen de las prdidas causadas por
la muerte del propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia.
Esta clase de seguro se usa para que la familia puede afrontar pago de deudas,
pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la transferencia
de la propiedad y la administracin de la empresa. Hay dos tipos bsicos de
seguros de vida: el seguro a trmino y el permanente. El primero proporciona
proteccin a un costo relativamente bajo, pero no permite ahorros o valores en
efectivo futuros. Da proteccin para un perodo especfico de cinco a diez afias
y hace efectivas las plizas slo si el asegurado muere dentro de ese perodo. Al
final del perodo el seguro se vence y ser necesario, si as se desea, adquirir una
nueva pliza para otro perodo. Las primas para el seguro a trmino aumentan
con la edad del asegurado.
Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una
combinacin de proteccin, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los
seguros de ese tipo pagan una prima por 20 afias, o hasta los 65 afias, pero son
considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las plizas endosables
proporcionan una proteccin por un valor determinado de la pliza en un perodo
de tiempo especfico cuando an vive el asegurado. El valor efectivo de algunos
seguros de vida permanente proporcionan una garanta para prstamos de otras
agencias financieras. Debido al valor en efectivo y otras caractersticas
permanentes de estos seguros, las primas son ms costosas que otro tipo de
plizas.
74
Comentarios generales
Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que est
pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminologa del
seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que
desea, as como el lugar donde le resulta ms conveniente comprar.- Los factores
que se pueden considerar al seleccionar una compaa de seguros son; entre
otros, las tasas competitivas por las primas, buen servicio e historia de cmo se
han resuelto reclamos en el pasado. Hay que considerar que comprar un seguro
muy alto o comprarlo muy pequeo es algo costoso. La cantidad correcta es una
condicin individual que se basa en la actitud hacia el riesgo y la condicin
financiera del negocio.
Crdito sin usar
Algunas entidades han revelado que muchos productores no prestan hasta
el lmite que su prestatario le ha asignado o aprobado. Este crdito sin usar se
convierte en una reserva que le proporciona al productor fondos adicionales si
sobreviene un evento desfavorable. Al utilizar esa tcnica no se reducen el riesgo
ni la incertidumbre, pero s constituye una medida de proteccin contra prdidas
en aos de bajo ingreso. No obstante, esto tiene un costo que es igual a la
ganancia adicional que la empresa podra haber ganado con capital que no se
us.
Contrato de produccin
La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno
o dos tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra
antes de la fecha de entrega del producto. Es posible fijar precio de venta antes
de la cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato en
efectivo con un comprador, quien est de acuerdo en pagar un precio fijado por
cierta cantidad y calidad de un producto que se entregar en una fecha posterior.
Un contrato legal en efectivo obliga a las dos partes, con independencia de los
cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de
entrega del producto.
Los contratos futuros sobre un producto intercambiable pueden comprarse
o venderse por intermediarios llamados corredores; constituyen una segunda
forma de fijar un precio. El intento de fijar un precio con contratos a futuros se
En tal sentido, pueden consultarse obras de divulgacin, tales como: Ziga Daz,
F. el al. ABe de los Seguros. 1983. San Jos, Costa Rica. Instituto Nacional de
Seguros .
75
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
76
3.
Describa las siete etapas del proceso de toma de decisiones. Ilustre con un
ejemplo sus planteamientos.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
\O. Prepare una discusin sobre las tcnicas utilizadas para disminuir el riesgo
y la incertidumbre. Seale ventajas y desventajas, y muestre mediante
ejemplos en qu casos se utiliza cada tcnica.
CAPITULO 3
EL USO DE LA COMPUTADORA
EN LA ADMINISTRACION DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS
77
BmLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
BOEHUE, M.; EIDMAN, V.R. 1984. Farm management. New York, John
Wiley E. Sonso pp. 436-488.
5.
6.
7.
8.
9.
!O. FLAST, K.; FLAST, L. 1985. 1-2-3 Run 41 Programas prcticos, Lotus 12-3. Trad. del ingls por Jos Mara Troya Linero. Revisor Tcnico:
Antonio Vaquero Snchez. Madrid, Osborne/Mc Graw-Hill. 295 p.
11. HAMILTON, E.; BRYAN, W.R. 1965. Para una eficiente administracin
rural. Trad. del ingls. Mxico, D.F., Troquel. 490 p.
78
INTRODUCCION
En los ltimos aos se ha observado un fenmeno interesante que ha tenido
influencia desde los sectores ms simples hasta los ms complejos en los que se
desenvuelve da a da el ser humano. Este fenmeno es la rpida evolucin que
ha experimentado la tecnologa, que brinda nuevos descubrimientos, avances y
perspectivas, y permite plantear nuevas necesidades .
Esa evolucin ha impactado tambin el campo agropecuario, y
especficamente la administracin de las empresas agropecuarias, en donde se ha
introducido una serie de variables que contribuyen a aumentar la cantidad y
diversidad de la informacin que se requiere para tomar decisiones que impriman
eficacia al proceso administrativo. En efecto, adems de las cambiantes
condiciones del clima, que influyen en el comportamiento del suelo y en las
condiciones del cultivo y en la crianza de los animales, tambin hay cambios en
las polticas macroeconmieas y microcconmicas relacionadas con el sector, los
cuales pueden afectar los precios, la oferta, la demanda, el comercio exterior o
interno de los productos e insumos y las inversiones.
Debido a esos grandes cambios, que el medio ambiente introduce en las
condiciones segn las cuales se desarrolla y se administra la empresa, las
necesidades y el manejo de la informacin tambin cambian. Surgen as tcnicas
y herramientas modernas y eficaces que permiten un mejor trabajo para dirigir
y controlar el comportamiento de la empresa y para evaluar las alternativas antes
de tomar una decisin. Esas tcnicas y herramientas deben ser capaces de
captar, adaptar y procesar rpida y efectivamente grandes cantidades de
informacin. La herramienta ms til para lograr este cometido es la
computadora. Con los adelantos de la miniaturizacin de los componentes
electrnicos usados en la computadora, hoy sus servicios estn al alcance de
cualquier administrador o mediano productor agropecuario a precios razonables.
El mercado de las computadoras crece en Amrica Latina a un ritmo que
no se sospechaba hace 10 aos. Las aplicaciones para la agricultura son cada
vez ms amplias y sencillas. Hay toda una gama de revistas y libros que
describen el uso actual y potencial de las computadoras. Algunos afirman que
81
82
1.
EL DESARROLLO DE LA AGRICULTURA
y LA REVOLUCION DE LA INFORMATICA
Uso de la computadora
83
2.
84
Administracin de
empre~as
agropecuarias
Generacin
:uc nt c:
Perodo
Caractersticas
Aos cuarenta.
cincuenta~
Fin de los
Afias sesenta,
Officc uf TechnoJogy sscssl11cnt (OTA) , Congrc.~ s of Ihe Unitcd Stat es, Inte rnatiu nal Compe titivencss in Electronics. Washingto n, nov iembre de 19 83.
Uso de la computadora
85
86
3,
Uso de la computadora
87
3.1 Hardware
Se entiende por hardware todo el equipo fsico y eleclrnico de
computacin, el cual tiene los siguientes elementos: (ViUanueva 1987).
Unidad Central de Procesamiento (UCP)
88
....... 'l'.,...
UNIDAD DE
CON TROL
''
+-1
.~
INSTRUCCIONES
/DISPOSITI7
VOS DE
ENTRADA
/~'\
DATOS
DATO s
INSTA UCCIONES
SEA LES DE
CQNT ROL
,
,
-+
--{>
_..
-;..
DISPOSITI /
-;
VOS DE
SA LIDA
:
UNIDAD DE
AAITMETICA
y LOGICA
,q ..
1987:159.
~~
Control
Unidad aritmtica lgica
Memoria principal
upe
0=
Datos de entrada
DISPOSITIVOS DE ENTRADA
Tedado
'"
00
.-
;-
L _ _~~~~~~~=
DISPOSITIVOS
DE ALMACENAMIENTO EXTERNO
m@
Datos de salida
Monitor
Impresora
DISPOSITIVOS DE SALIDA
~~
90
Uso de la computadora
91
Perifricos de entrada
Son aquellos mediante los cuales se introduce la informacin que va a ser
objeto de tratamiento en la computadora: por ejemplo, el teclado.
Perifricos de salida
Son aquellos mediante los cuales la computadora entrega informacin al
mundo exterior: por ejemplo, el resultado de las operaciones realizadas.
Tipos de perifricos
La evolucin de los sistemas informticos ha provocado la creacin de una
gran diversidad de dispositivos perifricos. Los ms importantes son:
92
tecnologa.
3.2 Software
El sistema de computadoras se compone de dos elementos: hardware y
software. El primero de estos fue explicado en el prrafo precedente. "El
software es el conjunto de instrucciones que sirven para resolver un problema en
la mquina." (ViUanueva 1987). "La computadora no trabaja si no existe un
software". Adems, una computadora es tan buena como su software. Sin un
software apropiado la ms poderosa computadora es simplemente un montn de
transistores, resistencias y circuitos integrados y alambres, completamente intil.
El trmino software o logical se refiere al conjunto de programas escritos para
los sistemas de computadoras. El software existe solo en el papel en el que est
escrito o en los discos en los cuales est almacenado el programa.
Tipos de software
Existen tres tipos alternativos de software: a) sistema operativo; b) software
de aplicacin ; c) software de lenguaje de programacin (Cuadro 6).
Sistema Operativo
El sistema operativo es la "coleccin de programas que controla el
funcionamiento general de un sistema de computacin: normalmente consta de
93
Uso de la computadora
I~
sec uencia
I'wgramadn de tareas
Gestin de la me1l10rJ~
Control de entradas y salidas
Multiprogramacin
de los Lenguajes
de Alto Nivel
l::~isen
formas
estandarizad~s
de
lenguaje
- Son independientes de las ma
quinas
- Usan
cnmpiladore~
- Son autodocumentados
Tipos de Progn mas Opcntivos
Programa de cOlllrol
Programa de procesamiento
Prognma de manejo de datos
Lenguajes de Programac in ms
Populares
FOK-TKAN tFornlllla TrulIsla
ion)
Symbolic
PASCAL
/tu/fUC/;OI!
DOS
UN IX
OSI2
Fuente:
Codt I
Ejemplos:
Actualizacin de Planillas
Programas especitkos Control de Inventarios
Informe de Ventas
Lotos 1.1,3
OSase 111
Sylllpholl)'
Paquetes de SQ/r"'are Procesadores de tex to
Hanrard Total ProjeCl
Manageme!lt
Huvard Graphits
94
Uso de la computadora
95
96
Es un
Uso de la computadora
97
98
99
Uso de la computadora
PROCESO
SALIDA
ENTRADA
100
4.
Uso de la computadora
101
Universidad , Agencia
o Compaa
Nombre
del sistema
AGNET
CMN
Universidad Politcnica
de Virginia
COMNET
D1ALOG
Lockheed
Agricultural
OASIS
SOURCE
SOURC E (Readers
Digest)
data base
Telplan
FACTS
Universidad Purdue
Identificacin de enfermedades,
planeacin de carreras.
Ita
CO IN
Departamento de Agri
cu ltura de Estados Uni
dos y DlALCOM
SICE
OEA
Se rvicio' de informaci n sobre comercio exterior. Importaciones, tarifas, reglamentos federales. Precios
de mercados mayoristas. Directorio
de importadores y exportadores de
Computer
experience data
base
EE.UU.
Fuente:
Sonka 1983:R2.
102
(1983):
a.
b.
c.
Uso de la computadora
Formulario l .
103
AREA
Planificacin
ACTIVIDAD
ESPEC IFICA
PrcsupuulolOtal
Pre~up. pardal
Presup. ganadero
Prnup _~gricola
Pla nificacin de
im puest os
Co ntabilidad
Cont rol de
inventarios
B~ l ances
Flujos de car~a
Control de cuentas po r cobrar
Estado de perdidas
y g3nan cias
Rraistros de
Produccin Al.
Costos de produ.:
cin por hec tirca
Rendim ie nt o por
hectrea
Mercadeo
Planificacin de
los produc t o~ de
la empresa
Monitoreo del
\.vmportamicnto
del mercado
Analis is de
Rubros
Ulcul o de Costo
de u~o de maqui
naria
Co nt rol de planilla
COStO de man o de
obra total
104
b.
c.
d.
e.
f.
Uso de la computadora
105
106
Formulario 2.
TIPO DE PROGRAMA
Rango
Comcnlu ios
sr
Put de ser
N.
SI
Prob. blcmenle
N.
(;eneral
._-
MIXJT2.
Fu ente:
Uso de la computadora
Formulario 3.
1. La
d ocu nu~nta<:in
107
3. Ca ra ctersticas ms importantes de su
aplicacin (Productos requeridos o in
sumos que se requieren):
Es muy buena
Aceptable
Insuficiente
No es difl'cil
Es difcil
Circula r
Este programa
posee esas
cuacteriSlicafl
Sr.
No
a. Contabilidad general
b. Control de asuntos por cobrar
.
.
,.
Control de presupuesto
h.
5. Es el COSIO de compra un pagn final o es un derecho para tener a<:ceso a cambios posteriores del
comprador?
6 . Cuil es el precio de compra'!
Fuente :
108
Programa
evaluado
Comparacin
con el que se
tiene, si lo hay
1. Modelo y marca
2. Cantidad de RAM requerida (K)
3 Sistema operativo
4. Lenguaje de programacin
S Nmero y tipo de unidades de
diskettes requeridos
6 Ca ntidad de memoria secu ndaria
requerida (nmero de K para un
ao de trabajo)
7. Marca y modelo del impresor
reque rido
8. Nmero de 1neas de ancho de
impresora
9. Marca del monitor (tipo mon o o
multicolor)
10. M{nimo de lneas del monitor
Fuente:
Uso de la computadora
109
110
software?
5.
APLICACIONES DE LA COMPUTADORA EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA
Uso de la computadora
111
5.2 Planificacin
Cada decisin que se toma en la empresa afecta el futuro desempeo del
negocio.
La planificacin operacional y financiera es una herramienta
administrativa importante, ya que permite seleccionar una accin dentro de varias
alternativas. Si se obtiene un buen software para la computadora de la empresa,
se puede tener un mejor entendimiento de qu es lo que se espera para el
prximo mes o ao en cuanto a la combinacin y uso de recursos de la empresa.
Hay por lo menos tres tipos de software disponibles para el rea de planificacin:
a) presupuesto anual de la empresa; b) anlisis de ingresos y decisiones de
compra; c) estimacin de costos anuales y 'depreciacin de activos.
5.3 Mercadeo
La computadora tambin es muy til en el proceso de mercadeo, mediante
su ayuda en el control del desempeo del mercado, su asistencia en la
planificacin del mercadeo (clculo de costos de mercadeo, evaluacin de
beneficios esperados en nuevos mercados y consideraciones de flujo de caja
112
b.
c.
CPM (Critical Path Me/had). Este paquete puede ser utilizado en sistemas
computacionales pequeos (micros); tiene como utilidad bsica el manejo
y el control de la adminiSlracin de proyectos . Esencialmente el CPM
opera para establecer puntos crticos en el diseo y la administracin de
Uso de la computadora
113
e.
f.
g.
h.
Proyecciones financieras
Las proyecciones financieras se derivan de los datos bsicos proporcionados
por el eventual prestatario o ejecutor. El modelo utiliza una serie de relaciones
predefinidas O de ecuaciones simultneas para producir las proyecciones.
114
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Uso de la computadora
115
BIBLIOGRAFIA
\.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
116
13.
CAPITULO 4
LA CONTRIBUCION DE LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS A UN
PLAN DE DESARROLLO
WIV !L
GLOeAL
0I.o.GII05T,CO
GLOSAL
NACIONAL
$feTo",.o.L
AGROPECUARIO
N.o.CIOIIAL
4GFlDPI!CUAIIIO
~~"
,~"
AGIVCOt,o\ NAC!OtIAL
="
UCTOI\I"l
ilGROPECU"'''Kl
N.ocIOH"l
LOCAL
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DIAGNOSTICO
"11<;.,
r-
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5ECTOII
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f--
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~~
SECTOfI
_VADO
[-
SEcrOA
OIAGNOSTICO
SECTORIAL
AGROP[CUARIO
-
[
SECTOf\IAl
PU&l.1CO
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PAOGRAUA OPEAATJYO
SfCTOALo,L
NIVlL
UIIVICIOS .o.
LA EMPRnA
""AOPECUARIA
,,~
DlAGHOsTICO
,~"
OPEAATII/O
GLOlIAl
SfCTOf\IAL
NIVEl
REGIONAl
SECTOfUAl
DIAGNOSTICO
UCTO>AL
AGAOPEeUARIO
NACIONAL
NIVEL
E"'PIlUAS
AGROPt:CV.o."<,,,
I-Q
PU6UCO
f--
SECTOR
Pl'llv.o.oo
sl--
I EMPIIES.S
I"GROPfCUARIIo.S
PLA N NIVEL
INTRODUCCION
119
120
l.
b.
Trabajo como consultor privado, bien sea en una sociedad o en una firma
individual. En esos casos se da asesora a instituciones pblicas o privadas
que requieren los servicios para cierto tipo de empresas. En general se
realizan las consultoras mediante contrato. Los salarios se perciben por
contrato, participacin en utilidades cuando se administra una empresa,
gratificaciones o una mezcla de ellos.
c.
121
d.
e.
2.
122
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
123
Hay olIo tipo de investigacin que tiene, adems, relacin con las ciencias
sociales. La investigacin en este caso procura averiguar cmo conocen los
campesinos las nuevas tcnicas de produccin y por qu deciden adoptarlas
o rechazarlas.
b.
11.
111.
ii.
111 .
124
Agricultores
Forman quizs el grupo ms numeroso, pues los objetivos principales que
se persiguen son los de ayudarles a mejorar la eficiencia en la explotacin de sus
empresas para alcanzar ingresos ms altos y continuos, as como para solucionar
los problemas sociales de la empresa. Si se obtiene xito a! suministrarles
informacin o ayuda sobre cmo mejorar sus problemas tcnicos, econmicos,
sociales o administrativos, se podr esperar una mejor colaboracin por parte de
ellos.
Investigadores y extensionistas
En este grupo se consideran quienes trabajan en investigacin y quienes
trabajan en extensin. Los trabajos de administracin de empresas agropecuarias
125
126
Instituciones de ensefanza
Tanto las investigaciones en s como el anlisis de sus resullados
constituyen la principal fuente de enseanza de la administracin de empresas
agropecuarias. No es posible diclar un curso en esla disciplina si no se hace al
mismo tiempo algn tipo de investigacin con los estudiantes; ello no slo
permite familiarizarlos con la metodologa de la investigacin, sino con la
aplicacin prctica de los principios discutidos en clase.
Un mtodo que el autor ha utilizado durante varios aos, con buenos
resullados, es el de realizar encueslas y estudios de casos en las tesis de grado
y seminarios sobre diversos tpicos de la administracin de empresas
agropecuarias.
3.
LA FUNCION DE LA INVESTIGACION
127
128
129
sin dar una base slida para la previsin. Sin embargo, las posibilidades de que
existan correlaciones falsas ya ha sido bien documentada en muchos trabajos.
Antes de depositar mucha confianza en previsiones basadas en el comportamiento
histrico, se necesita una explicacin plausible sobre por qu las cosas
sucedieron de tal modo; adems, debe contarse con una base para juzgar si hay
factores similares que operarn en el futuro.
El solucionador de problemas debe surgir de su laboratorio con
conclusiones definidas sobre el comportamiento futuro y no meramente con una
coleccin de hechos relevantes o irrelevantes sobre el comportamiento pasado.
En otras palabras, necesita ejercer un ponderable juicio personal en la
determinacin de relaciones causales.
130
o
-- 8/'
.__.-
~-
Fig. 14. Esquema de un problema adaptado del desarrollado por Il arbo vszky'
(1966).
131
formado por los problemas que afrontan quienes formulan y deciden la poltica
agrcola. Estos pueden reflejar objetivos de altos ingresos para la comunidad a
partir de la existencia de recursos dados, y/o objetivos de bienestar relacionados
con la distribucin de los ingresos. El tercer grupo de problemas est
relacionado con los objetivos de los investigadores como resultado de la
investigacin misma. Este grupo es de una clase algo diferente; sin embargo,
como es sabido, recibe mucha atencin en forma de estudios metodolgicos.
Los dos primeros grupos de problemas son, con frecuencia, los dos lados
de una misma moneda, esto es: dificultades de ajuste en la produccin agrcola
mirados desde el punto de vista de los deseos y metas del productor individual
o de la sociedad. Por ejemplo, el problema bsico de aumentar la produccin
agrcola puede ser visto por el agricultor como un medio para obtener mayores
ingresos para sus familias, mientras que, desde el punto de vista de la
alimentacin nacional, las consideraciones del producto fsico pueden opacar las
consideraciones de la distribucin del ingreso.
A pesar de que los problemas se presentan sobre el mismo fenmeno
bsico, las metas mencionadas, requerirn diferentes mtodos para su solucin .
Estos debern buscarse no slo en lo que se refiere a los medios para los cuales
los problemas reales pueden resolverse, sino tambin en el conocimiento que
ayudar a seleccionar y utilizar, entre los med ios alternativos, los ms efectivos
para la solucin de los problemas observados. El conocimiento de los
componentes incluidos en las metas que se desea considerar y entender es el
primer paso para identificar las dificultades de la investigacin en la
administracin de empresas agropecuarias.
Aunque es innegable que la observacin es til para reconocer los
problemas, algunos principios bsicos pueden ayudar en esta tarea si se
consideran tres componentes: a) la meta o metas deseadas; b) los obstculos que
deben eliminarse para alcanzarlas; e) los medios para lograrlas.
Reconocer las metas deseadas no es una tarea fcil. Por ejemplo, en una
economa altamente desarrollada es fcil poner como meta la maximizaci6n de
los ingresos para agricultores empresariales; sin embargo, eso conduce con
frecuencia a serias equivocaciones. En una agricultura de subsistencia o de
semisubsistencia, como es el caso de muchos pases latinoamericanos, donde el
medio ambiente sociosicolgico desempea un papel importante en las metas del
agricultor, la maximizacin del ingreso como meta no es muy aplicable y, si lo
fuera, sera difcil de obtener. La identificacin de metas por los polticos O los
formuladores de polticas es an ms difcil, porque muchas de sus metas son
contradictorias o conflictivas (por ejemplo, pleno empleo y alta mecanizacin);
adems, son muy cambiantes con el tiempo.
132
b.
c.
Se puede disponer de esa informacin en forma tal que haga posible que
los agricultores y quienes formulan la poltica alcancen las soluciones
deseadas?
d.
133
134
PROBLEMAS DEL
INVESTIGADOR
PROBLEMAS DEL
AG RICULTOR
PROBLEMAS DE QUIENES
FORMU LAN LA POLlTICA
PROBLEMAS EN LA
PRODUCCION y
MER CADED AGRICOLA
CAMBIOS EN LA
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
CAMBIOS EN LOS
PRECIOS
PROCESO DE
PRODUCCION y
MERCADEO AGRICOLA
T
CAMBIOS EN LA
TECNOLOGIA
CAMBI.OS
INSTITUCIONALES
OBJETIVOS DE LOS
INVESTIGADORES
METAS Y OBJETIVOS
DEL AGRICULTOR
ME TAS Y OBJETIVOS
DE QUIENES
FORMULAN LA POLITICA
(Harbovsky 1966).
135
a.
b.
c.
4.
LAS ALTERNATIVAS
INVESTIGACION
EN
LOS
METODOS
DE
Hay muchas tcnicas especficas para obtener o analizar datos que pueden
usarse en conexin con los mtodos estadsticos o con el estudio de casos. La
esencia del estudio de casos es el inters por lograr la comprensin de las
caractersticas y modo de comportarse de un solo caso real, sea ste una finca,
una persona, una familia, una corporacin O una comunidad. En un estudio
puramente estadstico, el caso qndividual pierde su identidad y slo sirve para
ayudar a describir las caractersticas seleccionadas de una poblacin O universo.
Un observador de los fenmenos naturales debe siempre escoger entre estos dos
sistemas, o hallar la manera de combinarlos.
El uso del razonamiento conceptual o lgico podra mencionarse como un
tercer mtodo analtico; se diferencia de los mencionados en que no incluye
necesariamente la manipulacin de datos concretos. El raciocinio lgico puede
aplicarse como una combinacin con mtodos empricos, tanto a los casos como
a los universos.
136
137
138
139
140
Los estudios de casos son ms aplicables a las ciencias sociales que a las
ciencias naturales. No son desconocidos o carentes de valor para las
ciencias naturales. Los ingenieros forestales, los agrnomos y airas
profesionales de las ciencias agrarias han hecho varios estudios, y podra
citarse un gran nmero de otros ejemplos.
b.
c.
141
Una vez que las hiptesis prometedoras hayan sido desarrolladas, el proceso
de las investigaciones por medio de los estudios de casos adicionales es
bastante difcil.
Aunque una serie de estos estudios pueda usarse en pruebas de hiptesis,
el proceso sera difcil. Sin embargo, es posible usar medios alternativos
que involucren gastos menores. Los anlisis estadsticos sern ms tiles
despus de que las variables de mayor importancia probable hayan sido
identificadas por medio de los estudios de casos. No obstante, en algunas
situaciones es posible que el estudio de casos adicionales pueda pennanecer
como el mtodo ms efectivo para probar hiptesis. En otras situaciones,
quienes solucionan problemas pueden hacer sus previsiones sin tenninar las
pruebas finales de hiptesis que parezcan razonables.
e.
142
aspecto, son comparables a los estudios eSladsticos, que proveen medios para
probar hiptesis en trminos de evidencia histrica. Tanto los estudios de casos
como los estudios eSladsticos pueden ser valiosos en la bsqueda de solucin de
problemas; sin embargo, los primeros tienen objetivos diferentes y trabajan con
datos reales sobre unidades extradas de universos dados.
Tanto quienes recogen datos como quienes solucionan problemas se dedican
al estudio de las caractersticas o del comporlamiento de ciertos universos dados.
En general, el universo sera ms especficamente definido si se incluyeran
solamente categoras, como por ejemplo: empresas lecheras en el ESlado de Ro
de Janeiro con 20 a 40 vacas, al 1 de enero de 1990. En cualquier caso, el
investigador o analisla no ser capaz de estudiar todas las unidades del universo
direclamente, sino slo algunas de ellas. Procediendo as, l puede seleccionar
entre realizar un estudio de casos, un anlisis eSladstico o una combinacin de
ambos.
Si el mtodo eSladstico se considera el ms adecuado ser preciso obtener
los datos de unidades individuales para ayudar a describir un nmero limilado
de caractersticas del universo o cierlaS relaciones entre esos alributos. El inters
podra ser centralizado, por ejemplo, en la determinacin del larDao del hato o
del ingreso de las empresas lecheras. El nmero de variables en estudio puede
ser considerablemente mayor, y se pueden escoger varias tcnicas para medir
tanto las tendencias centrales como las caractersticas de las dislribuciones.
El examen delallado y real de los casos individuales es necesario antes de
dedicar mayores esfuerzos a estudiar las relaciones eSladsticas entre las muchas
variables que caracerizan el problema bsico en administracin rural. Las
relaciones causales importantes pueden exponerse mejor si se examinan las varias
facelas de los casos particulares y se razona en trminos lgicos acerca de ellas.
Salter (s.f.) haca esla advertencia:
"Las unidades de observacin son siempre algo que debe tralarse con
extrema cautela, especialmente en las ciencias sociales. O sea que el
cientfico, al empuar el escalpelo para sacar a luz el comporlarDienlo de
unidades sociales, no puede destruir sus sistemas funcionales, que consisten
de atributos pertinentes, en la forma en que realmente estn modelados
dentro de cada caso observado. Si sus procedimientos de investigacin
implican la manipulacin de atributos de lal forma que se pierda de visla
el orden de los atributos dentro de cada unidad de observacin, el
investigador eSlara arruinando su oportunidad para observar lo que
precisamente busca comprender. Este peligro constituye la mayor debilidad
de las tcnicas predominantes para ordenar la evidencia en la investigacin
en el campo de las ciencias sociales rurales".
I
I
I
I
I
I
1.
I
I
143
5,
LA CONTRIBUCION DE LA ADMINISTRACION DE
EMPRESAS AGROPECUARIAS A UN PLAN DE
DESARROLLO
144
145
146
147
148
14.9 59.9 .
1049.9
50 Y ms
Totales
Car (C)
- Propietario
- Aparcero
49
7
27
1
2
2
3
2
7
2
1
70
36
32
2
113
10
Mixto (M)
- Propietario
- Aparcero
5
4
Diversificado (D)
- Propietario
- Aparcero
- Arrendatario
Totales
ojo
28
2
1
43
14
163
Formulario S.
149
Confidencial
Dcparumenlo:
,\ntioquia
A. C (Caf)
Municipio:
t=redoniJ
B. l' (I'ropielari o)
Ver~da:
Zabal~tas
C. J (10.49 eds)
Enumerador:
("1n~
fecha:
Dic. ~ /8~
Fin~lI
1.
,"C""'.",________
J.
n.
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(direccin)
________________ ______
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6.
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7.
Re lacin
con prod.
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En la Edu cacin
escue la A' L
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Meses
Dias/ mes
s i si
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si sI'
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Ot'as : Ot'as
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, "'
,
I
A
~rSfll)H
J9g~ '!
El<'l,be .
En agrie.
(Enrtrmo
parte ai'lo)
150
(Cont. Formulario S)
8.
9.
lO.
T3nlatlO)' (orm1 de tenencla de los distintos predios, lo tes o parcelas que forman IJ unidad de explollcin en
198:!
Cu:nIlH?'_ _ _ _ _ _ _ _'-
Statusjur(dico del
propielario
Operado
Superficie
Superficie en_
Sutllste nenc ia
P"--
Otro
Ubicacin
a. 'rine.
b.
km
ed,
Ilcc!.
Prop. Arr.
Otro
10
Otro
X
X
,.
d.
,
f.
,.
b.
,.
11 .
OtTas explotaciones o
tierr~
, d,
)
Cultivo
he"
,.
,.
c. Cacao
Caf
d. Banano
,.
,.
Pl tano
f. Ilosques y montes
f. Vifledos
,.
. Otras frula s
Todos
200
100
Int eraalado
b. 0lr05
"
Arboles
en prod.
a. Can.
,. Forrajes de corte
Cultivos anuales
,.
151
Cultivo
M usual
Maz
b. Trigo
,.
Papa
r.
Frijol
Nlmero.I972
Construccin
I Prom.
Cubiertas m'
Ahora
Vacunos
Icchnos vacuo
2 aflos
i
1
b . Otros
Cebada
,.
d. Arrol.
..
Clase
V~cunos carne
vacas 2 aos
d. Otros
,. Altlodn
e. Caballos
h. Soya
,.
r.
Ajonjo]{
k. Hortalizas
Mulas y asnos
Cerdos
h. Aves de corral
j. Yuca
i
:
1.
ninguna
15.
17.
18.
19.
21.
~O.
J.2.
23.
.Qu influencia han tenido estos cambios en la su perficie )' en la producd6n de sus cultil'os'! en el nimero)' la
produccin delg3nado de su finca' .en el liSO de mano de nbra y de maquinaria'! en OlrOS aspe ctos de Sil nego
cio'!
24.
152
..
~b .
~Qu!!" dase de C011laC10$ ha tenido uSled ':(ln esta~ fuent es de informadn'! Viua a la finca ~ : reunioncs_ _,
\'isita a la oflcin3---; pubJicacione.!i _ _ : otros _ _ _ _ __ _ _ _ _ __ __
:17.
Es esa finca la fuente prillcipal del ingreso para usted y su familia"! -',,,.,_ _ __ _ _ _ _ _ __
~!!.
lla pe nu do
u~ted lrasbdar~
~f,,,d''",,, '',,,,",d,,,C~
.f,,,,,,,,,,,,o,,---
_____________
~ De
quiin
temica"!
25.
a otra localidad'!
No
i,Dlldc'! _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
t: slarl usted dispUU10 a .:olaburar con nosOlrus en un c!iludia ms amplio de Sil Finca. para buscar la forma de
..-"'''_ _ __ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __ __ __
mejorar las ga nandas'!
Esa encuesla permiti clasificar las fincas en cada rea, de acuerdo con una
combinacin de empresas, lamao y tenencia (Cuadro 8). Con base en esas
caractersticas, fue posible identificar entre 5 y 10 de las situaciones agrcolas
ms comunes en el rea. La encueSIa proporcion, adems, informacin acerca
de la composicin y caractersticas de las familias de los operadores, de las
fuentes de informacin tcnica actualmente conocidas por el agricultor y de las
varias prcticas de cultivo tpicas en el rea.
Seleccin de las unidades para estudws detallados de casos
Con una liSia de las fincas que representan cada una de las diferentes
situaciones agrcolas en el rea, el paso siguiente ser seleccionar un cierto
nmero de unidades para ser analizado individualmente. Cada tipo de agricultura
imporlante debe eslar represenlado por lo menos por una a tres fincas; pueden
escogerse al azar o por seleccin, despu6s de un cuidadoso examen de los
diversos casos existentes en los grupos represen lados.
Sin embargo, las finc.1s "representativas" slo pueden considerarse como
una pane de la muestra tOlal, elegidas para los estudios de casos. Tambin es
de valor efectuar estudios de casos de operadores de explolaciones que son
"pioneros" en la adopcin de nuevos mtodos O empresas para el rea, o de
quienes manejan negocios que son suslancialmente diferentes de los patrones
tpicos del rea.
Anlisis de las empresas elegidas para los estudios de casos
Los objetivos de las ltimas dos clases de estudios de casos son
sustancialmente diferentes y el tipo de anlisis lambin debe variar. Para los
.'
153
154
155
Los objetivos sobre los cuales basa sus planes el agricultor individual son
diferentes si se trata de un agricultor comercial o de un pequeo agricultor, es
decir si est en la categora "tradicional". En el primer caso hay objetivos de
maximizaein del ingreso por medio de una agricultura en gran escala, total o
parcialmente tecnificada. En el segundo, los objetivos pueden ser de maximizar
el consumo y minimizar el riesgo por varios medios, como por ejemplo la
156
NIVElES
DIAGNOSTICO
GlO B "'~
I
I
OPf AATIVO
Gl.OIIAt
lA E ..... RESA
,.ACIQtjAl
t
~,
O'AGNOSTICO
NIVEL
S!';AVICIOS ...
$ECTOfW.fIl
AGROPECUARIO
orACIONAL
AG I'IICOVo N AC IONAL
SECTCWIIAl
NIVEL
DlAONOSTICO
I'IEGIOH"l
SECTORr"L
.o.GROPECUl1llO
SECTORIAL
S(;CTOfWAt
NACIONAL
DlAOItOST ICO
LOCAL
SECTORIAL
SECTOfIlAl
Sl:CTORIAt
AGROPECUARIO
AGI'IOPECUARIO
lOC AL
="
D'AONOST,CO
fINCAS
f-
SECTOR
f--
PRIVADO
FQ
SEC TOR
P UIIUCO
SECTOR
PRIVADO
f-f--
NIVEL
I-Q
SECTOR
PUBtlCO
AOA(lPECII... RIO
FlEGIOUAt
I-C
SECTOR
PUBt lCO
f-
SECTOR
PRlV.o.oo
f--
-1 ~-""IEMPRESAS
AGROPECUARIAS
157
PREGUNTAS DE REPASO
l.
Prepare una lista de los tipos de estudio sobre empresas agropecuarias que
hay en su rea de trabajo o de investigacin.
2.
3.
4.
5. '
6.
7.
8.
9.
158
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
133.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
159
PARTE SEGUNDA
LA PLANIFICACION
DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
Una gran parte de las decisiones que se tomao. en la administracin de las empresas
agropecuarias tiene relacin con principios econmicos. Entre estos principios se
encuentra el de los rendimientos decrecientes. Es una ley tecnolgica que describe una
relacin fsica enlIe insumas y productos.
La condicin necesaria para maximizar el ingreso se da por la siguiente ecuacin:
Precio del factor
= Producto marginal
Precio del producto
El tnnino costo es el desembolso o gasto en dinero que hace la empresa. Se distinguen
en teora econmica los costos a corto y a largo plazo. El primero es un perodo tan breve
que la empresa no puede variar las cantidades de algunos recursos empleados. El
segundo permite al productor variar la cantidad de todos los recursos empleados por
unidad de tiempo.
Los conceptos de costos totales y costos unitarios son importantes-en el anlisis de la
produccin de la empresa. Entre los primeros se encuentran los costos fijos, que son
aquellos en que la finna incurre con independencia del volumen de produccin en su
perodo determinado. En los costos variables, al aadirse insumas variables se originan
aumentos en la produccin por lUlidad de tiempo.
Entre los costos unitarios se mencionan: el costo fijo promedio, que se obtiene dividiendo
los costos fijos totales por el producto total a un detenninado nivel de produccin. El
costo variable promedio, que se obtiene dividiendo los costos variables totales por el
correspondiente nivel de produccin. El costo marginal, que es el aumento en el costo
total necesario para incrementar el producto de una unidad.
La maximizacin del ingreso abarca una comparacin entre costos e ingresos totales; se
obtiene cuando el ingreso marginal iguala al precio del producto (1M = Py). En trminos
de costos unitarios la maximizacin del ingreso se obtiene cuando el costo marginal
iguala al precio del producto (CM ~ Py).
Existen economas internas, que ocurren dentro de la empresa y se realizan por ajustes
de su tamao. Economas externas son las que ocurren fuera de' la unidad de produccin.
Ambas pueden catalogarse, segn su origen, como pecuniarias (de mercado) o
tecnolgicas.
Otro principio importante es el de sustitucin de factores o insumas. El anlisis de la
sustitucin de un insumo dado (XI) por otro (~) persigue dos objetivos: l)obtener el
mximo producto para un costo dado de factores, 6 2) obtener un cierto nivel de
produccin con lUl mnimo de costos de recursos. La condicin para la ptima
combinacin de dos insumas en un detenninado nivel de produccin se obtiene cuando
la tasa marginal de sustitucinlV(2 es igual a la razn inversa de sus precios PX , o sea
-que:
p
lIX, ~ ~
lIX
Px ,
lIX
PX,
CAPITULO S
LOS PRINCIPIOS ECONOMICOS
BAsICOS PARA LA PLANIFICACION y
ANA LISIS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
'0""'"""'",,,,
,,""""",..
uiHdade.
Te
IT
Punt o d e
equ ilibrio
-----
<1
Co sto f ij o
-----t> y
-----
10
11
12
N
Ingrems
~~-?---q,.<:: M j)(i m O i ngresa neto
4.000
8 000
O
------------
Produccin IOlal
!O
11
12
COSIO to tal
Il1gre so 10lal
INTRODUCCION*
166
1.
2.
167
(X)
Si se asume que:
Y = producto (trigo)
X
f
=funcin
se puede decir que Y = f (X" X" X, .. .xo)' o sea, que el producto Y es funcin
de las cantidades de tierra, fertilizantes y otros factores utilizados en
la produccin.
O depende
168
Y,
P.F.T.
A TASA
DECRECIENTE
P.F .T. A
TASA CRECIENTE
P.F.T.
TASA NEGATIVA
R
Ep = O
PFT
i Ep < 1.0
Ep > 1.0
PUNTO DE
INFLE X ION
Ep <
ETAPA 11
ETAPA I
~~~
ETAPA III .
I
r
IN
I
M'
O
XII
Fig. 17. Rela ci6 n insumo-producto. Curvas de producto fsi co tota L producto
fsico marginal y producto fsi co promed io. Etapas de produccin.
son:
La ley se refiere a cantidades por unidad de tiempo.
Es una ley tecnolgica, que slo muestra la relacin que exisLe entre los
factores (horas de trabajo, hectreas-ao), empleados y la produccin (kilos
de trigo).
169
(X, i X, X,.
f (X,X, X J
X
...
X n)
170
mayor pendiente que se puede trazar desde el origen hasta la curva del producto
total. Por consiguiente, en el punto N el producto fsico promedio (pFP) es
mximo.
El segundo aspecto que se muestra en el punto N es que a este nivel de
insumo, el producto fsico promedio (pFP) y el producto fsico marginal (PFM)
son iguales y seala el punto donde termina la etapa 1 y comienz la etapa H.
En el punto M' la curva de produccin fsica marginal PFM intersecta el eje
horizontal, o sea que llega a un valor igual a cero; este punto est
inmediatamente debajo de M, que seala el punto en donde el producto fsico
total PFr alcanza Su mximo y comienza a disminuir; en este punto comienza
la etapa IIJ.
.
La curva de PFP. producLo fsico promedio, representa la eficiencia del uso del
recurso variable.
171
.--------------,
Ep
% cambio en Y
% cambio en X
f\.y
Ep~;;;x-- ~ ~ x
172
Pero:
6Y
6X
PM , donde PM igual
Producto Marginal
Luego: Ep :
6Y
PM
6X
Ep :
PM
p;-
I'P
173
vpr
XI/X,
174
r:,y,
PM
Lli X,
As PX ,
PM Py
x,
sea P
VPM
175
__-B
T
_ _- A
s ------ - ----
OL-------------~~--~----~
Unidades de
insumo Xl
176
3.
y
X
M
A
M-A
R
producto total
insumo (recurso lotal)
es el producto total mximo al que se puede llegar si se utiliza el
insumo variable;
es el incremento total en el producto al que se puede llegar si se aumenta X
es el nivel de produccin definido por los recursos fijos y el insumo variable
a un nivel igual a cero
es una constante positiva menor que define la
razn de
incrementos sucesivos del producto total.
177
Costos totales
El concepto de costos totales es importante en el anlisis de produccin y
precios en el corto plazo. Se distinguen !res conceptos de costos totales: costo
fijo total, costo variable total y costo total.
PT
PT'
>-
8
::J
o::
c..
o~==~~----------------A
UNIDADES DE X, Y COSTO DE PRODUCIR Y,
donde Y ~ F (X, l.
178
COSIO fijo total. Costos fijos totales son aquellos en que la empresa incurre
con independencia del volumen de produccin en un perodo determinado. Se
refiere a la obligacin que la empresa adquiere, por unidad de tiempo, por los
recursos fijos. Los costos fijos totales son independientes del nivel de produccin
por unidad de tiempo debido a que, en el COrlO plazo, la empresa no tiene tiempo
para modificar los recursos fijos utilizados. Por ejemplo, si la empresa usa cierta
maquinaria, que es de su propiedad, se tendr que considerar un costo de
amortizacin en el perodo en que se espera que sea til a la empresa. En ese
caso, los costos de amortizacin corresponden a una cantidad fija por unidad de
tiempo y son independientes del nivel de produccin.
COSIO variable total. Costo variable es el que resulta de aadir insumos
variables y que originan aumentos en la produccin. En el caso de la agricultura,
algunos de los costos variables son fertilizantes, maquinaria, semilla y mano de
obra.
Costo total. Los costos totales de la empresa a varios niveles de produccin
equivalen a la suma de los costos fijos totales ms los costos variables totales
correspondientes a esas producciones.
Naturaleza de la funcin de coSIO total. La forma de la curva de costo total
se determina por la funcin de produccin; se supone que el precio que el
productor paga por los insumos no vara con la cantidad de insumos comprados.
La relacin entre funcin de produccin y la curva de costo total se muestra en
las Figuras 20 y 21. Como ya se dijo, existen costos fijos. Estos pueden
representarse moviendo la curva de producto total y hacia la derecha en una
distancia igual al valor de los costos fijos, por ejemplo OA. Los costos fijos no
cambian la forma de la curva, slo afectan su posicin.
Para propsitos de anlisis del tamao ptimo de produccin de la empresa,
las unidades de costo se colocan en el eje de las abscisas y las del producto en
el eje de las ordenadas (ver Fig. 21).
En dicha curva se representan los valores de costos fijos totales (CFI)
como una lnea recta, porque a pesar de que se produjeran ms unidades de X,
se incurrir siempre en los mismos costos fijos y costos variables totales (CVT).
Esas dos curvas se fusionan y dan lugar a la curva de costo total, donde CT =
CTF + CTV.
A medida que se emplean ms factores o recursos variables, y se mantienen
fijos otros recursos, entra a operar la ley de proporciones variables o
rendimientos decrecientes (vase Fig. 20). Al emplear pequeas cantidades de
insumo variable, el efecto de ste se manifiesta en la primera etapa de la funcin
de produccin, donde los rendimientos son crecientes. El producto fsico
marginal est en aumento. Al aumentar el uso de insumo variable, el rendimiento
179
CFP = ~
y
A medida que aumenta la produccin de la empresa, el costo fijo promedio
(CFP) ir disminuyendo. Los casIos fijos totales no varan si se aumenta el nivel
de produccin y, por lo tanto, a mayor nmero de unidades de produclo, los
costos fijos disminuyen debido a que una cantidad fija se divide por una cantidad
mayor. En consecuencia, la curva de casIo fijo promedio (CFP) es descendente
hacia la derecha en toda su trayectoria. A medida que el producto por unidad de
tiempo aumenta, la curva de casIo fijo promedio (CFP) se aproxima al eje de las
abscisas, pero jams se une a ellas. Este hecho explica por qu ciertas firmas que
tienen elevados costos fijos, tratan de oblener el mayor producto posible. El
180
CT
I
J
I
I
I
CVT
/
/
/
/
/
/
/
/'
/'
-----
/'
/'
/'
/
CFT
Y,
Fig. 2 1. Curvas de costo total, costo var iable y costo fij o tota l.
(VP
CVT
y
181
COSTOS
POR
UNIDAD
CM
/
/
/
/
/
/
",'\\
~,
\
\
CTP
""
/
/
/ // ~ . ~ . /'
--
" ,~
'....
...... ~
o ~-------------------------------------UNIDADES
DE
PRODUCTO
Y1
Costo promedio total. Son los costos promedios totales para un determinado
nivel de produccin. Pueden obtenerse mediante la suma de los costos fijos
promedios (CFP) y los costos variables promedio (CVP).
CI'T
CT
y
CPT
= CFP +
CVP
182
183
184
de langencia (a) seala el punto de operacin de menor costo de todas las curvas
de costo de corto plazo. e indica que las empresas con costo a la izquierda de (a)
son de un lamao o escala menor que el ptimo. lales como las empresas 1 y 2.
COSTOS
POR
UNIDAD
CPL
o L-______________L -_ _ _ _ _ _
Y,
_ _ _ _ _ __ _ _ __ _
Y,
UN I DADES DE PR ODUCTOS
V,
185
COSTOS
UNITARIOS
CPCl
CPC2
crC3
CPL
~----------------~~~~~~~-----------------IM"Py
UNIDADES DE PRODUCTO
186
COSTO
POR
UNIDAD
CPCl
CPC2
CPC3
CPl
oL----------------------------------UNIDADES DE PRODUCTO Y I
COSTO
POR
UNIDAD
CPC1
CPC2
CPC3
CPl
Y,
UNIDA DES DE PRODUCTO Y I
187
Las economas de costo 'o deseconomas pueden ser internas o externas por
unidad de produccin individual. Tambin pueden ser de naturaleza monetaria
(pecuniarias) o tecnolgicas.
,..
188
Las economas internas son aquellas que se realizan por ajustes de ramao
dentro de la unidad de produccin individual; ellas ocurren con independencia
de ajustes en la industria. Economas externas son las que se realizan fuera de
la unidad de produccin; dependen de los ajustes en la industria y se relacionan
con la empresa slo como una parte de la industria.
189
rea detenninada son tales que la capacidad de los silos, los molinos, las
carreteras, el sistema de transporte y los canales de mercado penniten rebajar los
costos de venta de los productos. La organizacin de las cooperativas de mercado
o firmas procesadoras tambin puede contribuir a rebajar los costos de
comercializacin de los productos.
190
4.
FUNCIONES DE INGRESO*
CT: las curvas se apartan a medida que el producto aumenta de cero hacia N. Si
el producto es mayor a N unidades, la pendiente CT es mayor que la de IT,
luego las curvas tienden acercarse a medida que el producto se aleja de N , que
es el nivel de produccin ptimo.
Las condiciones necesarias para la "maximizacin" del ingreso se pueden
establecer en trminos de ingreso marginal y costo marginal.
Si se define el ingreso total como el resultado de multiplicar el producto
total por su precio, se tiene:
lT
Luego: lP
YI
l'
lT
YI
o sea que: IP
Py
Y (I P
Py I
In greso Promedio)
191
Pendiente
Luego :
Ingreso marginal
o sea 9ue: 1M
Py
Ingreso
promedio
IP
,~
" IT
6(Y , Py , )
- -:-;-;--'-- =
fj
"1
Py I
192
CostO tO lal
IT
Ingreso total
N
Ingresos
4 000
80c0 ~
I ngreso$
neto~
________~~__~~__+=~==~=========--b==~Y.
------------
<1
ro
11
12
Producci n total
Fig. 26. Relaciones del ingreso total y del costo total con el producto.
193
CM
COSTO Y
PRECIO
CTP
R I - - - - --
.-=:::'F-....,-!=::::- -- - - -
= LP
P"
cvp
KI---------~---_f.~----~L---p,.
CPF
UNIDAD ES DE PRODUCTO
YI
Fig. 27. Maximizacin del ingreso con curvas de costos por unidad de producto.
194
5.
195
196
5 X2
5 XI
UNIDADES
DE
I NSUMO
---
X,
UNIDADES
DE
PRODUCTO
-- --
Y,
UN ID ADES DE INSUMO XI
Pig. '28. La funcin de produccin con dos insumos variables (XI , X2 ) donde
y
es el producto.
197
I NSUMO
X,
,
I
/
oL/-L~:3====~--~--------~~
Fig.29. Funcin de produccin con dos recursos o factores va riables Xl (fo rrajes) y co ncentrados X" para la produccin de leche Y.
b.
198
INSUMO
X,
INSU MO XI
6.
199
INSUMO
X,
AX,
AX,
INSUMO XI
~=
PX,
lIX,
lIX I
lo cua l se desprende de
PXI lIX
I
X, lIX,
200
INSUMO
X,
X'
X'
o
I NSUMO Xl
201
VPM X
(2)
VPM X ,
(4)
202
1 bY
I'> Y
(7)
Se puede asumir para este anlisis que los dos 6. Y son iguales y dividir
ambos miembros de la ecuacin por fj, Y, luego
l'X, I'> X,
PX, I'>X,
(8)
(9)
simplificando se tiene:
I'> X,
l'X,
I'> X I
l'x ,
--=--
(JO)
203
INSUMO
X,
ISOCOSTO
R ISOPROD UCTO
INSUM O XI
7.
204
XI
IC,
ISOCLlNA DE
' - - EXPANSION
~--Y4
______ YJ
Y,
INSUMO X,
205
Y4
se
8.
RELACIONES PRODUCTO-PRODUCTO*
(Xl I X, . X, . .... X n )
Xl
(A . B)
Esta seccin sigue los lineamientos de Bishop y Toussaint (1966) y Heady (1964).
206
e, muestra
/:, A
/:, B
/:, B
/:, A
CANTIDADES
DE A
UNIDADES DE INSU MO X I
207
CANTIDADES
DE B
UNIDADES DE INSUMO Xl
!1 A
!1 B
6. B
!1A
<
O competitivos
208
f::. A
f::. B
f::. B
f::. A
>
O complementarios
PRODUCTO
PRODU CTO B
209
6A
6B
-o'
- o
o su plementarios
6 B
6A
PRODUCTO
A
- - - - - -
-r___..
-- -,-~-
OL-__________L -____________
~~
____
PRODUCTO B
210
8.2
se tiene cuando la tasa margina! de sustitucin entre los dos productos es igual
a la tasa en que los productos se pueden intercambiar en el mercado.
o sea:
6A
=
6 B
B.
211
PRODUCTO
A
N
W h - - - - - _ . : . .I'"
I
POSI CION
I
SUPLEMENTARIA I
I
I
I
I
POS , ,O N
COMPET ITIVA
I
--------------1---- -- - -I
I
I
I
I
I POS I CIO N
: SUPLEMENTARIA
I
I
I
I
I
O ~------~-----~Q~----PRODUCTO
9.
212
Con el intercambio, una persona obtiene bienes y servicios producidos por olra
a cambio de aquellos que produce ella misma. No slo los individuos se
especializan; existe especializacin en reas geogrficas. Se puede, por lo tanto,
hablar de intercambio regional. El tnnino regin indica superficies de varios
tamaos con caractersticas homogneas. en cuanto a ciertos recursos
seleccionados: clima, suelos, topografa y tipo de agricultura.
La relacin entre las empresas ya explicada permite entender por qu una
regin o finca se especializa en la produccin de determinados productos. Si los
productos son compeliLivos y tienen una tasa marginal de sustitucin constante,
hay especializacin.
En cambio existe menos especializacin cuando los productos son
competitivos a una tasa marginal de sustitucin creciente. A medida que existen
posibilidades de introducir O tener empresas complemcntarias y/o suplementarias,
tiende a existir una mayor diversificacin.
Hay muchos factores que detenninan el o los tipos de agricultura que
existen en un pas, regin y aun a nivel de finca. Esos factores incluyen
caractcrsticas de la tierra tales como textura del suelo, fertilidad, contenido de
humedad, salinidad, nivel fretico, topografa; condiciones naturales de la regin,
tales como lluvias, temperatura, luminosidad, vientos, presencia de enfenncdades
e insectos, longitud de la estacin de crecimiento; facilidad y costos de rransporte
y mercadeo; aspectos sociales tales como la cantidad y clase de mano de obra
disponible; la rradicin y costumbres locales y el nivel de educin de los
agric ultores.
En la literatura sobre adminiSLracin de empresas agropecuarias. el principio
de las ventaj as compara tivas se ha utilizado para explicar por qu una zona o
213
Un pas, una reg in, un rea o una finca pueden tener ventajas absolutas
~CURVA
DE PRODUCCION
POSIBLE
N ______ __ ___ M
I ~NEA
IL;~ _INGRESO
DE
OL-----------~-------l------~----
PROD UC TO
__
tos A y B.
Tanto el planificador como el agricultor deben tener un conocimiento
completo de esas condiciones antes de seleccionar los cultivos que van a sembrar
o el ganado que se va a criar.
Cualquier nacin , regin o finca puede mejorar o perder su ventaja
comparativa en relacin a 'otras. Hay [actores que alteran las ventajas
comparativas:
214
Las economas de escala, tamo imemas como externas, pueden ser otras de
las causas de ventaja comparativa. Supngase que en un rea hay pocas
empresas grandes y eficientes que elaboran un producto determinado y que
en otra rea hay muchas empresas pequeas e ineficiemes. Con una
cantidad dada de recursos, las primeras pueden superar a las ltimas y con
ello ganar una ventaja comparativa respecto al producto; ste vendra a ser
un ejemplo de economa interna. En los aspectos externos, se pueden citar
los siguientes: a) las facilidades de intercambio pueden reducir los costos
de tnmsferencia; b) los provecdores pueden establecerse cerca, reduciendo
as los costos de suministros; c;) pueden establecerse cerca otras industrias
que utilicen sus subproductos, de no ser as seran desperdiciados y
aprovechados en una mnima parte; d) pueden desarrollarse otras
economas como consecuencia de las anteriores.
10.
215
PI
R I O = P,
- R, D; donde
PI
P2
R1
R2
D
:=
== es la distancia buscada.
Von Thunen ilustr es te concepto con el caso de un estado aislado con una sola
aldea o pueblo europeo. si tuado en el centro de una llanura product iva, rodeada a
su vez por una regin inculta que la separaba de otros mercados. Adems de Von
Thunen se han ocupado de este problema Kristaller, Johnson. Frank, Young.
Doxiadis y Donald Morrison.
216
Reemplazando valores:
500
500
- 450;
50
; 0.18 O
50
;
; 278 km
0.18
0.20 - 0.02 O
A una distancia de 278 kilmelrOS del centro de consumo, los 100 litros de
leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor.
Grficamente este principio podra ser ilustrado por una serie de anillos
concntricos; el centro de consumo es un punto en el espacio (Fig. 41).
El principio i1uSlra el efecto de las facilidades de transporte y la
localizacin con respecto al mercado sobre las prcticas de utilizacin de las
tierras.
><-- - - --
MANTEQUILLA
8 - - - - - C R E MA
; ; f - - - - - - L E C HE
217
218
219
220
221
habilidad pueden aumentar los progresos del andinista, tambin los nuevos
conocimientos pueden traer mayores realizaciones para el empresario.
El anlisis terico supone que el empresario alcanza casi automticamente
la mayor produccin posible con la cantidad de recursos que usa en un tiempo
dado. En la prctica, muchas de las posibles ganancias en administracin de
empresas agropecuarias se obtienen al conseguir una mayor produccin de una
cantidad dada de recursos, ms que al efectuar cambios en la combinacin o
cantidad total de recursos en uso.
Tales ganancias requieren mayores
conocim ientos de parte del empresario o mayor aplicacin de los conocimientos
existentes. Los economistas pueden tratar de eludir esos problemas, aduciendo
que son cuestiones puramente tcnicas, pero es un hecho que esas situaciones se
222
223
mayor trascendencia que otras con respecto al xito total de la finca y que
pueden establecerse guas para las decisiones, dentro de ciertas circunstancias.
Esto ha conducido a la clasificacin de los problemas de administracin de
empresas agropecuarias de acuerdo con varios factores que se han considerado
de una importancia estratgica. Tal clasificacin podra enfatizar en los
siguientes aspectos:
Tamao de la empresa, ya que en igualdad de circunstancias pueden
esperarse mayores utilidades de un negocio grande que de uno pequeo.
La alta produccin por unidad de superficie o por cabeza de ganado, puesto
que muchos costos de produccin no aumentan proporcionalmente a los
rendimientos.
224
225
PREGUNTAS DE REPASO
Ejercicio 1
Relaciones Factor-Producto
a.
b.
Cuando PM
Cuando PM
Cuando PM
PP
PP
PM
la PP es creciente.
la PP es decreciente.
la PP est en su punto mximo.
d.
226
Cuadro 9.
Factor fijo
Factores
variables
unidades de
fertilizantes
Xo
X,
Producto
fsico total
Y,
Producto
fsico
promedio
3'
X,
1
2
3
7
17
31
47
57
63
65
65
61
59
5
6
7
8
9
10
*.
marginal
/',Y, 3"
-- ~ /',X , 2
Producto
fsico
Colum na 3 so bre 2.
Camb io ~ n co lum na 3 sobre ca m bio en co lum na 2. Los resultados se co locan en la cohunn a 5, e n e ntrelneas.
Ejercicio 2
Determinacin del nivel ptimo de uso de un factor variable*,
a.
= Py,
x P.M.
= 2 x Columna 5
227
Ejercicio 3
Complete las columnas del Cuadro 11. Si el Costo Fijo (C.F.) es de 20 000
pesos, el costo de cada unidad de insumo (PX) es de 5 pesos y el precio
de cada kilogramo de producto es de 2 pesos.
b.
c.
d.
e.
YI
XI
17
31
47
4
5
6
7
8
9
10
59
65
65
61
63
57
:t
::1
"O
=
'o
PYx Y I
IT
Ingreso total
Valor de la
produccin
media
VPR
PY I x PP
::: 2 unidades
YI
monetarias
Valor de la
produccin
marginal
VPR
PYlx PM
.5
::1
o
E
Cuadro 10.
columna 1
Ingreso neto
columna 3
menos
columna 6
monetarias
Costo total
CT
PX I X
P I = 4 unidades
Ingreso neto
columnas
3-6
x columna 1
monetarias
= 12 unidades
Costo total
CT
P
XI
PX ,
~.
g-
::1
~5;
~.
:::l
00
8
9
10
2
3
4
5
6
63
65
65
61
52
47
57
31
7
17
Produccin
total (kg)
PT=Y ,
CV
CF
Costo variable
Costo fijo
5
CT
Costo total
6
CFP
Costo fijo
promedio
7
CVP
Costo variable
promedio
Insumas
variables
(X)
Cuadro 11.
CTP
Costo total
promedio
CM
Costo
marginal
~.
o-
.,
~.
0,
o~
]:
230
Ejercicio 4
Maximizacin del ingreso. Curvas de costos por unidad de
produccin
COSTOS Y
PRECIOS
CM
CPT
CPV
o
UNIDADES DE Y
a.
b.
c.
d.
e.
I,
I
1 I
231
Ejercicio 5
Costos en el largo plazo.
Economas de escala
a.
b.
c.
d.
e.
Ejercici!l 6
Relaciones insumo-insumo
a.
b.
c.
Ejercicio 7
La aplicacin de la teora
a.
b.
232
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.
9.
10.
11.
Bogot,
Universidad
233
15.
16.
CAPITULO 6
Exceden te
P/ U
PI
~
.5
Precio de
equilibrio
ooo
.,
"
P,
!l:
YI
y'
Y'I
Y,
Y/ UT
Libra por mes
% (; en
idad o frec id a (V) _ _
-'-_
_ cant
_-'-'--'--'----'---'-.C'-".
% t~ porcentual en el pre cio Px
La demanda se define como una relacin que muestra distintas cantidades de una
mercanca que los compradores desearan y seran capaces de adquirir a precios
alternativos posibles durante un perodo dado de tiempo, suponiendo que todas
las dems cosas permanecieran constantes.
Su expresin matemtica es Yx
ED
Con el precio de equilibrio no existe incentivo para que los compradores o los
vendedores hagan transacciones en las cantidades que se comercian.
El mercado sirve para orientar la asignacin de los recursos hacia la produccin
de los bienes que requieren los consumidores y distribuir una cantidad de
productos disponibles en un determinado momento entre los distintos
consumidores, de acuerdo con su grado de preferencia y sus ingresos.
INTRODUCCION
Si se desea tener xito en la administracin de la empresa, debe integrarse
la planificacin de la produccin con la del mercadeo y la de las finanzas. Hay
una eslrecha relacin enlre esas Ires actividades. Si se va a planificar la
produccin tanto en el corto como en largo plazo, el proceso contempla la
seleccin de empresas o rubros que se incluirn en el negocio; por tanto, las
proyecciones sobre precios e insumos, as como la evaluacin de los con Ira tos
y precios a futuro, adquieren mucha importancia. Los ajustes anuales en los
planes de produccin son parte de la planificacin del mediano plazo, que
requiere informacin sobre los ciclos de precios y cambios en los canales de
mercado y de servicios. La produccin agropecuaria, la planificacin financiera
y las decisiones sobre cundo y cmo fijar precios de los insumos de los
productos y de los insumos no pueden lograrse sin informacin sobre los
palrones cclicos y estacionales de precios.
Objetivos del Captulo
237
238
1.
DECISIONES DE MERCADEO*
i. Cundo vender?
Dnde vender?
Qu servicios deben comprarse y cules alquilarse?
En qu forma, grado o calidad debe venderse o comprarse?
Qu mtodo se debe utilizar para fijar el precio?
Cundo y cmo se debe entregar el producto?
l'
239
240
241
242
formas pueden estar disponibles a precios relativamente ms bajos que otras; por
ejemplo, los fertilizantes hidratados son con frecuencia ms baratos que los
fertilizantes secos o peletizados; los productos envasados en sacos pueden tener
mayores precios que aquellos que se comercializan a granel. Los aditivos para
alimentos pueden tener precios diferenciales si se comercializan por separado o
como parte de una mezcla. En el caso de los productos animales, las terneras
para engorde tienen precios menores que las que ya se han engordado. La
calidad de los animales tambin tiene una gran influencia en el precio.
Los precios diferenciales de los insumas segn su clasificacin, forma o
calidad tienen cambios a lo largo del tiempo; por consiguiente, los productores
no pueden seleccionar un precio particular para un insumo sin hacer ajustes con
las condiciones cambiantes del precio, si se piensa en una estrategia de mercado
que proporcione verdaderas ganancias. Esto es ms viable en la comercializacin
del ganado, en la cual los precios esperados dependen de las calidades y peso
que tendrn los animales al momento de la venta.
En algn sentido, una decisin similar, en particular con respecto a la
calidad, debe hacerse cuando se trata de la compra de bienes de capital. Con el
avance tan rpido de la tecnologa en la agricultura, hay cierta tendencia a
seleccionar un equipo de fcil uso y no mucha duracin, pero relativamente
barato comparado con un equipo mayor que tiene ms vida til pero que, por el
avance tecnolgico, puede ser obsoleto en un lapso relativamente corto. Eso
tambin se puede aplicar a la construccin de nuevas facilidades para los cerdos,
las aves o el ganado.
El tema de la calidad, forma y clasificacin es tambin importante para el
administrador de una empresa de frutales o de vegetales que debe decidir si los
vende frescos, congelados o enlatados. En el caso de las ventas, la decisin debe
hacerse entre frutas frescas o jugo enlatado. En el caso de la leche se programan
precios diferenciales para el Grado A comparado con el Grado B; adems,
existen precios segn la calidad de grasa que contenga la leche. Esos mercados
diferenciales afectan los planes de produccin de la empresa como un todo: por
ejemplo el tipo y facilidades de produccin, as como las raciones con que se
alimentan las vacas, tienen un significativo impacto en la calidad de leche que
se produzca, as como en el contenido de grasa.
Lo mismo se aplica a la clasificacin y calidad de grasa o a los granos que
se van a producir. El productor debe evaluar los costos de producir para
diferentes pesos y grados de calidad alternativos de ganado, en comparacin con
los beneficios que se obtengan en cada uno de ellos. Los presupuestos parciales
son una herramienta muy til para este tipo de decisiones.
Planificacin de l mercadeo
243
244
2.
245
2.1 Oferta
Por oferta se entiende "la relacin que muestran las distintas cantidades de
una mercanca que los vendedores estaran dispuestos a, y podran, poner a la
venta a precios alternativos posibles durante un perodo dado de tiempo,
permaneciendo constante todas las dems cosas" (Spencer 1976).
Cuadro 12 .
Cantidad ofrecida kg
22
4
3
18
J2
4
3
P/ U
__ ___ . __ __ _______ _
12
15 18
22
kg/ mango
246
Yx ; f (Pxjtecnologas, costos)
247
COSTOS Y
PRECIOS
CM
CPV
PI ~------~----------~fr-----~~~----------
P,
__~~______~~~~+-~~_________________
P, ~~--~~----~?-7-~~--------------------P, ~~~____-2~?-~~__
+-_____________________
P, ~~~~~Lt~~--r-----------------
OL-________-L-L~__L -_______________
UNIDADES DE Y
POR UNIOAO DE TIEMPO
248
P/U
O,
P,
PI
A/
O,
O
O,
O,
YI
Y,
Y,
Y/ UT
249
P/ U
01
o,
I- - - ---Jf---------- - ---
P,
P I I - - -j j
01
Y,
Y3
Y/ UT
Y,
Ea
YI
/'; Y
Y, + YI
P,
P,
PI
/'; YP
~
f '.
+ PI
2.2 Demanda
La razn para producir un bien o servicio es que existe una demanda por
el mismo. o sea que hay alguien dispuesto a pagar un precio al productor. Esto
se identifica cuando se le dice al productor que existe mercado o hay mercado
I
(
250
{
potencial. En un sistema econmico, los precios sirven como directriz de la
actividad econmica; los insumos se colocan en aquellos usos que desean los
consumidores. En la empresa el administrador puede mirar al precio y a la
demanda como seales o indicadores para su actividad.
La demanda se define como "una relacin que muestra distintas cantidades
de una mercanca que los compradores desearan y seran capaces de adquirir a
precios alternativos posibles durante un perodo dado de tiempo, suponiendo que
todas las dems cosas permanecen constantes" (Spencer 1976).
El concepto econmico de demanda se basa en una relacin de precio y
cantidad. Cunto de un producto es demandado a cada precio posible? Eso
depende de la cantidad que los consumidores deseen y sean capaces de comprar
a un precio dado. En una economa de mercado no es suficiente que el
consumidor desee el producto; debe estar en capacidad de convertir ese deseo en
una compra. As, como se ver ms adelante, el ingreso del consumidor es un
factor importante que determina la demanda.
El concepto de utilidad, que implica satisfaccin, sirve para sustentar en
buena medida el concepto de demanda. Los consumidores desean un producto
porque les proporciona una satisfaccin o un placer determinado. Ese concepto
se asocia con la ley de utilidad marginal. Esa ley establece que unidades
adicionales de un bien o servicio se consumen hasta un punto en donde la
utilidad derivada de cada unidad sucesiva declina. Por ejemplo, si se camina
durante un da de calor, tomar un vaso de agua o una cerveza fra nos genera una
251
consumidores bajo consideracin (P); ingreso de los consumidores (I); los precios
de los productos sustitutos y complementarios (ps y Pc); el rango de productos
disponibles a los consumidores.
Por lo tanto, en forma matemtica se puede expresar dichas relaciones de
la siguiente manera:
Yx
Yx
en donde Yx = f (Px), o sea que la cantidad del producto X est en funcin del
precio de X; los otros factores se mantienen constantes.
Una tabla de demanda seala las cantidades del producto que los
consumidores adquirirn ante las varias alternativas de precio. (Cuadro 13).
252
Cuadro 13.
Cantidad/UT.
( P)
10
9
8
(Y)
1
2
3
7
6
5
5
6
7
8
9
10
4
3
2
1
P/ U
10
Precios
por
un idad P
4 5 6
B 9
CANTIDAD Y/ UT
10
253
P!U
D,
P,
:--....
P2
D
O
Y,
Y,
D,
Y!UT
254
cantidad a un precio ms alto. Ello implica que se estn moviendo en otra curva.
Las dos situaciones siguientes se explican en la Figura 50. Con P, comprara Y,
y con un incremento del ingreso los consumidores estaran dispuestos a adquirir
Y, al mismo precio P ,. Esto significa un cambio en la demanda, o sea que se
pasara de D, a D,.
D,
P/U
P/U
D,
D,
D,
P,
P,
P,
Y,
Y,
Y/UT
a. Al aumentar su ingreso,
e l consumidor est dis-
puesto a comprar ms
cantidad del producto
por el mismo precio.
Y,
Y/UT
b. Al aumentar su ingreso,
el consumidor est dis-
puesto a comprar la
misma cantidad a un
precio superior.
255
~.y
Variaciones en la cantidad Y
Promedio de la cantidad
Variaciones en el precio
Promedio del precio
o sea
~~
6P
PY
256
de
Cuadro 14.
Efecto
los cambios de precios en los ingresos y los gastos segn
las elasticidades de la demanda.
Elasticidad precio d. la de
manda
Tipos de elasticidad de
la demanda
Valor
Ep
cios
EL
'El
Cero
.,
Infinito'
Ett
,.
'"
,,,
Disminucin de ingreSCIS y
gUIOS
cantidades
menos que proporcionales
que el precio
'"
~on
los cambios de
precio~
Elasticidad unitaria
O'
-RelatiVllmente "l'tica
ttr
A
,.,
'"
A' '(
O"
,~
, ,. ,
Disminucin de ingresos y
loo gastos
cantidades
porcionales al precio
AA",
B"
loo
bios de precios
P"
disminuyen
O'
S"
E,
Perfectamente nelstica
p'
B'
- O<E < I
Cuando
preclol
A"
5 Si 1, drmand~ es perfectamente eJislicl, 1, .m pr~u tlO puede incrementar su p .. clo porq~e perderi. lodos .u. clienl e." Tampoco h~jll . ti
precio mie nltas pueda vender c",lquior can tidad po, el mismo precio (1I)'rllnJ)" Sto". 1\/82)"
Los impuestos, los subsidios y las reglamentaciones de los gobiernos pueden afectar
enormemente la oferta y la demanda. Para una discusin detallada al respecto vase,
por ejemplo, Byrnns y Stonc 1982:42-46.
257
2.3
P/ U
Excedente
Precio de
equilibrio
Y,
Y,
Y/UT
Libra por mes
258
O" O".
Otra forma de anlisis puede efectuarse a travs del ingreso marginal (1M).
El 1M es positivo para cualquier precio por encima de P. Esto significa que la
demanda es elstica. La demanda es inelstica para cualquier precio menor que
P, y el ingreso marginal es negativo. Cuando el precio cambia ligeramente sin
producir cambios en el ingreso total, el ingreso marginal es cero.
*'
Esta seccin se tom, con algunas modificaciones y con permiso del autor, de Torres
1987:134-139.
I
1.
259
P/U
~ Demanda elstica
Eo>1
n'
1\
I\
1 \I
o,
Demanda unitaria
Eo = 1
O'
102
I
\
\
I
:IM
IM~o
I
I
>0
Demanda inelstica
Eo<1
1
\
IM> O
YUT
\
1M
I
$
IT
1i
I
I
I --:----:o-.-y. . . .
I :
I
IT mximo
IT
IT disminuye a medida
que disminuye el precio
IT aumenta a
medida que el
precio disminuye
I.;;;~;;;;;;;;;;;;\::;;;;;;;;;~===~;;;;;;;...;;;;~----(>~~
Y/UT
Fig. 52. Relaciones entre demanda, ingreso marginal, ingreso total y elasticidad.
260
inversiones y operaciones.
A nivel de gobierno y de los organismos del sector agropecuario que deben
velar por la implemenlacin de las polticas, programas y proyectos, la
informacin sobre las condiciones imperantes y futuras de la oferta, la demanda
y los mercados constituyen un requisito fundamental para poder orientar dichos
programas y determinar las acciones necesarias a efectos de aplicar dichas
polticas y planes.
261
4.1
262
4.2
263
mayor dominio del mismo (depende de la estrategia que se siga) y pueden lograr
un mayor poder de negociacin. Esto, por supuesto, vara segn las diferentes
situaciones que se presenten en la vida real.
MERCADOS
COMPETITIVOS
M ERCADOS
AL TA M ENTE
CONCENT RADOS
CON BAJA
CONCENTRACION
COMPETENCIA
PERFECTA
COMPETENCI A
-- MONOPOLlSTICA
1. Numel'osas em
presas y compra dores
1. Numerosas
presas
em
2. Productos
reneiados
'"'
3. No hay barreras
pala entrada de
nuevas empre sas
L '.
CL_O
_L_I_
G_O_P_
O_L_IO
_
"_1'-'
jl
1IL_M_O_N_O_P_O_L_I_O~
empresas
d ife-
3. No hay barre ra
para entrada de
nuevas empresas
im par3 . Barrera
tante para la entrada de nuevas
empresas
1. Poc as
264
11
Planificacin del mercadeo
265
...
266
conocidos:
I!
Planificacin del mercadeo
267
268
es necesario combinar esle objetivo de mercadeo con otros, en fonna tal que si
no se logra un precio suficientemenle alto para alcanzar la ganancia establecida,
la estrategia del mercado pueda ser desarrollada de otra manera. Por ello los
planes de contingencia reconocen la necesidad de establecer objetivos allemativos
en el plan de mercadeo.
Otro objetivo posible sera vender por encima del precio promedio, o vender
a un precio que est, por ejemplo, a un determinado porciento por encima del
precio promedio en el afto agrcola. Ese objetivo reconoce que no es posible
prever los puntos altos y los bajos de los precios, as que se busca un punto que
sea "aceptable" dentro de la infonnacin disponible.
Para muchos productores, el objetivo de mercadeo es vender su produccin
cuando necesitan efectivo y comprar sus insumos cuando tienen efectivo
disponible. Es muy importante considerar ese objetivo del flujo de caja efectivo
de la empresa tanto en la planificacin de la produccin como en la financiera
y de mercadeo. En snlesis, el riesgo es el factor clave en la planificacin del
mercadeo. De ah que el administrador debe conocer y disear estrategias que
le pennitan manejar el riesgo no slo en el mercadeo. sino tambin en la
produccin y en las finanzas. Por ello es necesario considerar una combinacin
de objetivos. Es necesario que esos objetivos sean realistas; de otra manera el
plan del mercadeo no servir.
269
PREGUNTAS Y EJERCICIOS
Ejercicio 1
Definiciones
270
~~~
OFERTA
"' MANDA
O, MANDA
OFERTA
VUT
YiU T
I I
Con.t.",.
a. y
Y /UT
~~~
/,'
V/ UT
'OUT
I I
.'
Y/UT
I v/
~ ~d ~.' .
/"
"'
MANDA
V/UT
"'"
, I I
I Y>
.,
V/UT
21.
1.
10
1~
"
C,nlidoJd nuII
(millone.)
""
Ifu""'",
"
""
_......
1..
'"
._---
fT at<:<
Ir "'........, ......-o4Iq....
j"-,- /
10
C.mid ad .nu.1
(millones)
14
ingreso
total V e lasticidad
(Eje rc ic io 3).
271
2. Describa en pocas palabras las nueve situaciones que se ilustran en la Fig. 54.
Ejercicio 3
Relaciones entre demanda, ingreso marginal, ingreso total y elasticidad
A quin o a
272
BIBLlOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LEFTWICH, RH.
1972.
Interamericana.
7.
8.
9.
lO.
11.
12.
Microeconoma.
Mxico.
Edil.
CAPITULO 7
EL ANALISIS DE LA INVERSION EN
LA EMPRESA AGROPECUARIA
agtopecua"",
O",",".""'
anual "'."
~
r=:l.'""'
~~
~
Seneficio
noto del.
amU;.
I
,
I
,
'-----'
Ingre,o
notad.
lo finoo
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ...L _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(1
+ i)n_ 1
p=
---'--::(1 + }n
(1 +i)n_ 1
El valor actual de un flujo de ingreso se calcula: VA; 1 i(1+i)n
El valor neto actual (VNA) es la suma de los valores actualizados para cada ao
de los flujos de ingreso, menos los costos iniciales de la misma inversin.
La relacin beneficio costo o costo beneficio es aquella relacin en que tanto el
flujo de beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de inters que
se considera prxima al costo de oportunidad del capital; se determina as la
relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los
INTRODUCCION
El capital puede emplearse en dos tipos generales de inversin: en
operaciones anuales de compra de insumos, tales como alimentos, semillas,
fertilizantes y combustibles, y en activos tales como tierra, maquinaria, edificios
y ganado de crianza. Debido a las diferencias en el periodo en que ocurren los
gastos asociados con el de los ingresos, se deben utilizar diferentes
procedimientos para analizar cada tipo de inversin. Tanto los gastos como los
ingresos de inversin y de operacin ocurren dentro de un ciclo de produccin
que puede ser menor o mayor de un ao.
Las inversiones en bienes de capital significan que los gastos e ingresos
resultantes ocurren en perodos de tiempo mayores.
Los principios de marginalidad utilizados para encontrar el nivel de
maximizacin del ingreso o la mejor com binacin de insumos de operacin
fueron discutidos en el Captulo 5. No fue necesario introducir el tiempo en la
discusin, ya que se asume que ambos gastos e ingresos caen en el mismo ao
de produccin. La situacin es diferente para las inversiones de capital fijo
donde los gastos y los ingresos se efectan en diferentes periodos de tiempo y
los ingresos se reciben varios aos ms tarde. Inversiones de capital fijo
alternativas y competitivas pueden tener diferentes ingresos y diferentes periodos
de tiempo de recaudacin. Se requiere un anlisis apropiado de esas inversiones
para reconocer el valor del dinero en el tiempo y determinar la rentabilidad de
una inversin de capital.
276
1.
Anlisis de la inversin
277
Ao
Cantidad
Tasa de inters
Inters ganado
1
2
3
100.00
107.00
114.49
7
7
7
7.00
7.49
8.01
Valor futuro al final del tercer afio: US$ 114.49 + 8.01 = 122.50
Ntese que se supone que IOdo el inters ganado se acumula en la cuenta,
en fonna tal que ganar inters en los afios restantes. En este ejemplo una suma
actual de US$ 100 tiene un valor futuro de US$ 122.50 cuando se invirti una
suma actual de US$ 100 al 7% de inters durante tres afios. Cuando se acumula
el inters para ganar inters en el futuro, se utiliza inters compuesto.
La acumulacin del inters para que gane inters es parte integral del
procedimienlO de inters compuesto para encontrar un valor futuro. Si el inters
se retira, slo los US$ 100 ganarn inters cada afio. En el ejemplo, solamente
se recibirn US$ 21 si se retir el inters, comparado con US$ 22.50 cuando se
deja el mismo inters ganando inters.
El procedimienlO anterior para encontrar un valor futuro es muy tedioso
cuando la inversin se hace por un perodo de tiempo amplio. Afortunadamente,
los clculos pueden simplificarse con una ecuacin matemtica.
VF = 1 (1
+ i)n
278
YF = 100 (1 = n.07)'
YF = 100 (1.225)
YF = 12250
I
1
]I
!
j
'J
Jj
ji
I
.
11
279
Anlisis de la inversin
manera:
+ 0.07)2
+ 0.07)1
+ 0.07)
1 145
1070
1000
Valor futuro
US$3215
Puesto que el dinero se deposita al fin de cada afio, los primeros US$1 000
ganan inters solo dos afios, los segundos $1 000 ganan inters un afio y el
tercero no gana inters, ya que el valor futuro se calcula al final del tercer afio.
El total de inters ganado es de US$ 215.
El flujo de pagos a lo largo del tiempo se llama anualidad. El valor futuro
de una anualidad se puede encontrar mediante el procedimiento ya descrito, pero
una anualidad para un largo perodo de tiempo requerira demasiados clculos.
Resulta ms fcil utilizar la siguiente ecuacin:
VF = l
(l
i)n -
'''''''280
1.3
5
Clculo del inters compuesto
2 ----------------------
I~
Proceso de descuento o
actualizacin
,,,
,
O ~--+_--~--~--~--~'----_1----~----+_--~--_+_
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Fig. 56. Relacin entre el clculo del inters compuesto y el proceso de descuen
to o actualizacin (l % a 8% de inters), segm Kay 1987 :276.
\.
,
Anlisis de la inversin
281
VA
~----~
{l
i)ll
seran:
VA
1000
~ --''--'-'-=--~
(I
0.09)'
VA ~ --,1--=0c::OocO_~
0.645
VA~
649
Un pago de US$ I 000 para recibirse en cinco aos tiene un valor actual
de US$ 649 a una tasa de inters de 9%. Expresado en otros trminos, US$ 649
invertidos Jor cinco aos al 9% de inters compuesto tendrn un valor futuro de
I 000, lo cual sirve para ejemplificar la relacin recproca de determinar el valor
futuro y el descuento. Una interpretacin ms prctica es la de que un
inversionista no deber pagar ms de US$ 649 por una inversin que le dara
US$ 1 000 en cinco afios al 9%, si no hay otras alternativas de un inters mayor.
El anlisis deinversin hace un mayor uso del valor actual, tal como se ver ms
adelante. Existen tablas para ayudar en ciertos clculos en donde se presentan
los valores presentes. Si se busca la respectiva tasa de inters en la columna de
afios, se multiplica por la suma futura y as se obtiene el valor actual.
282
Ao
Cantidad
Factor de
actualizacin
2
3
1 000
1 000
1000
0.917
0.841
0.772
TOTAL
3000
Valor- actual
917
841
772
2530
2.
ANALISIS DE LA INVERSION
Anlisis de la inversin
283
inversionista.
Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre
si la inversin paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales
empleados, se utilizan varios indicadores.
Perodo de repago (PR)
Tasa de rentabilidad interna (TRI)
Valor neto actualizado (VNA)
La relacin beneficio costo (RBC)
Estos indicadores dan respuesta a la misma pregunta, aunque tienen uso
e interpretacin diferente.
Cada una de esas medidas debe relacionarse con el costo de oportunidad
del capital. Este se define, para la empresa privada, como el promedio
284
ponderado de las tasas a las que se puede tomar fondos a prstamos y obtener
un rendimiento aceptable para sus acciones de capital. (Banco Mundial 1977).
2.1
El perodo de repago
Anlisis de la inversin
285
El valor actualizado }
{ de los beneficios
El valor actualizado
{
de los costos
II
TlR = - - (i + i)1
(i
+ ...
i)2
donde TIR es igual a cero y la ecuacin se resuelve para i, tasa de inters. Como
TIR = 0, la ecuacin se despeja con C a la izquierda del signo, para hacer que
el flujo de valor actual de ingresos sea igual al flujo de costos de inversin.
La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no
sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor
rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles.
2.3
286
Valor actualizado}
de los costos
I
II
I
1
VNA;
--''-'--.
(1 + )I
G
~
+ ----.+ .... ------ e
(1 + j)2
(1 + i)D
I
Donde VNA es igual al valor actual, 1 es el ingreso neto en el allo 1, i es
la tasa de descuento y e es el costo inicial de la inversin.
El VNA es 0, O positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad del
capital, indicando que la inversin paga los costos de oportonidad de la
inversin. El VNA se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin
mutuamente excluyentes (que normalmente incluyen tecnologas alternativas).
RB(' ;
.
Valor actualizado de los costos
Anlisis de la inversin
287
T
Administracin de empresas agropecuarias:
288
InflacMn*
La inflacin, o un incremento en el nivel general de precios, pueden afectar
seriamenre el efecto del anlisis de inversin, en especial durante el perodo de
inflacin acelerada. Los futuros ingresos y gastos asociados con la inversin
crecen quizs a diferentes lasas y, por consiguenre, lambin lo hace el flujo de
ingresos netos esperados anualmenre sobre la vida de la inversin. Los valores
fmales pueden aumenlarse con la inflacin y ser necesario hacer los ajustes del
caso.
La inflacin afecta, asimismo, la relacin de una tasa apropiada de
descuento. El descuento o clculo del valor neto actual refleja la idea de que un
dlar recibido hoy puede invertirse y tener con el tiempo un ingreso adicional de
ganancia. Las lasas de descuento mayores tienden a favorecer inversiones con
ingresos netos ms inmediatos, sobre aqueUos que generaron ingresos netos en
el futoro. Predecir la inflacin y hacer los ajustes apropiados a las tasas de
descuento, ingresos nelOS y valores terminales no es una tarea fcil; en
consecuencia, no es posible hacer recomendaciones al respecto. No obstante, el
administrador deber siempre estar alerta a identificar los efectos qne la inflacin
tiene sobre el anlisis de inversin, y usar su buen juicio para ajustar la
informacin que utiliza.
!" ,
Anlisis de la inversin
289
11
290
3.
Esta seccin se basa. en los siguientes trabajos! Banco Mundal1977~ Brown 1981,
K.y 1986, Schaefer 8.f.
Excluido
Sin actualizar
Ingreso neto, ingreso del agricultor, ingreso del capital, ingreso familiar en efectivo
Valor en el tiempo
Indicadores del
rendimiento
vo
Sin actualizar
Excluido
Actualizado
Incluido
Precios constantes
Criterios de rendimiento
Produccin de la empresa,
consumo de la produccin
en el hogar
Incluido
pre~
Precios corrientes
Precios corrientes
del
Precios empleados
Perodo de reembolso
prstamo
Aas individuales
presa
Anlisis de la inversin de la
empresa l
Anlisis de ingresos de la em
Objetivo general
Item
Cuadro IS. Diferencias entre el anlisis de ingresos, el anlisis del flujo de fondos y el anlisis de las inversiones en la empresa
agropecuaria l .
g~
,;-<
~
;.
----~
292
Ingreso total
lB - GT
PN
lB - GT (excepto salarios)
: I
l.
-i
293
Anlisis de la inversin
VENTAS
PRODUCTOS AGRICOLAS
PRODUCTOS PECUARIOS
GANADO
OTROS INGRESOS
ALQUILER MAQUINARIA
(5A.5'/"I?.5' \
/"1?/"AL'<:.5'
~~~~~'~.~C-~
DISMINUCION INVE).lTA--RIOS.
SEMILLA UTILIZADA
Ap ANTERIOR.
PRODUCTOS- ENTREGADOS A LOS TRA8AJADORES COMO PARTE
DE PAGO.
DEPRECIACION EOIFI~WJ,p~~QUINARIAS y
Semilla
Fertilizantes
Araduras
Pesticidas
Olros gaslos
GASTOS PECUARIOS
Forraje comprada
Compra de animales
Servo mdicos
Olros QClSlos
GASTOS MAQUINARIA
Y EQUIPO
-/
G~sr
NO
,,0.,E1
G
~
05
~,
aS
s
o
fII ,"
S
f
O
S
e
f
I
Reporaciones
Arriendo maquinaria
Combustible ,lubrican-
tes.
Olros gastos
IMPUESTOS
Fig. 57. Estructuras de los ingresos totales, gastos totales e ingreso lquido en la
empresa agropecuaria.
294
vaJor estimado
295
Anlisis de la inversin
Beneficio (rentabilidad) = B =
Ic
Inversin total
x lOO
3.2
r
296
Cuadro 16.
Honduras, proyecto de crdito agrcola. Granja arrocera de riego (50 ha), Flujo de fondos del prstamo de financiacin (miles de lempiras).
7.64
4:89
2.14
10
A. Enfoque tradicional
Ao
Prstamos
A largo plazo
A corto plazo
121.50
57.00 57.00
40.00
20.00 10.00
Inters (11%)
A largo plazo
A corto plazo
13.36
13.36
6.27
6,27
13.36
4.40
57.00 57.00
40.00
- - ----- - - - - - -
17.76
Amortizacin
A largu plazo
A corto plazo
Financiacin
-101.87
19.63
neta
VNA: 28.08
TRI: 18%
B. Enfoque ajustado respecto al tiempo
Prstamos
A largo plazo
A corto plazo
121.50
57.00 57.00
40.00
20.00 10.00
13.36
6.27
13.36
6.27
57.00
57.00
19.63
36.63
Inters (1 J%)
A largo plazo
1\ corto plazo
7.64
4.89
2.14
Amortizacin
A largo plazo
A largo plazo
Financiacin
neta
-178.50
TRI: ! 1%
-- -
VNA: O
297
Anlisis de la inversin
pagos que se efectan para la produccin se cotejan con los ingresos derivados
de la venta de la misma. Los prstamos de corto plazo solicitados para la
compra de insumos se cotejan con los reembolsos obtenidos con la venta, aunque
la duracin del prstamo sea de 12 meses. Este procedimiento no refleja la
disminucin de liquidez que se produce en momentos en que se intensifican los
cultivos, ya que en el anlisis los mayores desembolsos se balancean
inmediatamente contra los ingresos mayores. De ese modo, es posible mostrar
la liquideZ en su mejor ubicacin en el tiempo. Para cubrir los vacos, deber
calcularse por separado cunto capital se requiere.
El anlisis del flujo neto es de mucha importancia en las explotaciones
pequeas, ya que en esas empresas la capacidad de compra est dada
bsicamente por el valor de ese flujo. Asimismo, la capacidad de invertir en
mejoras tambin resulta de la acumulacin de esos fondos, ya que la empresa
pequea por lo general no dispone de crdito; cuando dispone de l no lo utiliza
por temor a endeudarse. El flujo neto se obtiene al calcular la diferencia entre
los ingresos totales en efectivo y los gastos totales en efcctivo del conjunto de
subsistemas productivos de la finca (CATIE 1987).
PN
FN
1
G
TI
3.3
1=1
(le -
Ge ) i
donde:
2~8
Los prstamos a largo plazo se efectan pam las inversiones a largo plazo.
b.
Los prstamos a
de operacin.
c.
COrlO plazo
l'
I
II
Anlisis de la inversin
299
Margen bruto
MB
PB - Costos variables
300
4.
Fuente:
I I
finanCiera
interna
Rentabilidad
Lpez 1988:141.
econmica
interna
Rentabilidad
Financiero
neto
Beneficio
I I
r+-1
la finca
neto de
1ngresa
I _______ _
_ _ _ ...L
neto de la
familia
Beneficio
anual
Contabil dad
Estudios de
eficiencia
agropecuarias
Costo de
produccin
~~~,7;aJ
Econmico
,---"----"
Anlisis de proyectos
Contabilidad
Cuadro 17. Relacin entre los anlisis de proyectos y los de administracin de empresas agropecuarias.
~~'""~,,~.~-~~------_.
0,
"S
.
"
'"
~,
302
5.
Anlisis de la inversin
303
f
1
304
1
1
ii.
ji.
Iv.
v.
vi.
vii.
I
'1
I
I
Anlisis de la inversin
305
306
PREGUNTAS DE DESARROLLO
1.
Beneficio
1500
250
350
400
2
3
4
5
6
descuento 12%
Beneficio
actualizado
0.8929
1339
Factor de
600
800
Total beneficios
307
Anlisis de la inversin
3.
4.
5.
Cantidad
Tasa inters
475
1 750
3500
9850
9850
2930
8
9
la
12
12
14
Aos
Factor de Inters
Compuesto
Valor
Actual
12
la
17
20
28
6
Monto del
Tasa de inters
Prstamo
10 000
85000
990000
555000
75800
23458
7
9
la
12
7
9
Aos
4
8
12
20
24
25
308
6.
7.
Indique cules son las medidas de ingreso que se pueden utilizar para las
empresas campesinas. Explique con ejemplos el uso de las medidas.
8.
9.
10.
11.
BIBLlOGRAFIA
1.
AGUIRRE, J. 1982.
Introduccin a la evaluacin econmica y
financiera de inversiones agropecuarias. Manual de Instruccin
Programada. Serie de libros y materiales educativos No. 46. San
Jos, Costa Rica. Instituto Interamericano de Cooperacin' para la
Agricultura. 190 p.
2.
3.
4.
5.
Anlisis de la inversin
309
6.
CENTRO AGRONOMICO TROPICAL DE INVESTIGACION y ENSEANZA (CATIE) 1987. Anlisis econmico y financiero de fincas
pequeas con sistemas mixtos de produccin: metodologa y estudio
de casos en fincas de Jocoro, El Salvador. Costa Rica. Edil. Texto.
7.
8.
9.
10.
INSTITUTO LATINOAMERICANO DE PLANIFICACION ECONOMICA y SOCIAL (ILPES). 1973. Gua para la presentacin de
proyectos. Edil Siglo XXI. 230 p.
11.
12.
13.
CAPITULO 8
EL PRESUPUESTO Y OTROS
PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACION
EN LA EMPRESA AGROPECUARIA
Total
Planes' alternativos
Precio Cantidad Plan bsico Plan I
Plan II
Total c.v.
Margen bruto
(Ingreso bruto - C.V.)
Total C.F.
Costo total (C.v.
+ C.F.)
;Z~~~;~Z
INTRODUCCION
La necesidad de planificar y reorganizar las empresas agrcolas puede surgir
durante la ejecucin de la reforma agraria, en el desarrollo de actividades tales
como los planes de asentamiento campesino o de crdito supervisado, en el
desarrollo de planes de colonizacin o como parte final de la programacin
sectorial agropecuaria (proyectos) dentro del desarrollo de la planificacin
general. En cualquier actividad de este tipo es necesario delimitar y evaluar
varios programas alternativos de manejo, teniendo en cuenta la cantidad y calidad
de los recursos disponibles, sus posibilidades de produccin y las condiciones
ambientales en las cuales van a operarlas empresas agropecuarias en el futuro.
Existe varios mtodos para planificar y analizar las empresas agropecuarias.
Entre los primeros se encuentran el presupuesto, la programacin simplificada
y la programacin lineal. Los presupuestos comparativos y el anlisis marginal
constituyen dos tcnicas importantes para el anlisis de la empresa agropecuaria.
La ltima de ellas fue objeto de discusin en el Captulo 3.
Los objetivos de este Captulo son:
Definir el presupuesto de la empresa y discutir su uso en el proceso de
planificacin de la empresa agropecuaria.
Discutir otros procedimientos de planificacin.
Sealar las contribuciones del anlisis de administracin de empresas
agropecuarias para los productores.
Entre los mtodos de planificacin mencionados, se hace una descripcin
detallada del presupuesto y de la programacin simplificada. Eso se debe a que
se considera que son los mtodos ms aplicables a las condiciones y situaciones
de la explotacin de las empresas agropecuarias en Amrica Latina, en especial
en lo referente a la disponibilidad de informacin procedente de registros o de
sistemas de contabilidad. La programacin lineal es un mtodo de bastante
313
314
1.
EL PRESUPUESTO
315
316
317
Su significado en la
empresa agropecuaria
l. Aumentar la cantidad y el
\'lI.!or de los cultivos comerdales.
a.
b.
c.
d.
e.
r.
Resultar
beneficioso?
-----
- - - - - - - - - -..
2. Producir y suministrar ms
forrajes de alta calidad.
3.
b.
c.
d.
e.
r.
g.
3. Producir mas leche por vaca.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Controlar enfermedades
seleccin y cruzamiento
mejoramiento de pasto
ensllaje o pasto de corte
forrajes y concentrados
registros
3.
Higiene
local permanente para cra
equipo para el mismo
mejorar alimentos a cerdos
b.
c.
d.
,.
--:-----c-~-.--
3.
b.
c.
d.
. --c:--
Espedalizacin
uso prudente de equipo
mayores rendimientos
recorte de jornales innecesarios
,.
7.
Re~ortes en
los gastos.
8.
b.
c.
~panencias
d.
.
8. Reformar instalacin de la
lechera.
.3.
b.
c.
d.
,.
- - ---_._---
Tanque de almacenamiento
sala de ordefio
aumento del hato
cambios en el cult!vo
-------a.
b.
c.
d.
,.
Cultlvar mas
cosechar para ensilaje
buscar ms rendimiento
mecanizar el procesamiento
- - - _ _ _.._ - - _ .... - - - - - - - - - ..
3.
b.
c.
d.
,.
Proyectos juveniles
sociedades familiares
arriendo
traspasar la finca
318
Alternativa l
Alternativa 11
Alternativ. 1II
Practicas de fertlizacin
tivos.
..
..
casa
Alimentos comprados
Alojamiento de la familia
Equipo del hogar y mobiliario
--_.__. _ . - - -
_--
319
Item
Plan 199
Plan base
Plan JI
Aspectos principales de
cada plan
Ingreso bruto
Cultivos
Ganado
Leche
Huevos
Pollos
Alquiler maquinaria
Arrendamiento tierra
Ingreso bruto total
Gastos
Trabajadores permanentes
Trabajadores ocasionales
Prestaciones sociales
F e,tilizan tes y cal
Alimentos
Veterinario y drogas
Compra de animales
Fletes
Impuestos
Reparaciones
Reemplazos corrientes
Reemplazos ocasionales
Intereses actuales
Intereses adicionales
Gastos totales
Ingreso neto
Plan II
320
Para muchas empresas, una de las alternativas futuras puede ser continuar
sin cambios mayores, Esta alternativa puede tomarse como punto de referencia
o base de comparacin para los otros planes que implican cambios,'
El plan base debe representar las posibilidades para el futUfO que se siguen
de la continuacin de las actividades de los aos pasados, Cuando las cosechas,
el nmero de ganado, los rendimientos y las prcticas de una empresa no han
tenido grandes variaciones de un ao a otro, el desarrollo de un plan base,
fundamenlado en datos histricos, puede resullar muy fcil, Sin embargo,
prcticamente ninguna empresa agropecuaria permanece sin ningn cambio en
sus actividades fsicas o econmicas, En muchos casos, por lo tanto, el plan base
no se parecer exactamente a las actividades verdaderas de ningn ao especfico
y, en otros, esa clase de plan puede carecer casi complelamente de sentido. Por
otra parte, al planificar una empresa complelamente nueva no hay datos
histricos que puedan tomarse como un plan base,
En el Formulario 8, cada uno de los planes alternativos est representado
por series de valores en dinero para los ltems de ingroso bruto, gastos e ingreso
neto, Es necesario recordar que cada uno de los tems de gastos e ingresos es el
producto de la multiplicacin de una cantidad por un precio, S se desea que la
comparacin de alternativas tenga algn valor, todos los tems de gastos
e ingresos deben ser compUlados de acuerdo con la misma labia de precios, y
esos precios deben ser los que se esperan en el futuro. Esto es aplicable tanto al
plan base como a los otros. De ah que las entradas, gastos e ingreso neto del
citado plan pueden diferir mucho de los resultados verdaderos en el pasado,
aunque las cantidades estn basadas en datos histricos. De manera que el
desarrollo de un plan base implica mucho ms que la mera aceplacin del
registro histrico.
La cifra del ingreso neto (ver Captulo 7) en el Formlll>UQ 8 debe
representar la ganancia del operador y su familia, por el uso de una cantidad fija
de recursos que estn a su disposicin para ser empleados en la empresa. Por lo
general, ese conjunto de recursos incluye los siguientes Iteros:
el trabajo del productor;
trabajo no remunerado de algunos miembros de la familia del operador;
una suma fija dc capital representada en el valor total de la tierra, edificios,
maquinaria y animales del productor;
la contribucn admnislrativa del operador.
I
.
r
El presupuesto y otros procedimientos de planificacin
321
Como la cifra del ingreso neto representar una retribucin combinada por
estos recursos de la familia, no hay necesidad de imputar valores arbitrarios a
estos tems. Ya que el objetivo de la planeacin es determinar la manera de
obtener un aumento de los ingresos por la combinacin de los recursos del
operador y su familia, no se le debe asignar ningn valor al trabajo de la familia
o al capital propio del productor. Por lo tanto, casi todos los tems de ingreso o
gasto bruto representarn las transacciones en efectivo que se esperan realizar
con un plan dado de operaciones.
En el anlisis comparativo, es igualmente importante tener mucho cuidado
con el manejo de cualquier variacin en el conjunto de recursos aplicados a la
empresa agropecuaria. Por ejemplo, si el Plan III permite una reduccin del
trabajo hasta el punto de que el operador pueda dedicar una tercera parte de su
tiempo a trabajos fuera de la explotacin, ese cambio debe ser registrado
explcitamente de alguna forma. El procedimiento ms simple en este caso puede
ser agregar el producto de su trabajo fuera de la explotacin, como parte del
ingreso bruto en el PIan III, de tal manera que el ingreso neto de ese plan refleje
la retribucin obtenida del mismo conjunto de recursos que el Plan n. Por la
misma razn, el costo del transporte hasta el lugar del trabajo fuera de la
explotacin debera incluirse como uno de los gastos del mismo Plan III.
Por otra parte, puede ocurrir que la economa de horas hombre en el Plan
III slo resulte de utilidad al productor como tiempo libre. Esa ventaja debe ser
reconocida en el anlisis, pero no se le debe asignar un valor en trminos de
dinero e incluir ste como ganancia real en los ingresos brutos. Es mucho ms
prudente tratar eSe beneficio como una ventaja no monetaria del plan. Los dos
tipos de ganancias son diferentes y deben ser evaluados por separado.
El caso contrario puede presentarse cuando un aumento en el volumen del
negocio de la explotacin exige el empleo de tiempo que antes se dedicaba a
actividades fuera de la misma. En ese caso, el ingreso obtenido fuera de la
explotacin puede incluirse en los clculos del plan base. Cuando no hay cambio
en las actividades desarrolladas fuera de la explotacin, las entradas provenientes
de stas pueden incluirse o exluirse sin que afecten en nada la comparacin.
Casi todos los tems de ingresos o gastos enumerados en el Formulario 8
representan el producto de una cantidad fsica por un precio. Por lo tanto, ser
necesario usar alguna clase de hoja de borrador para las operaciones necesarias
en el desarrollo de esos cmputos. Cuando se producen en la finca forrajes para
alimentacin del ganado, ser muy til tener esquemas o cuadros para hallar las
diferencias entre las cantidades de alimentos comprados y los producidos en la
finca para el consumo. Los mismos problemas se presentan en el cmputo de los
insumas de semillas y fertilizantes necesarios.
322
2.
Area total
Otras tierras
Bosques
Pastos
. permanentes
cultivada
Area total
Cultivos
Finca:
Ha
miento
cin
ductor
y casa
trados
jes
tidad cio
Abonos
Plan:
le toca
Usada en la finca
Ventas
Rendi- Produc- al pro- Semilla Coneen- Forra- Can- Pre- Valor
Porcentaje que
N P2 0s K 2 0
f.O
UJ
UJ
"
o'
1s.
g-
~.
'"o
8'
No.
~b~.._""~"""'."=
__
ili""_~.
__
=="========~~~
Total
~.
1
1
"-
~.o.
~:
6:
'"'i
__________________________________
Alimentos
Animales
Semillas
Abonos
Item
Canti- Predad
do
Compras especiales
Plan: _ _ _ _ _ _ _ _ __
ConeenCantitrados
Forrajes
dad
suminissuminisProduc usada
tra os
trados
Ventas
Rendi- cin
en
Por
Por
CantiValor
miento total
finca cabeza Total cabeza Total dad Precio total
_____
","-~w,""""N-"'~~%"'~"'
en el ao
Ternero nacido
Toretes
Vacas de leche
Ganado
Finca:
325
Formulario 10. Clculo de los cambios que se producirn en los ingresos al efectuar cambios especficos en el manejo
de la empresa agropecuaria.
Finca de:
............
Gastos adicionales
$
$
326
Las decisiones que tienen sus efectos principales sobre las actividades y
resultados de la empresa en un plazo que vara desde varias semanas hasta
un aIIo, tales como:
la seleccin de los cultivos para el ao en curso;
el uso de fertilizantes;
las tasas de alimentacin del ganado.
c.
Todos estos tipos de decisiones estn interrelacionadas, pero las del tercer
grupo deben considerarse, en especial, en forma separada, a causa de la
naturaleza de sus efectos a largo plazo sobre la empresa y porque en general
implican inversiones que deben recuperarse con el futuro aumento de las
ganancias en el plazo de varios aos.
327
por ejemplo, pueden contribuir al mejoramiento del suelo aunque su uso tiene
por objeto principal aumentar la cosecha actual. Generalmente las semillas, los
fertilizantes, los alimentos para animales, los materiales para reparaciones,
empaques, seguros, impuestos y otros tems similares se consideran como gastos
de operacin, mientras que los edificios nuevos, piezas grandes de maquinaria,
el ganado que se adquiere con el fin de conservarlo para produccin o para cra
y las mejoras a la tierra, se consideran como desembolsos de capital.
'!--
328
3.
329
330
El primer paso es la prepacin del Cuadro 18, punto de partida para los
dems clculos. Se construye mediante tabulacin de datos de algunas encuestas
de un rea determinada. Se sealan all, en el margen izquierdo, los recursos de
que se dispone (X" X, Y X.), as como las limitaciones en el uso de los mismos.
En el lado derecho del Cuadro se muestran los requerimientos por hectrea de
cuatro cultivos denominados Y" Y 2 , Y" Y4 La parte baja del cuadro seala los
ingresos netos para cada uno de los cuatro cultivos, usando la definicin que se
dio anteriormente.
Cuadro 18. Cantidad disponible de recursos fijos y sus limitaciones. Requerimiento de recursos por rubro e ingreso neto de los rubros alternativos.
Recursos fijos y
limitaciones
Cantidad
disponible
Y,
Y2
Y,
Y4
X,
40
1.25
1.0
1.0
1.0
X2
1.00
X,
10
1.0
X4
30
1.25
1.0
1.0
600
91
31
17
El presupuesto y otros procedimientos de planificacin
331
Cantidad
disponible
Recursos fijos
Rubros
YI
Y,
Y3
Y4
40
40
40
32
X2
x,
10
X4
30
[1!J
24
30
3000
910
30
930
680
Rubros
Recursos fijos
YI
Y2
XI
480
X,
600
X3
X,
_.----"
Y3
Y,
91
31
17
91
480
91
31
El ltimo paso es la preparacin del plan de la empresa con base en los tres
cuadros preparados previamente.
,..
Administraci6n de empresas agropecuarias
332
I
I
j
,
Recursos
disponibles ,,_Recursos fijos y limitllCiones ._ Ingreso
neto
X,
X,
Xl
X.
.--"-_.~--------.
40
Yl
Y,
10
Y3 = 13.75
y. ... 10
Usados
6.25
No usados
33.75
Usados
10.0
No usados
..
10
30
5
6,25
_._-------
10
.0
10
JO.OO
23.75
13.75
13.75
3000,00
23.75
910,00
Usados
13.75
No usados
10.0
Usados
10.0
170.00
4506.25
No usados
426.25
11
333
334
335
b.
c.
Otros problemas
Aparte de los problemas de la finca individual, pueden mencionarse otros
como:
medicin del impacto econmico de varias polticas en un segmento de la
poblacin rnral;
medicin del impacto directo de nueva tecnologa en un segmento de la
agricultura;
desarrollo integral de hoya hidrogrfica;
uso ptimo de los recursos a lo largo del tiempo.
Para esas aplicaciones, la tcnica bsica de la programacin lineal es la
misma. Es decir, sin tener en cuenta el tipo de problema se toman decisiones
bsicas sobre seleccin de empresas de rentabilidad potencial y seleccin de
factores limitantes, con especificacin de los requerimientos de cada rubro y
f
336
de
1
1
I
I
337
La formulacin del problema se inicia con la definicin de los sets con base
en los cuales se definen parmetros y variables.
Los seIs para este problema corresponden a las actividades productivas
(cultivos) y a las restricciones de recursos.
SETS
I ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
/MANI, FRIJOL, SORGO, MANIf
J RESTRICCIONES DE LOS RECURSOS
(TIERRA, MANO DE OBRA, HORAS-MAQUINA, MERCADO/
PARA METRO
/MAIZ
FRIJOL
SORGO
MANI
qI)
1 372
1 219
1523
4874/
MARGEN DE UTILIDAD
(DOLARES POR HECTAREA)
338
b.
R(J)
(TIERRA
5.0 hectreas
1 650.0 horas-hombre
100.0
5 000.0 kilogramos/
MAN-OBRA
HRS-MAQ
MERCADO
c.
RESTRICCIONES DE
LOS RECURSOS
Tierra
Maz
Frijol
Sorgo
Man
Manowobra
HRS-MAQ
Mercado
1.42
1.87
1.92
2.64
1.45
1.27
1.16
1.45
O
O
O
9800
VARIABLES X(I)
UTTOTAL
HECTAREAS SEMBRADAS
UTILIDAD TOTAL
339
ECUACIONES
RECURSO (J)
UTILIDAD
RES1RrCCIONES DE DISPONIBILIDAD
RECURSOS
DEFINIcrON DE LA UTILIDAD;
RECURSO (J) ..
UTILIDAD ..
SUM(I, RR(r,J)*X(I=L=R(J);
SUMI), C(I)*X(I)=E=UTTOTAL;
DE
MODELO FINCNALL/;
( 1)
MAX
[C, X,
Cz X:!
(2)
[R" X,
+
+
+
+
R 12 X 2
(3)
[R21 XI
(4)
(R J 1 X;
(5)
[R 4 I X,
XI , Xl, X] , X 4 > 0
R22 X 2
Rn X 2
R<l 2 X 2
+
+
+
+
+
C]X;
R 13 X3
R 23 X :
R 33 X;"\
R<l 3 X3
sujeto a:
+ c"X,]
+ R1,X.l < 5
+ R,.x,l < 16 500
+ R,.,x.l < 100
+ 1{" "X.q ] < 0.5
Xl =. H ec l;l rea~ de
Xl = Hec treas de
X 3 = Hect reas de
X 4 = Hec t reas de
Donde:
maz
frijol
sorgo
man,
Las C corresponden a los mrgenes de u tilidad de las ac tividades y los coeficientes tcnicos
Rij corresponden a los vl lores de la Tahla RR (1, J).
340
Informe de solucin
RESUMEN DE LA SOLUCION
MODELO
TIPO
OBJETIVO UTTOTAL
DIRECCION MAXIMIZAR
FINCA
LP
****ESTADO DE SOLUCION
****ESTADO DEL MODEL
***'VALOR OBJETIVO
l NORMAL
IOPTIMO
9324.7
,_o
-----EQU RECURSO
TIERRA
MANO-OBRA
HRS-MAQ
MERCADO
341
RESTRICCIONES DE DISPONIBILIDAD DE
RECURSO
LIMITE
INFERIOR
. NIVEL
LIMITE
SUPERIOR
MARGINAL
- INF
-INF
- INF
-- INF
5000
996 735
594RO
5000000
5000
I 650000
100000
5000000
1 523000
034:'
DEFINICION DE LA UTILIDAD
LIMITE
INFl'I<IOR
NIVEL
LIMITE
SUPERIOR
MARGINAL
-1000
------- V AR X
HECTAREAS SEMBRADAS
LIMITE
MAIZ
FRIJOL
SORGO
MANI
- ---- V AR UTTOTA L
NIVEL
LIMITE
MARGINAL
-151000
-304000
4490
0510
+INF
+INF
+INF
+INF
MARGINAL
UTIUDAD TOTAL
liMITE
INFERIOR
NIVEL
LIMITE
SUPERIOR
-INF
9324694
+INF
r,l.
l'
1
342
O NO-OPTIMOS **
O lNFACTIBLES *
O NO ACOTADOS **
O ERRORES *.
--,--.-----
45
4490,
SORGO
._-_._--------.-
MAIZ
VAR. L
45
VAR.M
-151000,
TIEMPO DE EJECUCION
HECTAREAS
SEMBRADAS
X
MANI
0.510
HECTAREAS
SEMBRADAS
FRIJOL
-304000
0.202
MINUTOS
4.
343
Definir los
objetivos especifico>
Preparar
el
presupuesto
r - c=l
L::J
[Patrimoni~
----
I Venta de activos
Pr"amo~
<;Or-
(O plazo
,Pr<tamos a lar_
go pi"",
'Para ganancias
Para aumentar
efectivo
I
Seguimiento y evaluadn
4.1
r
344
financieros.
5.
345
346
ri
i
347
348
349
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Disponibilidad de recursos*
Estimaciones de precios
futuros.
Costos de los insumas.
Estimaciones de los posibles rendimientos.
Programacin lineal
Estimaciones de costos
y de precios futuros para cada al alternativa.
Estimaciones de los posibles rendimientos.
505*.
Disponibilidad de recur-
Anlisis marginal
Estimaciones de costos
y de precios futuros para cada alternativa.
Estimaciones de los posibles rendimientos.
505*.
Disponibilidad de recur-
Presupuestos comparativos
~.
----- -------,
..
-------~,,--~--_ _--~"_.
El objetivo o meta bsiEl objetivo o meta bsica es maximizar ingreca es maximizar ingresos o minimizar costos.
sos o minimizar costos.
Suposiciones
Divisibilidad de 105 reRequiere aritmtica.
bsicas y
cursos y de las empreI
El anlisis se hace en rerequerimientos
lacin con los gastos vasas.
Requieren conocimienfiables.
los de leoria de la firma,
como por ejemplo, relaI ciones insumo-producto
nroducto-nroducto e in1
IL________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
I ;umo-insu;no.
I
_
Tipos de
informacin
requerida
~sos
I Caractersticas
~.
g-
o,
uso de computadoras.
Minimizar el costo de
produccin de un produeto dado.
Distribucin de recursos entre varias alternativas.
Nivel ptimo de un insumo.
Uso ptimo de recursos
a travs del tiempo.
Plan total de.la empresa.
Programacin lineal
Funciones de costos y
de ingresos.
un insumo.
Seleccin y combinacin ptima de empresas con algunas limitaciones para ms de dos
empresas.
Minimizacin del costo
de produccin de un
producto dado.
Anlisis marginal
Presupuestos comparativos
La cantidad y la calidad de los recursos disponibles para la produ;cin delimitan y definen la selecciny el tamao de la actividad o rubro.
Algunos de los
principales usos
Suposiciones
bsicas y
requerimientos
y usos
Caractersticas
V>
"
~.
~
D.o,
'EL
l'-
J.
'<
r!l
352
BIBLIOGRAFIA
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ii
I
353
PARTE TERCERA
LA ORGANIZACION
DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
,
!
CAPITULO 9
ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACION
Objetivos de la organizacin
Planes y poi ticas
d,1
Especificacin
trabajo
Departamentalizacin
Amplitud de mando
Delegacin de autoridad
DISEr\JO DE LA
DOTACION DEL
ORGANIZACION
PERSONAL
Teorfas de la organizaein
Comprensin d,
v
organizacin
"
La organizacin y el
medio ambiente
Organigrama
Planificacin
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Algunos definen una organizacin como una entidad; como lal, es un grupo de
personas integrado en una relacin formal para alcanzar melaS organizacionales.
Otros la definen como un proceso estructural para arreglar las partes de una
organizacin. La estructrua de la organizacin debe reflejar la autoridad de que
. disponen los administradores y dems jefes de la empresa. Tambin debe tener
en cuenla el medio en el cual acta.
Los elementos primarios de una estructura organizacional son: la definicin de
objetivos, la formulacin de planes y polticas, la especificacin del trabajo, la
deparlamenlalizacin, la amplitud de mando y la delegacin de autoridad.
El diseo de la estructura organizacional y los esfuerzos por mejorar la empresa
han conducido a muchos enfoques y teoras de la organizacin. Hay un enfoque
o teora clsiCa de la organizacin, que se basa en cuatro principios: unidad de
mando, balance de autoridad y responsabilidad, divisin del trabajo y delegacin
de autoridad. La teora X se basa en tres supuestos: a) el ser humano promedio
siente aversin por el trabajo y si puede lo evila; b) debido a esa aversin por
el trabajo, la mayor parte de la gente debe ser compelida, controlada, dirigida o
amenazada con castigo para hacerlo trabajar y tener el logro de los objetivos
organizacionales; e) el ser humano debe ser controlado, dirigido por alguna
autoridad.
INTRODUCCION*
El vocablo organizacin ha sido definido o empleado de varias maneras por
numerosos autores. Algunos definen una organizacin como una entidad en s
360
fsico en la labor que realiza; el trabajo mismo, incluidas las labores intelectuales
y materiales; el lugar de trabajo, que en este caso es el campo, puesto que all
se desarrolla la actividad agrcola.
La simplificacin del trabajo aplicada a la ejecucin de las tareas materiales
de la finca forma parte de la organizacin. La simplificacin consiste en hacer
el mejor uso posible de los recursos de que se dispone, con el fin de obtener los
mejores resultados.
Este Captulo tiene los siguientes objetivos:
Describir el proceso organizacional y sus componentes.
Identificar y estudiar los elementos primarios y los principios que se aplican
al diseo de una estructura organizacional.
Explicar el proceso de diseflo de la estructura organizacional en una
empresa y su aplicacin en las empresas agropecuarias.
Explicar algunos aspectos relacionados con la dotacin del personal para la
empresa agropecuaria.
361
ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACION
DISEiliO DE LA
ORGANIZACION
Objetivos de la organizacin
Planes y poi {ticas
Especificacin
del
trabajo
Departamentalizacin
Amplitud de mando
Delegacin de autoridad
Teoras de la organizacin
Comprensin de la
organizacin
La organizacin y el
medio ambiente
Organigrama
<-
DOTACION DEL
PERSONAL
Planificacin
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
362
I
I
I1
363
364
365
2.4 Departamentalizacin
La divisin de la autoridad y de la responsabilidad entre los administradores
del mismo nivel organizacional da origen a la departamentalizacin en la
organizacin. La agrupacin en departamentos se realiza con el fin de coordinar
los trabajos individuales y para dar una foOlla significativa a la estructura de la
organizacin. Una vez que se formen los diferentes grupos de trabajo, el
administrador puede asignar un responsable para coordinar cada grupo.
Es poco probable que un solo individuo pueda coordinar todos los grupos.
Hay posiblemente muchos trabajos en que una sola persona se desempea
eficientemente. El proceso de combinar los trabajos en grupos se denomina
departamentalizacin, y el problema del administrador es seleccionar las bases,
o criterios de racionalizacin, de la combinacin de los grupos. El proceso de
definir el rango y profundidad de los trabajos individuales es analtico, es decir,
el total de tareas de la organizacin se desglosa en tareas cada vez ms pequeas.
Sin embargo, es necesario combinar los trabajos en grupos.
Existen numerosas bases para la departamentalizacin. Los trabajos se
pueden agrupar por funciones de la organizacin. Por ejemplo, produccin,
mercadeo, finanzas, administracin. En otros casos se sugiere agrupaciones por
producto: leche, mantequilla, pastos, cerdos, etc. En otros casos puede ser til
la agrupacin territorial, cuando una empresa tiene su produccin en varios
lugares de un pas o un estado. Otras foOllas de agrupar son: por cliente, por
proceso y por grupos de trabajos especiales. Hoy se acostumbra combinar las
varias bases de agrupacin de los trabajos, lo que es muy usual en el sector
agrupecuario.
366
b.
c.
Segn Ivancevich el al. (1980:139), hay una frmula para calcular el potencial de
relaciones entre administrador y subordinados.
Fnnula
2N
R=N--+N-l
2
367
368
369
370
b.
C.
d.
l,'
371
372
debe tener en cuenta que los parmetros de la teora Z funcionan como partes de
un sistema; un cambio en el valor de un factor modifica la significacin y
funcionamiento de las dems variables (Sisk 1976).
Recientemente se ha presentado un enfoque basado en la influencia o
dependencia de la organizacin de ciertas variables claves. Se le denomina
"contingency approach". Aunque ese enfoque no ha sido muy bien comprendido
e integrado, porque no hay mucho acuerdo sobre las variables que se deben
considerar, s ha tenido cierta aceptacin. Ivancevich et al. 1980) seleccionan
tres variables importantes que, a su vez, son variables que otros enfoques tienen
en cuenta. Ellas son: a) estrategia, o sea los cursos de accin relevantes para
lograr los objetivos de la organizacin; la estrategia debe ser clara, y su
formulacin precede al disefio de la estructura organizacional; b) ambiente; se
refiere a la fuerza de instituciones fuera de la organizacin; incluye
competidores, abastecedores de la empresa, instituciones que proveen crdito o
servicios a la empresa, y las organizaciones de los trabajadores; c) tecnologa y
tareas, incluye los conocimientos, herramientas, equipo y tcnicas que se emplean
para convertir los insumos de la organizacin en productos. Las tareas se refieren
a las actividades que ejecuta cada empleado.
Esas teoras se han desarrollado como resultado de estudios, experiencias
y puntos de vista adoptados por diversos autores. En cada teora propuesta
influyen muchos factores, tales como los mtodos de investigacin y estudio
utilizados, las restricciones consideradas, los antecedentes predominantes de la
economa, la psicologa, la antropologa y las matemticas. No hay un "solo
camino", y posiblemente tampoco "un mejor camino" para diselar la
organizacin.
373
3.4 Organigramas
Una herramienta de mucha utilidad para organizar e informar es el
organigrama, que ayuda a visualizar la organizacin formal. Habitualmente, un
organigrama muestra las funciones principales en la parte superior con sucesivas
funciones subordinadas en posiciones inferiores. Los organigramas que se
utilizan en la empresa agropecuaria van desde los ms sencillos (Figuras 60 y
61), para las empresas de tipo pequeo o campesinas, hasta aquellos
desarrollados para las empresas comunitarias (Fig. 62) y las empresas de tipo
comercial.
374
PROPIETARIO
TRABAJADORES
PROPIETARIOS
MAYORDOMO O
ADMINISTRADOR
TRABAJADORES
375
Comits Especializados
OPTO.
DE
PROOUCCION
OPTO. DE
COMERCIAUZACION
OPTO. DE
ADMINISTAACION
OPTO. DE
INDUSTRIALlZACION
CONSEJO DE
ADMINISTRACrON
Representa a la Asamblea
General de Trabajadores.
Dirigen la empresa por
encargo de la Asamblea y
deben responder ante ella
de todo lo que hacen.
Son elegidos democrticamente por los
trabajadores y entre los
trabajadores.
CONSEJO DE
VIGILANCIA
Vigila y controla lo que
hace el Consejo de
Administracin. Son
elegidos democrticamente
por y entre los trabajadores.
376
maneras, es importante contar con normas que, aunque mnimas, sirvan como
base para el manejo del personal.
4.2 Reclutamiento
Es una etapa crucial en la dotacin de personal. Su objetivo es poder
conseguir el personal ms calificado para llenar loS cargos vacantes. Antes de
proceder a esa bsqueda, se debe tener una idea clara de los rrabajos. Para ello,
la tarea ms importante se denomina anlisis de los empleos. Este es un proceso
que determina las tareas, destrezas, habilidades y responsabilidades que se
requieren para cumplir exitosamente un trabajo. La informacin para este
anlisis surge de: a) descripcin del trabajo que comprende, incluidos ttulo,
deberes, maquinarias, materiales usados, supervisin (de quin o quines),
condiciones del trabajo (lugar, clase de trabajo) y posibles riesgos; b) la
especificacin del cargo que establece las caractersticas del personal que
desempear el trabajo, y que comprende: educacin, experiencia en trabajos
similares, habilidades y destrezas que debe tener, facilidad de comunicacin
habilidad para trabajar con otros.
yl
377
4.3 Seleccin
La seleccin depende de las necesidades de la organizaclOn y del
cumplimiento de los requisitos legales que establece la legislacin laboral y
empresarial respectiva. Es importante contar con asesora legal para dar
cumplimiento a la legislacin laboral vigente en cuanto a salarios, contratos,
formas de pago, indemnizaciones, vacaciones, prestaciones sociales, etc.
De acuerdo con el tipo y tamao de la empresa, el proceso de seleccin
estar a cargo del administrador o de un comil, y se exigirn o no ciertas
pruebas preliminares y entrevistas antes de la seleccin final.
4.4 Capacitacin
La capacitacin es un proceso continuo para todo tipo de empresa; debe ser
manejado por personal especializado. En un mundo cambiante, la necesidad de
aprender mejores mtodos de cultivo o manejar mejor los animales de la
empresa, tener mejores mecanismos administrativos, usar computadora, etc.,
adquieren mucha importancia. La capacitacin para la empresa pequefia y de
tipo familiar es proporcionada por los servicios de extensin del estado, por
agencias estatales especializadas (por ejemplo federaciones, asociaciones de
cultivos o crianzas, como las del caf, caa, azcar, maz, ganado, etc.); por
firmas comerciales que proporcionan insumos a la agricultura; por empresas
privadas organizadas para tales fines, o por las universidades, mediante
programas de extensin o servicios al productor.
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
3.
378
4.
5.
6.
7.
8.
9.
organizacin.
10. En qu consiste la dotacin de personal? Explique su importancia en la
empresa agropecuaria.
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
Administracin agropecuaria.
379
6.
7.
8.
9.
CAPITULO 10
LA ESTRUCTURA AGRARIA EN AMERICA
LATINA
y SUS IMPLICACIONES PARA LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
INTRODUCCION
Una caracterstica fundamental y decisiva en el funcionamiento de la
agricultura en la regin es la heterogeneidad de las fuerzas productoras agrcolas,
o sea la estructura agraria. Las marcadas y profundas diferencias dentro del
sector condicionan su comportamiento y le confieren cierta pluralidad a los
procesos econmicos, sociales y polticos que ocurren en su conduccin.
Este Captulo tiene los siguientes objetivos:
Definir y caracterizar los tipos de empresa agropecuaria en Amrica Latina.
Analizar las implicaciones de las actuales polticas agropecuarias en la
administracin de los diferentes tipos de empresa agropecuaria.
1.
383
384
T:
I!
I
'
ji
I
l'
00"
'
385
386
387
Minifundio
Estrechamente ligado al latifundio se encuentra el minifundio. Es, por
definicin, "aquel tipo de unidad de produccin en el cual la disponibilidad de
tierra es absolutamente insuficiente para el logro de estos tres objetivos
esenciales: el empleo productivo del potencial familiar de trabajo, el suministro
de una cantidad de recursos capaz de fundamentar un nivel de vida y la
posibilidad de que funcione un verdadero sistema de empresa agrcola" (Garca
1967).
Algunos autores sealan que el potencial de trabajo, aunque insuficiente,
podra ser productivo. Tambin podra afirmarse que el minifundio s
fundamenta un nivel de vida que llega a los lmites de la miseria y, por lo tanto,
no es deseable.
Segn Lpez 1988, en esas explotaciones se asienta la llamada economa
campesina, sobre la cual en los ltimos aos se han realizado mltiples estudios
con el fin de explicar su lgica, grado de articulacin al mercado, papel en el
desarrollo del sector, etc. Tampoco es posible hacer una presentacin genrica
del minifundio.
Poca tierra, de baja calidad o en va de depredacin; mano de obra familiar
no remunerada y subutilizada; bajo porcentaje de produccin para el mercado y
alto consumo; diversificacin antes que especializacin; baja productividad como
resultado de la escasa inversin y bajo nivel tecnolgico. Finalmente, el
minifundio es centro de mltiples discusiones en cuanto a su verdadera
racionalidad, y se considera uno de los ejes del complejo latifundio-minifundio
presentes en la estructura agraria latinoamericana. Usualmente es objeto de
programas especficos por parte del Estado.
Empresas asociativas
Existen otros tipos de empresas que son, relativamente, de reciente creacin.
Han surgido en los decenios del sesenta y setenta como parte de los esfuerzos
gubernamentales para reorganizar totalmente la estructura de la sociedad rural y
388
Empresas comunitarias
Como ejemplo de definicin de empresa comunitaria se cita la dada por el
artculo 121 de la ley 4 del 29 de marzo de 1973 del Gobierno de Colombia:
"Es la forma asociativa de produccin por la cual campesinos de escasos recursos
estipulan aportar su lIllbajo, industria, servicios y otros bienes en comn con la
finalidad primordial de explotar uno o ms predios rsticos, industrializar y
comercializar sus productos, o bien cumplir una de estas dos finalidades a ms
de la primera enumerada, para repartirse entre s ganancias o prdidas que
resultaren, en forma proporcional a sus aportes. En las empresas comunitarias
se entiende que el trabajo de explotacin agropecuaria ser ejecutado por sus
socios. Cuando las necesidades lo exijan, las empresas comunitarias podrn
contratar los servicios que sean necesarios" (Orchard y Ortiz 1973).
Si bien esta definicin contiene casi todas las caractersticas de una empresa
agropecuaria, tiene algunas fallas, principalmente cuando dice que las utilidades
se distribuirn entre los socios en proporcin a sus aportes y no al trabajo
aportado.
Las caractersticas de las empresas comunitarias son las siguientes:
Estn formadas por "campesinos", incluidos todos aquellos que pertenecen
a las clases dominadas del campo: indgenas, asalariados y subempleados
rurales. Tienen, por tanto, una definicin de clase que las diferencia de otras
organizaciones de productores agropecuarios de medianos o grandes recursos
econmicos.
Su carcter comunitario est basado en la propiedad y uso comn del
conjunto de elementos que integran la empresa; en el control del proceso
decisorio mediante la participacin activa de los campesinos en las polticas de
la empresa; en la redistribucin de las utilidades en funcin del trabajo aportado;
en la capitalizacin social de parte de los excedentes econmicos generados en
la nueva empresa, de tal manera que stos no solo se utilicen para el beneficio
de sus propios trabajadores sino para crear nueva~ actividades productivas
(empleo) y para el desarrollo de todo el sector campesino.
389
Un caso especial: las sociedades agrcolas de inters social del Per (SAIS)*
Este tipo de empresa, que fue creada por el gobierno peruano en la dcada
del setenta y que an persiste, aunque con algunos problemas, se menciona por
ser una modalidad de empresa asociativa que bien podra servir de modelo a
otros pases. La Sociedad Agrcola de Inters Social del Per, comnmente
denominada SAIS, no est muy claramente definida en la legislacin vigente; su
estrnctura es variable segn cada caso. "Son personas jurdicas de derecho
privado y de responsabilidad limitada, integradas por beneficiarios de la ley de
reforma agraria, que se constituyen cuando la Direccin General de Reforma
Agraria y Asentamiento Rural lo considera necesario y se rigen por los principios
bsicos de las sociedades de personas y del sistema cooperativo" (lICA 1972).
Cooperativas
Segn la teora del cooperativismo, las cooperativas de produccin son
sociedades constituidas de acuerdo con los fundamentos bsicos y principios
cooperativistas en las cuales los socios son los productores. Estos fundamentos
bsicos son: igualdad (poltica, social, cultural y econmica), libertad y
solidaridad. Los principios son siete: libre adhesin, control democrtico,
inters limitado al capital, ingresos en proporcin a los excedentes, educacin e
integracin de sentido cooperativo y neutralidad poltica y religiosa. El concepto
de productor puede ser muy diverso; as, se determina que los socios trabajen
directamente y en comn en la produccin de un producto determinado con la
finalidad de venderlo posteriormente. Asimismo, se establece que los socios sean
empresarios de otras explotaciones y lleven sus productos para ser transformados
en comn.
Las empresas cooperativas renen algunos reqUISItos que les permiten
catalogarse como empresa comunitaria en el sentido explicado anteriormente. No
obstante, no todas las cooperativas son empresas comunitarias. Inclusive el
hecho es tan notorio que en varios pases se cuenta con una legislacin especial
para la empresa comunitaria, como en Colombia; en otros, la empresa
cooperativa ha llegado a constituirse en una empresa asociativa que rene todas
las caractersticas de empresa comunitaria (caso del Per).
390
Empresa estatal
El Estado es el propietario de la tierra y los medios de produccin. La
participacin del campesino se relaciona con las decisiones concernientes al
cumplimiento de los planes trazados por el Estado, quien es dueo de los
ingresos que obtiene la empresa. El campesino recibe un salario de acuerdo con
el tipo de trabajo que desempefia. Tiene seguridad en el trabajo. El Estado debe
proporcionar todos los servicios que se requieren para la marcha de la empresa
y para el desarrollo de la comunidad.
Un ejemplo de granja estatal en Amrica Latina se present en Cuba (y
Nicaragua, 1979) cuando a principios de 1961 se establecieron las "Granjas del
Pueblo", las cuales se organizaron uniendo la~ cooperativas que se haban
formado en los latifundios caeros y las fincas de administracin directa'.
Esas granjas del pueblo fueron consideradas como fincas estatales,
propiedad de la nacin, en las cuales los trabajadores agrcolas disponan de
asistencia mdica, vivienda, educacin y todos los servicios pblicos, adems de
sus salarios. Con esas granjas se pretenda solucionar las diferencias econmicas
que existan entre las cooperativas mediante la reinversin de los ingresos en la
misma granja o en la creacin de otras similares (Menjivar 1969).
Empresas de cogesti6n
Dependen del papel que desempean tanto el Estado como los campesinos.
Presentan varias modalidades, pero se asemejan ms al tipo de empresa de
autogestin que al estatal, ya que el Estado tiene un papel de responsabilidad
compartida. (Ejemplos de este tipo de empresas pueden verse en El Salvador).
391
2.
b.
c.
392
suelos. Debido a que el riego requiere fuertes inversiones y a que las mejores
tierras estn en manos de los productores grandes y medios, sus beneficios slo
han llegado a estos grupos. El alto grado de concentracin de la propiedad de
la tierra, el proceso de modernizacin impulsado por los gobiernos y el modelo
de sustitucin de importaciones, dieron lugar a un bajo nivel de empleo en el
sector y a una migracin masiva hacia las zonas urbanas modificando las
caractersticas del sector. Otra consecuencia fue la consolidacin de una
estructura (dualista) dbil, con una situacin de pobreza generalizada.
Para entender mejor las implicaciones de la aplicacin de las polticas
agropecuarias en las empresas, sera necesario conocer y entender las
caractersticas de los grupos de productores discutidas en los prrafos anteriores.
No obstante, por razones de simplicidad, falta de informacin fidedigna y
considerando el peso relativo en cuanto a nmero de explotaciones, se presentan,
segn CEPAL 1982, las caractersticas de dos segmentos: segmento empresarial
y Begmento del campesinado. (Ver Cuadro 23).
El primer segmento representa a aquellas empresas de agricultura (y
ganadera) empresarial moderna.
sea formas capitalistas que tienen distintos
grados de avance en materia de organizacin y tecnificacin de sus instrumentos
operativos.
I!
393
em~
A,riC'ullUra empreurial
Objetivo de la produccin
mo.
Origen de la fucru de lra bajo
f undamenlal mcnle Camiliu y, e u OCllOOnes, intercambio. reciproeo con a iras unidades: Cllcepciondmelltc. aS3 lniados en
cantid"des marginales.
FU~ 11I
Tecnologa
Parcialmente mercantil.
MercantiL
Productividad
el u laro.
d~
ltiesgo e incertidumbre
evasin no probabilslka
,in.
AMI)lad"
d~
394
i
I
395
1988).
396
,1
I
1I
I
,
397
Problemas de organizacin
para la produccin
Problemas financieros
Problemas administrativos
Problemas de mercado
Mapa de la finca
Plan de produccin
Presupuesto total-parcial
Programacin simplificada
Sistema de produccin
Funciones de produccin
Programacin lineal
Estudios comparativos
Fincas modelo-tipo
Simulacin
Estudios socioeconmicos
Flujo de fondos
Balance general
Estado de prdidas y ganancias
Anlisis de inversin
Anlisis financiero
Registros
Contabilidad
Anlisis de problemas de decisiones en la empresa
Anlisis de sistemas de produccin
Informacin de mercado
Subastas agropecuarias
Bolsas agropecuarias
Cooperativas
Centrales de abasto o mercados mayoristas
Servicio de extensin en mercadeo
Supermercados
Ferias del agricultor
Estudios de mercado
398
3.
399
4.
Como parte final de este Captulo, se desea dejar planteado que para que
la administracin de empresas agropecuarias pueda producir un mayor impacto
en todos los tipos de empresa se requieren acciones, tanto en el medio ambiente
interno como en el externo de la empresa. En cuanto al primer punto, es algo
que se desarrolla en este texto. El segundo no puede ser objeto del tratamiento
debido a su complejidad, ya que sobrepasa los objetivos del texto. No obstante,
se desea presentar algunas ideas generales basadas en documentos del Programa
III: Organizacin y Administracin para el Desarrollo, del Instituto
Interamerieano de Cooperacin para la Agricultura (JICA).
En primer trmino, se requiere una decisin poltica por parte de los
diferentes gobiernos para disear y ejecutar polticas macroeconmicas que
tengan en cuenta tambin, en las polticas de desarrollo rural, a la agricultura
campesina.
"Ser necesario redefinir las reas de accin estatal y mejorar la
complementariedad con el sector privado; modificar las normas juridicas que
regulan la actividad pblica, mejorar la capacidad gerencial y empresarial de la
gestin oficial y favorecer la descentralizacin operativa donde sea conveniente.
"Para el logro de estos propsitos, est implcito el compromiso de superar
las causas de la pobreza rural sin reiterar medidas aisladas y parciales, sino al
contrario, manejando las estrategias y polticas en forma diferenciada para los
distintos estratos de productores agropecuarios,
o
VVPMg
c, EMPRESA COMUNITARIA
T'\ yPMg
Y,
Xl socios
VPP
d, EMPRESA CAMPESINA
9 U~IUnidadB$da
consumo)
Y
: UT (Unidades de
O i _________________ .b9:':..a~b~f!!~r!['!...P_J
trabajol
o;
Mil Y
d. Unidad campesina
b. COOPERATIVA DE PROQUCCION
\ "VPMg
_________________ 2f _______ _
Produce.
ffsica
OP
.kV'
VPP
Op
c. Empresa comunitaria
a. EMPRESA COMERCIAL
produccin
Valor de la
vPP
_____ _.,..oy___________ PX
produccin
produccin
Fig.63. Interpretacin de la rentabilidad y racionalidad de diferentes tipos de empresa (Fuente: Lpez 1988).
Valor de la
Valor de la
0,
=
g-
~.
.~
401
5.
402
El segundo impacto se presenta a nivel del sector, y para el caso del sector
agropecuario hay una serie de factores que condicionan el impacto de la
apertura.
Los mismos se pueden agrupar en cinco grandes categoras: (1) estructura
de la produccin; (2) integracin de los procesos agroindustriales y de
comercializacin; (3) interdependencia de los mercados; (4) objetivos diferentes
a la produccin y (5) intervencin del Estado (FAO 1988).
Es/ruc/ura de la produccin. Una de las caractersticas de la mayora de los
productos comerciales a nivel mundial (arroz, maz, trigo, algodn, banano,
etc.) es.la falta de infraestructura productiva (canales de riego, carreteras,
silos), y de equipos adecuados, que est limitando la adopcin de
tecnologas modernas y ms eficientes por parte de los productos. A esto
se agrega el problema de tenencia de los recursos productivos de manera
especial la tierra.
Integracin de los procesos agroindus/riales. Se presentan falencias y
deficiencias en la integracin de los procesos agroindustriales y de
comercializacin, y por tanto, no se est en condiciones de competir en los
mercados externos.
Existe una interdependencia de los mercados agrcolas tan/o a nivel
nacional como internacional. Este es uno de los temas que menos se ha
estudiado. Por regla general los estudios se centran a nivel de productos
individuales, sin tener en cuenta que bien sea como materia prima o como
producto final, existe un alto grado de sustitucin entre los productos,
inducido principalmente por su relacin de precios. Por ejemplo, est el
caso de los productos lcteos, las carnes y otros similares.
La mayora de los pases le dan al sector agrcola objetivos diferentes a la
produccin, como son la generacin de empleo e ingresos, la seguridad
alimentaria y la transferencia de recursos a otros sectores.
Intervencin estatal. Del anlisis de los puntos anteriores, se desprende la
necesidad de la intervencin del Estado, orientada a la solucin de las
limitan tes tales como mantener un estricto control de poltica crediticia y
monetaria, reducir el gasto pblico y aumentar el ingreso, mantener estable
la moneda; liberar los precios y los mercados, incluidas las exportaciones
y aumentar la eficiencia de las empresas pblicas y privatizar algunas de
eUas, como requisitos esenciales para que la apertura econmica cumpla sus
tareas de crecimiento y su contribucin al desarrollo nacional. En este
sentido se requieren entre otras decisiones, fuertes inversiones en
infraestructura de produccin y comercializacin, una investigacin y
transferencia de tecnologa que cubra campos adicionales a la produccin
403
404
Ii
b.
I
i
1:
1:
405
Esre ltimo grupo es el que mayor reto representa para los gobiernos que
estn introduciendo las polticas de apertura. Consideradas todas las empresas del
sector campesino cabra preguntarse: debern desaparecer los 11 millones de
minifundios? Hacia dnde se desplazaran esos grupos, cuyos recursos son tan
escasos, algunos de ellos con su sola fuerza de trabajo? Cuntos de los cinco
millones de pequefios productores podran mantenerse en produccin bajo las
nuevas polticas? Qu polticas complementarias se requeriran para
mantenerlos?
PREGUNTAS DE REPASO.
1.
2.
3.
4.
5.
406
b.
6.
7.
8.
9.
BIDLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
'1;'
407
!:
'1
5.
6.
7.
CEPAL.
1982.
Economa campesina y agricultura empresarial.
Mxico, Siglo XXI. s.p.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
17. HAMILTON, E.; BRYAN, W.R. 1965. Para una eficiente administracin
rural. Trad. del ingls. Mxico, D.F., Troquel. 490 p.
408
22.
409
PARTE CUARTA
CAPITULO 11
ADQUISICION y ADMINISTRACION DE LA
TIERRA, EL CAPITAL Y LA MAQUINARIA
rnOB~~afJ
li~i~ i~ii
La economa referente a la mano de obra es tan importante como la del uso del
capital y la tierra. Hay por lo menos cuatro aspectos importantes a considerar
en el uso eficiente de la mano de obra: a) planificacin del calendario de
trabajo; b) simplificacin del trabajo en todas las tareas en que sea posible; e)
administracin "fieiente de la mano de obra contratada; d) decidir cunto debe
invertirse en equipo que ahorra mano de obra. La coexistencia de la economa
campesina y la agrcultura empresarial, las diferencias tecnolgicas en los
cultivos, la estacionalidad de la mano de obra y el uso polivalente del trabajo en
los diferentes tipos de empresa hacen difcil la programacin de este recurso.
INTRODUCCION*
La primera accin para la ejecucin de los planes es la adquisicin de los
recursos necesarios para su desarrollo. Esto involucra la compra o arrendamiento
de nuevos recursos o la reorganizacin de los que ya se poseen. Dado que en el
Captulo 2 se analizaron los recursos tierra, trabajo y capital, se sugiere al lector
revisar aquellos conceptos.
Este Captulo tiene como objetivos:
Analizar la importancia de la tierra como factor de produccin y describir
la situacin de Amrica Latina en cuanto a la tenencia de la tierra y sus
implicaciones para la administracin de las empresas.
Analizar los aspectos econmicos en la administracin y uso del capital, y
estudiar los diferentes tipos de prstamos para el sector rural, as como los
costos del financiamiento.
Analizar los aspectos econmicos en la administracin y el uso de la
maquinaria en la empresa agropecuaria.
Analizar los aspectos econmicos y sociales referidos a la mano de obra.
Este Captulo sigue los lineamientos de Kay (1986), Machado y Torres (1987) y
Barnard y Nix (1984).
415
416
1.1
417
K.y 1986:244-269.
418
2.1
419
Disponibilidad
de
capital
Valor marginal de producto
(a)
1 +;
X4
Capital a utilizar
Disponibilidad
de
capital
Valor marginal de producto
(b)
1 + ii"
1+i'
1+;
- - - - - - - - - - - - - - -,------l
Costo marginal
de insumos
X, X,
Fig. 64. Aplicacin de los principios marginales para determinar el uso ptimo
de capital (Fuente: Kay 1987:247).
420
2.2
421
2.3
Tipos de prstamos
2.4
~'---"-"
__ ~~'~'-'----=~""'-~'-'=
_"
Cuando se efectan pagos peridicos para cubrir intereses y amortizaciones de la deuda. Los hay de
amortizaciones peridicas constantes y con pagos iguales.
Sin garanta
Liquidacin con
amortizaciones
peridicas
Liquidacin de
prstamos mediante
un solo pago
Garantizados
Forma de pago
Personales
No hipotecarios
Garanta
Largo plazo
Corto plazo
Destino
====----_._-
1.
0,
~.
423
500
10%
250
125
Intereses totales
375
de prstamo recibido
x lOO
900
----x 100
9100
9.89%
424
._-'---C-:-, X
t (P
100
Pm = Pago mensual
C = 10 000
2700 = 12700
Pm
12700
Clculo del pago mensual =-t-=
3
= 4233.33
i"
2 x 2 700
3 (la 000 + 4 233)
14233
5400
202 257 x 100 = 26.69%
425
3.1
La inversin en maquinaria
3.2
426
Tipo de costo
I
Carcter del costo
I Desem:olsable No dese~bolsab~
Depreciacin
Inters
Costo fijo
Costo
variable
Impuestos
Seguros
Alojamiento y custodia
Reparaciones
Reparaciones y
mantenimiento
Combustible y lubricantes
Mano de obra
Otros (cercas, cajas,
sacos, etc.)
x
x
x
x
x
x
O""
I n/ers. El capital tiene un costo de oportunidad; ese costo forma parte del
ente real o verdadero de ser propietario de la maquinaria. En ese sentido, es un
costo no reembolsable. Representa el rendimiento espemdo y la mejor
alternativa, lo cual depende de la relativa abundancia de capital y otras
consideraciones en su uso.
El componente de intereses dentro de los costos fijos anuales, segn Kay
(1986), se calcula as:
Inters
Costo
oportunidad
427
la~
maquinarias para
proteccin contra mal tiempo y otros similares constituyen un costo fijo anual.
f-
Ul
f-
Ul
CT
CVT
./
CFT
CPV
Hectreas u horas tractor
(b)
~i
428
Para el clculo de costos de compra de mquina se pueden usar los datos del
Formulario 11.1.
4.1
429
VA- VR
2
. . . . . . ..
. . ... . . . .. afias
Uso anual estimado . . . . . . . . . .. . . . ... . ... ... . Horas ano:: a
Costo de oportunidad de capita l. .. .................... %
Intereses
VA - VR
VAVR
Vida til
x %
. . . . . . . . . .. .
ha ...... .. ..
430
Mano de
obra
MigraCin
Desempleo
Mno de obra
=q----disponible
I
,
IMano de
I requerIda
11
1:
I
Arado
y siembra
Labores
. culturales
Cosecha
Ciclo
productivo
j
I
I
i
431
Ferti Iizacin
ractOf,s
I
I
{---,
\
,
,,
:,,
,,
,,,
,,
,,I
,,
,
,,'
,,,
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r---!+
--',
,,
,
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,,
,,
,,r----,,,
,
: ,,
Labores culturales
I
,,,
,
,,
,,
,,I
,
I
I
I
I
,,,
,
,,
,,
,
I
Cosecha
Fases del
ciclo agrcola
Fig. 67. Efecto de las tecnologas modernas sobre el uso de mano de obra, segn
fases del ciclo agrcola. (Fuente: Machado y Torres 1987:106).
4.2
432
4.3
4.4
1,
**
***
l.
-_ .. --
....----
-~-.-
Total
Total
10
ha
Por
----
...
HORAS HOMBRE
I Po<
Total! ha
---
ha
Por
~---
1l
Total
I ne,:e-
-_.
-----
15
,
16
Equivalente
hombre***
-j----
da**
,
i
I
hombre I joma-
Total
horas I Total
I sanas
131 14
Total
---i
I 12
ha
Por
Diciembre
N~viembre
Octubre
-:---~
Setiembre
..-
Agosto
ulio
unio
!Mayo
.~--
Abril
ha
I Por
Total
ha
Po<
Marzo
Febrero
Enero
PERIODO
CULTIVO Y HECTAREAS
"'"
W
W
<
D.
'*~
11"
iIg.
oo
'<
5:
0,
-~
434
ASALARIADA
Nmero
de trabajadores
PLAN BASE
PERMANENTE
435
PREGUNTAS DE REPASO
1.
8.
436
BIBLIOGRAFIA
1. AGUILAR, A. el al. 1985. Administracin agropecuaria. Mxico, Edit.
Limusa. 576 p.
CAPITULO 12
AUTORIDAD
I,
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
I,
I,
~I
COMUNICAR
SUPERVISAR
MOTIVAR
INCENTIVAR
I
COORDINACION
~
~
~
~
INTRODUCCION
La direccin es aquella funcin de la administracin por medio de la cual
se realiza la gestin efectiva de un proceso planeado por medio de la autoridad
y la conduccin. Esa autoridad se ejerce por medio de decisiones que se toman
en forma directa, o delegando la autoridad; se realiza un seguimiento simultneo
para que se cumplan de manera adecuada todas las rdenes emitidas.
Se ha afirmado que la direccin es la parte "esencial" y "central" de la
administracin, a la cual se debe subordinar y ordenar todas las otras funciones.
Este Captulo tiene como objetivos:
Definir y puntualizar la funcin de la direccin en el contexto de la
administracin de la empresa agropecuaria.
Estudiar las etapas o fases de la direccin y sealar su importancia en la
administracin de la empresa agropecuaria.
Estudiar la coordinacin y otros aspectos de la direccin.
1.
440
i.
2.
441
"b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, clases,
etc.
"c) Que se establezcan los canales de comunicacin por medio de los cuales se
ejerza y se controlen los resultados.
"d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la
ejecucin de las rdenes."
442
b.
c.
2.2 La comunicacin
Se ha definido como la "trasmisin de informacin o de rdenes entre los
varios elementos y niveles de estructura de una organizacin" (Ricardo 1959).
La comunicacin permite unir todas las partes y elementos que componen una
organizacin e impulsar a la gente hacia determinada accin.
Las funciones de la comunicacin en una organizacin son las siguientes:
Permite trasmitir informacin y conocimientos de persona a persona.
Sirve para motivar y dirigir a la gente hacia la accin.
Es un medio que puede contribuir para ajustar y moldear actitudes, con el
propsito de persuadir, convencer e influir en el comportamiento de la
gente.
Ayuda a orientar a la gente hacia su medio ambiente fsico y social.
En el caso de las empresas asociativas, la comunicacin es un factor
importante, ya que ha sido y sigue siendo necesario promover el cambio.
Asimismo, es el medio para motivar a los trabajadores, quienes de una condicin
de asalariados pasan a la de trabajador propietario. La comunicacin por los
medios se utiliza para extender conocimientos, capacitar y educar.
2.3 La supervisin
La funcin de supervisin supone ver que las cosas se hagan como fueron
ordenadas. Aunque se da en todo jefe, predomina en los supervisores
inmediatos, o sea los de nivel inferior: mayordomos, jefes sala de ordeo, jefes
443
de campo, etc. Se trata de jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes
inferiores, sino a obreros que ejecutan rdenes e instrucciones.
Con frecuencia esa funcin se confunde con el control, por ser inmediata
a ste. El criterio para distinguirlas es que la supervisin es simultnea con la
ejecucin, y el control es posterior a ellos, aunque sea por corto tiempo.
Reglas de la supervisin: a) de la unidad del cuerpo administrativo (hacer
sentir a los supervisores que son parte de ese cuerpo); b) de la doble preparacin
(conocer no slo las tcnicas de su trabajo, sino las de su condicin de jefe); c)
de fortalecimiento de la autoridad supervisora (hacer que las rdenes dictadas por
la superioridad pasen por medio del supervisor) (Reyes 1987).
Las funciones del supervisor son: a) distribuir el trabajo; b) saber tratar a
su personal (relaciones humanas); c) calificar a su personal; d) instruir a su
personal; e) recibir y tratar las quejas de los subordinados; f) realizar entrevistas
con stos; g) hacer informes; h) conducir reuniones; i) mejorar los sistemas a su
cargo; j) coordinar con los dems jefes; k) requiere, sobre todo, mantener la
disciplina (Reyes 1987).
444
3.2 La motivacin
De acuerdo con Meyer, citado por Garca y Martn (s.f.), motivacin viene
de motivar y motivar se define como "(la accin de) servir de incentivo o
suministrar el incentivo de un acto (p. ej. el hambre motiva el acto de comer)".
Incentivo, a su vez, es "(un) estmulo introspectivo (que obra dentro del
organismo) o actividad nerviosa central combinada con algn estmulo externo
y que suscita una reaccin". Por estmulo se entiende la "energa externa a un
receptor, que excita a ste". Por otro lado, motivar viene de motivo, y motivo
se define como la "experiencia consciente o estado subconsciente que sirve como
factor para determinar la conducta social o comportamiento de un individuo, en
una situacin determinada".
Segn Garca y Martn (s.f.), la motivacin es el estudio de las razones o
causas, tanto internas como externas, que explican porque un individuo acta de
445
motivacin.
r
,
446
447
b.
c.
i
448
,
\
C()l1
los
II
,
.,I
~
449
~i
3.4 El liderazgo*
El liderazgo es parte integral de nuestro diario vivir. Es tan utlizado que
se supone que existe un entendimienlo comn sobre su significado. ESIo no es
reaL Algunas de las defmciones que se citan al rcspeclo son:
"Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y la toma de decisiones".
~
F
\. .
~.
~~-
,
!~
Poder legtimo. Es el tipo de poder que depende del cargo que se ocupa
en la jerarqua de la organizacin.
ii
,
"
!
:1
i,
ti
450
Bases de
influencia
~
1. Coercitiva
2. Recompensa
3. Legtima
4. Experiencia
t:=J
1
Influencia
dellder~
la escala jerrquica 1
de la organizacin
2. Personalidad del I-
1. Exitosa
rl
der
1._3_._H_a_b_i'_id_a_d_t__c_n_ic_a_ _l
I
.J
L I_ _ _ _ _ _ _
451
estilo del liderazgo. Se han desarrollado muchas tcnicas acerca de los estilos
del liderazgo y de su efectividad'.
En resumen, se puede pensar que el liderazgo consiste en tentativas de
influencia. Se entiende que esas tentativas se encaminan a lograr dos funciones
relacionadas y separadas: a) funciones orientadas a las tareas; b) funciones
orientadas a las personas. Las primeras se orientan para el logro de actividades
especficas del trabajo; las segundas se orientan a obtener los logros de los
componentes del grupo y del grupo mismo. Obviamente, el administrador o lder
formal recibe ayuda en el cumplimiento de tales funciones por medio de la
informacin y las expectativas desarrolladas en los planes y en el proceso de
organizacin. Las funciones orientadas a la persona requieren que los lderes
mantengan un grupo en proceso y un apoyo permanente a las necesidades y
aspiraciones del mismo. La Fig. 70 resume el concepto de liderazgo.
Efectividad de
fas tareas
Funciones orientadas
a fas tareas
Intentos de
influencia de
los lderes
1. Coercitiva
2. Recompensa
3. Legitima
4. Experiencia
5 Refel enca
---7
..,
1.
2.
3.
4.
Ca\Jtidad
Calidad
Costo
Eficiencia
Funciol1t~s 01 ientadas
a las personas
Efectividad de grupo
o individual
1. Mantenimiento
del equipo de
ti abajo
las
2. Apoyo
necesidades
individuales
1. Movirnien-tos de
pel'>onal
2. Ausentismo
Quejas
3.
4. Satisfaccin del
tl abajo
Para una discusin completa sobre el tema vase Ivancevich el al. 1980:285-286.
Tambin GarCa y Martl sJ.:197.25( Captulos 8 (Liderazgo) y Captulo 9
(Comportamiento general).
452
b.
c.
d.
e.
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
Una discusin amplia sobre los diferentes estilos gerenciales en Garca y Martn
el al. (1980) Y Sisk (1976).
(s.f.), lvancevich
453
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cules seran los factores que se dehe tener en cuenta en una poltica
motivacional para la empresa agropecuaria?
9.
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
4 S4
6.
7.
8.
9.
Mxico, Ca.
J
1
1
PARTE QUINTA
EL CONTROL DE LA EJECUCION
EN LA EMPRESA AGROPECUARIA
CAPITULO 13
Administracin
~estamistas y
Planificacin
y definicin
de los objeti-
abastecedores
vos
Organizacin
Liderazgo y
motivacin
Control
Accionistas e
inversionistas
Evaluar la solidez de las inversiones
Agencias
gubernamentales
Confirmar el
pago de los impuestos
Confirmar las
ded uccio-nes
de las planillas
Aprobar nuevos suministro
y depsitos de
mercancas
1,,
INTRODUCCION
Para tomar decisiones en las reas de produccin, mercadeo y finanzas se
requiere informacin suficiente. El administrador de una empresa agropecuaria
debe tomar decisiones de un da a otro y de un ao a otro, sean los datos que
tenga a su disposicin adecuados o no. Algunos actos pueden posponerse hasta
contar con ms datos o mejores, pero cada vez que un administrador aplaza una
accin o rehusa actuar, toma una decisin potencialmente importante. En
general, el xito de sus decisiones depender de la cantidad y calidad de las
informaciones que tenga a su disposicin. De manera similar, la validez de los
anlisis realizados por profesionales de la administracin .de empresas
agropecuarias depender de los datos disponibles. Por lo tanto, es importante
tomar en consideracin los registros de la empresa, los datos obtenidos de
cuestionarios y de otras fuentes, tales como los resultados de las estaciones
experimentales.
459
r
I
460
1.1
un gran
estn eu
con ms
o escasa
i
I
recursos;
un inventario de la cantidad y calidad de los rccursos fsicos y humanos
disponibles;
estimacin de las posibilidades fsicas para el futuro, considerando varias
alternativas;
estimacin de los precios que se espera han de prevalecer en varios mercados
pard los diferentes insumos y produCIOS de la empresa.
461
I
462
1.2
'
[1
463
I
464
I1
j
2.1
465
Los registros pueden servir por lo menos para cinco objetivos importantes
que son:
cumplir con los requisitos de la declaracin de renta, donde ese sistema
exista;
medir el xito de la gestin financiera y el progreso de un ao a otro o de un
mes a otro;
proporcionar puntos de comparacin con el funcionamiento anterior, de la
misma empresa o con otros que sean comparables;
suministrar una fuente continua de datos que ayuden a planificar la empresa
agropecuaria;
ayudar a obtener crdito de los bancos y otras fuentes de financiacin.
2.2
La amplitud de los registros puede variar desde uno muy sencillo para un fin
limitado y especfico, tal como un mapa de campo que muestre las aplicaciones
de cal, hasta un amplio conjunto de registros que comprenda todos los informes
sobre la empresa agropecuaria y finanzas de la familia. A continuacin se
comentan algunas alternativas posibles:
466
467
2.3
2.4
Sin tener en cuenta la amplitud general de una serie de registros fuera de los
tems especficos que deben ser incluidos, hay ciertas caractersticas que son muy
deseables. Algunas de las caractersticas de esos registros se enumeran a
continuacin, con ejemplos tomados para una granja avcola comercial, los cuales
tambin podran acondicionarse para su uso en otras empresas:
T
468
2.5
469
470
ACTIVO
A
menos
PASIVO
P
igual a
PATRIMONIO
pi
471
Todos los bienes y derechos del productor estn formados por la suma de sus
deudas u obligaciones ms su capital contable (sta es la frmula del balance
general de cuenta):
ACTIVO
A
igual
PASIVO
ms
PATRIMONIO
pI
es un pasivo.
En la transaccin E se usan US$ 25 000 en efectivo para pagar parte del
prstamo bancario por la compra del equipo. Este pago disminuye caja y el
prstamo. Esta reduccin hace disminuir el pasivo a las obligaciones. Cada una
de esas transacciones comerciales se asienla en el libro mayor.
Una descripcin ms detallada sobre contabilidad puede verse en diversos textos, por
ejemplo Hobbs y Moore (1979).
412
3.2
El ciclo contable
Anliss de los
Preparacin de
documentos
los estados
fuente
financ"leros
Asiento de las
transacciones en
de! balance de
el diarjo
Preparaci9n
comprobacjn
Asiento de las
transacciones en
el mayor
$50000
$120000 +$50000
TRANS D
Crditos de inventario a crdito
$ 95000
$120000 +$50000
TRANS C
Compra de equipo
con prstamo bancario
TRANS E
Pago parcial del
prstamo bancario
$170000
TANS B
Se recibe prstamo
bancario para compra de equipo
Equipo
$120000
Caja
$25000
+ $25000
Inventario
ACTIVOS
$25000
$50000
$50000
$50000
~Piestamo
$25000
+ $25000
Abastecedores
PASIVOS
+ $60000
$60000
+ $60000
$60000
$ 60000
Acosta
$60000
$60000
+ $60000
$60000
$ 60000
Bravo
PATRIMONIO
Registro de la Empresa Acosta y Bravo. (Cinco transacciones comerciales utilizando el sistema de doble enentrada. Este sistema es utilizado para equilibrar la ecuacin contable).
TRANS A
Inversin de capital
Formulario 14.
u.>
.......,
'
'!9.
'<
~
474
Formulario 15.
475
DIARIO GENERAL
1991
Marzo 12
Marzo 12
Marzo 12
Marzo 13
Marzo 14
Dbito
(Registrado de la inversin original)
CAJA
- Carlos Bravo (Patrimonio)
- Juan Acosta (Patrimonio)
(Registro del prstamo bancario utilizado
para la compra del equipo)
CAJA
Obligaciones del prstamo
(Registro por la compra del equipo)
EQUIPO
CAJA
(Registro de la compra del inventario
a crdito)
INVENTARIO
Obligaciones - Abastecedor
(Registro del pago parcial del prstamo
bancario)
OBLIGACIONES - PRESTAMO
CAJA
Crdito
120000
60000
60000
50000
50000
50000
50000
25000
25000
25000
25000
476
Formulario 16.
MAYOR GENERAL
CUENTA CAJA
Post.
Fecha
12
Marzo
Item
8X
12 Inversin
original
Balance
Ref.
Debe
DG-I
120000
Haber
Debe
Haber
120000
MAYOR GENERAL
CUENTA JUAN ACOSTA (Capital que representa el dueo)
.
Post.
Fecha
12
Marzo
Item
8X
12 Inversin
original
Ref.
Debe
Haber
Balance
Debe
60000
DG-I
Haber
60000
MAYOR GENERAL
CUENTA CARLOS BRAVO (Capital que representa el dueo)
Balance
Post.
Fecha
12
Marzo
Item
8X
12 Inversin
original
Ref.
DG-I
Debe
Haber
60000
Debe
Haber
60000
477
4.1
a. Encabezado
Nombre de la empresa y razn social, o nombre del propietario.
Indicacin de que se trata de un balance general.
Fecha de formulacin.
Total activos
Mobiliario v equipo
Terreno
Casa
Mquinaria
Activo Fijo
33000
350000
500000
1/1
200.00
300.00
1/1
1438.00
.1383000
Capital
Utilidades retenidas
Patrimonio
Patrimonio
Total pasivo
1 438.00
786000
- - - - - - - -..
714000.00
72 000.00
1/1 625000
500000
1/1 500000
152000
55000
12000
5000
135000
12000
40000
Bancos
Cuentas por cobrar
Caja
Pasivo Circulante
Pasivos
Pasivo y Capital
3000
Activo Circulante
Activos
--
~.
1/o
~~
._~
=
-
o~
".
~
=.
:>
00
::;
479
b. Cuerpo
Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que forman el activo.
Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas que forman el pasivo.
Importe del capital contable.
c. Firmas
Del tenedor de libros que lo elabor.
Del contador que lo autoriz.
Del propietario del negocio.
El balance general se elabora al cierre de cada ejercicio (en general un
ejercicio comprende un ao completo, pero puede comprender perodos ms
cortos pero uniformes).
Balance compa"!'tivo
El balance comparativo servir al administrador para apreciar con mayor
claridad y facilidad los aumentos o disminuciones que han sufrido los valores de
activo, pasivo y capital de un ejercicio o perodo a otro, y poder tomar decisiones
correctas con base en las experiencias de operaciones anteriores.
Es un estado financiero que muestra el aumento o disminucin de todas las
cuentas, as como las. modificaciones que han sufrido por las operaciones
practicadas durante el ltimo ejercicio.
Al principiar el ejercicio, habr siempre un balance inicial que se tomar en
cuenta para formular el balance final con los aumentos o disminuciones debidos
a las operaciones realizadas.
Si la empresa es de reciente creacin y es su primer ejercicio, el balance
inicial lo integrarn todos los bienes y las deudas con las cuales inicia sus
actividades; el balance final se har al trmino del ejercicio. Ese balance final
servir como balance inicial para el siguiente ejercicio, y as sucesivamente.
4.2
r,
480
4.3
El flujo de caja
481
VENTAS
+
OTROS INGRESOS
UTILIDAD NETA
GASTOS
+
OTROS INGRESOS
1RENDIMIENTO
DELA
INVERSION TOTAL
ACTIVOS CORRIENTES
+
ACTIVOS
NO CORRIENTES
INVERSION TOTAL
ACTIVO TOTAL
o
PATRIMONIO TOTAL
o
PASIVOS CORRIENTES
+
PASIVOS A
LARGO PLAZO
+
PATRIMONIO
1-
l.
i i
Organizacin
Liderazgo y motivacin
Control
de los objetivos
riesgo
PRESTAMISTAS Y
ABASTECEDORES
Evaluar los crditos y el
ACCIONISTAS E
INVERSIONISTAS
I ADMINISTRACION
'Planificacin y definicin
\Jp
y depsitos de mercancas
impuestos
AGENCIAS
GUBERNAMENTALES
\lb
\jt?
~.
.g
~.
g.
i.e.
00
N
...
483
PREGUNTAS DE REPASO
1.
2.
3.
4.
Cules son las caractersticas que deben reunir los registros para una
empresa: a) ganadera; b) avcola; c) caficultura?
5.
6.
7.
8.
9.
I
484
Cuadro 28.
Bancos
Circulante
Mercancas
Clientes
Terrenos
Edificios
Maquinaria y equipo
Equipo de reparto
Equipo de ofidna
Diferirlo
Depsitos en garanta
Gastos de instalacin
Propaganda y publicidad
Primas de seguros pagadas
Rentas pagadas por anticipado
PASIVO
Circulante
Provedores
Documentos por pagar (Corto-Plazo)
Acreedores diversos
Fijo
Hipotecas por pagar
Documentos por pagar (Largo Plazo)
Diferido
Cuadro 29.
485
INGRESOS
VENTAS
Cosechas
Productos pecuarios
Ganado
136000
24000
25000
Total Ventas
185000
OTROS INGRESOS
Ganancia o prdida en venta de maquinaria
Productos de la finca consumidos
Otros ingresos en efectivo
4000
18000
8000
30000
215000
10000
5000
3000
15000
2000
35000
FIJOS
Intereses
Seguros
Impuestos de propiedad
Trabajo de familia rural (no pagado)
Depreciacin
Gastos de administracin
20000
1000
1000
48000
4000
3000
77 000
TOTAL GASTOS
112000
103000
IMPUESTO DE RENTA
UTILIDAD NETA
31000
---72 000
17.
18.
19.
20.
Salidas Caja
8. Semillas
9. Fertilizantes
10. Agroqumicos
11. Concentrados, drogas, etc.
12. Combustibles, aceites
13. Maquinaria alquilada
14. Reparaciones
15. Impuestos, seguros, arriendos, servicios
16. Mano de obra asalariada
4. Crditos
2. Ganado y pecuarios
3. Subsidios
l. Cultivos
Entradas Caja
Detalle
Oct.jDic.
Anud
~.
I
1
~.0,
"r
.,..
00
0\
r
Sistema de contabilidad y registros
487
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
488
13. JOHNSON, RW. 1980. Administracin fmanciera. Trad. del ingls. Mxico,
C.E.C.S.A. p. 346.
14. KAY, R.D. 1986. Administracin, agricultura y ganadera, planeacin,
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15. KREPS, C.H.; WACHT, RF. 1980. Administracin financiera de los
negocios. 2 lOmos. Trad. Alfonso Vassova W. Mxico, Ed. Banca
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16. LOPEZ, N. 1988. Administracin de fineas. Bogot, Universidad Nacional
de Colombia. Empresa Editoral, Universidad Nacional de Colombia.
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18. UNDEClMA CONFERENCIA INTERNACIONAL DE ECONOMISTAS
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19. VAN HORNE, J. 1986. Financia! managment and policy. 7 oo. New Jersey,
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21. YANG.W.Y. 1959. Metodologa de las investigaciones sobreadmnistracin
rural. FAO. Cuadernos de fomento agropecuario no. 64. p. 243.
CAPITULO 14
CONCEPTUALIZACION
y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
-0
CORRECCION DE LA DE::::;;::OOAA I
-_~_-Li
tl-,_-
--L[EJ_E--L
INTRODUCCION
En captulos anteriores se ha enfatizado la planificacin de la empresa
agropoeuaria en un ambiente econmico, social, poltico, tecnolgico,
institucional y fsico, con espoeial referencia al clima La ejecucin del plan
puede dar como resultado una desviacin con respectu a lo que se planific.
Con el paso del tiempo, la nueva informacin y los cambios en el medio
ambiente harn que los ajustes en el plan sean ms imperativos. Una manera til
de tratar la dinmica de la administracin de la empresa es medir el
comportamiento de la misma en el tiempo y efectuar los ajustes a medida que
se requieran, en lnea con la obtencin de los objetivos de la empresa. El
proceso de medir ese comportamiento mediante su comparacin con los
estndares establecidos en el plan, y realizar los ajustes para lograr los objetivos
deseados, se conoce como control.
El control implica un comportamiento adaptativo. El plan se desarrolla para
obtener ciertos objetivos; se da seguimiento a la ejecucin de las acciones. El
proceso de control eompanl los estndares especfIcos del plan con los resultados
reales, para decidir cundo es necesario hacer ajustes para obtener los objetivos.
Entonces, de acuerdo con los cambios o adeptaciones en el proceso de ejecucin,
se realizan los ajustes, a fin de obtener una finalidad especfica.
Los objetivos de este Capitulo son:
Estudiar el proceso de control y sealar los requisitos ms importantes para
tener controles adecuados en la empresa.
- Estudiar los tipos de control y las etapas ms importantes en el disefio del
sistema de control.
- Estadiar algunas medidas de estndares e instrumentos de control utilizados en
la empresa agropecuaria.
491
492
1. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consta de tres partes: a) establecer los estndares de
ejecucin esperados; b) medir el desempe!o y compararlo con los estndares; c)
corregir las desviaciones de los estndares establecidos en los planes (Fig. 74)
(Terry 1977); A la diferencia entre D y E, que representa la cantidad de
correccin necesaria para que se obtenga un desempetlo ms satisfactorio o igual
al estndar, se le denomina "retroalimentacin".
II
_L[J
-0
RETROAUME.NTACION
E'
ACCION R'"'DlAOO""k8
31
CORRECCION DE LA DESVIACION
D~.~
I '
493
2.
TIPOS DE CONTROL
---filio
"ES
it
PRO[lUCCION
MER ~ADEO
FINA NZAS
PER:SONAL
PLA
OBJET
~I~OS
PROCE:EIMIENTOS
POLlT ~AS
PLANIFFICACION
DECISIONES
RETROALlMENTACION
REUNIR RECURSOS
DIRECCION
LIDERAZGO
MOTIVACION
INCENTIVOS
COMUNICACION
COORDINACION
EJECUCION
ij
DIVISION TRABAJO
DELEGACION AUTORIDAD
DEPARTAMENTALlZAR
DOTACION DE PERSONAL
ORGANIZACION
CONTROL
ESTABLECER ESTANDAR
AFECTA
RESULTADOS
AFECTA
PRODUCCION
MERCADEO
FINANZAS
PERSONAL
SERVICIOS (TALLER, ETC.)
INGRESO NETO
TIEMPO
MEDIR. COMPARAR
PRODUCTOS
.
CORREGIR DESVIACION
I
,
f-':"::::::~:'::'~":'~~':""'---!CON DUCE ~
ONDUCE ~ I
TIPOS DE CONTROL
------fli>1' CALIDAD
E5TUDIOALTERNATIVAS
SELECCION ALTERNATIVAS
ACTUAR
EVALUAR
-=
AFECTA
CONDUCE A
AFECTA
I RETROALlMENTACION I
\1
f.
495
Los resultados del desempeo actual deben compararse con algn estndar
cuantitativo; en caso contrario, no tendrn significado estadstico. Los estndares
se pueden expresar en unidades fsicas (tales como libra de alimentos por litro
de leche o por libra de carne productiva, cerdos por carnada, rendimiento por
hectrea, etc.), en unidades monetarias tales como el costo promedio de 100 kilos
producidos, precio promedio recibido, o tasa de retomo a la inversin. Es muy
importante tener escritos los estndares, a fin de hacer las comparaciones. El
utilizar expresiones como: producir "tanto como sea posible o se desea", o "la
mayor tasa de retomo a la nversin", o "un buen estndar de vida", pueden
evitar la difcil tarea de precisar y cuantificar los estndares, pero rara vez
resultan tiles para hacer una comparacin adecuada para el control.
Establecer los estndares presupone la seleccin de las reas apropiadas para
el control, as como los objetivos o metas para cada rea. Dado un determnado
tiempo y costo, slo es posible dar seguimiento a un nmero limitado de reas
que indiquen si eriiistema opera a niveles de comportamiento aceptables. Esas
reas pueden no estar referidas al comportamiento total del negocio, pero s
deben estar claramente relacionadas con decisiones especficas de produccin,
mercadeo y finanzas, y son influidas por ellas.
Los estndares deben ser 10 ms reales posibles, aunque ello suponga un
desafo o reto. Los coeficientes de produccin utilizados en la planificacin se
496
Acciones correctivas
La desviacin de un resultado de los estndares establecidos puede corregirse
en tres formas: a) cambios en el plan; b) ajustes en la ejecucin; c) cambios en
497
los objetivos. Una apropiada combinacin de esos mtodos para corregir las
desviaciones puede detenninarse si se consideran las siguientes preguntas: Se
ha llegado a los estndares adoptados despus de considerar todas las
alternativas? Se pueden hacer ajustes en el proceso de ejecucin? Los
cambios propuestos tratan la causa del problema ms que los sntomas? En
algunos casos, las correcciones para los perodos de corto plazo pueden abarcar
cambios en el plan o cambios en los estndares, en tanto que en el largo plazo
el administrador puede solucionar el problema cambiando el plan. En otros
casos, la fuente del problema est fuera del control del administrador; en esas
circunstancias, es mejor desarrollar un plan de contingencia para enfrentar los
problemas que se presentan (Boehlje y Eidman 1984).
498
499
r
I
500
I
I
501
1988),
502
De acuerdo con Villaseor 1988, cxisllln dos tcnicas que facilitan que el
anlisis financiero alcance sus objetivos: a) el anlisis horizontal, llamado
tambin de series de tiempo, consislll en comparar la actuacin de la empresa en
el tiempo, es decir comparando la situacin actual con ejercicios anteriores. Esa
tcnica debe actualizarse en cada caso, ya que en pocas inflacionarias pierde
lodo valor de comparacin si nO se ajustan las cifras; b) el anlisis vertical,
conocido como de cruce secuencial, permite evaluar la eficiencia de la empresa
en un mismo periodo de oporacin.
Capital de Trabajo
I~~-~-~--
Activos CrCUlal~~11
I
I
503
Rotacin de inventarios
Costo de ventas
Pasivo Circulante
Activos totales
Pasivos totales
504
Mide la solvencia de la empresa. Una razn de capital neto = l indica que los
pasivos son iguales a los activos y que el capital de trabajo es cero.
Hay insolvencia si la razn es menor de 1, ya que en el caso en que la
empresa se liquidara y los activos se tuvieran que vender. no habra efectivo para
pagar todos los pasivos.
La razn de capital neto que se considera segura o aceptable depende del tipo
de empresa de su tamallo y de las actividades que aparezcan en el balance
general. Se considera 2 como una razn segura, pero los cambios en el tiempo
pueden ser tan importanles como el valor actual.
l---~roporcin de la Inversin
--~----l
Capital Contable
Activo Total -
---~---
Ventas
Activo Total
----~----
505
ejerciciO en estudio.
(Villaseor 1988):
Margen Bruto
Utilidad Bruta
Ventas
100
Rendimiento de Capital
Utilidad Neta
Capital Contable
100
Rendimiento de la Inversin
Utilidad Neta
Activo Total
100
~-------------------
506
Superficie o hec(areaje lotal. Incluye toda la tierra que se opera como una
unidad, sea propia o arrendada, continua o en proporciones no contiguas. Es una
de las medidas tiles, porque las empresas vm:fan en la calidad de los suelos o
en la intensidad del uso de la tierra. Puede utilizarse para comparar empresas
con condiciones similares de suelo, clima y mercado.
Superficie o hectareaJe en cultivos. Es buena para comparar empresas que
manejan cultivos de intensidad .inlilar y en las cuales el ganado no es
importante.
Narnero de animales. El nmero de ovejas, vacas, gallinas, y otros animales
es una 'buena medida de tamaflo para las empresas que se especializan en una
clase de ganado y en los que no se hacen cultivos importantes pard la venta, sino
para la alimentacin y complementacin.
Inversin de capital. Es una medida til para comparar diferentes tipos de
empresas dentro de la misma regill. Hay que usar el promedio de la inversin
total, incluidas tanto la inversin del dueflo como la del arrendatario, al principio
y al final del ao agrcola y al valor del mercado actual.
Narnero de personas que trabajan en la empresa. Es bueno para comparar
fincas de diferentes regiones o distintos tipos de empresas en una misma regin.
Como la eficiencia del trabajo vara, el mismo nmero de personas puede
produeir un volumen de negocios variable.
'" La forma como se agrupan y definen estas medidas en el texto fue desarrollada por
varios tcnicos del Instituto InR.'l'americano de Cooperacin para la Agricultura, por
medio de cursos y de investigaciones de administraci6n rural. El autor. ha hecho ligeras
modificaciones.
507
508
509
Los valores varan segn la regin de que se trate. Aqu se usan los sugeridos por Yang
(1959). Este dato dabe calcularse para cada regin o zona, ya que depende de factores
tales como clase de labor que se ha de ejecutar, edad del nio y otros similares.
510
su
Distribucin mensual del trabajo. Se calcula tanto para cada empresa como
para el total del negocio, y se expresa en por ciento de las jornadas.
Por ciento de las jornadas insumidas por los cultivos (o por el ganado).
PREGUNTAS DE REPASO
1. Prepare un grfico y explique en qu consiste el proceso de control para la
empresa agropecuaria. MueslTe sus relaciones con las otras funciones
bsicas de la administracin.
2.
3.
Cules son los ttes tipos de control que se mencionan en este captulo?
Defnalos y establezca diferencias entre ellos.
4.
5.
6.
512
Sil
uso.
I
i
BIBLIOGRAFIA
1.
BOEHUE, M.; EIDEMAN V.R. 1984. Farm managemenl. New York, Joho
Wiley Son. p. 661-680.
2. BIERMAN, H. Jr.
CECSA.s.p.
Mxico,
i
i
513
6.
7.
8.
9.
Teora y prctica.
Mxico,
Ca.
.'
CAPITULO 15
EL ANALISIS INTEGRAL DE LA
EMPRESA AGROPECUARIA
UNIDAD
SOCIAL
UNIDAD
FtSICA
UNIDAD
EMPRESARIAL
UNIDAD
ADMINIS.
TRATrVA
Las ganancias de la empresa se ven afectadas por una serie de factores tales
como precios, seleccin y combinacin de rubros, tamao o volumen del
negocio, rendimiento de la produccin animal y de los cultivos, eficiencia en el
uso de la mano de obra, de la maquinaria y del equipo, plan de la finca, uso
econmico del equipo animal de trabajo, edad y educacin del agricultor, estatus
de tenencia y calidad de la tierra.
Esos factores afectan en forma directa o indirecta las ganancias o beneficios de
la empresa. Al final del afio los ingresos dependen ms de la eficiencia en el
uso de todos los factores que del mejor uso de uno solo de ellos. Es importante
el anlisis marginal, para determinar la eficiencia en el uso de esos factores.
Para el anlisis integral de la empresa agropecuaria hay que considerarla como
una unidad. Se pueden efectuar varios .tipos de anlisis, desde diversas
perspectivas: financiera, econmica, tamailo o volumen del negocio, eficiencia
tcnica, eficiencia de la mano de obra, de la maquinaria y el equipo, seleccin
y combinacin de rubros, prcticas de comercializacin y eficiencia en el uso de
la infraestructura fsica.
Para comparar dos o ms empresas, o para analizar una empresa individual, se
requiere el uso de ciertas medidas. Estas se agrupan desde el punto de vista del
resultado fsico, del resultado econmico y del estado financiero.
,!
INTRODUCCION
El proceso administrativo y el ambiente de la empresa agropecuaria
estudiados en el Captulo 1 muestran la influencia del ambiente externo en la
integracin y aplicacin de las cuatro funciones bsicas de la administracin.
Tambin reflejan la forma en que los factores internos, manejados por el
administrador bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, interactan y se
entrelazan entre s y con el medio ambiente, para producir resultudos en la
empresa individual o en un conjuntu de empresas de una regin o de un pas.
En varios Captulos de este Manual se ha hecho un anlisis de la forma en
que el ambiente externo puede influir en los resullados de la empresa. En otros
se han analizado los factores internos.
Este Captulo tiene los siguientes objetivos:
Enfatizar la necesidad de realizar un anlisis integral de la empresa
agropecuaria.
Revisar los tipos de anlisis y las medidas que resultan de mayor utilidad
en el anlisis integral de la empresa, incluidos los aspectos que aectan a
las ganancias.
Sugerir la necesidad de eSlablecer estndares de comparacin que se
utilizarn en el anlisis integral de la empresa agropecuaria.
Explicar la imporlanCia del anlisis individual y de grupos de empresas
como medio para deteclllr puntos dbiles en su funcionamiento.
517
518
l. ANALISIS INTEGRAL
1.1 La unidad empresarial y sus distintos aspectos
La unidad empresarial se puede estudiar desde varios ngulos. Segn
Murcia (1979) hay seis caractersticas definidas que conforman la unidad
empresarial:
a.
b.
c.
- UNIDAD
FISIC!\
UNIDAD
EMPRESARIAL
Anlisis integral
519
Unidad jurdica. Para la empresa deben existir normas legales cIaras sobre
los derechos (incIuida la propiedad de los recnrsos) y obligaciones, as
como una definicin concreta sobre su papel en el orden jurdico
establecido.
e.
f.
Al considerar la finca como una unidad, hay otros aspectos de inters que
se deben considerar: a) existe una persona que "decide", es decir un
administrador (dueflo o no de la empresa) que toma las decisiones sobre qu
cultivar, cmo cultivar, etc.; b) hay ciertos recursos que se van a unir en el
proceso de produccin (tierra, trabajo, capital); c) hay un papel administrativo,
es decir el administrador o productor tiene capacidad para tomar decisiones para
reunir, organizar, guiar y coordinar los recursos, en forma tal que se puedan
cumplir con las actividades bsicas de la empresa (producin, mercadeo y
finanzas); d) hay un producto de la empresa (esto significa que se busca obtener
un producto y que se van a combinar ciertos insumos, todo en condiciones de
riesgo e incertidumbre; es decir que, mediante el uso de los insumos en un
proceso, se obtiene un producto agrcola como maz, algodn, frutales, etc., o
pecuarios, como leche, carne, huevos; e) la principal preocupacin del
administrador o productor es la administracin del negocio como una unidad; no
se trata de decidir si la produccin es de culvo de alimentos, cultivos de venta
fcil, frutas, hortalizas, ganado u otros, sino que el centro de atencin es en
dnde se deben aplicar las decisiones del administrador (en el rea de
produccin, mercadeo o finanzas), y cules son las consecuencias de la
aplicacin de esas decisiones (Malone 1966).
520
Para hacer los planes alternativos de manejo, as como para definir las
decisiones que da a dia debe tomar un administrador de finca, es tan importante
el nivel de precios de la economa global como el nivel particular de los precios
de los bienes que se producen en la finca. Ms importante es, sin embargo, el
Anlisis integral
521
nivel general de precios durante un perodo de seis meses, uno o dos aos antes
de hacer un plan de produccin en la empresa. Durante los perodos
inflacionarios, los precios de los productos agrcolas suben mucho ms rpido
que los precios de los bienes comprados por los agricultores; en consecuencia,
el ingreso de los agricultores puede aumentarse. En la fase descendiente del
ciclo, los precios de los productos agrcolas bajan con ms rapidez que los costos
de produccin; las utilidades disminuyen y, por tanto, debe tratar de producirse
a bajo costo.
Las ganancias de la empresa dependen de los precios que tienen los bienes
una vez producidos y listos para el mercado, y no de los precios en el momento
en que la cosecha se planta o en que el ganado se compra para engordarlo.
Los precios futuros para todos los productos agrcolas son afectados por
los cambios en la relacin oferta-demanda para un producto especfico, as como
tambin por la tendencia en el nivel general de precios.
Cuadro 32.
Finca
General
Verano
Invierno
M13
M14
M42
x
DS
939
1467
2661
1689
882
945
I 062
I 997
I 335
577
925
2277
2976
2059
1043
T15
Tl6
Tl7
Tl8
T20
T41
T44
x
DS
1072
731
993
1 259
1 362
1 190
1 868
1210
355
1912
523
1249
1736
1372
1240
1 771
1400
471
539
836
981
817
1 347
1 105
1 988
1083
471
1 335
ns
-O 197
ns
2203
Signif.
Fuente:
CATIE (1987:41).
522
Anlisis integral
523
524
Segn Weitz (1967), las ventajas de la empresa en gran escala son las
siguientes:
Tanto el administrador de la empresa como la mano de obra pueden
especializarse en un nmero limitado de rubros y en un campo de
operaciones relativamente amplio, lo cual aumenta la productividad.
Las empresas pueden elegir rubros de produccin en que se aprovechen las
ventajas relativas del lugar en que estn ubicadas (uso ptimo de la tierra,
agua y condiciones del clima).
Puede emplearse al mximo la mecanizacin para el cultivo, recoleccin
y clasificacin de productos (si la topografa, otras condiciones ecolgicas
y la meteorologa lo permiten). Esos factores contribuyen a la disminucin
de los costos de produccin y al mejoramiento de la calidad de los
productos, as como a la fijacin de normas de seleccin y a los mtodos
correspondientes.
Pueden mejorarse las empresas de acuerdo con los adelantos de la
tecnologa moderna, sin el impedimento de la fragmentacin de tierras o
de la superpoblacin de las fincas.
En vista de la constante reduccin del costo del transporte, que constituye
una pequea parte de los costos de produccin, los trabajadores agrcolas
pueden vivir en los pueblos vecinos sin tener que utilizar el caro
alojamiento con que cada empresa tendra que contar y donde
posiblemente escasearan y estaran mal organizados los servicios
colectivos y las diversiones. El alojamiento de los trabajadores agrcolas
en los pueblos puede, en determinadas circunstancias, contrarrestar la
marcada diferencia entre campo y ciudad.
Esas ventajas de la empresa en gmn escala han llevado a algunos pases
a adoptar esta forma de agricultura, a pesar de las viejas tradiciones familiares
y otras consideraciones de orden social.
Anlisis integral
525
Prcticas de comercializacin
En las empresas de economas cerradas o en fincas de autoabastecimiento,
las prcticas de comercializacin carecen de importancia, ya que las cantidades
compradas y vendidas son muy pocas o bien no se efectan transacciones. Sin
embargo, cada productor lleva a cabo un negocio agrcola en su finca, porque el
objetivo de cada agricultor es de ndole econmico: producir para la venta, para
uso de su familia o para ambos objetivos. El agricultor es algunas veces
vendedor y al mismo tiempo comprador; por tal razn debe afrontar una doble
corriente de problemas. Debe adaptar su lnea de produccin a los articulas que
tienen demanda en el mercado, y tener en cuenta que sus prcticas de
comercializacin varan en forma continua, debido a la introduccin de mejoras
en el proceso de produccin y mercadeo. Todos esos factores ejercen influencia
en el precio que recibir por su producto. Finalmente, el agricultor debe decidir
526
2.
Anlisis integral
Cuadro 33.
Tipo de analisis
Categora
Liquidez
Financiero
Capital de trabajo
Razn circulante
Prueba de cido
Rotacin de inventario
Solvencia
Rentabilidad
Margen bruto
Rendimiento del capital
Rendimiento de la inversin
Econmico
Empresas
pequeas y
campesinas
Eficiencia
tcnica
Medidas
Empresas
comerciales
Tamao o
volumen del
negocio
527
Grande vs.
pequefia
Agricola
(Rendimiento de
la produccin
vegetal, rendiGanaderia
miento de la
produccin animal)
Eficiencia en el
uso de la mano
de obra y de la
maquinaria y
equipo
Mano de obra
Metas o
estndar
para la
empresa
528
Categora
uso de la mano
empresa
Nuevas jornadas
Ingreso por unidad de trabajo
Eficiencia en el
de obra y de la
Medidas
_____________(~'~j.~in~~csoporj~o~m~,~d~,)L___________
maquinaria y
equipo
Maquinaria
Unidad de traccin
Total HP
Valor de la maquinaria
existente
Proporcin de la inversin en
maquinaria
Rendimiento por hora mquina
Hectreas cubiertas por hora
Entrada por 1 000 de inversin
Nmero de rubros o actvidarles
% ingresos cultivo y % de
Seleccin y
combinacin de
rubros de produccin
Agricultura
y
ganadera
Insumas
Prcticas de
comercializacin
Producos
Eficiencia en el
. uso de la infraestructura fsica
(Capital invertido,
distribucin de
los edificios)
Inversiones
Distribucin
de edificios
ingreso ganado
Nmero de rubros que originan + 10 % de ingresos
Distribucin mensual del
trahajo
% de jornada en insumida/
cultivos/ganado
1
Anlisis integral
2.1
529
3.
530
531
Anlisis integral
Cuadro 34.
Cabeza
($)
26.
27.
28.
29.
4041
43.9
9208
5 167
7528
1680
Media
272
Cola
-984
6.8
3980
3708
3328
15.4
6394
7378
6497
448
528
203
1.05
93
425
1.01
81
I
1I
1.07
97
50
50
16
67
11
67
17
1.92
1.47
25
22
3.19
1.98
18
1.63
3563
5807
236
810
139
1.11
2288
2540
270
660
114
1.75
3044
5326
421
656
231
0.71
8 199
6918
0.58
4318
3826
0.44
9228
6 377 ~
!,
2.78
2.25
22
1 281
113
978
414
426
145
773
388
2761
491
1803
2025
11
19
28
11
19
28
Ingreso bruto
Capital de explotacin
Nota: Los datos sobre costos e ingresos estn expresados en peso colombianos de 1965.
Fuente:
,i
16
9.1
Total de ha/finca
Hectrea en cultivo por finca
Equivalente hombre
Inversin total S
Total jornadas por afio
Ingreso bruto total $
RENDIMIENTOS (kg)
Fuente:
Guerra (1961:40).
COMBINACION DE EMPRESAS
VOLUMEN DE MAQUINARIA
S
% de inversin en maquinaria
Maz kg/ha
Trigo
Leche/vaca en ordeo ao (1)
Huevos por gallina
26.7
72
40.6
59.5
554.3
66.7
9.9
81
554.8
419.0
1426
1.2
21 632.1
179.3
4975.6
1 855.5
3573.1
-962
345
11.01
4.3
TAMA~O
1 590.5
2877.7
949
.,
Promedio
RESULTADO ECONOMICO
Nmero de fincas de la muestra
Ingreso del negocio
Retribuci6n del negocio
Ingreso del agricultor
Medidas
CLASE 3
CLASE 4
71.9
42.3
45.3
31.1
27
17.2
112.5
131.3
83.8
63.4
110.8
6.8
64.8
64.1
75
227.1
117
306.3
174.6
94.8
323.4
961.8
210.7
562.7
22.4
19.2
623.6
87.6
8.3
0.77
14832.2
113.7
5513.3
12
5.9
3611.6
3367.5
2907.6
3240
3388
3 111.6
5318.3
:23.2
24.2
estndar
Desviacin
24.7
70.2
52.8
5U
1 288.5
132.6
14.1
681.65
752.28
1 702.9
99.e.
38066.7
678.~
89.0
17.2
2.2
120844.4
13895.4
6431.6
8951.2
12437.4
9910.8
JO 538.4
6.5
12.6
"
11 481.0
20.8
28.1
30.7
40.1
1768.6
164.4
11.81
103.3
11.25
1.23
99531.25
766.1
36133.3
78.4
6.5
93.4
17.6
83.8
58.2
690.71
89.8
10.7
1 959
82.6
945.5
12.8
16.0
7.9
9.8
150.6
42.8
9.3
256.1
223.6
31.9
41.7
4.14
2.33
520906.7 415691.9
1 175.7
888.1
97018.5
62066.4
9.2
9.1
29525.1
27982.4
29420.6
23907.5
28559.0
29035.3
42962.0
16 197.7
20679.5
31 670.5
36543.4
40521.5
8.2
9.4
29636.9
22
39011.2
40
58
137.2
124
81.4
55.9
82.3
112.9
94.9
116
65
144
16595.4
15557.15 111
247
15937.5
14475.9
161
19581.3
157.1
17098.8
172
1731l.5
164
19.5
300
136
17.2
91
17360.9
19911.7
7526.1
10 495.4
15893.6
15 164.0
17134.9
1.2
5.9
12.2
10.5
73.0
19.1
173.8
47.6
86.9
26.6
74.36
47.46
53.86
844.5
96.3
11.56
727.32
585.5
1695.9
87.7
87.3
120.3
76.5
22.6
56.2
2.5
79.8 285674.3
75.5
677.7
63.9 16686.9
75.4
78.1
71.6
112.6
96.8
142.2
75.9
68.6
184.1
18.9
26.3
26.3
31.6
915.2
116.6
8.9
32.5
1.3
201616
493.3
46201.0
114
40.1
35.3
55.4
52.0
108.3
120.7
76.9
94
69
52
70
72
98
112.2
19488.7
20271.0
101.8
16524.2
219.5
16601.4
158.0
16862.7
106.0
19324.1
127.0
20504.0
119.6
20.0 1 666.0
342.0
20.2
Fincas de pobre oportunidad Regular oportunidad econmica Buena oportunidad e~nmica Total de fincas del rea (muestra)
econmica
C.V. % Promedio
C.V. % Promedio
C.V. % Promedio
S
C.V. %
S
S
S
CLASE 2
Cuadro 35. Medidas del resultado econmico y algunos factores que lo afectan.
~.
~g
"
""
~.
0,
=
>
'"'
U>
W
Anlisis integral
4.
533
Fuente:
b1jos:-~ejorar
Kay (1986:201).
Si fueran
;~era ~eqUea,
aumentar el ingreso
familiar
considere incrementar
el tamao de la granja,
o conseguir empleo
fuera de la granja para
Si
actuales empresas
verificar combinacin
de empresas.
Pueden los recursos fijos
ser utilizados para producir
productos con mayor valor?
Si fuera satilfactOria,
Comprobar el tamao
de la granja
Baja
Si no fueran satisfactorios,
comprobar precios pagados por
insumas y formas para reducir
los costos por unidad de
producto
Si fueran satisfactorios,
verificar los precios de venta
promedio. Practicas
deficientes de mercadotecnia
podrn ser la causa de bajas
utilidades
Si fueraJ elevados,
buscar posibles
reducciones
~ta
Cuadro 36. Procedimiento para diagnosticar un problema de falta de rentabilidad en empresa agrcola y ganadera.
g-
r~.
>
...
v.
536
10.
comercializacin?
11.
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
BENEKE, R.D.
1964.
Direccin y administracin de granjas.
Trad. del ingls. Mxico, D.F. Limusa-Wiley. p. 550.
4.
5.
6.
7.
8.
Anlisis integral
537
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Bogot,
GLOSARIO
541
GLOSARIO
Los nmeros al final de cada definicin indican los captulos en donde se
explica con ms detalle cada trmino. Las obras y/o autores citados pueden
ubicarse en la bibliografa dei captulo correspondiente.
ADMINISTRACION (Administration). Garoin identifica administracin "como
la ciencia y el arte de combinar ideas, facilidades, procesos, materiales y
gente para producir y mercadear un producto o servicio valioso". 1
"La administracin de empresas agropecuarias es el proceso de toma de
decisiones por el cual recursos limitados se distribuyen en cierto nmero de
alternativas para organizar, dirigir y controlar el negocio, en tal forma que
se logren los objetivos que se han trazado". (Kay). 1
ALMACENAMIENTO PRIMARIO (Main storage). Es la memoria principal del
computador. Esta memoria tiene capacidades limitadas para almacenar
datos. 3
ANUALIDAD (Annuity). Suma de dinero recibido o gastado en cantidades
iguales durante un perodo. 7
APALANCAMIENTO (Leverage). Es la razn deuda totaVactivos totales. En
general se entiende por palanca fmanciera la relacin entre las fuentes
externas de financiamiento que causan inters y la inversin de los propietarios representada por el capital de la empresa. 14
AUTORIDAD (Authority). Poder de tomar decisiones. 12
BALANCE COMPARATIVO (Comparative balance). Es un documento contable
que muestra cl aumento o disminucin del capital, as como las modificaciones que han sufrido el activo y el pasivo por las operaciones practicadas
durante el ltimo ejercicio. 13
BALANCE GENERAL (General balance). Resume la situacin financiera de la
empresa en un momento determinado. Sirve para el conocimiento de la situacin financiera de la empresa, ya que muestra el valor de las propiedades y
de las obligaciones, as como el importe del capital. 13
BENEFICIO-COSTO (RELACION) (Cost-benejit ratio). La relacin beneficiocosto o costo-beneficio es aquella en que tanto el flujo de beneficios como
el de los costos se actualiza a una tasa de inters que se considera prxima
al costo de oportunidad del capital, determinndose as la relacin entre el
valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos. 7
El beneficio o rentabilidad es, tal vez, la expresin ms corriente de
eficiencia econmica de la empresa. Relaciona en trminos porcentuales el
margen de ganancia del capital y el monlO total de ste. 7
COMlJNICACION (Communication). Es "la Il"asmisin de informacin o de
rdenes entre los vatios elementos y niveles de estructura de una organizacin". 12
542
i
I
Glosario
543
544
INTERES (Inlerest). Se puede considerar como la "renta" que se paga por el uso
del capital. 7
LENGUAJE DE PROGRAMACION (Prograrnrning language). "Es el lenguaje
empleado por los programadores para formular las instrucciones que se darn
a la computadora. Cada lenguaje, al igual que los diversos lenguajes
humanos, tiene su propia gramtica y sintaxis". 3
LEY DE RENDIMIENTOS FISICOS DECRECIENTES (Law 01 dirninishing
returns). La ley sostiene que si se aplican unidades sucesivas de un factor
variable a un conjunto de factores fijos, la produccin fsica total primero
aumenta a una tasa creciente. A medida que se agregan unidades de factor
variable, la produccin fsica total contina aumentando pero a una tasa decreciente. Luego llega a un punto mximo, despus del cual comienza a
disminuir en trminos absolutos. 5
LIDERAZGO (Leadership). "Es el ejercicio de la autoridad y la toma de
decisiones". "Es el proceso de influir en las actividades de un grupo hacia
la fijacin y obtencin de objetivos". "Es la influencia efectiva". 12
LIQUIDEZ (Liquidity). Es la capacidad de la empresa para hacer frente a sus
obligaciones en un corto plazo. 14
MOTIV ACION (Motivation). Segn Garca, la motivacin es el estudio de las
razones o causas tanto internas como externas, que explican por qu un
individuo acta de una determinada manera en una situacin dada. 12
OFERTA (Supply). "La relacin que muestran las distintas cantidades de una
mercanca que los vendedores estaran dispuestos a, y podran poner a la
venta a precios alternativos posibles durante un perodo dado de tiempo, permaneciendo constante todas las dems cosas". 6
ORGANIZACION (Organiza/ion). Por organizacin de la empresa agropecuaria
se entiende la agrupacin de varias unidades administrativas para llevar a
cabo los planes establecidos; con ella se mantienen las relaciones entre ejecutivos y empleados. Es decir que se trata de una estructura con la cual se
ejecutan las tareas operativas y administrativas, mediante la divisin del
trabajo. 1
PERlFERICOS (Peripheral device). Todo dispositivo que permita la comunicacin del computador con el exterior, ya sea el usuario o bien cualquier
otro dispositivo que est controlado por el computador. 3
PERlFERICOS DE ENTRADA (Input devices). Aquellos mediante los cuales se
introduce la informacin, que va a ser objeto de tratamiento, al computador
(por ejemplo, el teclado). 3
PERIFERICOS DE SALIDA (OUlpUl dev;ces). Aquellos mediante los cuales el
computador entrega informacin al mundo exterior (por ejemplo, el resultado
de las operaciones realizadas). 3
1
Glosario
545
546
I
Programa de Control de Tareas, Sistema de Control de Entrada/Salida y
Programa de Procesamiento. 3
SOFTWARE. Tambin se est introduciendo el tnnino logical. "El software
es el conjunto de programas de la computadora que hace que sta produzca
los resultados deseados." (Villanueva). 3
SOF1WARE DE APLICACIONES (Applications software). Los software de
aplicaciones o "programas de aplicacin" son programas escritos para
pennitir al usuario resolver tareas o problemas especficos, por ejemplo
procesos de mapas, actualizacin de inventarios, produccin por hectreas
de trigo, etc. 3
SOLVENCIA (Solvency). La solvencia o estabilidad seala la capacidad de la
empresa para pagar sus deudas; es decir, si el total de activos supera los
pasivos. 14
TASA DE SUSTITUCION CONSTANTE (Constant rate of substtuton). Es
aquella en la cual los factores se intercambian en forma constante, con independencia de la proporcin de los factores utilizados para obtener un nivel
dado al producto. 3
TASA INTERNA DE RETORNO (Internal rate of return). Es aquella tasa de
inters que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor
presente de los desembolsos, es decir, que hace que el valor presente neto
sea igual a cero. 7
UNIDAD ARlTMETICA LOGICA (UAL) (Arithmetc Logc Unt). Es la seccin
de la UCP que realiza todas las operaciones aritmticas y lgicas, y transfiere los datos entre las operaciones aritmtica y lgicas y transfiere los
datos entre las posiciones de almacenamiento. 3
UNIDAD CENTRAL DE PROCESAMIENTO (UCP) (Central Frocessng Unt).
Es el componente que controla todas las actividades de un sistema de
computadora. Parte del computador compuesta por la UAL y la Unidad de
Control. Todo computador tiene una UCP; all se buscan, decodifican y
ejecutan las intrucciones y se controla la actividad general del computador.
3
UNIDAD DE CONTROL (Control Unt). Supervisa todas las operaciones bajo
la direccin del programa almacenado. Coordina y controla al sistema de
computadoras de manera semejante a como el cerebro dirige el cuerpo. Elemento de la UCP que recibe una instruccin de un programa en la memoria
principal, la decodifica y enva seHales a las unidades pertinentes del computador para ejecutar la instruccin. La unidad de control dirige el funcionamiento del computador como un todo. 3
UTILIDAD NETA O GANANCIA (Net profit). Es la diferencia entre el total de
ingresos y el total de gastos. 7
VALOR ACTUAL (Fresent value). Es el valor corriente de una suma de dinero
que se recibir en el futuro. 7
Glosario
547
ANEXO 1
TABLAS DE INTERES.
COMPUESTO y DE DESCUENTO
PARA EVALUACION DE PROYECTOS*
I.-=-~
27.888054
30.840217
33999033
37.378965
40.995492
2952164
3158815
3379932
3.616628
3.869684
4.140562
4.430402
4.740530
5.072 367
- -- - - - - -
16
17
18
19
20
21
22
23
24
15.783599
17 .888451
20.140643
22.550488
25.129022
2.104852
2.252192
2,409845
2.578534
2.759032
11
12
13
14
15
-- - - -
7.153291
8.654021
10.259803
11.977989
13.816448
1.500730
1.605781
1.718186
1.838459
1.967151
6
7
8
9
10
035858
.032425
.029413
.026753
.024393
.338735
.316574
.295864
.276508
.258419
.475093
.444012
.414964
.387817
.362446
.666342
.622750
.582009
.543934
.508349
.139796
.115553
.097468
.083486
.072 378
.063357
055902
049651
.044345
.039795
.934579
.873439
.816298
.762895
.712986
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
1.000000
.483092
.311 052
.225228
.173891
Factor de fondo de
amortizas:in.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
- - - - _
_ _ _o
44.865177
.022289
.241513
49.005739
.020406
.225713
53436141
018714
.210947
58.176671
017189
.197147
_________________________________
1.000000
2.070000
3.214900
4.439943
0.750739
1.070000
1.144900
1.225043
1.310796
1.402552
1
2
3
4
5
Ao
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantidad inicial
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por ao.
Monto en que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
.105858
.102425
.099413
096753
094393
.133357
.125902
.119651
.114345
.109795
.209796
.185553
.167468
.153486
.142378
1.070000
.653092
.381 052
.295228
.243891
10.835527
.092289
11.061 240
.090406
11.272187
.088714
11.469334
.087189
1 _________________________
.
9446649
9763223
10.059087
10.335595
10594014
7 A98 674
7 942686
8357 651
8745468
9107914
4.766540
5.389289
5.971 299
6.515232
7.023582
.934579
1.808018
2.624316
3.387211
4.100197
5807353
6.213888
6.648838
26
7,612255
8.145113
8.715271
9.325340
9:978 114
1O.e76 581
11.423942
12223618
13079271
13.994820
14974458
16.022670
17144257
18.344 355
19.628460
21.002452
22.472 623
24045707
25- 128907
27.529930
29-457025
31
32
33
34
35
38
37
38
39
40
41
42
43
44
45
.46
47
48
49
50
7.114257
28
29
30
27
5.427433
25
Ao
Factor de nteras
compueSio para 1.
ValOr que alcanza
una caraidad inicial
que crece a inters
compuesto
306.751 763
328.224386
353.270093
378-999000
406528929
266120851
285.749311
247.776496
214609570
230.632240
148.913460
150.337402
172.561020
135.640292
199.635112
102.073041
110.218 154
118.933425
128.258765
138.236878
68.676470
74.483823
80.697891
87.346529
94.460786
63.249038
FaCtor de inters
compuesto para 1
por ao,
Monto en que
aumentan depsitos
iguaJes a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
i
I
003260
003037
002831
002639
.002460
.004660
004336
004 036
003758
.003500
.006715
.006237
005795
005387
.005009
.009797
.009073
.008408
.007797
.007234
.014561
013426
012392
.011449
.010586
.015811
II
____
.044499
.041 587
.038867
.036324
.033948
.062412
.058329
.054513
.050946
.047613
.087 535
.081 809
.076457
.071455
.066780
.122773
.114741
.107235
.100219
.093663
.172195
.160930
.150402
.140563
,131 367
.184249
FactOr de
da-scuanto.
Valor actual
1 en una
fecha futura
__ .1
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un afto
determinado
L..
-_.
.085811
.073250
.073037
.072 831
.072639
.072 460
.074660
.. 074 336
.074036
.073758
.073500
.076715
.076237
.076795
.075387
.075009
.079797
.079073
.078408
.077797
.077 234
.084661
.083426
.082392
.091 449
.OSO 586
~.
i"~
Ir
g'
ri.
>
'-"
:
__. _ - - - - - - - - - -
13.650020
13691 608
13730474
13,766799
13.800746
13394120
13.452449
13.509 962
13.557908
13.605 622
13.035208
13.117 017
13.193473
13264 928
13,331709
12.531814
12.646556
12.753790
12.854009
12.947672
12.277 674
12.409041
12.137111
\1.825779
1 \.986709
11.653583
x aos
~0";''''~~~,
2580426
2.812665
3065805
11
12
13
14
15
41301 338
46.018458
51160120
4717120
5.141661
5604411
6.108808
6658600
7257874
7.911 083
8.623081
9399 158
21
22
23
24
25
26
93.323977
56764530
62.873338
69531 939
76.789813
84.700896
33.003399
36.973705
3.970306
4327633
16
17
18
19
20
3642482
3341 727
7523335
9200435
11.028474
13021036
15.192930
1.677 100
1.828039
1.992563
2.171893
2.367 364
6
7
8
9
10
17.560293
20.140720
22.953385
26.019189
29360916
1.000000
2.090000
3.278 100
4.573129
5984711
1.090000
1.188100
1295029
1.411682
1.538624
1
2
3
4
5
Ao
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantidad inicial
que Crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por ao.
Monto en que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
010715
.017617
015905
.014382
013023
011 806
.106393
.137781
.126405
.115968
.150182
.163698
.178431
.194490
021 730
019546
.251 870
.231 073
.211 994
.387533
.355535
.326 179
.299246
.274538
.422411
.596267
.547034
.501 866
.460428
.917431
.841680
.772183
.708425
.649931
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha fUtUra
030300
.027046
024212
056947
049651
.043567
038433
.034059
.132920
108691
090674
076799
.065820
1000000
478469
305055
.218669
.167092
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
9.928972
9.292244
9442425
9580207
9706612
9822580
9.128546
8950115
8.312558
8.543631
8.755625
7486904
7786150
8.060688
7160725
6.805191
5.032963
5534819
5995247
6417 658
4.485919
1.759 111
2.531295
323972C
3889651
.917431
.100715
.103023
.101 806
.104382
.107617
.105905
.109546
.114212
.111730
.120300
.117046
.139651
.133567
128433
.124059
.146947
.155820
.222920
.198691
.180674
.166799
.257 092
1. 090000
568469
.395055
.308669
V>
V>
W
-r
..
"~-'
..
~"--"--
52676742
51.417649
82585237
68217 908
74357520
46
47
48
49
50
-........
34236295
37.311632
40.676 110
44386960
48327286
41
42
43
44
45
40
~I
36
37
574186021
626.862762
684'280411
746865 648
815093556
369291 865
403528 138
440845 665
481.521775
525858734
.001
001
,001
001
001
742
595
461
339
227
002 708
.002478
002 268
002077
.001 902
.004 235
.003870
003538
003 236
002960
236.124123
258.375948
282629783
309065463
337882445
22.251 225
24253835
26.436680
28.815982
31409420
.008686
006096
005562
005077
004 536
149575217
164.036987
17MJOO 315
196982344
215710755
14461 770
1&763329
17.182028
18.728411
20.413968
-009735
008 852
008056
.001336
31
32
33
34
35
28
27
29
30
102.723135
112.968 217
124.135356
136301539
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito unlforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
10.245 082
11.167140
12.172182
13.261678
Ao
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantdad nc~al
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por afiQ.
Monto en que
aumentan depasito$
iguales a fin de aRo
Creciendo todos: a
lnterscompuesto
.018984
.017416
.015978
.014659
.013449
.029209
.026797
.024954
.022555
.020692
.044941
.041 231
.037826
.034 703
.031 838
.069148
.063435
.058200
.053395
.048 986
J)97608
.089548
.082 155
.075371
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
_L
.091 742
091595
091 461
,091 339
091 227
.092708
092478
092268
092077
.091902
.094235
093870
.093538
.093236
.092960
.095 686
.096096
095562
095 077
094636
.099 735
.098852
.098 056
097336
"(i"
0,
~.
S.
S.
;:
"'-
v,
en
1~.
--------------""_.c_~.
10900181
10917597
10933 575
10948 234
10961 683
10.786569
10813366
10.837950
10.860 505
10881 197
10.611 763
10.652993
10690 820
10.725523
10.757360
10342802
10.406240
10464441
10517 835
10.566821
10026580
10115128
10198283
10273654
Factor de recupera~
cn del eapitaL
Pago anual que se
re~uiere para canceLu
un prstamo de 1 en
x aos con interes
compuesto sobre al
saldo no reembolsado
..
18.531 167
21.384284
24522712
27.974983
31.772 482
35949730
40.544703
45.599173
51159090
57.274999
64.002499
71.402749
79543024
88.497327
98.347059
2.853117
3.138428
3.452271
3797498
4177 248
4594973
5.054470
5559917
6115909
6.727500
7.400250
8140275
8.954302
9849733
10834706
16
17
18
19
20
.015624
014005
012572
011300
010168
.027 817
.024664
.021 930
.019547
.017460
.053963
046763
.040779
035746
031474
.129607
.105405
.087444
.073641
.062745
1000000
.476190
.302115
.215471
.163797
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
.135131
.122846
.111 678
.101525
.092296
.217 629
.197845
.179859
.163508
.148644
.350494
.318631
.289664
.263331
.239392
.564474
.513158
.466507
.424098
.385543
.909091
.826446
.751315
.683013
.620921
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
8648694
8.771 540
8.883218
8984744
9077 040
7823709
8021 553
8.201412
8364920
8513564
6.495061
6813692
7'103356
7366687
7606080
4355261
4868419
5334926
5.759024
6144567
.909091
1.735537
2.486852
3.169865
3790787
115624
.114005
.112572
.111300
.110168
.127817
.124664
.121 930
.119547
.117460
.153963
.146763
.140779
.135746
.131474
.229607
.205405
.187444
.173641
.162745
1.100000
.576190
402115
.315471
.263797
.
__...
--------------------------------------------------.----.------~----------------------------------------_._.-._._---------~-.-----------_._._----_.
23
24
25
22
21
6
7
11
12
13
14
15
1.000000
2.100000
3.310000
4641 000
6.105100
9
10
7715610
9.487171
11.435888
13579477
15937425
1.100000
1.210000
1.331 000
1.464 100
1610510
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantidad inicial
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por ao.
Monto en ,que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
1.771661
1948717
2.143589
2.357948
2.593742
AHo
~,,'''~,,",''''~~ ~_
Ul
Ul
Ul
r-
.~
46
47
48
49
50
41
42
43
44
45
36
37
38
39
40
31
32
33
34
35
26
27
28
29
30
Ao
791.795321
871974853
960-172 338
1 057'189572
1 163908 529
106718957
117390853
718904837
72.890484
80179532
88.197485
97017234
537.636992
592.400692
652.640761
54763699
60240069
66.264076
442592556
487851811
45259256
49785181
401447778
299126805
330039486
364.043434
41144778
30.912681
34003949
37-404343
001 263
001 147
001041
000946
000859
.002050
.001860
.001 688
.001532
.001 391
.003343
.003030
.002747
.002491
.002259
.003690
.004074
245-476699
271024368
25.347670
28102437
.012472
.011 338
.010307
.009370
.008519
.013719
.020086
.018260
.016600
.015091
.032349
.029408
.026735
.024304
.022095
.043057
.039143
.035584
.047362
.052099
.005496
004972
.004499
164494023
181.943425
201.137767
222.251544
19.194342
21.113777
23225 154
.006728
006079
007451
.083905
.076278
.069343
.063039
.057309
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
.009159
008258
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
17449402
14420994
15.863093
109.181765
121.099942
134209936
148630930
11.918177
13.109994
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantidad inicial
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por ao.
Monto en que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
------------
9875280
9886618
9896926
9906296
9914814
9799137
9817397
9833998
9849089
9862808
9676508
9705917
9732651
9756956
9779051
9479013
9526376
9569432
9608575
9644159
9.160945
9.237223
9306567
9.369606
9426914
.101263
.101 147
.101 041
.100946
.100859
102050
.101860
.101688
.101532
.101391
103343
103030
.102747
.102491
.102259
104499
.104074
.103690
104972
.105496
.109159
.108258
.107451
.106728
.106079
Factor de recupera*
cin del capital.
Pago anual que se
requiere para cancelar
un prstamo de 1 en
x aos con inters
compuesto sobre el
saldo no reembolsado
1:
g-
)-
'"
V>
V>
.J
-----'
3478550
3895976
4363493
4887112
5473566
6.130394
6.866041
7 689966
8.612762
9.646293
10.803848
12.100310
13.552347
15178629
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
'---~
8115189
10.089012
12.299693
14775656
17548735
1.973823
2.210681
2.475963
2.773079
3.105848
6
7
8
9
10
81'698736
92502584
104.602894
118.155241
42753280
48883674
55749715
63439681
72.052442
20654583
24133133
28029109
32.392602
37279715
1.000000
2120000
3.374400
4.779328
6.352847
1.120000
1.254400
1404928
1.573519
1.762342
1
2
3
4
5
Ao
Factor de inters
compuesto para 1.
Valor que alcanza
una cantidad inicial
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para 1
por ao.
Monto en que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
012240
010811
009560
.008463
.023390
020457
017937
.015763
.013879
.092560
.082643
.073788
.065882
.163122
.145644
.130040
.116107
.103667
.287476
.256675
.229174
.204620
.182696
.506631
.452349
.403883
.360610
.321 973
.123225
099118
081 303
067679
056984
048415
041437
.035677
030871
026824
.892857
.797194
.711 780
.635518
.657427
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
1.000000
471698
.296349
.209234
.157410
Factor de fondo de
amortizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
7 562003
7644646
7.718434
7.784316
6973986
7.119630
7.249670
7365777
7469444
5.937699
6194374
60423648
6.628168
6810864
4.111407
4-563757
4.967640
5.328250
5.650223
.892857
1.690051
2.401 831
3.037349
3604776
.132240
.130811
.129560
.128463
.143390
.140457
.137937
.135763
.133879
.168415
161437
.165677
.150871
.146824
.243226
.219118
201 303
.187 679
.176984
1.120000
.591 698
.416349
.329234
.277410
v.
v.
-.
..,
271.292606
304847719
342-429446
384.520979
431.663496
484463116
543.598690
609830533
684.010 197
767.091 420
860142391
964.359478
1081.082615
1211812529
1 358.230032
33.555113
37.581 726
42091 533
47.142517
52.799620
59.135574
66231 843
74179664
83081 224
93050970
104217 087
116723137
130729914
146-417503
163987 604
183666116
205706050
230'390776
258'037 669
299002 190
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
150.333934
169374007
190698887
214582754
241332584
19.040072
21.324881
23.883866
26.749930
29959922
26
27
28
29
30
1522.217636
1 705883752
1 911-589803
2141980579
2 400018 249
133333870
17000064
25
Ao
Factor de inters
compuesto para ,.
Valor que alcanza
una cantidad incial
que crece a inters
compuesto
Factor de inters
compuesto para'
por ao.
Monto en que
aumentan depsitos
iguales a fin de ao
creciendo todos a
inters compuesto
000657
000586
000523
000467
000417
001 163
001 037
000925
000825
.000736
002064
.001 840
001 640
.001 462
001 304
003586
003280
002920
002601
002317
.006652
005904
.005244
.004660
.004144
007500
Factor de fondo de
amOrtizacin.
Depsito uniforme
anual necesario para
alcanzar 1 en un ao
determinado
.005445
.004861
.004340
.003875
.003460
.009595
.008567
.007649
.006830
.006098
.016910
.015098
.013481
.012036
.010747
.029802
.026609
.023758
.021212
.018940
.052521
.046894
.041869
.037383
.033378
.058823
Factor de
descuento.
Valor actual
1 en una
fecha futura
8.287961
8292822
8297163
8301 038
8304498
8253372
8.261 939
8.269589
8.276418
8282516
8192414
8.207513
8220993
8.233030
8243777
8084986
8.111694
8135352
8156564
8175504
.126652
.125904
.125244
.124660
.124144
.120657
.120586
.120523
.120467
120417
.121 163
.121 037
.120925
.120825
.120736
.122064
.121840
.121 640
.121462
121 304
.123686
.123280
.122920
.122601
.122317
.127500
7 843 139
7.895660
7942554
7984423
8021 806
8.055180
Factor de recupera
cin del capital.
Pago anual que se
requiere para cancelar
un prstamo de 1 en
x aos con inters
compuesto sobre el
saldo no reembolsado
0,
i.
'""
00
u.
ANEXO
Anexo TI
561
2
3
6
7
8
/MAIZ
FRIJOL
SORGO
MANI
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
1372
1219
1523
4874/
5.0
1650
100
5000/
/TIERRA
MAN-OBRA
HRS-MAQ
MERCADO
TIERRA
MAIZ
FRIJOL
SORGO
MANI
VARIABLES
1
1
1
x (1)
UTTOTAL
HRS-MAQ
14.5
12.7
11.6
14.5
O
O
O
'9800
HECTAREASSEMBRADAS
UTILIDAD TOTAL
POSITIVE VARIABLE X;
EQUATIONS
RECURSO (J)
UTILIDAD
562
TYPE
REFERENCES
C
FINCA
1
PARAM
MODEL
SET
SET
R
RECURSO
RR
UTILIDAD
UTTOTAL
PARAM
EQU
PARAM
EQU
VAR
VAR
DECLARED
7
DECLARED
43
DECLARED
3
2*40
2*41
DECLARED
4
CONTROL
2*40
DECLARED
14
DECLARED
37
DECLARED
22
DECLARED
38
DECLARED
33
44
DECLARED
32
40
41
89/07/2016:49:02
41
REF
REF
44
7
REF
CONTROL 40
REF
14
40
40
REF
DEFINED 40
40
REF
DEFINED 41
IMPL-ASN 44
IMPL-ASN 44
2*45
SETS
1
J
ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
RESTRICCIONES DE LOS RECURSOS
PARAMETERS
C
R
RR
VARIABLES
UTTOTAL UTILIDAD TOTAL
X
HECTAREAS SEMBRADAS
EQUATIONS
RECURSO RESTRICCIONES DE DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
UTILIDAD DEFINICION DE LA UTILIDAD
MODELS
FINCA
COMPILATION TIME=
0.211 MINUTES
22
41
22
32
37
REF
41
REF
35
Iri..
Anexo TI
563
=lr=
+ 264 *X(MANl)
=lr= 1650 ;
=E=
DEFlNlCION DE LA UTILIDAD
564
HECTAREAS SEMBRDAS
X(MAIZ)
.LO=
O, .L=
O, .UP =
RECURSO(TIERRA)
RECURSO(MAN-OBRA)
142
RECURSO(HRS-MAQ)
14.5
1372
UTILIDAD
+INF
X(FRIJOL)
.LO=
O, .L =
O, .UP =
1
RECURSO(TIERRA)
RECURSO(MAN-OBRA)
187
RECURSO(HRS-MAQ)
12.7
1219
UTILIDAD
X(SORGO)
O, .L =
O, .UP =
.LO=
RECURSO(TIERRA)
1
RECURSO(MAN-OBRA)
192
RECURSO(HRS-MAQ)
11.6
1523
UTILIDAD
+INF
+INF
UTILIDAD TOTAL
-INF, .1. =
UTILIDAD
O, .UP =
+INF
89/07/20 16:49:18
GAMS 2.00 PC-86
GENERAL ALGEBRAIC MODELING SYSTEM
MODEL STATISTICS SOLVE FINCA USING LP FROM LINE 44
MODEL STATISTICS
NUMBER OF MAJOR ROWS
NUMBER OF MINOR ROWS
NUMBER OF MAJOR COLS
NUMBER OF MINOR COLS
NUMBER OF NON-ZEROES
MODEL GENERATION
EXECUTION TIME
= 2
= 5
= 5
=
18
0.102 MINUTES
0.273 MINUTES
Anexo II
565
FlNCA
LP
MINOS3
OBlECTlVE
DIRECTION
FROMUNE
SOLVER STATUS
MODEL STATUS
OBlECTIVE VALUE
UTTOTAL
MAXIMIZE
44
1 NORMAL COMPLETION
10PTIMAL
9324.6939
0.050
2
1000.000
1000
MlNOS 3.4/ALTERED
B.A. MURTAGH AND M.A. SAUNDERS,
DEPARTMENT OF OPERATIONS RESEARCH,
STANFORD UNlVERSITY,
STANFORD CALlFORNlA 94305 U.S.A.
3921 WORDS.
49266 WORDS.
LOWER LEVEL
TIERRA
-INF
MAN-OBRA
-INF
HRS-MAQ
-lNF
MERCADO
-INF
---- EQU UTILIDAD
LOWER
5.000
5.000
1650.000
996.735
100.000
59.480
5000.000
5000.000
DEFlNICION DE LA UTILIDAD
---- VAR X
LOWER
MAIZ .
FRlJOL
SORGO
MANI.
UPPER
4.490
0.510
+INF
+INF
-151.000
-304.000
MARGlNAL
1523.000
0.342
566
0000
UTILIDAD TOTAL
LOWER
LEVEL
UPPER MARGINAL
-INF
9324.694
+INF
REPORT SUMMARY:
O
O
NONOPT
INFEASillLE
UNBOUNDED
ERRORS
HECTAREASSEMBRADAS
SORGO 4.490,
MANI
45 VAR.M X
HECTAREASSEMBRADAS
MAIZ
-151.000,
EXECUTION TIME
0.510
FRIJOL -304.000
0.202 MINUTES
0000
0000
0000
000*
89/07/20 16:49:47
T
567
INDICE DE MATERIAS
Apalancamiento: 420.
Y el uso del crdito. (420).
(345).
la. (82).
decisiones, (41).
(110).
De
los
ingresos
en
la
empresa
568
D
Datos: 460; 461; 462.
Tipos y fuente de, (460); de registro y de
otras fuentes primarias, (461); de fuentes
secundarias, (461); como gua para nuevas
empresas agropecuarias, (462).
Ejecucin: 25.
Definicin. (25).
Evaluacin: 53.
De los resultados, (53).
F
Factores: 224; 255; 366; 512; 526.
Controlables y no controlables, (224); que
influyen en la elasticidad de la demanda,
(255); que afectan la amplitud de mando,
569
Indice de materias
Financiacin: 46.
De la agricultura, (46).
Finanzas: 30.
Inventarios: 462.
Funclonesl 167, 177, 183, 190.
De prodQcci6n, (167); de costo, (177); de
costo en el largo plazo, (183); de ingreso,
(190).
IsocUnas: 196.
Definici6n de, (196).
Isocuantas: 195.
Definicin de, (195).
Gastos: 49,326.
Directos e indirectos, (49); de operaci6n,
(326).
Isoproducto: 195.
Definicin de, (195).
1
L
Lidera14:0: 449.
Definiciones de, (449); bases
influencia para ejercer el, (449).
de
M
Ingreso: 190, 191, 192, 290,
Condiciones para maximizar el ingreso
neto, (190); total promedio marginal, (191);
maximizacin del, (191); condiciones para
maximizar Ql ingreso neto, (192); el anlisis
de lo" (290).
Mejoras: 49.
De inversiones agrcolas, (49).
570
(249).
p
Produccin: 26; 42; 44; 167; 170;
171.
Ama de la, (26); fuerza primaria de la,
(42); estndar, (44): fu"cima, de, (167);
irracional, (170); el."iddad de la, (171);
racional y distribucin de recursos, (171).
(48).
48~
Indice de materias
s
Seguros: 72; 73.
De propiedad, (72); de responsabilidad,
(72); de cosechas (72); de semovientes, (73);
de vida, (73).
571
573
INDICE DE CUADROS
Pg.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
574
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
485
486
508
521
527
531
532
534
575
INDICE DE FIGURAS
Pg.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
576
193
196
197
198
199
200
203
204
206
207
208
209
.
211
213
216
219
230
245
247
248
249
252
253
254
257
259
263
270
270
280
Indice de figuras
577
293
343
361
374
374
375
400
419
426
430
431
445
450
451
472
481
482
492
494
518
579
INDICE DE FORMULARIOS
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10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
...
I