INDICE

1.
2.
3.
4.

RESUMEN
ABTRACT OR SUMMARY
KEY WORDS
INTRODUCCIN

5.
6.
7.
8.
9.

OBJETIVO
MARCO TEORICO
ANALISIS Y DISCUSION
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

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1.- RESUMEN
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte
en una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin
de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en
cuatro perspectivas
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base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir

traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a
travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC
es la participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.
2. - ABTRACT OR SUMMARY
The Balanced Scorecard is a model that becomes a very useful tool for
strategic management. It is based on the definition of strategic objectives,
indicators and strategic initiatives, establishing cause-effect relationships through
the strategic map in four basic perspectives, financial, customer, internal processes
and learning-growth, is translated the strategic objectives directly related and to
be
measured
through
indicators,
aligned initiatives. The successful
implementation of the BSC is to involve people from different levels and areas of the
organization.
3.- KEY WORDS

Planeacin estratgica
Balance Score card
Cuadro de mando estratgico
Mapa estratgico
indicadores

4. - INTRODUCCIN
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
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Balanced Score card es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados

5. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Saber cmo aplicar del balance score card como una
herramienta de gestin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Interpretar datos obtenidos por el balance score card
Procesar los datos obtenidos para mejorar la getion de una empresa.

6. MARCO TEORICO

Origen- Balance Score Card

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced
Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos
financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores se
centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin
del cuadro de mando empresarial.
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de
Bord". El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el
control financiero de la empresa.

Concepto
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Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar

efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente
en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la
corporacin para sus accionistas.

Beneficios
El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la
accin, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa
en accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje desarrollo.

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Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Orientacin hacia la creacin de valor.
Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Mapa estratgico
Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y coherente la descripcin de la
estrategia de una organizacin, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.

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Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se relacionan a

travs de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y la estrategia de la organizacin.

PERSPECTIVAS DEL BSC

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas.
De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar
las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

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La Perspectiva

Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los

accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor
para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad,
crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva
son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos
La Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los

objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta
de valor que la organizacin o empresa les plantee.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto
por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de
este
segmento
incluyen:

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Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende
la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.
Los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de
referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a
procesos:

Tiempo de ciclo del proceso

Costo Unitario por Actividad

Niveles de Produccin

Costos de Falla

Costos de Retrabajo, desperdicio.

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La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica

Satisfaccin del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

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COMPONENTES BSICOS DE UN BSC

Cadena de Relaciones de Causa Efecto

Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos

estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.

Enlace a los Resultados Financieros

Los objetivos del negocio y sus indicadores, deben reflejar la composicin sistmica
de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado
por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas

Se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita

hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones
que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio

Un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs

de los Objetivos Estratgicos:

Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el

apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a
travs de sus indicadores.

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Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin

El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Tipos de BSC
Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a mltiples criterios, en funcin de
la empresa, del sector econmico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, la
duracin del ejercicio fiscal, etctera. Los ms frecuentes o usuales son:

En funcin del horizonte temporal

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Departamentos o estructura organizativa
Ciclo econmico
Sector de actividad

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 Sistemas de informacin

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA BSC

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Consenso organizacional en relacin con la

estrategia. Facilita el consenso de toda la
organizacin al aclarar y traducir la misin
y la estrategia en trminos manejables para
toda la organizacin

Falta de compromiso por parte de la

direccin, responsable fundamental de
definir la visin del negocio y de generar un
clima de compromiso. Falta de equilibrio
entre las funciones de control
y
comunicacin del BSC: filosofa negativa
de gestin.

Traduccin de la estrategia en trminos Enfoque generalista de la estrategia sin

operativos. Comunica en trminos prcticos orientacin hacia las unidades de negocio;
los objetivos estratgicos y permite inoperancia del modelo en la gestin diaria.
vincularlos entre s mediante relaciones
causa-efecto.
Relacin presupuesto-estrategia. Permite Exceso o defecto de los indicadores
conectar el presupuesto a la estrategia, seleccionados; informacin confusa e
mediante la asignacin de los recursos irrelevante, o ausencia de informacin.
adecuados para el logro de los objetivos.
Herramienta de aprendizaje, mediante la
comparacin entre los
planes
y
los resultados con el objetivo
de revaluar y ajustar los objetivos
estratgicos, los indicadores y los
planes de accin.

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Estaticidad del BSC; puede no existir

dinamismo en el seguimiento de la
estrategia, lo que provoca una obsolescencia
de los elementos del diseo.

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7. ANALISIS Y DISCUSIN
El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control
tradicional, o bien, como sistema de gestin estratgica, es decir, como una
herramienta de aprendizaje organizacional. Si el equipo de direccin est seguro de
la visin de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada
persona en la organizacin, el BSC puede utilizarse como un sistema de control
tradicional.
Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos
y cambiantes, donde la estrategia est en evolucin constante, donde el
conocimiento est disperso y la direccin propone nuevas iniciativas y
aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organizacin, el BSC puede usarse como una herramienta de aprendizaje
organizacional. En este caso, los resultados que brindan los indicadores sirven
para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia.
(Santos y Fidalgo, 2004)
Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el xito en el diseo e implantacin del BSC
estriba principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1)
definicin
de la estrategia, 2) seleccin de indicadores, 3) proceso de creacin y 4) filosofa
que se trata de comunicar a travs del BSC. Estos factores, si no se adecuan a las
caractersticas de la organizacin y a la cultura empresarial se convertirn en
limitaciones o debilidades del modelo y no ser posible consolidar al BSC como un
modelo de gestin estratgico. Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan
que el aspecto central del mapa estratgico no es describir de forma completa el
modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la
estrategia y en los objetivos estratgicos que tienen mayor relevancia.
8. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUCIONES
El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la
organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de objetivos
estratgicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la definicin de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos.
El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestin en las grandes
compaas, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades especficas, logrando
aglutinar en un solo informe la informacin necesaria para la gestin, al permitir
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evaluar sintticamente la evolucin de la compaa, e ilustrar para la toma de

decisiones.
Por ello, es vital considerar dos caractersticas adicionales: la suficiencia y la
relevancia, para evitar que una estructura demasiado extensa pueda disipar las
bondades que lo destacaron.

RECOMENDACIONES
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
Es una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organizacin, tener el
control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las
acciones para tener un mayor alcance en el mercado y alcanzar la visin.
A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.

9. BIBLIOGRAFIA
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), Cuadro
Revista Economa No. 3, nmero 150, Espaa.

de

mando

integral,

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005),

La
elaboracin
del
Estratgico. Espaa, Revista Economa No. 3, nmero 150, Espaa.

Plan

BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual

contable y su reflejo en un cuadro de mando integral. Vol. XXVIII Nm. 98
Enero Marzo, pp. 77-104.
FERNANDEZ, A. (2001) El Balanced Scorecard ayudando a implantar la
estrategia, Revista de Antiguos Alumnos IESE, (marzo), pp. 31-42.
KAPLAN y NORTON,
(1992). The Balanced Scorecard: Measures
that drive performance. Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.
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 KAPLAN y NORTON,
(2001). Como utilizar el cuadro de mando
integral (The strategy-focused organization). Harvard Business School Pres.
Jarrin
Bermeo
2010
-Captulo
2:
Cuadro
de
Mando_Integral_Balanced_Scored_Card_http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstre
am/123456789/586/3/CAPITULO%20II.pdf /
Ec. Mario Paz y Mio MBA, Balance Scored Card: La estrategia en trminos
operativos
http://www.slideshare.net/glynch3/charla-informativa-balancescorecard

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