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Proyecto para El Mejoramiento de La Productividad y La Calidad en Empre Sas Del Sector Industrial Del Ecuador
Proyecto para El Mejoramiento de La Productividad y La Calidad en Empre Sas Del Sector Industrial Del Ecuador
NDICE
Pgina
PRESENTACIN
..
INTRODUCCIN
..
OBJETIVOS
.
GENERALES
OBJETIVOS ESPECFICOS ..
10
10
13
14
RESULTADOS
14
GLOBALES
18
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
18
Generales ...
18
Especficos
.
19
CONCLUSIONES
.
20
RECOMENDACIONES
20
ANEXOS
23
ANEXO 1 - CRONOGRAMA
.
25
29
35
TRIALES DE PICHINCHA
39
MUEPRAMODUL ..
41
ROYALTEX
.
43
46
CENTRO
..
48
GRFICO
SIPIA
.
Indice (Cont.)
50
Pgina
ANEXO 5 - RESULTADOS POR EMPRESAS: CMARA DE INDUSTRIAS DE GUAYAQUIL
53
FILARET
..
55
VECONSA ..
55
GELATI
61
PROQUIMSA
..
63
AGRCOLA OFICIAL .
66
PCA
.
68
__________
PRESENTACIN
El presente informe es el resultado de la ejecucin del Proyecto para el mejoramiento de la productividad y la calidad de empresas del sector industrial del
Ecuador realizado por la Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI), en
atencin a un requerimiento del Gobierno del Ecuador, con el auspicio de la Cmara de
Industriales de Pichincha y la Cmara de Industrias de Guayaquil y desarrollado por la
Corporacin 3D Ca. Ltda. El programa fue realizado bajo la supervisin del Departamento de Promocin Econmica de la Secretara General de la ALADI y de la Direccin
Tcnica de cada Cmara.
Durante los nueve meses que dur la asesora (mayo 2002 a enero 2003, pues
las actividades del octavo mes fueron realizadas en el transcurso de diciembre y enero
a peticin de las empresas participantes), se inici en las empresas procesos de Gestin de Calidad y Productividad orientados al mejoramiento continuo y bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2000.
Se deja en funcionamiento al interior de cada organizacin cinco subsistemas
de trabajo: Planificacin Estratgica, Sistema de Gestin Organizacional, Proyectos de
Solucin de Problemas, Mejoramiento del Ambiente de Trabajo y Relaciones ClienteProveedor internos. Se formaron adems, veinticuatro facilitadores al interior de las
empresas participantes, para que sean ellos los responsables de la continuidad del
programa iniciado y para lo cual fueron entrenados con herramientas que les permitan
realizar una peridica evaluacin de los resultados que se vayan obteniendo.
Finalmente, se considera conveniente destacar el impacto y oportunidad de
proyectos como ste, en un pas como el Ecuador, que se encuentra inmerso en un
proceso orientado a mejorar sus niveles de competitividad.
__________
INTRODUCCIN
La ALADI mediante su Secretara General y sus programas de cooperacin tcnica, en coordinacin con la Cmara de Industriales de Pichincha y la Cmara de Industrias de Guayaquil, y ante la necesidad de fortalecer la capacidad exportadora del
pas, impulsa y auspicia el Proyecto para el Mejoramiento de la Productividad y la
Calidad de empresas del sector industrial del Ecuador, con el objetivo de desarrollar en las empresas beneficiadas un proceso de cambio hacia tcnicas modernas de
mejoramiento continuo, incentivando la productividad de las mismas. Con ello, se busca fortalecer la capacidad competitiva y la adecuacin de sus productos a los requerimientos del mercado regional y mundial.
Para lograr el objetivo propuesto, la ALADI seleccion como consultora a Corporacin 3D Ca. Ltda., empresa ecuatoriana para la implementacin, en la etapa inicial
que dur nueve meses, de su programa Proceso Integral de Cambio Organizacional
Sistmico (PICOS), cuyos objetivos y metodologa cuadran perfectamente con los requisitos de la Secretara General.
OBJETIVOS GENERALES
De acuerdo a los lineamientos formulados por la Secretara General los objetivos generales fueron:
OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar el programa en las empresas seleccionadas por las Cmaras de Industrias de Guayaquil y de Industriales de Pichincha.
Entrenar al personal perteneciente a cada una de las empresas participantes como instructores y facilitadores del programa al interior de cada organizacin.
Mejorar el ambiente de trabajo de las empresas participantes por medio de la metodologa del SOL
No.
EMPRESA
ACTIVIDAD
FACILITADORES
NMERO
DE EMPLEADOS
MUEPRAMODUL
Produccin
y
comercializacin
de muebles para
el hogar
Iliana Ullauri
Bolvar Castillo
Carmen Bazantes
110
ROYALTEX
Produccin
y
comercializacin
de ropa casual
Ramn Martnez
Alexandra Garca
Bety Acosta
300
CMARA DE INDUSTRIALES DE
PICHINCHA
Defensa, y representacin de
los intereses de
los industriales
de Pichincha
Santiago Tarr
29
CENTRO
FICO
Ral Martnez
Narda Viera
Liliana Pillajo
300
SIPIA
Produccin
y
comercializacin
en el sector alimenticio de enlatados, productos en vinagre,
envasados
y
productos industriales
Fernando Arias
220
GR-
No.
EMPRESA
FILARET
ACTIVIDAD
FACILITADORES
NMERO DE
EMPLEADOS
Fabricacin
de
tambores metlicos para almacenar alimentos
Alejandro Per
Rafael Pera
40
90 en roles,
110 eventuales
VECONSA
Produccin y comercializacin en
el sector alimenticio de banano frito, yuca y muchines, todos ellos
congelados
Freddy Erazo
GELATI
Produccin y comercializacin de
helados y pastelera
Aldo Faidutti
Rodrigo Miranda
Susana Lazo
237
PROQUIMSA
Roberto Jaramillo
Matha Arias
Fernando Dolberg
192
Agrcola Oficial
Christian Len
PICA
Fabricacin
de
plsticos: para el
hogar, juguetes y
calzado
Jefferson Salazar
Jimmy Avecillas
Javier Lpez
40 en roles,
200 jornaleros
900
10
Una vez obtenido el compromiso gerencial, se realiz el Diagnstico Organizacional, comparando a las empresas con una ideal en las siguientes reas: Administracin, Mercadeo y Ventas, Recursos Humanos, Recursos Financieros, Proveedores
y Compras, Planificacin y Control de la Produccin, Distribucin de la Planta y Manejo
de Materiales, Suministros, Diseo del Proceso, del Producto y Mtodos de Trabajo,
Mantenimiento, Departamento Legal, Sistemas de Informacin, Seguridad e Higiene
Industrial, Control de Calidad y Sistema de Calidad.
El diagnstico se bas en el Malcolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA), el modelo europeo EFQM, ISO 9001:2000 en las reas involucradas. Tomando los resultados obtenidos como base, se defini un plan de accin con actividades, responsables y fechas que permitan desarrollar el Sistema de Gestin Organizacional, que para este programa contempl el desarrollo inicial del Sistema de Gestin de la Calidad, ISO 9001:2000. El seguimiento permanente del cumplimiento de
las actividades fue fundamental para que las empresas avancen en el programa.
Las actividades que se definieron en el diagnstico permitieron crear la estructura para que las empresas funcionen adecuadamente, pero no necesariamente proyectan a las mismas hacia el futuro. Esta proyeccin se tom en cuenta en esta fase
del programa y consisti en la realizacin de la Planificacin Estratgica de las empresas: se defini la filosofa corporativa (misin, visin, valores y polticas) en la cual
se basar su desempeo; se realiz un anlisis interno y del entorno; se defini el objetivo rector y los objetivos de las reas que lo apoyen, as como los indicadores de
avance, estrategias y planes de accin para alcanzar los mismos. Aqu se unificaron
las actividades correspondientes a la Planificacin Estratgica y al Sistema de Gestin
Organizacional, facilitando la ejecucin y control de las mismas.
Tomando en cuenta la necesidad de involucrar a todo el personal de las empresas y lograr que este programa, luego de finalizado, contine al interior de las mismas,
se formaron facilitadores internos que estn en capacidad de desplegar el proceso
hacia los niveles inferiores. Se les proporcion Capacitacin y Entrenamiento en los
temas que permitan lograr el fin propuesto, como: Capacitacin de Instructores, Liderazgo, Trabajo en Equipo, ISO 9000, Costos de la Mala Calidad, Proyectos de Solucin
de Problemas, Manejo de Herramientas Estadsticas y Herramientas de Creatividad.
Luego de que los facilitadores recibieron el entrenamiento adecuado, desplegaron el
proceso hacia los niveles inferiores, iniciando con charlas de induccin dirigidas a todo
el personal de las empresas participantes, con la gua de la Corporacin 3D. En esta
fase estuvieron involucradas dos mil setecientas sesenta y ocho personas, que recibieron capacitacin.
Inmediatamente se inici el trabajo en el que participaron todos los colaboradores, en los subsistemas de: Mejoramiento del Ambiente de Trabajo, bajo la metodologa de las 3Ss, Solo lo necesario, Orden y Limpieza (SOL) y la implementacin de
reuniones peridicas Cliente Proveedor Internos. Adicionalmente, los facilitadores iniciaron el trabajo en Proyectos de Solucin de Problemas (eficacia y/o eficiencia) mediante la aplicacin de la ruta de la calidad y herramientas estadsticas.
Otra de las etapas que se implement, fue la de empezar el desarrollo del Sistema de Gestin de Calidad, bajo la norma ISO 9001:2000. En el Diagnstico Organizacional se realiz una primera aproximacin a las necesidades de las empresas
para cumplir los parmetros necesarios. Se realiz un inventario documental, que llev
a determinar planes para evaluar lo existente. Es necesario resaltar que el programa
PICOS, en s mismo involucra el concepto de mejoramiento continuo y cumple ampliamente con los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
11
Durante todo el programa se realiz seguimiento y asesora in situ del avance del proceso, con el objeto de alcanzar los objetivos propuestos. En estas reuniones
se revisaron las actividades planteadas en la Planificacin Estratgica (que incluye el
Diagnstico Organizacional), Sistema de Gestin Organizacional (que incluye Sistema
de Gestin de Calidad), Proyectos de Solucin de Problemas, Mejoramiento del Ambiente de Trabajo, Reuniones Cliente-Proveedor internos.
Para un mejor seguimiento de las actividades, la metodologa de la Corporacin
3D contempl el desarrollo de cinco subsistemas detallados brevemente a continuacin:
Subsistema 1: Planificacin Estratgica
Cada una de las empresas defini su filosofa corporativa (misin, visin, valores y polticas); en algunos casos fueron creadas por primera vez y en otros fueron
revisadas las existentes. Las empresas identificaron sus fortalezas y debilidades internas, as como las oportunidades y amenazas externas, basndose en los conceptos
de Planificacin Estratgica, matriz de Michael Porter y Tablero de Mando Integral. A
continuacin se defini el objetivo rector para el 2002 y los objetivos por reas que apoyen a dicho objetivo. Se definieron estrategias que permitan, en primera instancia, la
difusin de la filosofa a todo nivel en la organizacin para luego alcanzar los objetivos
mediante planes de accin derivados de dichas estrategias con actividades concretas,
plazos y responsables. Durante el programa se han desarrollado ya muchas actividades y existen otras en ejecucin.
Subsistema 2: Sistema de Gestin Organizacional
En este subsistema, mediante un Diagnstico y utilizando los criterios del
MBNQA, EFQM y el concepto de Benchmarking, se analizaron catorce reas que normalmente necesita una organizacin. Con ello se identifica la estructura organizacional
con la que se cuenta, y se plantean actividades que las aproximen hacia la organizacin ideal. Dentro de este subsistema, se maneja lo concerniente a crear la mentalidad
de satisfaccin del cliente, mejoramiento continuo y se encamina a la organizacin en
el Sistema de Gestin de Calidad, bajo los preceptos de ISO 9001:2000, incluyendo el
levantamiento de la documentacin mnima requerida por dicha normativa.
Subsistema 3: Proyectos de Solucin de Problemas
Las empresas tienen costos ocultos debidos a la mala calidad como es el caso
de desperdicios, reprocesos, paradas no programadas, garantas, reclamos, etc. En
este subsistema se identificaron los principales problemas de las empresas referidos a
mala calidad; se cuantificaron los costos que representan y se definieron proyectos de
solucin de los principales problemas que pueden ser de eficacia y/o de eficiencia.
Para ello, se proporcion a los participantes, una metodologa basada en la Ruta de la
Calidad. La misma incluye herramientas de recoleccin de datos, anlisis de los mismos para toma de decisiones.
Subsistema 4: Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
El ambiente de trabajo es un aspecto fundamental en el mejoramiento de la Calidad y Productividad en las organizaciones. Corporacin 3D Ca. Ltda., basada en la
metodologa de las 5 Ss japons, desarroll una estructura de mejoramiento del ambiente fsico de trabajo denominada SOL (Solo lo necesario, Orden y Limpieza), que
contempl en inicio un diagnstico basado en una serie de fotografas digitales, luego
de lo cual se concientiz al personal y se realizaron mini mingas en los sitios de traba-
12
jo, para culminar con una gran minga en la que se logra una situacin ideal del ambiente fsico. Asimismo, se realizaron encuestas y visitas a lugares de uso comn como
comedores, bateras sanitarias, de las cuales se implementaron proyectos de mejora.
Esto se complement con una estructura de mantenimiento de SOL y carteleras
para difusin. Adems se insisti en el concepto para que no solo sea aplicado en su
medio laboral sino tambin en los hogares.
Otro punto importante de desarrollo en este subsistema fue realizar un anlisis
del ambiente laboral a travs de una encuesta interna y definir un plan de accin en
base a los resultados obtenidos.
Subsistema 5: Relaciones ClienteProveedor Internos
En este subsistema se cre una estructura de reuniones clienteproveedor internos con el objeto de solucionar problemas de frontera y mejorar el desempeo de
cada una de las reas. Se estableci un calendario de reuniones, de acuerdo a las
necesidades de los participantes. Las mismas son peridicas y documentadas para
realizar un seguimiento positivo que lleve a resultados concretos.
Para el cumplimiento de lo expuesto, durante los nueve meses que dur la asesora se realizaron actividades que constan en el ANEXO 1: Cronograma.
METODOLOGA PARA LA FORMACIN DE FACILITADORES
El programa de formacin de los facilitadores comprendi bsicamente dos
aspectos:
1.
2.
13
Se logr que todas las empresas participantes lo realicen, unas por primera vez
como Royaltex, Centro Grfico, Cmara de Industriales de Pichincha, GELATI, FILARET, PICA, Agrcola Oficial o la revisen, en el caso de las empresas que ya lo
tenan todo aquello que involucra la Planificacin Estratgica, esto es, definicin de
misin, visin, valores, anlisis FODA y junto a ello el planteamiento de actividades
que lleve a las empresas a proyectarse al futuro.
La filosofa corporativa (misin, visin y polticas) est definida, aprobada y difundida en las todas las empresas a excepcin de Centro Grfico, cuya aprobacin se
halla en proceso.
Se ha definido el Objetivo Rector, en todas las organizaciones, los objetivos principales y las actividades en cada una de las reas, cuyo cumplimiento nos permitir
lograr la meta planteada.
Se ha determinado y programado las reuniones de seguimiento para analizar, corregir y/o mantener los resultados deseados. Estas son reuniones, en el 99% de
las empresas participantes, de tipo gerencial. Se usa un sistema de indicadores de
gestin, planteados en todas las reas, con sus valores ideales y crticos.
Del seguimiento mencionado, en todas las empresas se ha logrado un mejor control en todas las reas de las mismas.
Empresas que estuvieron ya trabajando en el sistema ISO, como son, Centro Grfico y VECONSA, comprendieron mejor el sistema, lo mejoraron y vieron las ventajas del nuevo enfoque de la norma ISO 9001:2000.
Se realiz en las empresas una auditora documental interna, y se defini la estructura que las empresas poseen comparndola con la documentacin mnima requerida por ISO 9001:2000.
Gracias a esta auditora se detect documentos innecesarios y a su vez la necesidad de otros que ayudarn a las empresas a mejorar.
14
Se han realizado proyectos que cuantificados representan aproximadamente, setecientos veinte mil dlares (US$ 720.000) y cuyo desglose se presenta a continuacin:
MUEPRAMODUL
-
Altos tiempos de entrega de los productos, se disminuy un 33% en los tiempos de entrega y se ha observado que puede disminuirse an ms. Se evalu
el ahorro en ochenta mil dlares (US$ 80.000 ) al ao.
ROYALTEX
-
Disminucin de tiempo para manejo de informacin financiera, se tena un retraso en lo que es generacin de conciliaciones bancarias de seis meses, el
balance de la Cmara se lo emita con un retraso de tres meses, los cheques
a proveedores eran emitidos a los quince das e incluso a las tres semanas. En
la actualidad las conciliaciones y balances estn al da y el pago a proveedores
est mximo en cinco das. Siendo la Cmara una institucin de servicio, y que
su imagen es proyectada no solo con sus afiliados sino a todo el conglomerado, el impacto de este tipo de proyectos (pago a tiempo a proveedores) es de
sustancial importancia aunque no se lo pueda cuantificar.
CENTRO GRFICO
-
15
SIPIA
-
FILARET
-
Disminucin de fugas en tanques cerrados, logrando reducir el nivel de presencia de fugas de 1.59% en la operacin de soldadura por costura y 2.74 del
sellado a 0.85% y 0.56 respectivamente. Esto ha generado un ahorro de seis
mil dlares (US$ 6.000).
VECONSA
-
GELATI
-
PROQUIM SA
-
AGRCOLA OFICIAL
-
16
PICA
Mejoramiento de la entrega de pedidos, con este proyecto que si bien la inversin econmica no fue representativa, pues borde los diez mil dlares (US$
10.000), frente a los cuatro millones (US$ 4.000.000) que se invierte en publicidad con la finalidad de captar clientes y mantenerlos, se logr reforzar la
imagen de la empresa frente al cliente y, es ms, la acrecent, por lo que a
consideracin de los miembros de la empresa fue el proyecto ms importante.
Se realiz una inspeccin visual que fue registrada en medios como, fotografas
digitales y videos.
En la mayora de las empresas se estn ejecutando estas reuniones, se ha fomentado la cultura de comunicacin interna y se ha logrado mejorar problemas concretos.
17
Se profundiz con las gerencias de las empresas acerca de la importancia del recurso humano, la necesidad de su capacitacin continua, ligando la misma con un
mejor desempeo de cada trabajador. Aqu hubo tres empresas, Cmara de Industriales de Pichincha, SIPIA y Centro Grfico, cuyos lderes no se involucraron en el
sistema y no delegaron dicha responsabilidad con la suficiente autoridad.
Se motiv a los gerentes de las empresas a que, luego del cambio estructural empezado, se contine con el programa, convirtindolo en un proceso, cuyo paso siguiente es obtener una certificacin ISO 9001:2000, como complemento para una
mayor competitividad.
Se ha logrado crear conciencia en las empresas de que la planificacin de actividades y su seguimiento posterior, son la base para el mejoramiento continuo.
18
Especficos
Se entrenaron veinticuatro personas: once pertenecientes a la Cmara de Industriales de Pichincha y trece correspondientes a la Cmara de Industrias de Guayaquil, en tcnicas y herramientas necesarias para la implementacin del programa,
convirtindose en facilitadores internos en cada organizacin.
Se han logrado elevar los niveles de productividad y competitividad de las empresas trabajando en soluciones a problemas de eficacia y eficiencia. Durante el programa se ejecutaron varios proyectos de mejoramiento. Existe en cada empresa
un banco de proyectos para trabajar a futuro.
Se trabaj directa y/o indirectamente con dos mil sesenta y ocho colaboradores
que tienen nexo laboral con las empresas participantes.
Cada facilitador que termin el programa, recibi ciento treinta y seis horas de capacitacin en seminarios.
Se han concluido al menos un proyecto de mejoramiento en cada una de las empresas seleccionadas, utilizando para el efecto la metodologa propuesta por la
Corporacin 3D, tal como se evidencia en el resultado de las empresas.
Se deja planteado un programa que debe ser desarrollado por la empresa, una vez
que haya terminado la asesora de la Corporacin 3D, y que debe convertirse en un
proceso, sujeto a anlisis con el objeto de mejorar permanentemente a la organizacin.
19
Se puede evidenciar en las empresas participantes una conciencia creciente respecto de conceptos como Calidad, Mejoramiento Continuo, Productividad, como
est sucediendo en muchas empresas del pas.
En casi todas las empresas se han podido inicializar los cinco subsistemas del
proyecto, que hacen nfasis en un mejoramiento permanente y continuo de la Calidad y Productividad.
Los resultados obtenidos en las empresas han sido positivos, si bien no en todas
se asignaron recursos suficientes como para mejorar sus resultados.
A pesar de lo anterior, podemos diferenciar claramente a las empresas participantes, y dividirlas en tres grupos: a) empresas que cuentan con elemento humano altamente capacitado, proactivo y comprometido y que han seguido la metodologa y
el cronograma de trabajo con bastante empeo. Los resultados en estas empresas han satisfecho perfectamente las expectativas; b) empresas que a pesar de
tener una infraestructura humana conveniente, no han podido ceirse estrictamente al cronograma planteado, o debido a problemas internos y externos, por lo que
presentan un desfase en diferente grado en la ejecucin de las actividades. En estas empresas se han obtenido importantes resultados que, sin embargo, pudieron
ser mejores; y c) empresas en las que se pudo evidenciar un dbil compromiso de
la gerencia general en el entendimiento del proyecto y seguimiento necesarios, lo
que hizo que los colaboradores no tuvieran el apoyo necesario para implementar
adecuadamente el proceso.
Las empresas que estn dentro del grupo c) en el caso de Pichincha, en SIPIA la
gerencia se vio abocada a proyectos mltiples como cambio de sistema informtico, HACCP, ISO 14.000. Sin embargo, las expresiones de los representantes de
las empresas que fueron incluidas en el grupo c, ha sido que comprendiendo la
importancia del programa, existe un compromiso interno de continuarlo. El caso de
la Cmara de Industriales de Pichincha, es tambin excepcional, pues siendo una
estructura ms bien piramidal y poca abierta a los cambios, se ha logrado justamente concienciar la necesidad de innovacin, capacitacin y mejoramiento en toda la Cmara.
Se ha inculcado la necesidad de conocer, manejar y aplicar herramientas estadsticas, pues ellas permiten ir de acuerdo a las nuevas tendencias gerenciales: decisiones basadas en hechos y datos.
RECOMENDACIONES
20
Sera recomendable que la ALADI considere la posibilidad de auspiciar una segunda etapa para aquellas empresas, que habiendo participado en el programa que
concluye y hayan demostrado resultados, deseen continuar. Esta segunda fase se
dedicara a fortalecer los cinco subsistemas y poner a punto a las empresas para
una certificacin externa bajo ISO 9001:2000. El tiempo estimado de duracin de la
segunda etapa sera de siete meses.
Es importante que este tipo de programa haya sido abierto a provincias, en este
caso Guayas y se sugiere considerar posibilidades de cooperacin de la ALADI,
para el resto de provincias del pas. Esto dar herramientas de competitividad a nivel interno y externo, en pocas en que el pas necesita fomentar sus exportaciones y aprovechar convenios en los cuales est involucrado.
___________
21
ANEXOS
23
ANEXO 1
CRONOGRAMA
25
4
5
Actividades
Seminario Principios de la Calidad para los mximos directivos/facilitadotes
Creacin del Comit de Gestin. Designacin Representante Gerencia
Entrega documentacin de apoyo al programa
Diagnstico sistmico e ISO 9001:2000, definicin de indicadores y
plan de accin
Visita a las empresas, revisin y aprobacin de diagnstico y planes de
accin y asesora
TOTAL PRIMER MES (MAYO)
Taller de Planificacin Estratgica, definicin de indicadores de desarrollo y planes de accin
Seguimiento Planificacin Estratgica y planes de diagnsticos e ISO
9001
Seminario "Capacitacin de Instructores"
TOTAL SEGUNDO MES (JUNIO)
Seminario Costos e Indicadores de la Calidad
Seminario Principios de la Calidad (Induccin en cada empresa)
Seminario Herramientas para la Calidad Total y PSP
TOTAL TERCER MES (JULIO)
Asesora IN SITU y seguimiento
TOTAL CUARTO MES (AGOSTO)
Seminario "Enfoque a procesos e ISO 9000:2000
Asesora IN SITU y seguimiento
TOTAL QUINTO MES (SETIEMBRE)
Asesora IN SITU y seguimiento
Reunin de las empresas para compartir experiencias
TOTAL SEXTO MES (OCTUBRE)
Seminario Liderazgo basado en valores y trabajo en equipo
Asesora IN SITU y seguimiento
TOTAL SPTIMO MES (NOVIEMBRE)
Asesora IN SITU y seguimiento
Presentacin de resultados, problemas, informes y definicin de un
plan de accin
Seminario Construyendo mi futuro con xito
TOTAL OCTAVO MES (DICIEMBRE y ENERO)
___________
27
Das
2
6
10
2
4
2
8
1
5
2
8
8
8
2
6
8
7
1
8
2
6
8
5
1
2
8
ANEXO 2
TEMTICA DE LOS SEMINARIOS-TALLER
29
Para poder cumplir con el programa propuesto en Quito y Guayaquil, Corporacin 3D Ca. Ltda. dispuso el involucramiento en la asesora y capacitacin de tres de
sus consultores, as como el uso de material propio, cuyos contenidos fueron enviados
a la Secretara General de la ALADI como parte de los informes mensuales, para las
capacitaciones y cuya temtica se enuncia a continuacin:
Diagnstico organizacional
Objetivo
Evaluar la situacin de la empresa en todas sus reas y definir un plan de accin posterior, basado en la comparacin con una empresa ideal, de acuerdo a los criterios de
EFQM, ISO 9001:2000.
Contenido
Administracin
Mercadeo y Ventas
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Proveedores y Compras
Planificacin y Control de la Produccin
Distribucin de la Planta y Manejo de Materiales
Suministros
Diseo del proceso del producto y mtodos de trabajo
Mantenimiento
Departamento Legal
Sistemas de Informacin
Seguridad e Higiene Industrial
Control de Calidad
Sistema de Calidad
Planificacin Estratgica
Objetivos
Contenido
31
Capacitacin de Instructores
Objetivos
Contenido
El aprendizaje
Productos del aprendizaje
Planificacin de la enseanza
Definicin de objetivos
Definicin de contenidos
Los recursos y los mtodos de enseanza
Estrategias de enseanza
Evaluacin del aprendizaje
El dominio del tema y del pblico
La logstica
Contenido
32
PHVA
La ruta de la Calidad
Tormenta de ideas
Diagrama CausaEfecto
Hojas de Verificacin
Diagrama de Pareto
Histograma
Grficas de Control
Los sistemas de Calidad, las Normas ISO 9000, los Quality Awards
Los procesos de Benchmarking y sus implicaciones en el proceso de Calidad
El rediseo de procesos y su metodologa articulada en los procesos de cambio
Concepto sobre proceso y su aplicacin bajo ISO 9001:2000
Contenido
Determinar la diferencia entre un gerente y un lder y definir el nuevo perfil de gerente lder
Conocer los problemas que se debe enfrentar en una organizacin que desea el
cambio
Optimizar los resultados en las reuniones
Desarrollar habilidades que faciliten la transformacin del grupo humano
Disear una estrategia de accin a partir de conocer la situacin actual
33
Contenido
Contenido
__________
34
ANEXO 3
RESULTADOS IDEALES EN CADA SUBSISTEMA
35
Planificacin Estratgica
Se dispone de un inventario de documentos, procedimientos, instructivos y registros existentes al interior de la empresa, as como de su uso y validez
Se ha revisado la necesidad de eliminar y/o crear documentos necesarios para
fortalecer el desempeo de la misma
Se han definido los principales indicadores de gestin para los diferentes procesos
y sus mecanismos de monitoreo y control
Se han disminuido problemas al disponer de mtodos estndar de trabajo
Realizada una auditora del ambiente de trabajo fsico a travs de una observacin
visual y fotografas de las instalaciones de planta y oficinas administrativas. Se determinaron reas problema y se desarroll un plan de eliminacin, estandarizacin
y mantenimiento del ambiente de trabajo
Se realiz una encuesta de clima laboral a todo nivel y se debe analizar con los
involucrados para establecer un plan concreto de actividades, sobre puntos a mejorar
Relaciones Cliente-Proveedor
__________
37
ANEXO 4
RESULTADOS POR EMPRESAS:
CMARA DE INDUSTRIALES DE PICHINCHA
39
MUEPRAMODUL
Resultados en los cinco subsistemas
MUEPRAMODUL
120%
100%
Planificacin Estratgica
80%
Sistema de Calidad
60%
40%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20%
Ambiente de Trabajo
0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
41
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
- Altos tiempos de entrega de los productos, se tena un tiempo de 90 das para
entregar el trabajo, lo que causaba inconvenientes. Luego de ejecutado el proyecto se disminuy un 33% en los tiempos y se ha observado que puede disminuirse an ms. Se evalu el ahorro en ochenta mil dlares (US$ 80.000) al
ao.
- Falta de capacidad de produccin, luego de ejecutado el proyecto se logr un
incremento de 35% lo que representa una vez que en el 2003 se utilice esta capacidad unos ciento cincuenta mil dlares (US$ 150.000).
Se realiz una inspeccin visual del ambiente de trabajo, lo cual fue filmado.
Se realiz una induccin al personal y se definieron actividades para corregirlas.
Conclusiones
Se superaron los objetivos del programa, especialmente en las reas de produccin y ventas donde se han obtenido resultados econmicos importantes.
Otro resultado satisfactorio fue que se han logrado implementar el sistema de gestin de calidad y est lista para presentarse en el primer trimestre a una auditora
de certificacin.
__________
42
ROYALTEX
Resultados en los cinco subsistemas
ROYALTEX
100%
80%
Planificacin Estratgica
60%
Sistema de Calidad
40%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20%
Ambiente de Trabajo
0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Iniciado desde cero (no tenan filosofa corporativa), se defini misin, visin, valores y polticas y se difundi a todo el personal.
Se realiz el anlisis FODA, y se plante un plan de accin para aprovechar fortalezas y oportunidades y trabajar en las debilidades y amenazas.
Se defini el objetivo rector y los objetivos por reas.
Se definieron las estrategias macro de la empresa que a su vez son los objetivos
rectores de cada rea.
Se definieron las actividades para el cumplimiento de las estrategias de cada rea
con plazos y responsables.
Se determin los indicadores de gestin para cada una de las reas.
Se realiz, y se contina hacindolo, un seguimiento del plan estratgico en las
reuniones gerenciales establecidas y como un punto adicional dentro de los indicadores de gestin (porcentaje de cumplimiento de las actividades del plan estratgico).
De las actividades realizadas se enuncian a continuacin algunos resultados concretos:
- Se reestructur el Departamento de diseo, logrando un producto de acuerdo a
las especficas necesidades de los clientes.
- El flujo de informacin de Comercializacin a Produccin es ms dinmico,
permitiendo tomar decisiones ms efectivas en cuanto al producto (calidad,
diseo, stock).
- Est realizndose un estudio de mercado que nos permitir conocer exactamente el perfil de nuestro cliente, la participacin de mercado, etc..
- Se estn realizando los respectivos estudios para la implementacin de un sistema de informacin desde produccin hasta el cliente final y viceversa.
- Est en camino un programa de capacitacin, motivacin, seguimiento y evaluacin del personal de comercializacin.
- Se reforzaron con personal acorde a las necesidades reas claves como: Adquisiciones, Imagen, Recursos Humanos, Comercializacin.
43
Se realiz una inspeccin visual del ambiente de trabajo, de lo cual se tom fotografas.
Se realiz una induccin al personal y se definieron actividades para corregir las
reas problema.
Se realiz un mantenimiento general de las instalaciones, pintura, mquinas, sealizacin interna.
Se realiz una minga general en planta y mingas en los almacenes.
Se tiene un plan de incentivos, no monetarios, al mejor grupo de trabajo que mantenga su lugar en ptimas condiciones.
Se realiz una encuesta de clima laboral a todo nivel y se est trabajando actualmente en el plan de accin a realizarse.
44
Conclusiones
45
Planificacin Estratgica
Sistema de Calidad
Proyecto de Solucin de
Problemas
Ambiente de Trabajo
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Iniciado desde cero (no tena filosofa corporativa), se defini misin, visin, valores
y polticas y se difundi a todo el personal.
Se realiz el anlisis FODA, y se plante un plan de accin para aprovechar fortalezas y oportunidades y trabajar en las debilidades y amenazas.
Se defini el objetivo rector, lograr la satisfaccin total de nuestros clientes internos
y externos, y los objetivos por reas.
Se definieron las actividades para el cumplimiento de las estrategias de cada rea
con plazos y responsables.
Se determin los indicadores de gestin para cada una de las reas y cada jefe se
hace responsable de monitorearlas.
De las actividades realizadas se enuncian a continuacin algunos resultados concretos:
- Se encuentra en proceso de aprobacin el reacondicionamiento de las oficinas,
tomando en cuenta que la imagen de la Cmara hacia sus afiliados es importante.
- Se defini y se elabor el manual de funciones, el mismo que est en la etapa
de aprobacin.
- Se defini el manual para valoracin de cargos, el que est siendo aprobado.
- Se aprob la renovacin de equipo informtico, lo cual ha permitido que un 90%
del personal, cuente con equipos de ltima generacin.
- Se optimiz el rea financiera en lo referente a control documental.
Se est levantando el inventario documental, el mismo que actualmente ha determinado y levantado los siguientes documentos:
- Manual para elaboracin de conciliaciones bancarias
- Manual de procedimiento de caja chica
- Manual para reporte de daos informticos
46
Se realiz una inspeccin visual del ambiente de trabajo, de lo cual se tom fotografas.
Se realiz una induccin al personal en la filosofa de SOL.
Se aprob la remodelacin de oficinas.
Se tiene planificada una minga general.
Se tiene planificada una reunin de integracin para el mes de marzo.
Conclusiones
Existe resistencia al cambio, pero con apoyo de la Presidencia se ha logrado empezar avanzar este programa.
47
CENTRO GRFICO
Resultados en los cinco subsistemas
CENTRO GRAFICO
120%
100%
Planificacin Estratgica
80%
Sistema de Calidad
60%
40%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20%
Ambiente de Trabajo
0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
- Disminucin de paradas, se tena un 10% de paradas no programadas, lo que
causaba una prdida de aproximadamente US$ 8.966, calculado en promedio
por mquina y tipo de trabajo que debi realizarse. Tomando en cuenta que
existen unas tres paradas no programadas al ao, se podran ahorrar veintisis
48
mil ochocientos noventa y ocho dlares (US$ 26.898). En la actualidad se registra un 5% de paros no programados, lo que ha proporcionado un ahorro de
aproximadamente trece mil cuatrocientos cuarenta y nueve dlares (US$
13.449).
- Rechazo interno, lo que implica que el cliente no recibe su pedido completo. Esto es un grave riesgo de prdida de imagen ante todo, y cuantificando lo que se
dej de facturar, fue de nueve mil setecientos trece (US$ 9.713) por trimestre, lo
que implica al ao, treinta y ocho mil ochocientos cincuenta y dos dlares (US$
38.852). Se ha logrado bajar en un 80% el problema, lo que ha significado una
facturacin adicional de treinta y un mil ochenta y un dlares (US$ 31.081).
Se realiz una inspeccin visual del ambiente de trabajo, lo cual fue fotografiado.
Se realiz una induccin al personal y se definieron actividades para corregirlas y
empezar en el segundo trimestre de 2003.
Conclusiones
49
SIPIA
Resultados en los cinco subsistemas
SIPIA
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Planificacin Estratgica
Sistema de Calidad
Proyecto de Solucin de
Problemas
Ambiente de Trabajo
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
- Desarrollo de tres productos nuevos, se elaboraron tres sabores nuevos de
mermelada: naranja, mango y durazno, lo que represent cuarenta y cinco mil
dlares (US$ 45.000) en incremento de ventas.
- Desarrollo de un nuevo empaque doypack, lo que implic un manejo ms
adecuado del producto y una presentacin ms atractiva para el consumidor.
Produjo un aumento de ventas de veinte mil dlares (US$ 20.000).
50
Se ha definido un borrador para las reuniones y est siendo revisado para su aprobacin.
Con la implementacin del HACCP y BMP, aadido a los conceptos del SOL , se
logr mejorar ostensiblemente el ambiente de trabajo.
Conclusiones
El programa se vio afectado grandemente por tres circunstancias que hicieron que
el personal de SIPIA se vea abocado a realizar tareas emergentes. Estas fueron el
cambio de sistema informtico, previsto para entrar plenamente en funcionamiento
en marzo del ao 2002, pero que realmente lo hizo en enero del 2003, el segundo
hecho est referido a que se abordaron varios proyectos simultneos como
HACCP-BMP, reestructuracin interna y el tercero, la salida de uno de los facilitadores delegados al programa.
Existe el compromiso del personal y del Gerente de Recursos Humanos de continuar con el programa a nivel interno.
__________
51
ANEXO 5
RESULTADOS POR EMPRESAS:
CMARA DE INDUSTRIAS DE GUAYAQUIL
53
FILARET
Resultados en los cinco subsistemas
FILARET
100,0%
80,0%
Planificacin Estratgica
60,0%
Sistema de Calidad
40,0%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20,0%
Ambiente de Trabajo
0,0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se realiz un levantamiento de documentos, procedimientos, instructivos y registros existentes al interior de la empresa, as como de su uso y validez.
55
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
- Disminucin de paradas en la mquina formadora de tapas, se tena un uso ineficiente de la mquina por falta de material y por bajo rendimiento en la mquina. Luego de aplicada la metodologa, se increment el promedio de golpes/hora de la mquina de 130.4 golpes/hora a 194 golpes/hora, lo que representa un incremento de la eficiencia del equipo en un 49%. Adems de una reduccin de los cambios de Setup en un 27%, ya que los tiempos de respuesta
se han disminuido. Esto constituy un ahorro de dos mil dlares (US$ 2.000).
- Disminucin de fugas en tanques cerrados, que se presentan por fallas en las
operaciones de costura y sellado del tanque. Logrando reducir el nivel de presencia de fugas de 1.59% en la operacin de Soldadura por Costura y 2.74 del
Sellado a 0.85% y 0.56 respectivamente, con las mejoras hechas en las operaciones. El ahorro logrado fue de seis mil dlares (US$ 6.000).
56
Conclusiones
Se super las expectativas del programa, ya que se obtuvieron resultados econmicos que superan ampliamente la inversin.
Se recomienda que este tipo de programas tengan una mayor duracin y que se
complementen con la certificacin de la norma ISO 9001:2000.
__________
57
VECONSA
Resultados en los cinco subsistemas
VECONSA
120,0%
100,0%
Planificacin Estratgica
80,0%
Sistema de Calidad
60,0%
40,0%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20,0%
Ambiente de Trabajo
0,0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
58
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
-
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y est nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operacin el plan de reuniones y revisiones de indicadores, como
mecanismo de control, lo que ha permitido una mejora sustancial en las diversas
reas de la compaa.
Se hizo la auditora del medio ambiente de trabajo fsico a travs de una persona
especfica que fue nombrada para el efecto, la que tom fotografas y se detectaron las reas problema.
Se organizaron grupos de trabajo, los que resolvieron los problemas detectados,
siendo a su vez motivante para el personal.
Se mantienen reuniones mensuales para detectar necesidades de personal y poder dar solucin a las mismas.
Se han fabricado casilleros especficos para equipos de fro en un rea especial.
Se ha mejorado el equipo de fro.
Se ha optimizado el ambiente del comedor.
Se han cambiado las dietas.
Se ha llamado la atencin del servicio de expresos cuando se evidencia una falta
de atencin.
Se han dado charlas a solicitud del personal, entre otros.
Conclusiones
Se logr establecer un sistema de mantenimiento de las normas de trabajo y convivencia, adems de la mejor coordinacin y seguimiento de los grupos de trabajo
y la adhesin del personal de planta en los mismos con una mejor actitud ante los
problemas y muy buenas propuestas de solucin a los mismos.
59
__________
60
GELATI
Resultados en los cinco subsistemas
GELATI
100,0%
80,0%
Planificacin Estratgica
60,0%
Sistema de Calidad
40,0%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20,0%
Ambiente de Trabajo
0,0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
61
- Disminucin de reprocesos, se mantenan reprocesos en un 8% y se ha logrado bajar en cuatro meses al 5,85%. Esto representa a la empresa un ahorro
anual de dieciocho mil dlares (US$ 18.000).
- Disminucin en mal manejo de uso de congeladores, se est trabajando en este proyecto y se halla avanzado un 40%. Debido a problemas internos el mismo
fue pospuesto y nuevamente se lo retomar en febrero.
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y est nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operacin el plan de reuniones y revisiones de indicadores, como
mecanismo de control, lo que ha permitido una mejora sustancial en las diversas
reas de la compaa.
Se hizo la auditora del medio ambiente de trabajo fsico a travs de una persona
especfica que fue nombrada para el efecto, la que tom fotografas y se detectaron las reas problema.
Se defini un formato para evaluacin mensual del SOL
Se arreglaron las bodegas.
Se arregl el rea productiva.
Se limpiaron los patios traseros.
Se dispuso rtulos del SOL en diversos puntos para mantener al personal pendiente de su cumplimiento.
Se realiz una encuesta de clima laboral y se dispuso actividades que se hallan en
ejecucin para solventar las debilidades detectadas.
Conclusiones
____________
62
PROQUIMSA
Resultados en los cinco subsistemas
PROQUIMSA
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Planificacin Estratgica
Sistema de Calidad
Proyecto de Solucin de
Problemas
Ambiente de Trabajo
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
63
Se definieron los distintos procesos de cada uno de los departamentos de la empresa, tanto en planta como administrativos, mediante diagramas de flujo.
Se definieron los documentos de respaldo necesario para dichos procesos.
Se han definido los principales indicadores de gestin para los diferentes procesos
y sus mecanismos de monitoreo y control.
Se realiza peridicamente un anlisis de los indicadores.
Se tiene planificado un sistema de remuneracin variable dependiendo del cumplimiento de los estndares en los indicadores.
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y est nuevamente siendo retomado.
Estn definindose los comits, pues estas reuniones sern de mejora continua.
64
Conclusiones
Los resultados obtenidos son satisfactorios, aunque en la mayor parte de los casos los resultados no son cuantificables, bsicamente, por que son a largo plazo y,
adems, por que se considera que uno de los principales logros es el involucramiento de los colaboradores claves en distintos niveles de la organizacin en lo
que a mejoramiento de la calidad y competitividad respecta.
__________
65
AGROFICIAL
100,0%
80,0%
Planificacin Estratgica
60,0%
Sistema de Calidad
40,0%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20,0%
Ambiente de Trabajo
0,0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se definieron los distintos procesos (fertilizacin, poda, cosecha, etc.) de cada uno
de los departamentos de la empresa, tanto en planta como administrativos, mediante diagramas de flujo.
Se definieron los documentos de respaldo necesarios para dichos procesos.
Se han definido los principales indicadores de gestin para los diferentes procesos
y sus mecanismos de monitoreo y control.
Se realiz un flujograma donde se puede visualizar la comunicacin interna de la
hacienda.
Se cre un sistema de manejo de archivos, con las restricciones y seguridades
correspondientes en cada rea.
66
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se ha trabajado y se ha logrado culminar, as:
- Reduccin del desperdicio de fruta en la cosecha, con lo que se ha logrado un
ahorro de aproximadamente diez mil dlares (US$ 10.000) por cosecha, al menos dos al ao, se genera un ahorro de al menos veinte mil dlares (US$
20.000).
- Optimizacin de uso del recurso humano, proyecto con el cual se ha logrado
mejorar los rendimientos por persona, mediante metodologas de trabajo, reportes de cosecha y estandarizacin de rendimientos personales.
Conclusiones
El compromiso con el proceso ha sido importante no solo del gerente y el facilitador sino tambin de los jefes y coordinadores, quienes conforman el comit de
gestin de este plan; este compromiso se hace ms evidente cuando despus de
haber dejado por razones fuera del alcance del grupo el proceso por casi dos meses, se pudo reorganizar y poner al da las actividades pendientes mediante reuniones de seguimiento semanal, lo cual ha colocado a Agrcola Oficial en niveles
de calificacin aceptable.
Los resultados en agricultura de frutales son a largo plazo. En ese sentido, se han
tomado decisiones y se han adoptado las previsiones para asumir sus consecuencias, sin embargo el costo y la produccin que es a fin de cuentas el objetivo
del programa se podr palpar en aproximadamente 8 meses.
Existen resultados parciales a nivel de manejo, los instructivos, registros e indicadores ya establecidos, el mejoramiento del ambiente de trabajo, el control del gasto
semanal del cultivo, el programa de capacitacin, la preparacin para la zafra de
guayaba, entre otros.
67
__________
PICA
Resultados en los cinco subsistemas
PICA
100,0%
80,0%
Planificacin Estratgica
60,0%
Sistema de Calidad
40,0%
Proyecto de Solucin de
Problemas
20,0%
Ambiente de Trabajo
0,0%
Relacin Cliente
Proveedor Internos
MES
Planificacin Estratgica
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado
culminarlos, as:
-
68
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y est nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operacin el plan de reuniones y revisiones de indicadores.
Se hizo la auditora del medio ambiente de trabajo fsico a travs de una persona
especfica que fue nombrada para el efecto, la que tom fotografas y se detectaron las reas problema.
Se realiz la induccin al SOL
Se inici el proyecto de etiquetas rojas.
Se defini un sistema de auditoras del SOL
Se crearon grupos de gestin para cada divisin.
Se establecieron polticas generales de orden y limpieza.
Se elaboraron y colocaron carteles alusivos al SOL
Se establecieron planes de accin para mantenimiento del SOL
Se realiz una encuesta de clima laboral y cuyo resultado est siendo evaluado por
las respectivas jefaturas.
Conclusiones
Creo que fue una gran experiencia para todos y estoy seguro que este ao los resultados sern mucho mejores. En general podemos decir que el programa cubri
las expectativas, aunque pudimos superarlas con mayor compromiso.
El contenido del programa y su duracin son adecuadas, sin embargo se considera que el tiempo de asesora in situ debera ser mayor.
Dependiendo del tamao de las organizaciones, se recomienda a las dems empresas, que como fruto de estos programas o asesoras, piensen en la creacin
de un departamento que lidere las actividades relativas al mejoramiento de la Calidad en las empresas.
69
___________
70