Los escenarios actales se caracterizan por presentar un alto grado de

competitividad, en donde las empresas exitosas son las que se mantienen,

crecen gracias a sus innovaciones, productos, que ofrecen. En estos escenarios
la gerencia puede valerse de las aportaciones que nos legan aquellas empresas
que han sabido manejar adecuadamente su rol, gerenciando eficaz y
productivamente sus recursos. En este escrito nos adentramos al alcance,
relevancia que en el tiempo presente el benchmarking nos proporciona.

ANTECEDENTES, ASPECTOS BSICOS, CONCEPTO, ALCANCE

Definitivamente es correcto cuando se nos seala que n la actualidad las
empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino
que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y pases, en donde definitivamente la la globalizacin desempea un
rol determinante, as como las caractersticas que cada escenario presenta Por
tanto las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.
Cuando aparece la relevancia, el alcance del Benchmarking?, Al respecto tal
como nos lo relata Industria, tecnologa y competitividad. Edicin No. 48
Octubre - Diciembre 1996, el benchmarking fue utilizado por Xerox para
contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta
y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar
ampliamente usada por empresas mundiales lderes en el movimiento de la
calidad
y
la
productividad.
Para Xerox, el benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En
1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender
fotocopiadoras en Estados Unidos. a precios ms bajos que los costos de
produccin de Xerox. Para la misma poca, el presidente de Canon afirmaba en
un artculo de la revista Fortune que su compaa estaba emprendiendo una
guerra contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente
de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el
problema ms grave de toda la historia de la corporacin: "Xerox haba sido
exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados e los setenta, ms
del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y
estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos." (McNair,
1992).
Como respuesta Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a
estudiar en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su

afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida

fueron: "Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos
medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde
estamos."
(McNair,
1992).
La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: tena nueve
veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los
productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces
ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de
manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox
una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos
ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho.
De esta manera, Xerox decidi realizar benchmarking y obtuvo muy buenos
resultados: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100 mquinas a
14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000 por milln
de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura disminuyeron en 50
por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento
(McNair,
1992).
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la
organizacin aplicar estudios de benchmarking. Entre 1989 y 1992, la divisin
de
manufactura
realiz
aproximadamente
doscientos
estudios
de
benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox haba realizado benchmarking en
ms
de
250
reas.
Considrese adems que en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero
experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry
Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma
detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en
Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin,
disponible para el comercio en general.
El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de
productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio
Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso. Luego del libro de Robert
Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el nico en su clase,
aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales que
seguan repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayora de los
procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el modelo de
Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de
principios
de
los
ochenta.

Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el

proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco
fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
Qu es el Benchmarking? . Al respecto se han dado varias definiciones,
presentamos algunas de ellas: Benchmarking es la bsqueda de las mejores
prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C.
Camp) .Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation .
Lo cierto, que en las definiciones se resalta como lo destacan los estudiosos del
tema, el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que est en
bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los puntos
importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino
que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede
aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de
administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a
comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente
por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que
tienen la excelencia dentro de la industria.
Benchmarking por tanto, ha sido presentado como una herramienta para la
mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms
competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay
aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Dentro de
los aspectos importantes en los estudios de benchmarking, estn la calidad, la
productividad
y
el
tiempo.
Desde luego, el Benchmarking se presenta en diferentes categoras a saber:
BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil
es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los
competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se
compara
la
empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.

BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking,
la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Motorola.
La experiencia de Benchmarking la tuvo la planta Bandit de Motorola,
ubicada en Fort Boyntong Beach, Florida. El Bandit era un localizador
electrnico (beeper) iniciado por Motorola a finales de los ochenta, bajo
un conjunto nico de normas de fabricacin e ingeniera. Se le pidi al
equipo del desarrollo del producto Bandit que tendran que hacer a un
lado sndrome de lo que no se invent aqu y se les alent al equipo
formado por 24 personas, ha utilizar las ideas de cualquiera. De
modo que el equipo visit las mejores plantas de fabricacin e ingeniera
en el mundo, fbricas que hacan todo: desde ensamblar automviles
hasta lentes de fibra ptica; tomando prestado con liberalidad lo que
vio.
Se compar con el proceso de fabricacin de Honda justo a tiempo, las
tcnicas en robtica de Sieko, y otras operaciones de Motorola que
utilizaban tcnicas integradas por computadora. Las ideas recogidas del
proceso de Benchmarking se incorporan tanto en el producto como en la
planta. El localizador electrnico Bandit era un producto personalizado
que requera una planta capaz de producir una pieza considerada como
lote completo, que es exactamente lo que se hizo en Fort Bonyton
Beach.
Lo que habra significado un proceso de produccin de treinta das en
otras instalaciones de Motorola, tardaba solo veintiocho minutos en esta
fbrica. El Bandit de Motorola es, por lo tanto, un ejemplo de un
producto diseado y construido utilizando informacin clara proveniente
del Benchmarking.
Para concluir mencionaremos el ejemplo de como Motorola toma algunas
medidas de desempeo para aplicar Benchmarking:

Qu tan bien el administrador de insumos controla los

costos.

Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que

tan rpido es el proceso de mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado
cumplen con las expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn
relacionadas con nuevas tecnologas e innovaciones.