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GURS DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN
Hace ya algunos aos existieron un grupo de maestros los cuales los llamaron
gurs de la calidad, podemos decir que sus inicios se dieron despus de la
segunda guerra mundial, donde las organizaciones empezaron a crecer y fue ah
donde surgi la competencia y la necesidad de perfeccionar los productos.
En este trabajo mostramos los

Gurs

que decan cada elemento del sistema

debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el sistema de

gestin de la calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que
se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se producen.
Tambin mostramos las aportaciones que hicieron a la calidad de las empresas
desarrollando mtodos para cumplir con los estndares de calidad que el cliente
solicita y as las empresas poder ofrecer productos innovadores y de buena
calidad.
Sin embargo la historia de la calidad continua evolucionando, ya en la actualidad
existen empresarios que se distinguen por asegurar que sus empresas, productos
y servicios cumplan con lo esperado y buscan la mejora continua como un
elemento bsico de una organizacin que trasciende.

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SHIGEO SHINGO

Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela

Tcnica Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.
El 4 de septiembre de 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en
Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir
que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de
defectos, obvian la necesidad de medicin.
Shingo est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si
el proceso de manufactura est diseado y operado con estndares ideales.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en
Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que
ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus
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contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas
a

inclinar

sus

costos

en

60

hasta

un

80

por

ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la

administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura

van

en

sentido

opuesto

las

tradiciones.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus

premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.
APORTACIN
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental)
funciona de manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
OTRAS APORTACIONES
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar
SISTEMA POKA YOKE
Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres
humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es
necesario incluir un poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia
de errores.
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Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica
para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva

KAOURU ISHIKAWA

Naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la

Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y
fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento
de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989.
Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a
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sus actividades

de promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la

calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en

Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a
generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se denomina diagrama
de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar de forma sistemtica.
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel tcnico su trabajo enfatizo la buena recoleccin de datos y elaborar una
buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto, para priorizar las
mejoras de calidad.
El significado que le da Ishikawa a la calidad es:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompaado de accin es simple diversin.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
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La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis.
Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadsticas bsicas
para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la bsqueda de
causas para realizar mejoras.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y
los factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con
sus causas potenciales.
Ventajas
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms el
proceso o la situacin).
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se
relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se
motiva as el trabajo por la calidad.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del
diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama
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5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o
corregirse
CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

HERRAMIENTAS
Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores
ms significativos del proceso bajo
estudio:

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Los

diagramas

de

causa-

efecto (diagramas espinas de

pescado
Este

diagrama

Ishikawa)
identifica

las

causas de un efecto o problema y

las ordena por categoras:
Los histogramas
Grficos

que

muestran

la

distribucin de frecuencia de una

variable, y los valores que difieren:

Las

hojas

de

control

Es una herramienta de recoleccin

de datos:

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las
variables que estn afectando al
proceso:

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Los flujogramas
Tcnica utilizada para separar
datos de

diferentes fuentes e

identificar patrones:

Las grficas de control

Permite estudiar la evolucin del
desempeo de un proceso a lo
largo del tiempo:

EDWARD DEMING

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y

matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.h.(Doctorado) en
fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual
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46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan.
En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en
dos categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a
compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.
Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen
calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.
SU APORTACIN
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
La filosofa

Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que

constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

Deming con su filosofa aport mucho, por ello se le considera el padre de la
tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad
14 PRINCIPIOS
1) Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2) Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3) Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
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4) Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar
el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento
estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5) Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6) Instituir el entrenamiento de habilidades
7) Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8) Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9) Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin
win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un
equipo y compartir informacin para anticipar problemas que pudieran
afectar al uso del producto o servicio.
10)Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar
las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del
sistema y los empleados poco pueden hacer.
11) Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12)Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su
trabajo. Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de
clasificacin que solo crear competitividad y conflicto.
13)Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.
14)Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el
trabajo de todos.
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING
Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
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Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.
EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran
utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como
Espiral de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el
nombre a CICLO DE DEMING:

1
Planear

4
Actuar

El ciclo de
Deming
tiene 4
etapas que
son:

2
Hacer

3
Verificar

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer?

Cmo hacerlo?
HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha
sido planeado. Hacer lo planificado.
VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud
de los mismos.
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Las cosas pasaron segn se planificaron.

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ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea
generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la
prxima vez?
De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos que
nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

I.

Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino. La

gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en
el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.

II.

nfasis en las utilidades de corto plazo. Estar tan preocupado por el hoy
y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a largo plazo, acaba con
la calidad y la productividad.

III.

Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin. La

costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace
que la evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores,
mientras la gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del
85% de los errores o irregularidades.

IV.

Inestabilidad y rotacin de la alta administracin. Cuando en las

compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
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plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en
profundidad, por lo tanto no sern capaces de introducir cambios a largo
plazo necesarios para una adecuada gestin.
V.

Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras,
se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.

VI.

Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo. El cambio

en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita
que los empleados salgan de las instalaciones.

VII.

Costos excesivos por reclamaciones de garanta Constituyen el precio

directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos
ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a
los requisitos marcados por el cliente.

GENICHI TAGUCHI

Naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la

Universidad Kyushu.
Comenz su vida laboral en la compaa de Telefona Nipn en donde se enfoc a
la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, fue
consultor para compaas muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.
Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japn
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quiz no hubiese alcanzado nunca el xito que logr ms adelante.
SU APORTACIN
La aportacin de TAGUCHI realizo a la calidad fue el control de calidad, que le
llam:
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto
se le llama calidad aceptable.

Pero la contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la

estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el
diseo de productos y los procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad
de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin
en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:
1.

Funcin de prdida
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2.

Mejora continua

3.

Variabilidad

4.

Diseo del producto

5.

Optimizacin del diseo del producto

6.

Optimizacin del diseo del proceso

7.

Ingeniera de la calidad

PHILIP CROSBY

Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabaj para

Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su
despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a
la calidad.
En un lugar llamado Martin- Marietta surgi un movimiento muy importante por la
calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por
la calidad.
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Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby
proporcionando los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que
una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad
SUS APORTACIONES FUERON:
Para Crosby la calidad es:

GRATIS

Para este autor calidad significa

Conformidad con los requerimientos e indicando que el 100% de la conformidad
es igual a cero defectos.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera
vez
Hacerlo bien a la primera vez
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

Actitud de apoyo de la direccin.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

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14 pasos de Philip Crosby basados en cuatro principios absolutos y estos pasos
iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados
para que participaran.
1.

Compromiso de la gerencia

2.

Equipo de mejora de la calidad

3.

Medicin de la calidad

4.

Costo de la evaluacin de la calidad

5.

Concientizacin de la calidad

6.

Acciones correctivas

7.

Establecer un comit especfico ad hoc para el programa de cero

Defectos

8.

Capacitacin a los supervisores

9.

Da de cero defectos

10.

Fijar metas

11.

Estableciendo de la causa de errores

12.

Reconocimiento

13.

Consejos de calidad

14.

Hacerlo todo de nuevo

Tambin deca que Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la

administracin y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad y las
empresas

despilfarran

recursos

realizando

incorrectamente

procesos

repitindolos.

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JOSEPH MOSES JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania

y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912.
En 1924 se gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de Minnesota, e inici
su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
APORTACIONES
Calidad es:
Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente
externo e interno
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como la triloga de la calidad.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento
llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En
1937 conceptualiz el principio de Pareto.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
TRILOGA DE LA CALIDAD
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Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que
es un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de tres
procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

TRILOGA DE LA CALIDAD
Determinar quines son los clientes.

Determinar

las

necesidades

de

los

clientes.
LA PLANIFICACIN DE LA

CALIDAD

traducir las necesidades al lenguaje de la

compaa

Desarrollar un producto que responda a

esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de producir

productos

con

las

caractersticas

requeridas.

Transferir los planes resultantes a las

fuerzas operativas
Evaluar el desempeo actual del proceso.
EL CONTROL DE LA

CALIDAD

LA MEJORA DE LA

Comparar el desempeo actual con las

metas de calidad (real frente a estndar)

Actuar sobre la diferencia.

La calidad llega a formar parte del plan de

CALIDAD

toda alta direccin.

Las metas de calidad se incorporan al

plan empresarial.

Las

metas

ampliadas

derivan

del

benchmarking: el nfasis est puesto en

el consumidor y en la competencia;
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existen metas para el mejoramiento anual
de la calidad.

Las metas de despliegan a los niveles de

accin.

La capacitacin se lleva a cabo a todos

los niveles.

La medicin se efecta en cada rea.

Los directivos analizan regularmente los

progresos con respecto de las metas.

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Se reconoce la performance superior.

Se replantea el sistema de recompensas

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LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD
Son la planificacin de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la
calidad, que vemos representado en este esquema:

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ARMAND V. FEIGENBAUM

Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue

contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad,
como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
SUS APORTACIN
El significado de calidad para l es: un modelo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin. Control total de calidad es un concepto que abarca
toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia
el cliente.
SU FILOSOFA DE RESUMEN EN SUS TRES PASOS HACIA LA CALIDAD:
a) Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena
planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
b) Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
c) Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de
una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la
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organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la
calidad en la planeacin de la empresa.
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una
forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema
se llama CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD y dirige los esfuerzos de varios
grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la
superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor.
Este sistema est formado por los siguientes puntos:
1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos.
2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de
calidad.
4. Integracin de las actividades de toda la empresa
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo
sobre la misma en toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de
desempeo de la calidad
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control contino del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin
de la informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los
estndares presentes.
13. Auditora peridica de las actividades sistemticas
Es el creador de Control total de calidad cual complet mientras obtena el grado
doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de
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numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del
mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase Control de calidad total.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los
criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA
CALIDAD
La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes
y los proveedores.

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PETER M. SENGE

Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniera

de la Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems Modeling en
MIT.

Posteriormente

complet

su

PHD

en

Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

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Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los aos
1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta
Disciplina(1990), donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema
(desde el punto de vista de la Teora General de Sistemas), en el cual expone un
dramtico cambio de mentalidad profesional.
FILOSOFA
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el
mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves,
por lo que stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz sea la nica ventaja
competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

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MASAAKI IMAI

Naci en 1930 en Tokio, Japn, Conocido como el

"Gur Lean" y el padre de la Mejora Continua.
Licenciado en Relaciones Internacionales
Es un consultor en el mbito de la gestin de la calidad.
APORTACIONES
Imai para desarrollar los mtodos, de kaizen, 5s se bas en la teora del zen
la cual tiene seis principios que son
En el Zen se dice, El maestro (consultor) no transmite su despertar al discpulo;
como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en l. Para ello es
necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (Trabajo en
equipo?):
1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto)
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armona de opiniones para mantener la alegra de vivir en la
comunidad.
El KAIZEN japons es una orientacin al proceso, contrario a la forma occidental
de la innovacin orientada a los resultados.

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EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y
la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en
la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas.
El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo
mantener, por el contrario es la permanente actualizacin de los estndares de
desempeo, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la
organizacin.
El KAIZEN, tiene una clara orientacin hacia las personas y se puede aplicar en
cualquier parte de la cadena de servicio.
El KAIZEN es para la gerencia, para la organizacin como tal, es una forma de
hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a
los problemas.
El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un
facilitador o a un campen, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco
nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisin de la ms alta
gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica
con el ejemplo todos y cada uno de los das.
EL MTODO DE LAS 5S
Es una metodologa que sirve para construir:

Ambientes de calidad.

Espacios de gestin con las mejores condiciones para el desempeo.

Bienestar de las personas.

La mejora continua.

NOMBRE

DESCRIPCIN

Seiri

Significa separar las cosas

Clasificar;

necesarias de las

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BENEFICIOS
o Que el sito quede libre de

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cosas inservibles
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innecesarias, para luego retirar o Tener espacio para otras
del sitio todos aquellos objetos
que no requerimos y as

cosas
o Poder controlar mejor los

quedarnos

inventarios
o Eliminar el despilfarro o
mermas
o Tener ms seguridad y
es

ordenar

menos accidentes
los Nos ayuda a encontrar

Seiton

Organizar

Organizar;

objetos que requerimos a un

fcilmente

objetos

procedimiento

documentos

de

mtodo

establecido.

economizando

Organizar es darle a cada

movimientos.

cosa una ubicacin propia

trabajo,

tiempos

Facilita el regreso a su lugar

de los objetos que hemos
utilizado.
Ayuda a identificar cuando
falta algo
Da una mejor apariencia.
Se mantienen mejores

Seito

Limpieza significa

Limpieza

simplemente eliminar la

condiciones los equipos e

suciedad de algo y tambin

instalaciones.

purificacin.

Se disminuye la posibilidad de

La limpieza es Salud.

contraer enfermedades.
Se evitan ms accidentes.

Se da un mejor aspecto
En el contexto de las 5 Ss es Mejora nuestra salud.
Seiketsu

el estado que permite a los

Estadarizar;

individuos desarrollar de
manera segura eficaz y

Desarrollaremos mejor
nuestro trabajo
Facilitar el relacionarnos

cmoda su trabajo.
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mejor con los dems
Nos sentimos y nos vemos
mejor!
Evitamos reprimendas y

Shitsuke

Una de las definiciones

Disciplina;

de disciplina es la

sanciones.

observacin de reglas para

Mejora nuestra eficacia

mantener el orden entre los

Somos ms apreciados por

miembros de un cuerpo y

nuestros compaeros y

apegarse a las normas

jefes.

establecidas y cumplir las

Mejora nuestra propia

leyes y reglamentos que rigen

autoimagen.

nuestra sociedad

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JAN CARLZON

APORTACIONES:
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea
de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual
desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de servicio.
Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos,
en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes
para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la compaa se pone a
prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar
satisfecho al cliente y causarle una grata impresin.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se
encuentra en contacto directo con el cliente, la ms poderosa de la organizacin,
para as poderle dar autoridad de pasar por encima de polticas y reglas internas
con tal de lograr la satisfaccin del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la
pirmide organizacional.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que
tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos
que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
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No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o
con carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza
fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote
recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran
ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta
ser tratado como uno ms, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente a
todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn mostrador,
deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales, porque
el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

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WALTER A. SHEWHART

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asisti a

la University of Illinois antes de obtener un doctorado en fsica de la University of
California, Berkeley en 1917.
SU APORTACIONES
Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la
fiabilidad de sus sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros
equipos tenan que ser enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la
frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection
Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba
limitada a la inspeccin de productos terminados y la remocin de artculos
defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart,
George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un pequeo memorandum
de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina lo ocupaba un sencillo
diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama de control
esquemtico. Ese diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece
todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy
conocemos como Control Estadstico de Procesos.
El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variacin en un
proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin
a no-conformidades en realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
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Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control
como una herramienta para distinguir entre las dos.
Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de control
estadstico, donde solo hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y
mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar
un proceso econmicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el grfico de
control y el concepto de un "Estado de control estadstico por medio de
experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se bas en
teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de un proceso
fsico nunca producen una "curva de distribucin normal" (una distribucin
Gaussiana, conocida tambin como una "curva de campana"). l descubri que la
variacin observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que
los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partculas).
El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin, algunos
procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras que
otros muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal de
proceso todas las veces.
El Dr. Shewhart

formulo las siguientes reglas para presentar los datos

Regla 1. Datos originales debern ser presentados en una forma que preserve la
evidencia en los datos originales para todas las predicciones del supuesto de que
sea til.
Regla 2. Cualquier resumen de una distribucin de los nmeros en trminos de
funciones simtricas no debera dar un objetivo grado de creencia en cualquiera
de las inferencias o predicciones que se hizo de l que podra causar la accin
humana significativamente diferente de lo que esta accin sera si la distribucin
original ha han tomado como prueba.

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