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Malestar, Conflicto y Crisis en Las Organizaciones
Malestar, Conflicto y Crisis en Las Organizaciones
EQUIPO DOCENTE:
Prof. Titular: SANDRA ARITO
Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI
El malestar y el conflicto, son distintos, el primero es una vivencia del sujeto y los conflictos se
producen entre personas y grupos, en una interaccin.
El malestar: es un fenmeno que se dramatiza en los sujetos, en las relaciones y vnculos de
stos con la organizacin y en el interior del escenario organizacional.
Los conflictos tambin son fenmenos internos pero enfrentan individuos, grupos en instancias
institucionales; tambin pueden presentarse como conflictos interinstitucionales (familiaescuela,
institucional asistencial-institucional educativa).
Algunos autores sostienen que el conflicto es un estado de desarmona; otros, que ste existe
cuando ocurren actividades incompatibles.
Las diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar a conflictos,
segn cmo, dnde y cundo las diferencias se manifiesta en la conducta de los sujetos.
Los sujetos en la organizacin viven el malestar y los conflictos con sufrimiento y muchas veces
esta vivencia se expresa a travs de la queja. Queja cuyo contenido insiste en la carencia que,
ms all de que expresa una verdad en lo que respecta a los recursos materiales, se hace
extensiva a carencia de contencin, reconocimiento y afecto.
El malestar institucional es entonces producto de un vnculo esencialmente en tensin,
fcilmente deslizable al conflicto entre los individuos y lo social, entre los individuos y lo
institucional.
Las relaciones y los vnculos que los sujetos entablan con las organizaciones se sitan en un
espacio donde se enfrentan necesidades, deseos y demandas, cuya concordancia en trminos
equitativos es imposible.
Las organizaciones reclaman para s lo ms posible del compromiso, esfuerzo, tiempo de los
sujetos y a la vez stos demandan para s mismos tiempos, recursos, reconocimiento de sus
necesidades y lmites.
Resulta imposible que el escenario de las organizaciones no contenga algn grado de malestar;
stos varan segn los modos de resolver o vivir el conflicto.
Conflicto y malestar son dos fenmenos ineludibles y a veces alcanzan un voltaje que
compromete las tareas y funcionamiento de la organizacin.
Como efecto del malestar y del conflicto no slo aparece la queja sino tambin la vivencia de
insatisfaccin, la improductividad, prdida del sentido del trabajo, la apata; en la organizacin
escuela se da el ausentismo docente, la indisciplina y violencia de los alumnos, el fracaso
escolar, repitencia (no se visualiza como cuestin institucional sino como falta de inteligencia,
poco apoyo del hogar, falta de formacin y de compromiso de docentes), en los hospitales la
atencin justa y de mala gana, entre otros aspectos a considerar.
Hay componentes estructurales que introducen condiciones que intensifican el malestar e
incrementan los conflictos; se trata de condiciones materiales, recursos, bajos salarios, recursos
tcnicos y de conocimiento, modos de organizar el trabajo, acceso a la informacin, distribucin
del poder de decisin, etc..
No todos los espacios institucionales tienen el mismo nivel de malestar y conflicto, ni son iguales
los contenidos, los objetos de disputa, ni sus efectos como tampoco las posibilidades de
transformacin son similares.
ugene Enrquez hace una distincin entre las instituciones de existencia y las de produccin.
Las de existencia se centran en las relaciones humanas y responden a necesidades bsicas
Refiere a los individuos y a los grupos que aparecen en cada institucin y donde stas se
materializan acomodndose o resistindose pasiva o activamente constituyendo las
organizaciones y a la vez constituyndose como sujeto social.
Incluye la trama de relaciones y de vnculos donde los sujeto a travs de sus prcticas
cotidianas toman parte en las organizaciones.
Prcticas y conductas de los sujetos que generan, reproducen y transforman las
organizaciones. Las prcticas cotidianas no estn separadas de lo institucional, al contrario,
percibimos lo institucional como lo que estructura y organiza el hacer.
En relacin con la organizacin el sujeto muchas veces se siente atrapado entre la necesidad
de pertenecer, esto es vital para su proyecto personal y su insercin social y laboral, y el deseo
de irse.
En las condiciones actuales, el costo es el malestar y el conflicto o la marginacin. Es
necesario intentar trascender una posicin pesimista y lograr generar nuevos sentidos y
proyectos en nuestras prcticas.
SITUACIN ANTIRREQUERIDA
EFECTOS EN LA CONDUCTA
2- Poder .
2- Irrupcin de conflictos.
Puja sectorial por imponer intereses :
Desconfianza generalizada.
Directorio - cliente - empleados.
Imposiciones y arbitrariedades.
Anarqua interna. Falta de sistemas
representativos oficializados.
3-Retribuciones.
Sistemas no equitativos.
Falta de posibilidades de carrera.
4- Jerarquas Ejecutivas.
(Mal estructuradas)
Proliferacin de niveles : burocratizacin.
Roles poco claros. Ambigedades.
Relaciones de rol poco discriminadas.
4- Incertidumbre.
Confusin
o
dilucin
responsabilidades.
Expectativas conflictivas de roles.
Avidez, envidia.
Omnipotencia o desvalorizacin.
de
5- Comunicaciones.
5-Rumores.
Falta de oportunidades de comunicacin y Mensajes paradojales. Desinformacin.
dilogo. Ausencia de reuniones.
Aislamiento y anomia. Debilitamiento de
Falta de participacin.
lazos de colaboracin y pertenencia.
Incremento de ansiedades.
Conflictos - Tensiones
Barreras para el cambio.
2. las tendencias presentes ante una personalidad apropiada y su consecuencia en la
organizacin requerida2:
1
CARACTERSTICAS
APROPIADA
PERSONALIDAD ORGANIZACIN
REQUERIDA
Capacidad
Plena utilizacin de capacidad
Capaz de resolver problemas y de utilizar Plena ocupacin. Sistemas de evaluacin
a pleno potenciales fsicos y psquicos.
de desempeo. Posibilidad de carrera.
Sistemas de autoridad, respaldo por
mritos.
Independencia :
Lneas de dependencia clara.
Capaz de involucrarse en opiniones Distancia mnima.
grupales, tomar decisiones consensuales,
determinar o rechazar objetivos.
Estratificacin ejecutiva correcta.
Distancia ptima entre roles. Niveles
Autonoma
ejecutivos
acotados.
Niveles
de
No se somete a autoridad nica.
autonoma bien delimitados.
Exige y acata la ley.
Apelacin
Posibilidad
de
reconsideracin
de
medidas.
Equidad
Posee sentimientos de equidad y justicia.
Retribucin equitativa.
Acorde
con
diferenciales
responsabilidad y capacidad.
de
Trabajo en equipo
Reuniones para el intercambio.
Colaboracin
Es capaz de interaccin colaborativa.
Participacin
Consejos de trabajo.
Identidad
Sistemas de representacin.
Posee conciencia de s y de otros, y es Sistemas de negociacin gremial.
capaz de comunicarse.
Paritarias. Discusin conjunta de polticas,
objetivos, condiciones de trabajo.
Pertenencia
Tiene sentimientos de solidaridad.
Comunicacin.
Comunicaciones
abiertas,
francas,
directas. Canales oficiales.
Reuniones
de
comando
(sectores)
ampliado.
Sistema red de comunicacin.
Impulso vital
Autoridad y organizacin filognica.
Desea vivir y preservar la especie.
Refiere al estudio del origen y evolucin
Ansiedad
de lo que acontece. Se relaciona con lo
Est libre de desconfianza y sospecha
ontolgico.
Refiere a la sociedad, al campo social donde se desarrollan las instituciones y donde estas se
materializan. Es aqu donde se producen las crisis; stas enfrentan a las instituciones con su
contexto, con la sociedad.
Afecta a las funciones, todas o algunas de ellas, podemos hablar de crisis del proyecto, crisis
del modelo, crisis de desarrollo, crisis de funciones Cada una de ellas implica distintos
grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional.
De este modo, si la sociedad est atravesada por valores contradictorios, por conflictos
disruptivos y desgarrantes, las instituciones no pueden menos que estar afectadas por ellos,
cuestionadas o vaciadas de sus sentidos originarios, entran en crisis.
Aqu es necesario hacer una distincin en cuanto a crisis en la organizacin y crisis
institucional, stas aluden a dos realidades diferentes.
Las crisis en la organizacin remiten a fenmenos ms contingentes y coyunturales.
Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen acomodaciones,
reestructuraciones, algunas en la direccin del desarrollo y el cambio progresivo, otros en
trminos de reduccin y achicamiento.
Reacomodacin a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a los acontecimientos
econmicos, polticos y sociales provenientes del contexto.
Aldo Schlemenson sostiene que la crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide
prever anticipadamente los eventos futuros, cuestin que es crucial para la supervivencia de la
organizacin.
La crisis determina cambios profundos en la orientacin, en los propsitos, en la intencionalidad
de la organizacin y la motivacin de su gente.
Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la confusin y el caos. La
organizacin se muestra ineficaz para contener y ordenar el funcionamiento centrado en la
tarea.
Las crisis institucionales son fenmenos ms estructurales y se corresponden as mismo con
modificaciones ms estructurales de la formacin social que les da origen.
Los actos individuales o colectivos dentro del campo social estn enmarcados en una red
simblica. Las instituciones tambin ocupan un lugar en esta red simblica y a partir de las
relaciones entre la instancia institucional y la social - contextual en el orden simblico puede
fracturarse, debilitarse.
El quiebre comienza con la prdida de legitimidad y por lo tanto de su eficacia para estructurar,
organizar prcticas y comportamientos, los modos de pensar y sentir.
POSIBLES
DE
DEFINIR
EN
EL
FUNCIONAMIENTO
Dado el tema propuesto: Malestar, conflicto y crisis en las Organizaciones deseamos compartir
con Uds., las caractersticas del llamado Sndrome de burn out, ya que consideramos que se
presentan en nuestras prcticas profesionales situaciones emergentes comunes a las del
Sndrome acerca de las cuales vale la pena poder reflexionar. A nuestro entender este es un
tema que merece ser investigado desde el Trabajo Social.
Sndrome de Burnout:
La descripcin de este cuadro clnico comenz en la dcada del 70 en Estados Unidos con
Freudenberger, evaluando que los ndices de morbimortalidad en el sector asistencial de salud
eran ms elevados que los de la poblacin general, observ que estos profesionales
presentaban, en un porcentaje elevado alto nivel de estrs, con prdida de la motivacin y
compromiso laboral.
El nombre de Sndrome deriva de burn out y significa: quemarse, consumirse.
Macarena Guerra y Patricia Martnez lo definen de la siguiente manera; Sndrome resultante
de un prolongado estrs laboral que afecta a personas cuya profesin implica una relacin con
otros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas del otro es el eje central de trabajo.
Este sndrome abarca principalmente sntomas de agotamiento emocional, despersonalizacin,
sensacin de reducido logro personal, y se acompaa de aspectos tales como trastornos
fsicos, conductuales, y problemas de relacin interpersonal. Adems de estos aspectos
individuales este sndrome se asocia a elementos laborales y organizacionales tales como las
fuentes de tensin en el trabajo e insatisfaccin personal.
Las profesiones ms afectadas son aquellas asistenciales que realizan tareas que exigen
contacto prolongado e intenso con personas en situacin de necesidad o dependencia y cuya
eleccin implica una filosofa humanstica de trabajo. Estos profesionales se encuentran con un
sistema deshumanizado y despersonalizado al que deben adaptarse y al que se integraron con
perspectivas idealizadas enfrentndose con una realidad que no se acerca mucho a sus
expectativas.
Los factores precipitantes, en el sector salud, son mltiples: las motivaciones de la eleccin
profesional, los pacientes con grandes demandas emocionales, contacto con la enfermedad, la
locura y la muerte, gran tamao de las instituciones, excesiva demanda de atencin, falta de
elementos materiales para la tarea y de espacio de formacin profesional, baja remuneracin y
reconocimiento. El sndrome es de instalacin progresiva y lenta, el curso del cuadro comienza
cuando las demandas laborales exceden los recursos materiales y humanos disponibles
generando una situacin de estrs, un segundo momento de sobreesfuerzo con ansiedad y
fatiga y luego la instalacin de cambios de actitudes y conducta que constituyen el Sndrome de
Burnout propiamente dicho.
El cansancio emocional se describe como la sensacin de no poder dar ms de s mismo en
relacin a los pacientes; la despersonalizacin como conducta defensiva se refleja en un
distanciamiento respecto a los pacientes y sus problemas, vindolos ms como nmeros que
como personas y proyectando sobre ellos la responsabilidad de los problemas; reducido logro
personal es considerado por algunos como el resultado final del sndrome. El logro personal
representa la autosuficiencia y se relaciona con la vivencia de ser capaz de obtener resultados
valiosos de lo que se hace y da autovalorizacin. La ausencia de control respecto a la tarea
realizada genera vivencias negativas de desamparo e ineficiencia.
Etiolgicamente es un proceso multicausal en el que se destacan el estrs, aburrimiento, crisis
en el desarrollo de la carrera profesional, pobres condiciones econmicas, sobrecarga de
trabajo, falta de estimulacin y aislamiento. Las bajas expectativas de refuerzo y altas
expectativas de castigo generan vulnerabilidad y dan lugar al paradigma de la indefensin
como explicacin del fenmeno.
Se ha establecido una discusin respecto a si el Sndrome de Burnout correspondera al
denominado estrs laboral, la caracterstica fundamental que lo diferencia es el hecho de que
las personas que padecen esta patologa son las que trabajan en actividades de ayuda a
personas en situacin de necesidad.
ALGUNOS APORTES PARA TENER EN CUENTA DESDE EL ANALISIS:
El punto crtico hacia donde parecen conducir estas cuestiones es una dicotoma entre operar
eficazmente o padecer; los autores hablan de tcnicas de afrontamiento individuales, grupales
y organizacionales como una alternativa.
La posibilidad de disponer de espacios donde decir aquello que produce la tarea en la propia
subjetividad del profesional, establece no slo la disminucin de la angustia o ansiedad
implicadas, sino que condiciona su realizacin. Este punto trasciende al terreno de la salud
mental, ya que ciertas problemticas interpelan de tal modo al otro, que la elaboracin de los
derivados transferenciales en un mbito diferente, forma parte de la continuidad del recorrido
de trabajo de que se trate.
Los espacios de intercambio, de contencin, pueden estar formalmente instituidos entre las
actividades programadas integrando el funcionamiento de servicios o equipos, o configurarse
espontneamente respondiendo a necesidades diversas y en la recurrencia a una modalidad
de asistencia. Entre las instancias no formales, la interaccin afectuosa real al interior de
cualquier equipo de trabajo, donde esta categora no se detenga en la enunciacin o la reunin
en un mismo espacio, resulta altamente condicionante de las posibilidades de afrontar o evitar
estados de burnout, y de trabajar el malestar, conflicto y crisis institucional.
Instituciones en las que los intersticios son usados pero con temor y recato
Aqu las invenciones ocurren en pequeos espacios y controlados o vigilados por distintos
actores (cuando en un establecimiento educativo un docente realiza innovaciones pero tiene
miedo a una sancin, un rector tiene miedo que una experiencia nueva sea reprobada por el
supervisor) Los intersticios operan como lugares cerrados, en donde lo nuevo no es
comunicable y por lo tanto no se capitaliza para toda la institucin, no se transforma en un
producto colectivo.
Instituciones en la que los intersticios generan una incertidumbre intolerable
No se autorizan ninguna lectura de la norma, toda interpretacin es evitada y los espacios
de libertad y poder de decisin son obturados por normas internas o circulares de la
organizacin, o por la ley de la casa, las cuales atan y sujetan a los actores (Aqu esto se
hace as ni se te ocurra, no te permitiran. Es costumbre de esta casa)
Instituciones que reconocen en los intersticios espacios de libertad y poder
En estas instituciones los actores pueden llevar a cabo sus iniciativas, las normas aparecen
como autorizando distintas experiencias, acciones o conductas que forman parte de las
prcticas cotidianas en la organizacin. Las nuevas experiencias son capitalizadas por los
otros actores como un aprendizaje de todos.
-
La textura de la norma no slo est dado por los intersticios, tambin se constituye con la
letra de la norma, es decir el texto en s.
El texto de la norma puede contener:
Prescripciones: Es decir todo aquello que explcitamente ser requerido, permitido,
solicitado, exigido, ordenado.
Prohibiciones: Es todo lo que explcitamente y expresamente se incluye como no permitido
y por lo tanto es sancionable.
Zonas grises: Seran el conjunto de acciones y de conductas que no estn explcitamente
o en forma expresa prescriptas o prohibidas por la norma; sta presenta ambigedades
que pueden llevar a tener interpretaciones diversas por lo tanto pueden ocasionar
confusiones o dudas.
Silencios u omisiones: La norma no regula todas las acciones, es imposible, quedan
espacios silenciados y en otros casos el orden normativo deja conductas o acciones sin
reglamentar, es decir se abstiene.
La articulacin de prescripciones, prohibiciones, zonas grises, as como los silencios u
omisiones determinan un texto y una textura en cuyos intersticios podrn efectuarse
iniciativas e innovaciones de los actores.
Los tipos de cultura institucional y el estilo de desempeo de la gestin pueden facilitar u
obstaculizar que los actores utilicen los intersticios poniendo de manifiesto su fuerza
instituyente.
Obviamente, las prcticas cotidianas no dependen slo de la normativa, cuando se trata de
cambiar o de transformar las dificultades se depende fundamentalmente de las iniciativas de
los actores.
As por ejemplo cuando existe una norma obsoleta, rgida y muy restrictiva esto en s mismo
no es un obstculo insalvable, que pueda impedir la accin instituyente de los actores; los
mismos pueden innovar a travs de los intersticios. Tambin hay normas que pueden ser
muy flexibles y ofrecer posibilidades pero si los actores no vehiculizan lo que stas otorgan,
la misma perder su capacidad de generar efectos positivos para la institucin.
La pertinencia en el texto
anlisis la posicin que tienen los actores frente a las normas, no es lo mismo una
organizacin en la que predominan los transgresores que en una donde predominan los
transformadores, o si las normas son cuidadas en apariencia y en la prctica estn al
servicio de otros fines. Los proyectos de una organizacin no se llevarn a cabo de la misma
manera si hay una resignacin fatalista que una adhesin entusiasta.
Las normas no resuelven conflictos (L.Garay) pero ayudan a minimizarlos, all donde hay un
vaco normativo o prdida del poder regulatorio de las mismas por prdida de legitimidad, se
incrementan los conflictos, entonces se impone la necesidad de normatizar. Estos conflictos
tambin ocurren cuando hay arbitrariedad en su administracin.
En las instituciones tambin existen normas no escritas, stas son transmitidas de boca en
boca y aprendidas en la prctica a travs de usos y costumbres, forman parte de la cultura
institucional.
En algunos casos las establecen los directivos o jefes de una organizacin, en otras pueden
ser un grupo que han logrado cierta posicin de poder en la organizacin.
Las normas no escritas tienen tanta fuerza como las escritas. Estas reglas tambin son
importantes para el anlisis, a veces stas se instalan en los espacios vacos de la norma
no escrita o en las zonas grises o tambin en las omisiones.
Los actores tambin toman distintas posiciones frente a ellas como en el caso de las normas
escritas.
CONTRATOS INSTITUCIONALES
En las instituciones los actores realizan numerosos contratos, por ejemplo: contratos
laborales, contratos sociales, contratos econmicos, etc. Las actividades en toda
organizacin requieren de acuerdos, pactos, convenios.
En toda organizacin aparece la nocin de contrato a travs de los proyectos que sta se
fija, entonces el contrato aparece como un facilitador de los proyectos.
Los contratos tambin incluyen aspectos normativos en cuanto a las reglas que regulan el
intercambio. Deben contener un encuadre terico de los actores, principios de
funcionamiento y objetivos en funcin de los cuales se formula el contrato. Todo proyecto
implica definir un contrato.
A travs del contrato se fijan los compromisos establecidos, es decir que todo contrato
conlleva a la explicitacin de los trminos de intercambio con respecto al funcionamiento de
la organizacin.
Realizar un anlisis en una organizacin implica establecer un contrato, se establece el
tiempo, espacios, condiciones, etapas, etc. Todo esto debe ser acordado en forma clara y
oportunamente entre los actores.
Los cercos institucionales
Los cercos institucionales constituyen el envoltorio de cada institucin y son los que
determinan un adentro y un afuera, diferenciando una institucin de otra.
Por sus efectos, particularidades y consecuencias dejan de ser slo el envoltorio o
continente y pasan a ser tambin contenido de la institucin.
El aspecto del cerco puede generar acercamiento o rechazo; para algunos puede ser
agradable y para otros no. Cada sujeto puede leer esa textura con muchos matices, cada
uno le atribuye subjetivamente al cerco una significacin particular.
En trminos de espacios establecemos la demarcacin de:
Los cercos del territorio institucional se establecen en relacin con otras instituciones y
con el contexto.
Los cercos de los territorios internos se construyen en cada organizacin.
Cada cerco tiene su textura y modalidad determinando diversas figuras, ninguna es en s
misma buena o mala, cada institucin adopta una modalidad de acuerdo a circunstancias
histricas y no deben conducir a un etiquetamiento.
Algunas figuras pueden entenderse como facilitadoras de intercambios entre instituciones,
entre actores, entre stos con otras instituciones sociales; en cambio otras figuras si
persisten por perodos prolongados como predominantes pueden constituirse en
obstaculizadoras de esos intercambios.
Algunas figuras que pueden adquirir los cercos:
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Bibliografa consultada:
Frigerio,G.: De aqu y de all. Textos sobre la institucin Educativa y su Direccin Ed. Kapeluz.
Frigerio,G. Poggi, M.: El anlisis de la institucin educativa. Hilos para Tejer proyectos.
Ed.Santillana.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el
sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de accin estn
establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de
trabajo, incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitidas y mantenidas en el
grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o
preferencias
compartidas.
A los efectos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado de
pensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratndose de un marco de referencia
compartido, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ej. el dilema entre comprar o
alquilar equipos nuevos), pero seala las prioridades
y preferencias globales que
orientan los actos de la organizacin.
El sistema cultural no se estructura en forma jerrquica, y esto significa que coexisten
culturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no
contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin, que corresponden al nivel
del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel
del conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales.
La
cultura se instala por imitacin,
interaccin
y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en
pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.
La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos:
a) los caracteres del entorno que comparte la organizacin, como institucin abierta;
b) la tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional,
c) la valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificacin,
d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo
a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros
componentes no jerrquicos de la organizacin;
e) los actos simblicos tales como ritos, ceremonias que no estn escritos pero funcionan
como rutinas,
f) las redes de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas o
emocionales y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos,
g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carcter de cultura cuando
tambin forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia
de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes
una imagen compartida de la organizacin y es prueba de la existencia de una personalidad
corporativa. Tambin a travs de los elementos manifiestos de la cultura el observador
externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se
hace presente en los actos cotidianos de la organizacin.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social ms
amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de
prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organizacin
refleja el modo particular como el sistema est atravesado por las instituciones
bsicas de la sociedad, tales como educacin, salario, familia, salud, religin, tiempo
libre. En la cultura se encuentran mecanismos para la legitimacin e instauracin del poder
en las organizaciones.
Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales
internas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organizacin, como tambin
los modos sociales de dominacin imperantes en el contexto social. (Los elementos de
la cultura se incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Puede ser definida
como un recurso en s misma).
A los efectos de anlisis organizacional, la cultura es: un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
As, un rito o una creencia sirve para
explicar los modos determinantes o estilos en los vnculos afectivos entre los miembros (en
el dominio de las relaciones), o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la
seleccin de polticas en el dominio de los propsitos.
An cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptacin
sea consensual, ya que esto equivaldra a otorgar a la cultura un carcter monoltico y
estable que est lejos de poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la
cotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organizacin. Por otro lado nunca
es totalmente aceptada o
rechazada, nunca terminan las fuerzas dominantes de
instituirse y tampoco los
elementos
contestatarios
generan el cambio radical y
simultneo de los rasgos que definen la cultura. Sus elementos estn en continuo
movimiento y son el resultado de una sntesis de antagonismos.
Al estar sustentada por las instituciones bsicas del medio social ms amplio y apoyada
en las ideologas y valores que legitiman los mecanismos de poder, encuentra en estas
fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia
realimentacin.
La cultura se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes
que instituye, y resulta ser as uno de los elementos ms difciles de modificar, sus
componentes estructurales son de lento movimiento.
Adems de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales tambin
se instituyen en trminos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el
grupo social.
Como construccin percibida en el nivel de los participantes, la cultura
permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y,
de
esta manera,
enmarcar las fantasas y el modo imaginario como la organizacin es vivida por sus
participantes.
IDENTIDAD Y CULTURA:
Los rasgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura en el
sentido de que son elementos establecidos, conocidos, compartidos por el grupo social.
Desde el punto de vista del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica
en el dominio de las capacidades existentes, mientras que la identidad es uno de los
metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganizacin.
Debe considerarse de
la
cultura organizacional puede tener elementos
contradictorios en s mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre
respecto de los rasgos bsicos de la identidad organizacional.
La cultura es un
fenmeno de ndole estructural, en tanto la identidad es condicin de supervivencia, y
como tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos
conceptos existe una relacin recursiva: se forman en un proceso conjunto.
En relacin a la cultura organizacional, podemos introducir como elemento muy importante,
lo que aparece a travs de la comunicacin
simblica: relativa
a la institucin y
refuerzo del orden simblico que la organizacin sustenta.
Por aqu se vehiculizan los
valores que la sostienen, la prioridad relativa que se les asigna. Hace a la cultura, aquel
conjunto de creencias compartidas que permiten dar a
la
experiencia un sentido
coherente.
En
una
organizacin de servicios, en la pared de cada oficina est colgado un
manifiesto que enuncia los principios bsicos y los propsitos fundamentales que deben
orientar la accin. Termina diciendo:
Estos principios y propsitos corresponde que
sean entendidos como una unidad y, juntos, constituyen el marco de referencia de la
Institucin.
Nuevamente hace referencia Schvarstein, a la credibilidad. Si no hay coherencia
expresiva, si no hay congruencia entre valores y acciones, si no hay coincidencia entre
teora expuesta y teora en uso, esos principios y propsitos estn literalmente
colgados.
Por ello, ms efectivas que las comunicaciones escritas son los objetos y los eventos
para instituir un orden simblico. La observacin de ciertos rituales sirve ms a estos
propsitos que otros recursos.
En las instituciones educacionales, un acto de colacin de grados o la apertura y clausura
de un ciclo lectivo son ocasiones inmejorables para el ejercicio de estos rituales. Aunque
Religin, raza, sexualidad, salud y minoras constituyen otro ejemplo de sistema de relacin.
Es un problema de difcil solucin el tratamiento que se da en las organizaciones a
los enfermos de SIDA.
Esto, que ya ha estallado en escuelas, crceles, hospitales,
permanece todava latente en muchas organizaciones laborales.
A la consideracin de lo religioso, lo tnico, lo poltico, debe agregarse el
tratamiento de los discapacitados. Salvo en algunas organizaciones que hacen de
su
integracin una meta manifiesta, en el resto parece que no existieran; no se ve; por lo
tanto, se los discrimina. Incluso el espacio fsico, con las barreras arquitectnicas que
erige, se constituye en un signo elocuente de esta situacin.
Es ste un mundo hecho para las mayoras; la discriminacin de las minoras es una seal
de prdida de individuacin; la diferencia se combate, es indeseable.
5) Ritos, ceremonias: El Ejrcito y la Iglesia son instituciones paradigmticas en cuanto a la
presencia de ritos y ceremonias. A la vez, han demostrado una notoria persistencia a lo
largo del tiempo, y esta asociacin es evidente. Es en las ceremonias en las que se
recuerda a los muertos y se seala a los hroes donde se transmite la herencia.
Una
organizacin incapaz de mantener viva su historia propia, no sobrevive.
Pero la presencia de lo ritual no se remite a la consideracin de los grandes eventos
solamente. La vida cotidiana de las organizaciones est plagada de pequeos rituales
reveladores de su cultura. El inicio de las actividades, la apertura de las reuniones,
la manera de atender el telfono, las formalidades de la comunicacin escrita, todas estas
son manifestaciones de cultura relacionadas con los procesos de creacin de sentido en
una organizacin.
Las sentencias de los jueces terminan invariablemente con la frmula Ser justicia,
pero ello no tendra ninguna significacin en el marco de una organizacin corrupta, sino
que, a travs de la reiteracin, la institucin se convertir en una caricatura de s
misma.
Muchas conductas defensivas de los sujetos asumen la forma de la repeticin ritual. Son
una manera de afirmarse en lo conocido como modo de enfrentar lo desconocido y
aventurar as los peligros y tentaciones que propone un universo significante cuyo
significado no se controla. La relacin entre los rituales de las personas y los que se repiten
en la organizacin proporciona un interesante enfoque de la relacin entre aquellos y sta.
El modo en que un sujeto participa de una ceremonia da cuenta de su posicin; la
posibilidad que tiene alguien de imponer sus propias formas rituales a otros es
iniciativa de su autoridad.
6) Mitos: Mitos de los orgenes, mito del fundador, mitos relativos al crecimiento, mitos para
la innovacin. Son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en cuya
estructura se codifica el sistema de creencias de la organizacin. Narraciones cuyo valor
no est dado en el carcter de verdad que tienen, sino en su vigencia relativa a los
procesos de significacin.
El cadete que deviene director privilegia el empezar de abajo y la posibilidad de hacerse a
uno mismo. La historia que da cuenta de un descubrimiento que se produce por error
admite el valor de lo aleatorio y contingente.
Son particularmente significativos los relatos que hablan del crecimiento
en
la
organizacin, ya que a travs de ellos los participantes internalizan el esquema de valores
de sta. En Argentina, una Escuela de Psicologa Social que narra la apertura de un
Departamento de Extensin a la comunidad como respuesta a una necesidad surgida en el
momento de la guerra por las Malvinas, significa de modo particular la manera como
entiende su compromiso social.
7) Palabras: Llamar Departamento de Salud Social al antiguo Departamento de Salud
Mental del Ministerio de Salud de la Pcia. de Neuqun es un hecho significativo. Indica
una concepcin de salud mental, una perspectiva para su desarrollo; plantea a su vez
CULTURAS INSTITUCIONALES4
DESCRIPCION Y CONCEPTUALIZACION
La institucin una
cuestin de
familia(1)
La institucin una
cuestin de
papeles o
expedientes(2)
La exageracin de
la racionalidad
La institucin una
cuestin de
concertacin (3)
casero
Lealtades
invisibles,
contratos
imposibles
Afectivos, los
sentimientos se
desplazan a la
tarea
tecnocrtico
Formales o
burocrticos
profesional
Concertados,
explcitos y
sustantivos
Impersonales; los
sentimientos son
ignorados
Dimensin
Sobrevaluada
Ninguna
Dimensin
Devaluada
Dimensin
Central
Tendencia
Riesgosa
Todas
La administrativa y
la organizacional
en sus aspectos
formales
La comunitaria
Contractuales,
respetuosos; los
sentimientos estn
puestos en la
pasin por la tarea
sustantiva
Ninguna
Ninguna
La administrativa
Dilucin de la
especificidad
institucional
Modalidad de los
conflictos
Interpersonales:
suelen no
resolverse ni
elaborarse
Participacin
Se considera que
no requiere
especial atencin
(siendo todos de
la familia...)
El aislamiento
respecto de la
comunidad y la
sociedad
Son negados o
eludidos. No se
elaboran ni
resuelven, se
definen por
posiciones de
jerarqua
Se la puede
solicitar
formalmente
Comunicacin
Se desvalorizan
los canales
formales
La escena familiar
Rasgo
hegemnico
Modelo de gestin
Contratos
Vnculos
privilegiados
Preeminencia de
los canales
formales,
verticales
(descendentes o
ascendentes),
habitualmente
escritas
La negociacin
Ninguna
La especfica de la
organizacin
Asambleismo
Surgen por
divergencias en
las posiciones; se
redefinen y
disuelven o se
resuelven por
elaboracin
Deseada y
buscada; se
especifica la
modalidad y el
rea de
incumbencia
Se resignifican los
canales formales
tiles a la difusin;
no se desconocen
los informales
Cuadro que sintetiza y caracteriza tres Tipos de Cultura: (de Las instituciones educativas: CARA Y CECA G.Frigerio y M.
Poggi. Serie Flacso.Accin).