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PSICOLOGA DE LA ORGANIZACIN (Captulo IV)

Autor: Edward Schein - Profesor de Administracin, Sloan Fellows MIT
Editorial: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Lugar: Mxico. Fecha: 1982
Cantidad de pginas. Libro: 252. Resumen: 14 pginas.
CAPTULO IV: LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Un viejo chiste utilizado por aquellos que no creen en los grupos dice que un camello es un caballo
armado por un comit.
Una organizacin divide su tarea final en sub-tareas asignadas a varias sub-unidades. Estas sub-unidades
pueden a su vez dividir la tarea en sub-tarea. A este nivel encontramos las bases de la conformacin de
un grupo. Por lo tanto, lo que divide a una organizacin en grupos, es la divisin del trabajo. La
organizacin misma genera fuerzas que permiten la conformacin de grupos pequeos en funcin de la
tarea.
En algunas industrias se ha descubierto que se puede obtener alta productividad y mejor calidad si a todo
un grupo se le asigna toda una serie de tareas.
El grupo puede llegar a ser importante como vlvula de escape de necesidades psicolgicas, como
minimizador de ansiedad y como fuente de poder.
I. ESTRUCTURA Y FUNCIN DE LOS GRUPOS
Definicin de un grupo:
Cualquier nmero de personas que (1) interactan unas con otras, (2) que sean psicolgicamente
concientes unas de otras y (3) que se perciban a s mismos como un grupo La definicin no incluye una
congregacin cualquiera porque en ella la gente no se percibe a s misma como grupo, ni interacta (ej:
una multitud, un sindicato, un departamento o una organizacin).
S encajan en esta definicin, los equipos de trabajo, los comits, las partes de un departamento, y otras
asociaciones informales que se constituyen entre los miembros de la organizacin.
I.1. TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Grupos formales: conformados deliberadamente para realizar una tarea especfica claramente
relacionada con la misin organizacional. En funcin del tiempo pueden ser: permanentes o temporales
(pueden dejar de existir en cualquier momento)
Grupos informales: Existe una tendencia a conformar grupos debido a la necesidad de relacionarnos
unos con otros. Cmo opera esta tendencia depende de otros factores, como la localizacin fsica, la
naturaleza del trabajo, los horarios, entre otros. Por tanto, son el resultado de combinar factores
formales y necesidades humanas. Tienen una funcin contra organizacional en la medida en que pueden
contrarrestar las tendencias coercitivas de la organizacin.
Grupos horizontales: tienen ms o menos el mismo rango y rea. La mayora de las organizaciones
estudiadas posee una organizacin informal conformada por varios de estos grupos.
Grupo vertical: miembros de un mismo departamento pero en niveles diferentes. Juegan a veces un rol
importante en la comunicacin de abajo hacia arriba y viceversa.
Grupo mixto o conformado al azar: miembros de diferentes departamentos, nivel y localizacin. Pueden
surgir por intereses diversos o para suplir necesidades funcionales que la organizacin no alcanza a
cubrir. Las relaciones fuera de la organizacin pueden ser una fuente importante de la conformacin de
estos grupos.
I.2. FUNCIONES QUE DESEMPEAN LOS GRUPOS
Funciones organizacionales formales de los grupos: coincide con la misin de la organizacin. Algunas
de ellas son: realizar una tarea/generar nuevas ideas o soluciones creativas/ funciones de coordinacin o
servir de vnculo/ un mecanismo de resolucin de problemas (por ejemplo comits)/facilitar la
implementacin de decisiones complejas/medio de socializacin o entrenamiento.
Funciones psicolgicas individuales de los grupos: para satisfacer necesidades de afiliacin (amistad,
apoyo moral y afecto)/confirmar nuestro sentido de identidad y mantener nuestra estima de s mismo/
para establecer y comprobar la realidad social/ reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de
impotencia/ resolver los problemas o realizar las tareas del grupo pero no de la empresa.
Funciones mltiples o mixtas: la mayora de los grupos tienen ambas funciones (formales e informales
o psicolgicas). Cuando un grupo formal se transforma en un grupo psicolgico, el grupo se convierte en
fuente de los ms altos niveles de lealtad, compromiso y energa al servicio de los fines de la
organizacin. Un problema central es determinar las condiciones que aseguran la satisfaccin de las
necesidades psicolgicas de los grupos formales de trabajo.
Uno de los fenmenos organizacionales ms interesantes observados es el inverso: grupos informales
que se utilizan como canales de comunicacin formal.
I.3. FACTORES QUE AFECTAN LA INTEGRACIN DE LOS FINES DE LA ORGANIZACIN CON LAS
NECESIDADES PERSONALES EN LOS GRUPOS
Factores ambientales: el clima cultural, social, fsico y tecnolgico. La medida en que los grupos
formales pueden suplir las necesidades psicolgicas depende del clima empresarial. Este est
determinado por los supuestos sobre el tipo de motivacin del empleado que prevalecen en la
organizacin. Si por ejemplo, la organizacin favorece los supuestos racionales-econmicos, intentar
destruir a los grupos para favorecer la efectividad individual. As, es ms probable que surjan grupos que
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estn en contra de la empresa, para aportar sentimiento de seguridad y dignidad que no encuentran en
la organizacin formal. La integracin efectiva de las necesidades organizacionales con las personales
requiere de un clima flexible que propicie la adopcin de estrategias de grupo en determinada
oportunidad pero que se oponga a ellas en otras. Como no es fcil, el diagnstico es fundamental. Se
tiene que considerar: el tipo de tarea a realizar, el estilo de liderazgo y la habilidad de la gente para
trabajar en equipo.
Factores de afiliacin: para que un trabajo se realice eficientemente deben estar consensuados los
objetivos, valores y medios de comunicacin del grupo. Si existen diferencias en los tipos de personas
que conforman el grupo, (antecedentes personales, valores, status, habilidades) ste no puede
funcionar bien. Un ejemplo, son las reuniones de sector en donde por miedo de quedar expuestos ante
los colegas se responde que todo est bien. Una manera de resolver esto es propiciar experiencias
comunes que permitan establecer un sistema de comunicacin y un clima de confianza, para ello se
pueden generar reuniones informales dentro o fuera del ambiente laboral.
Factores dinmicos: aquellos eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que
llevan a la conformacin del mismo. Por ejemplo: la forma como el grupo est organizado, estilos de
liderazgo, entrenamiento recibido, tipos de tareas, xito o fracaso, nivel de desarrollo). Resaltan la
naturaleza cambiante de los grupos.
En cuanto al liderazgo uno de los problemas ms fascinantes es si las normas e historia de un grupo ya
establecido tienen ms impacto que la voluntad del propio lder. Las investigaciones concluyen que en
general el grupo impone las tradiciones al lder pero a su vez el lder influy y realiz cambios sobre
ellas.
I.4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Los mandones, slo lograron que el grupo los ignorara y empezara a hacerlos a un lado, cuando el
lder decidi cambiar su conducta y adaptarse a sus tradiciones descubri que no era problema dar
rdenes dentro de las tradiciones ya que, dominaban al grupo ordenndole hacer lo que hubiesen
hecho de todas maneras.
Los propietarios, parece que a simple vista dominan al grupo pero en realidad asimilan las tradiciones
del grupo. Su dominio se da en virtud de la propiedad que dicen poseer sobre algn objeto.
Los diplomticos, aceptan las tradiciones para poder cambiarlas.
Estructura del grupo: si los miembros del grupo no pueden reunirse es importante considerar el efecto
que tienen los factores estructurales tales como el sistema de comunicacin.
En general, los equipos organizados por funcin (miembros que tienen experiencia tcnica comn)
producen mejores resultados cuando se trata de proyectos a largo plazo o con tecnologa muy cambiante.
Los equipos organizados por proyectos (miembros con diferente experiencia tcnica) pueden ser tiles
con proyectos a corto plazo y tecnologa poco cambiante.
Desarrollo del grupo y entrenamiento: uno de los factores dinmicos ms importantes para la
integracin de necesidades individuales y organizacionales est dado por la medida en que el lder y el
grupo desarrollan la sensibilidad y habilidad para manejar los procesos del mismo. El entrenamiento en
estas habilidades se realiza a travs de los mtodos vivenciales, cuyos fundamentos son:
Se aprende mejor a partir del anlisis de experiencias psicolgicas inmediatas.
Los factores ms importantes de donde surge este aprendizaje son los sentimientos, las relaciones y las
observaciones.
Un taller de entrenamiento puede contribuir a superar las dificultades que tiene la gente para compartir
sentimientos, reacciones y sus observaciones.
Las fuerzas a superar son generalmente actitudes culturalmente adoptadas.
Los participantes a menudo encuentran en estos talleres situaciones anlogas a su grupo de trabajo y por
lo tanto puede ahora intervenir constructivamente para mejorar el funcionamiento del grupo.
I.5. CUNDO NO SE DEBEN USAR LOS GRUPOS
Se han estudiado tres conjuntos de fenmenos relacionados a este problema:
La habilidad del grupo vs. el individuo para resolver problemas: No se ha llegado a ninguna respuesta.
La idea de que el grupo es ms efectivo slo es cierta si, existe el tiempo suficiente para explorar, si la
tarea requiere la recoleccin de bastante informacin o informacin de diferentes reas o la evaluacin
completa de sus consecuencias, entre otras. Los errores de juicio tienen ms probabilidades de ser
detectados en un grupo. Uno de los factores crticos para tomar una decisin es CMO Y POR QU se
va a implementar, asegurar la PARTICIPACIN en la toma de decisiones. El lder debe propiciar un
clima de mutua confianza, aportar claridad sobre las tareas y objetivos del grupo. SI EL LDER NO
EST DISPUESTO A DEDICAR EL TIEMPO Y LA ENERGA NECESARIAS PARA AYUDARLE AL GRUPO A
FUNCIONAR, NO DEBIERA UTILIZARLO.
La disposicin del grupo vs. el individuo para correr riesgos: Existen dos proposiciones (1) las
decisiones importantes las debe tomar el individuo puesto que el grupo es muy conservador (2) el
grupo no debe tomar la decisin porque de esa manera no se puede hacer responsable a nadie. Los
estudios de Stoner y Marquis resuelven la contradiccin entre estas posiciones a travs del fenmeno
de cambio riesgoso, que implica la tendencia del grupo a tomar alternativas de decisin que pueden
representar un riesgo ms serio en relacin al riesgo promedio con que correra cada uno de los
miembros. La hiptesis que explicara ms satisfactoriamente este fenmeno es la amplificacin
cultural. Si correr un riesgo es un valor cultural, los argumentos a favor de ese valor tienden a
prevalecer en una discusin. La conclusin es que el lder debe ser conciente de la tendencia que tienen
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los grupos a ser amplificadores culturales y debe cuidarse de no sesgar el proceso de decisin
utilizando el grupo slo cuando quiere que se tome una determinada decisin. Entre ms confusos sean
los criterios y la informacin disponible, mayor ser el riesgo de que el grupo acte en la direccin de
sus valores culturales y supere una decisin racional, desde el punto de vista de la organizacin.
Opinin del grupo: Es la tendencia del grupo a buscar la unanimidad. Este fenmeno hace que se
presione a los miembros del grupo para que compartan la opinin de la mayora, creando la posibilidad
de que la decisin de ste no refleje una anlisis adecuado sino la opinin dominante. As se realiza un
procesamiento incompleto de la informacin pertinente y la supresin activa de opiniones contrarias y
minoristas. Un grupo puede ser vulnerable a la opinin de grupo si: Es bastante unido, no se deja
influir, no cuenta con procedimientos metdicos para buscar informacin y alternativas de
solucin/evaluar alternativas, si tiene lderes demasiado fuertes, si tiene urgencia en encontrar una
solucin.
Si un lder quiere evitar que esto suceda, debe crear las condiciones que permitan la expresin de
opiniones distintas. En los casos donde el grupo calla, indagar si el silencio se puede interpretar como
consenso o no. Si el lder no est preparado para escuchar opiniones contrarias, no debe permitir que el
grupo participe en la toma de decisiones. Es muy fcil que el grupo se convierta en instrumento para
confirmar lo que creen que el lder quiere, creando una ilusin de decisin cuando no es as.
II. PROBLEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES
Problemas con los grupos en las organizaciones
Asegurar su efectividad para alcanzar las metas de la organizacin y satisfacer las necesidades de cada
uno de los miembros.
Establecer las condiciones entre los grupos que mejoren la productividad sin detrimento de las
relaciones intergrupales.
2.1. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA COMPETENCIA ENTRE GRUPOS
Las investigaciones muestran que lo que sucede dentro del grupo que est compitiendo es:
Mayor unin interna y mayor demanda de lealtad
El clima pasa de ser informal a un clima de trabajo, orientado a la realizacin de una tarea, la
preocupacin por la satisfaccin de las necesidades psicolgicas disminuye.
El estilo de liderazgo pasa de democrtico a autocrtico.
El grupo se estructura y organiza mejor.
Entre los grupos que compiten:
Ver al otro como enemigo y no como neutral
Empiezan las percepciones distorsionadas de la realidad (por ejemplo: ignorar sus debilidades y las
cualidades del otro grupo). Es probable que formen un estereotipo negativo del otro grupo.
Aumenta la hostilidad entre los grupos a medida que disminuye la comunicacin, en consecuencia es
ms fcil mantener el estereotipo negativo.
Si se obliga a los grupos a interactuar, la tendencia ser a escuchar slo lo que conviene para mantener
su posicin y reforzar el estereotipo negativo del otro grupo.
Qu le sucede al que gana? Qu le sucede al pierde?
Si el resultado no es muy claro tiende a negar o distorsionar la derrota.
Mantiene su cohesin y tiende a aumentarla
Si la derrota es aceptada buscan a quin echarle la culpa (si no se encuentran culpables externos lo
hacen internamente)
Disminuye la tensin
Mayor tensin
Busca la cooperacin interna y se preocupa ms por la satisfaccin de las necesidades de sus
miembros.
La cooperacin y la bsqueda de satisfaccin de necesidades internas disminuye. Aumenta la
preocupacin por reorganizarse para trabajar ms y ganar la 8. Qu le sucede al que gana? Qu le
sucede al pierde? prxima vez.
Tiende a conformarse con el triunfo y a confirmar los estereotipos (positivo para ellos negativos para el
otro grupo). El grupo como grupo no saca mucho de la experiencia.
El grupo aprende mucho. No confirma los estereotipos obligndose a re-evaluar sus propias
percepciones. Como consecuencia tiene posibilidad de reorganizarse y ganar mayor cohesin y
efectividad una vez aceptada la derrota.
No necesitamos pertenecer a un grupo psicolgico para que los sentimientos intergrupales puedan surgir.
Basta con que uno se sienta parte de un grupo de referencia, es decir un grupo con el cual uno se
identifica, se compara o aspira pertenecer, por ejemplo: determinado estrato social.
A partir de esto puede explicarse por qu algunas personas pueden seguir comportndose de
determinada manera en situaciones de grupo. Por ejemplo, en los campos de prisioneros de guerra
comunistas las personas que pertenecan a unidades de ms prestigio resistan ms la accin de los
captores que los reclutas que no estaban tan identificados con sus unidades militares.
II.2. CMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS
GRUPOS
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La estrategia bsica es identificar metas con las cuales los dos grupos estn de acuerdo y restablecer la
comunicacin entre ellos. A continuacin una serie de recursos tcticos que se pueden utilizar solos o
combinados.
Localizar un enemigo: Ambos grupos se renen en contra de otro. Aqu el conflicto pasa a un nivel ms
alto.
Hacer que los lderes o los subgrupos de los dos grupos en competencia interacten entre s: Un
miembro cualquiera no puede abandonar su posicin de grupo pero un buen lder s. Incluso puede
dejar que la contraparte influya en l y tratar de influir luego en la opinin de los miembros de su
grupo. Las reuniones cumbre en las relaciones internacionales se basan en esta estrategia.
Localizar un objetivo comn para los dos grupos: Puede ser una tarea nueva o bien con un consultor
analizar y tratar de reducir su propio conflicto.
Entrenamiento vivencial: esta estrategia se usa con bastante xito, e implica que examinen su propio
comportamiento. Asumiendo que la organizacin reconoce que tiene un problema y que adems est
dispuesta a darlo a conocer a un consultor.
II.3. CMO PREVENIR LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES
Paradjicamente, una estrategia para prevenir el conflicto cuestiona la premisa fundamental sobre la cual
se basa la divisin del trabajo en la organizacin. Es decir que, la divisin de tareas y funciones propician
la competencia entre grupos.
Como esto no se puede obviar, estos son los pasos que pueden seguirse:
Mayor nfasis en el rol de cada departamento para lograr la efectividad organizacional
Ms interaccin y comunicacin entre los grupos (ayuda que el grupo le ofrece a los otros)
Mayor rotacin frecuente de personas de un grupo o de un departamento.
Las situaciones en las que se puede ganar y perder se deben evitar.

Cuestionario:
1. De qu manera inciden los factores ambientales y de afiliacin en la efectiva integracin de las
necesidades organizacionales con las necesidades personales?
2. Cules son los beneficios de implementar mtodos vivenciales de entrenamiento?
3. En qu medida el desarrollo de los grupos y sus habilidades favorecen el funcionamiento del equipo?
4. Qu factores debe tener en cuenta un lder a la hora de conformar equipos de trabajo? Cules son
las condiciones que debe propiciar para que el manejo de grupos resulte efectivo para la
organizacin?
5. Cmo afecta la competencia entre los grupos en su productividad? De qu manera repercute esto
en la organizacin?
6. Qu tcnicas implementara Ud. para que la competencia entre los grupos no afecte negativamente
al clima organizacional?

Actividades Vivenciales. Outdoors

El outdoor es una de las metodologas de entrenamiento que se utilizan en el marco del entrenamiento
vivencial (E. Schein).
Consisten en actividades fuera del mbito laboral, con los compaeros de grupo o equipo de trabajo o
bien con personas desconocidas, con el objetivo de aprender a partir de la experiencia concreta, con
fuerte nivel de emotividad y de compromiso personal. En general se trabajan cuestiones actitudinales
colocando el eje en la ACCIN, y no en la TEORA.
Pueden organizarse en torno a diferentes temas de trabajo. Para ello se disean actividades que constan
de ejercicios (que pueden tener diferentes niveles de dificultad) y luego un momento de reflexin e
incorporacin conceptual sobre lo vivido.
Un coordinador es el encargado de organizar la actividad y los tiempos y de moderar los debates que
surgen en torno a la experiencia. A partir de all, introduce algn concepto que se quiere reforzar
especialmente.
Es difcil relatar o transmitir enseanzas que surgen en este tipo de actividades porque en general el
aprendizaje se produce de manera personal y cada participante incorpora algo en particular en funcin de
cmo le impact personalmente alguno de los momentos vividos.
Sobre este outdoor algunas reflexiones y herramientas de trabajo:
El trabajo en equipo se puede resumir como lograr resultados excepcionales a partir del trabajo de
personas comunes e incluso disminuidas en algunas habilidades.
Querer no es automticamente poder. Es cierto que todo el que pudo es porque quiso alguna vez, pero
no pasamos mgica y simplemente del querer al poder, luego del querer viene un largo camino de
esfuerzo.
Por otro lado No es verdad que el trabajo en equipo es la solucin a todas las problemticas. Si para
alguna actividad en particular soy idneo para realizarla solo en un tiempo adecuado, pues esa actividad
ser para realizar en forma individual y eso no es algo necesariamente negativo.
El trabajo en equipo es una forma de trabajo que debe ser utilizada slo cuando el tipo de tarea a realizar
lo requiere.

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1. FASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

FASE 1: Organizacin del Equipo
Nombre del equipo: ----------------------------------------------------------------------------Normas de convivencia:

Distribucin de roles Inmediatamente necesarios:

FASE 2: Produccin
Definicin del problema (aplicar el mtodo AEFEAS)
Recursos materiales disponibles
Recursos humanos disponibles
Asignacin de roles (el mejor para cada cosa)
Mtodo AEFEAS
A = Atencin (observacin, informacin, banco de datos)
E= Exploracin (preguntas abiertas, tormenta de Ideas, banco de Ideas, conjeturas, pensamiento
paralelo)
A +E = Descubrir y definir el problema (qu o quin debe cambiar; qu se debe lograr)
F= Fijar objetivos (el qu para el cambio o logro. Objetivos concretos, realizables, observables y valiosos)
E= Ejecucin de la tarea (el cmo aplicado)
A= Apuntalamiento (apoyo, asistencia, ms Informacin)
S= Seguimiento (cmo y cundo se sabe si se logran los objetivos. Mtodos de evaluacin)
Este mtodo es dinmico, situacional y se retroalimenta permanentemente.
(El material a continuacin pertenece al Lic. Diego Raganato Fraxedas)
FASE 3: Disolucin
Este punto es muy importante ya que en general en las empresas la disolucin del equipo de trabajo no
implica la separacin fsica de los miembros del mismo. Es decir que incluso estas personas pueden
volver a trabajar juntas en el futuro. Es por eso que en esta etapa es importante retroalimetar y revisar
el modo de funcionamiento incluyendo fortalezas y debilidades del mismo.
HERRAMIENTAS PARA MONITOREAR AL EQUIPO (1)
Para determinar si el grupo est funcionando como EQUIPO
Tenemos claridad sobre los objetivos del equipo?
Estamos invirtiendo suficiente energa y tiempo para realizar las tareas?
Todos los miembros del equipo se sienten valiosos para cada tarea?
Son las relaciones interpersonales suficientemente abiertas y limpias para lograr resultados?
HERRAMIENTAS PARA MONITORIEAR AL EQUIPO (2)
Para evaluar y potenciar el Equipo
1. Qu fortalezas detectamos en el funcionamiento del equipo?
2. Qu debilidades detectamos en el funcionamiento del equipo?
3. Disear y aplicar tres acciones inmediatas de mejoras
HERRAMIENTAS PARA MONITORIEAR AL EQUIPO (3)
Para identificar tipos de comportamientos
1. Comportamientos que contribuyen a la cohesin del equipo.
2. Comportamientos que contribuyen a la productividad del equipo
3. Comportamientos que bloquean o debilitan el progreso del equipo
4. Disear y aplicar acciones de mejora

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