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Las siguientes paginas contienen muestras de planes de negocios al menudeo / minoristas divididos en
secciones.
Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implícitos que ellos necesitan, Tecnología
Administrativa Americana aumentará las ventas a más de $10 millones en tres años, al mismo tiempo que
mejorara el margen bruto de las ventas y de la administración del efectivo y del capital de trabajo.
Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visión y enfoca la estrategia en nuestro mercado
local: agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a las pequeños negocios y a los usuarios con
sus oficinas caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el margen
bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los capítulos acerca de la compañía, productos y
servicios, enfoque de mercado, planes de acción y pronósticos, equipo administrativo y plan financiero.
1.1 Objetivos
1.2 Misión
AMT está basada en la suposición de que el manejo de la tecnología informática para los negocios se provee
como asesoría legal, contabilidad, artes gráficas y otras áreas del conocimiento; aquí no están incluidos los
prospectos que lo hacen por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no están interesados en la
computación necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas, servicio y apoyo. Necesitan
usar a estos proveedores de calidad así como utilizan a otros prestadores de servicios profesionales como
aliados confiables.
AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable proporcionándoles la lealtad de un socio
comercial y la economía de un proveedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que
necesitan para manejar sus negocios de la mejor forma posible con máxima eficiencia y confiabilidad. Muchas
de nuestras solicitudes de tecnología informática son críticas para la misión de la empresa, así que les damos
a nuestros clientes la seguridad de que estaremos ahí cuando ellos nos necesiten.
1. Diferenciarse de los negocios que sólo quieren vender movidos por los precios al ofrecer y
proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso.
2. Aumente el margen bruto de ganancia a más del 25%.
3. Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total de las ventas para el
tercer año.
AMT es una compañía de reventa de equipo de computación que se fundo hace 10 años y que registra ventas
de $7 millones de dólares anuales, márgenes de ganancia en descenso y presión del mercado. Tiene una
buena reputación, excelente personal y una posición estable en el mercado local; sin embargo, ha tenido
problemas para mantener sus finanzas saludables.
AMT es una corporación C privada, en su mayoría propiedad de su fundador y presidente, Ralph Jones. Hay
otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro inversionistas y dos antiguos empleados. Los inversionista más
grande (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots, nuestro asesor de
relaciones públicas. Ningúno de ellos posee más del 15% pero ambos son participantes activos en la toma de
decisiones.
AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de márgenes de ganancia que ha afectado a los
revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque en la gráfica de Desempeño Financiero anterior
muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, también muestra un margen bruto y
ganancias en descenso.
Cifras más detallados en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que también se debe poner
atención.
El porcentaje de margen bruto de ganancia ha estas disminuyendo constantemente, tal como lo
vemos en la gráfica.
La rotación de inventario está empeorando constantemente. Todos estos aspectos son parte de la
tendencia general que está afectando a los revendedores de computadoras. La presión en la
reducción de márgenes de ganancia está sucediendo en toda la industria de la computación alrededor
del mundo.
Período de cobranza 35 40 45
(días)
Rotación de inventarios 7 6 5
Tenemos una sola instalación, una tienda de 7,000 pies cuadrados en un centro comercial suburbano con
ubicación accesible cerca del área del centro. La tienda incluye área de capacitación, el departamento de
servicio, oficinas y área de exposición.
AMT vende tecnología de computadoras personales para negocios pequeños incluyendo hardware para
computadoras personales, periféricos, redes de trabajo, software, apoyo, servicio y capacitación.
AMT sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindándoles la lealtad de un socio comercial y la economía
de un vendedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para hacer funcionar
sus negocios lo mejor posible, con el máximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que muchas de nuestras
aplicaciones de información son críticas para la misión, les damos a nuestros clientes la confianza de que
estaremos ahí cuando ellos nos necesiten.
En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres áreas principales: La "Super Home" es
nuestra computadora más pequeña y económica, inicialmente el fabricante la catalogó como una computadora
casera. La utilizamos principalmente como una estación de trabajo barata para instalaciones comerciales
pequeñas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra línea principal en escala ascendente. Es
nuestro sistema principal para ofician en casa y estaciones de trabajo principales para pequeños negocios por
su . . . Sus fortalezas principales son . . . sus especificaciones incluyen. .. son ....
La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vacío que pueda haber en el
posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En cuanto a periféricos, accesorios y otro equipo de
computo, contamos con una línea completa de artículos necesarios, desde cables y formularios hasta tapetes
para ratón ...
En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para quienes dejan sus sistemas
depositados, contratos de mantenimiento y garantías a domicilio. No hemos tenido mucho éxito en la venta de
contratos de servicio. Nuestra capacidades como red de trabajo...
La única forma en la que podemos esperar diferenciarnos bien es definir la visión de la compañía para ser un
aliado de la tecnología informática para nuestros clientes. No podremos competir de manera eficiente con las
cadenas que utilizan las computadoras o productos como electrodomésticos. Necesitamos ofrecer una
verdadera alianza. Entre los beneficios que vendemos se incluyen muchos aspectos intangibles: seguridad,
confiabilidad, saber que alguien estará ahí para responder cualquier pregunta y ayudar en los momentos
importantes.
Éstos son productos complejos, productos que requiere conocimiento y experiencia para usarlos, mientras que
nuestra competencia sólo vende los productos en sí.. Desafortunadamente nosotros no podemos vender los
productos más caros sólo porque ofrecemos servicios; el mercado ha probado que no se puede apoyar este
concepto. También debemos vender el servicio y cobrarlo por separado.
Se anexan copias de nuestros folletos y anuncios en los apéndice. Por supuesto que una de nuestras primeras
tareas será cambiar el mensaje de nuestra literatura para asegurarnos de que estamos vendiendo la compañía
y no el producto.
3.4 Fuentes Nuestros costos son parte de la reducción de márgenes de ganancias. Mientras la competencia
de precios aumenta, la presión entre el precio del fabricante en los canales de distribución y el precio de
compra para los usuarios finales continúa aumentando.
Con las líneas de equipos de computo, nuestros márgenes están disminuyendo constantemente. Por lo
general compramos a ... Por lo tanto, nuestros márgenes se presionan del 25% hace cinco años a un 13 ó
15% en la actualidad. En la línea principal de periféricos se puede observar una tendencia similar, con los
precios para impresoras y monitores disminuyendo constantemente. Asimismo, estamos empezando a ver
esta misma tendencia con los programas.... Para poder mantener los costos tan bajos como sea posible,
concentramos nuestras compras con Hauser, que ofrece términos netos de 30 días y envío al día siguiente
desde su almacén de Dayton. Necesitamos concentrarnos en asegurar que nuestro volumen nos dé poder de
negociación.
En accesorios y aditamentos aún podemos sacar márgenes decentes, de 25% a 40%. Para el software, los
márgenes son...
3.5 Tecnología
Por años hemos apoyado las tecnologías tanto de Windows como de Macintosh para CPUs, a pesar que
hemos cambiado muchas veces de vendedores para las líneas de Windows (y anteriormente DOS). También
estamos apoyando a Novell, Banyon y Microsoft en cuanto a redes, programas de manejo de datos Xbase y
los productos Claris.
Debemos permanecer a la zaga de las nuevas tecnologías ya que de eso vivimos. Para las redes,
necesitamos brindar mejor conocimiento sobre las tecnologías de plataformas cruzadas. Asimismo, estamos
presionados a mejorar nuestro entendimiento de la conexión directa a Internet y las comunicaciones
relacionadas. Por último, aunque tenemos un buen domino de lo que es el desktop publishing, debemos
preocuparnos por mejorar en la integración de tecnologías que hacen del fax, copiadora, impresora y correo de
voz parte del sistema de cómputo.
AMT se enfoca en los mercados locales, los pequeña negocios y las oficinas caseras, con un enfoque especial
en las oficinas caseras con mayor carga de trabajo y las oficinas pequeñas de 5 a 20 unidades.
Resulta todavía más difícil definir la oficina casera con gran carga de trabajo. Por lo general sabemos las
características de nuestro mercado objetivo pero no podemos encontrar clasificaciones sencillas que encajen
con los datos demográficos disponibles. La oficina casera con gran carga de trabajo es un negocio, no un
pasatiempo. Genera el dinero suficiente para ameritar la atención real del dueño en cuanto a la tecnología
informática de calidad, lo que quiere decir que hay tanto el presupuesto como la preocupación que garantizan
trabajar con nuestro nivel de calidad de servicio y apoyo. Podemos suponer que no estamos hablando de
oficinas caseras que la gente sólo utiliza por tiempo parcial porque trabajan en otro lado durante el día y que
nuestras oficinas caseras que son nuestro mercado objetivo quieren tener tecnología poderosa y múltiples
conexiones entre el equipo de cómputo, telecomunicaciones y video.
Somos parte del negocio de la reventa de equipos de cómputo, lo que incluye varias clases de negocios:
1. Las cadenas nacionales tienen una presencia en crecimiento. CompUSA, Computer City, Incredible
Universe, Babbages, Egghead y otras. Ellos se benefician de sus campañas nacionales de publicidad,
las economías de escala, compras de volumen y una tendencia general hacia la lealtad con las
marcas por comprar en los canales así como por comprar los productos.
2. Las tiendas locales de computadoras están amenazadas. Éstas tienden a ser negocios pequeños y
sus dueños son personas que las abrieron porque les gustaban las computadoras. Están
descapitalizados y mal administrados. Sus márgenes están disminuyendo porque compiten contra las
cadenas nacionales, en una competencia basada en el precio más que en el servicio y apoyo.
Los pequeños negocios están acostumbrados a comprar a los vendedores que visitan sus oficinas. Esperan a
los vendedores de copiadoras, de productos de oficina, de muebles de oficina, así como a los diseñadores
gráficos locales, escritores independientes o quien sea para vender sus productos o servicios en sus oficinas.
Por lo general hay mucha fuga de clientes en las compras ad-hoc a través de las cadenas de tiendas locales y
compras por correo. A menudo los administradores tratan de desanimar esto pero sólo tienen un éxito parcial.
Desafortunadamente, nuestros compradores objetivo con oficinas caseras no esperan comprar con nosotros.
Muchos de ellos van de inmediato a las supertiendas (equipo de oficina, papelería y artículos electrónicos) y
ordenan por correo para obtener el mejor precio sin darse cuenta que existe una mejor opción para ellos con
sólo pagar un poco más.
Los compradores de la pequeña empresa entienden el concepto de servicio y apoyo y es mucho más probable
que lo paguen cuando la oferta se establece claramente.
No hay duda alguna que competimos mucho más contra los que quieren sólo vender computadoras que contra
otros prestadores de servicios. Necesitamos competir efectivamente contra la idea de que ese negocio tiene
que comprar computadoras como aparatos electrodomésticos que sólo conectan y que no requieren
mantenimiento constante, ni apoyo, ni capacitación. Nuestro sesiones con grupos focalizados indicaron que las
oficinas caseras objetivo consideran el precio pero compran basados en la calidad del servicio, siempre y
cuando la oferta se presenta adecuadamente. Consideran el precio porque eso es todo lo que ellos ven.
Nosotros tenemos excelentes indicaciones que muchos prefieren pagar de un 10% a un 20% más por una
relación a largo plazo con un vendedor que ofrece respaldo y calidad en el servicio; los clientes acaban
comprando en tiendas de los que sólo quieren vender computadoras porque no están conscientes de las
alternativas que tienen. La disponibilidad también es muy importante. Los compradores con oficinas caseras
tienden a desear soluciones locales e inmediatas a sus problemas.
Cadenas de tiendas:
Tenemos ya a la tienda 1 y a la tienda 2 en el Valle, y se espera que la tienda 3 abra a finales del próximo año.
Si nuestra estrategia funciona, nos habremos distinguido de los demás lo suficiente par no tener que competir
contra estas tiendas.
Puntos débiles: falta de producto, servicio y apoyo con conocimiento, falta de atención por parte del personal.
La tienda 4 y la tienda 5 están ubicadas en el área del centro. Ambas compiten contra las cadenas en un
intento por igualar los precios. Si se les pregunta, lo dueños dirán que los márgenes están disminuyendo por
las cadenas y que los clientes sólo compran basándose en el precio. Dicen que han tratado de ofrecer
servicios y que sus compradores no están interesados, por el contrario, sólo les interesan los precios bajos.
Creemos que también el problema es que no ofrecieron un servicio de verdadera calidad y que no se
diferenciaron de las cadenas.
Las oficinas casera son de diversos tipos. Las más importantes, para cuestiones de enfoque de nuestro plan,
son las oficinas caseras que son las únicas oficinas de negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. Es
muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseñadores gráficos, escritores,
asesores, algúnos contadores y en ocasiones abogados, médicos o dentistas. También hay oficinas caseras
que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el día y en casa durante la noche, gente
que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que está
relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en este segmento.
Los pequeños negocios dentro de nuestro mercado incluye casi a cualquier negocio minorista, de oficina,
profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30
empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios están en nuestra área de mercado.
El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compañías más grandes se van
con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compañías y no deberíamos
perderlos una vez que los hemos conseguido. Análisis del mercado . . . (números y porcentajes)
Construir relaciones a largo plazo con los clientes, no solo transacciones de una sola vez con cliente.
Debemos convertirnos en su departamento de cómputo, no sólo en sus vendedores. Hacerles
entender el valor de la relación.
Necesitamos enfocar nuestras ofertas en los pequeños negocios como el segmento de mercado
principal que debemos poseer. Esto quiere decir conectar sistemas de 5 a 20 unidades, en red de
trabajo local en compañías de 5 a 50 empleados. Nuestros valores -capacitación instalación, servicio,
apoyo, conocimiento - se distinguen con más claridad en este segmento.
Como colorario, las oficinas caseras con gran carga de trabajo también son un mercado apropiado.
No queremos competir por los compradores que acuden a las cadenas de tiendas o compran por
correo; sin embargo, definitivamente queremos poder vender sistemas individuales a los compradores
inteligentes con oficinas casera que quieren un proveedor de servicio completo y confiable.
No podemos únicamente vender servicio y apoyo, también debemos cumplir. Debemos asegurarnos
que contamos con el negocio del conocimiento intensivo y el negocio del servicio intensivo que
decimos ser.
Debemos cobrar adecuadamente por los servicio de apoyo y de alta calidad así como por los buenos
resultados que ofrecemos. Nuestra estructura de rendimiento tiene que coincidir con la estructura de costo
para que los salarios que pagamos aseguren un buen servicio y el apoyo este balanceados con los costos que
cobramos.
No podemos basar las ganancias de los servicio y el apoyo en los precios de los productos. El mercado no
puede aguantar los precios altos ya que el comprador se siente utilizado cuando ven el mismo producto a un
precio más bajo en las cadenas de tiendas. A pesar de la lógica detrás de esto, el mercado no apoya este
concepto.
Por lo tanto debemos asegurarnos que entregamos y cobramos servicio y apoyo. Capacitación, servicio,
instalación, apoyo a redes de trabajo -todo esto debe estar disponible de inmediato y con precios para
venderse y generar una ganancia.
Dependemos de la publicidad en periódicos como nuestra forma principal de alcanzar a nuevos compradores.
De la misma forma que cambiamos las estrategias, necesitamos cambiar la forma en que nos promocionamos:
1. Publicidad
3. Debemos mejorar radicalmente nuestros esfuerzos de correo directo, llegando a nuestros clientes
establecidos con capacitación, servicios de apoyo, mejoras y seminarios.
4. Por ejemplo, es tiempo de trabajar más de cerca con los medios de comunicación locales. Podríamos
ofrecer a las estaciones de radio locales un programa de discusión acerca de tecnología para la
pequeña empresa.
La gráfica de ventas totales al año resumen nuestro ambicioso pronóstico de ventas. Esperamos que
éstas aumenten de $5.3 millones el año pasado a más de $7 millones el próximo año y a más de $10
millones en el último año de este plan.
Los elementos importantes del pronóstico de ventas se muestran en las ventas totales por mes al año de la
tabla 1. Las ventas por productos que no son de equipo de computo aumentaran alrededor de $2 millones en
total durante el tercer año. Pronóstico de ventas . . . (números y porcentajes)
Resumen inicial
Se comprará el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 años. La máquina para preparar
espresso costará $4,500 (depreciación directa a tres años).
Los costos iniciales se financiarán por medio de una combinación de inversión del propietario, préstamos a
corto plazo y préstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribución de las finanzas.
*Pago de $1,000 por asesoría en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compañía así como por la
asistencia en el diseño de los folletos para la inauguración.
* Pago de asesoria para el diseño de venta de mercancías al menudeo, mapa de distribución de la tienda y
asesoria para la compra de muebles y accesorio por $3,500.
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Plan inicial
Gastos iniciales
Legales $300
Asesores en mercadotecnia $1,000
Seguro comercial y de responsabilidad $600
Primer mes de renta mas deposito (pmt + deposit) $2,500
Costos de diseño $3,500
Oros $0
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Total de gastos iniciales $7,900
Gastos no pagados $0
Préstamos a corto plazo $10,000
Préstamos a corto plazo sin intereses $1,000
Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000
Dinero prestado a largo plazo $148,000
Total del dinero prestado $159,000
Pérdida inicial ($8,800)
Capital total $5,000
Total de la deuda y capital $164,000
Comprobación $0
Plan Financiero
Elsewares está buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagaré a vencerse en cinco
años pero con una amortización de 15 años. El pagaré estará garantizado personalmente por los activos de
Greenbaum. Al amortizar el pagaré por 15 años, la compañía tendrá la oportunidad de establece un registro
saludable que le permitirá obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia,
Elsewares propone el siguiente programa de pagos:
Se debe considerar que los dueños de Elsewares no tiene la intención de sacar ninguna ganancia del negocio
hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, después de los pagos arriba
mencionados, se utilizarán para financiar el crecimiento, principalmente a través de la adquisición de inventario
adicional.
El indicador más importante en nuestro caso es la rotación de inventario. Tenemos que asegurarnos que
nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mínimo de cinco veces
para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja.
Los días de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro período de cobranza sobrepase los 45
días, bajo ninguna circunstancia. Esto podría causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo ya
que nuestra situación de capital activo está muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una
variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En casos
extremos, el pago por adelantado de órdenes puede ser la única condición de extensión. Nos apoyaremos
fuertemente en nuestra suscripción al Servicio de Crédito ASI por su valiosa información de pre-venta.
Debemos mantener márgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de
mercadotecnia en no más del 20% de nuestras ventas.
Equipo administrativo
Elsewares está organizado en cuatro áreas principales de funcionamiento: compra de productos; ventas y
mercadeo; producción y distribución; administración y finanzas. Edie Greenbaum: Presidenta y fundadora. La
señora Greenbaum dirigía el departamento financiero para una operación de menudeo inicial cuyas ventas se
elevaron hasta un poco menos de un millón de dólares en siete años. Ella también ha pasado el último año y
medio dirigiendo el departamento de ventas de un proveedor de productos especializados de publicidad que
aparece en la lista de ASI.
La señora Greenbaum tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la UCLA., está casada y tiene
un hijo.
Gary Greenbaum: Co-fundador. El señor Greenbaum dirige las operaciones diarias de las ventas al menudeo
antes mencionada como socio de la señora Greenbaum. El señor Greenbaum tiene una licenciatura en
Administración de Empresas del colegio Franklin & Marshal, está casado y tiene un hijo.
Marvin Rosenbaum: Asesor. El señor Rosenbaum ha estado asociado con la Industria las Especialidades en
Publicidad por alrededor de 25 años y tiene credenciales como Especialista Certificado en Publicidad. Durante
su carrera profesional, el señor Rosenbaum ha trabajado tanto para proveedores como distribuidores quienes
estaban empezando una nueva compañía como lo estamos haciendo nosotros o estaban intentando penetrar
al mercado de las especialidades publicitarias con productos que ya estaban distribuyendo en otros mercados.
El señor Rosenbaum es el responsable de la entrada exitosa de muchas compañías en esta industria y ha
mantenido un gran número de contactos comerciales con muchos de los líderes de la industria. El señor
Rosenbaum está casado y tiene dos hijos.
La piedra angular del plan del Área de Recursos Humanos es maximizar la producción y minimizar la carga
laboral en los gastos de operación. Con este objetivo en mente, la nómina inicial consistirá de los siguientes
desembolsos:
Hasta que las ventas aumenten se podrán pagar salarios adicionales, Edie Greenbaum supervisará las
operaciones sin cobrar salario alguno. La señora Greenbaum estará a cargo de las operaciones diarias que
incluyen las políticas de personal de la compañía, supervisará el departamento de ventas y el de
mercadotecnia
El señor Marvin Rosenbaum estará a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor
independiente con una cuota de $200 por día de trabajo. El señor Rosenbaum se encargará de iniciar nuevos
mercados con la red de distribuidores de ASI y de restablecer los contactos existentes con distribuidores con
quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, el señor Rosenbaum supervisará la red de
representantes de ventas pagados por comisiones que llamarán a los distribuidores y sus territorios asignados
previamente. Edie Greenbaum completará el departamento de ventas y se encargará también de llamar a los
distribuidores tal como lo indique el señor Rosenbaum.
El señor Greenbaum, con un salario de $36,000 al año, se encargará de dirigir el departamento de servicio al
cliente el cual incluirá el manejo de pedidos telefónicos y de catálogos. Además se encargará de dirigir las
operaciones de cómputo de la compañía y se espera que juegue un papel muy importante en la obtención de
nuevos productos.
Hasta que los aumentos en las ventas justifiquen personal adicional en este departamento, el señor
Greenbaum se encargará de las diversas actividades secretariales aparte de las responsabilidades que antes
se mencionaron. Estamos proyectando la división de este departamento en dos puestos después de 14 meses
de funcionamiento, aproximadamente. El señor Greenbaum entonces cambiará sus responsabilidades a
mercadeo y compras y un empleado nuevo se encargará del departamento de servicio al cliente, así como las
labores relacionadas.
Elsewares se apoyará con trabajadores de medio tiempo para los trabajos de impresión, almacenamiento y
distribución. Hemos presupuestado $500 semanales para este fin. Naturalmente, conforme aumente la
necesidad, todas estas áreas se dividirán en dos departamentos. Una persona de tiempo completo se
contratará para manejar el departamento de impresión y una segunda se contratara para manejar tanto el
envío como la recepción de mercancía. Estamos proyectando la necesidad de mano de obra en
aproximadamente el décimo primer mes de operación.
RESPUESTAS