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Sena RR - HH
Sena RR - HH
ESTUDIO DE CARACTERIZACIN
DEL REA DE GESTION DEL
TALENTO HUMANO EN COLOMBIA
Presidente:
Secretario Tcnico
Asesor Metodolgico
Secretaria
UNIN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
Esperanza Romero
Francisco Archer N.
Cecilia Castaeda
Secretaria SENA
ii
EQUIPO TCNICO
ACRIP:
CONSULTORES
BANCO DE BOGOTA
CANAL CAPITAL
COTECNA
ECOPETROL:
EAN
Jana Mansourova
EPYEM-SO LTDA.
Mariela Holgun
Armando Snchez
Luz Amparo Betancourt
Aleyda Salgado
POLICIA NACIONAL
ISS
Jorge Martinez
SUPERBANCARIA
U. JORGE TADEO
U. NACIONAL
Fabio Guerra
Diana Rodrguez
LIDERANDO
INSTITUTO DE CAPACITACION
PARA EL TRABAJO I.C.T.
iii
CARACTERIZACIN OCUPACIONAL
Autora:
iv
vi
vii
INDICE
Pg.
Presentacin
Introduccin
Capitulo I
Capitulo II
Capitulo III
Capitulo IV
Capitulo V
Capitulo VI
Capitulo VII
Capitulo VIII
.......................................................................................................................... 1
.......................................................................................................................... 3
Aspectos Generales ............................................................................................ 7
Descripcin y Anlisis de los resultados de la encuesta .................................. 11
Entorno organizacional .................................................................................... 33
Entorno Ocupacional ....................................................................................... 49
Entorno Educativo ........................................................................................... 59
Entorno Econmico-Tecnolgico ...................................................................... 71
Situacin actual y tendencias del rea de Gestin Humana ............................ 81
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 103
Anexos
No. 1
No. 2
No. 3
No. 4
No. 5
No. 6
No. 7
No. 8
No. 9
No. 10
No. 11
viii
PRESENTACIN
Hacemos entrega al pas del documento de caracterizacin, insumo que alimenta la construccin
de las normas de competencias laborales de este importante sector del conglomerado
organizacional.
El tener este referente contribuir sin duda a ajustar la oferta educativa a las demandas de una
funcin dinmica y estratgica para la consolidacin del sistema de calidad colombiano.
Atentamente:
Francisco Archer N.
Asesor Metodolgico
SENA 2004
SENA 2004
Introduccin
INTRODUCCIN
El enfoque de competencia laboral y su creciente introduccin en los ltimos aos en los sectores
productivo y educativo est provocando cambios significativos hacia el interior de las organizaciones
e instituciones encargadas de la formacin, as como en las unidades de capacitacin de las
empresas. Las competencias laborales conforman un paradigma que ha revolucionado los
esquemas tradicionales de desarrollo de los recursos humanos ya que acta como organizador y
nexo articulante entre la formacin y el trabajo.
En esta lnea y en la bsqueda de un equilibrio, las empresas modernas y las instituciones de
formacin estn aplicando, o intentan hacerlo, el enfoque de competencias en la gestin humana
como un instrumento para aumentar la productividad y ser competitivas en el mercado.
Contar con recursos humanos competentes que desempeen sus actividades laborales de acuerdo
con los estndares requeridos en una variedad de contextos o condiciones, es un desafo que
actualmente enfrentan empresas privadas y entidades pblicas. La formacin y/o actualizacin
continua de los trabajadores se torna cada da ms persistente y las instituciones educativas
deben responder a estas necesidades del sector productivo.
Hoy en da se est valorando ms el recurso humano, pero no en abstracto: el perfil preferido
por los empleadores es el de personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con
capacidad para innovar o crear. Ya se habla del PVA -valor aadido del personal- que completa
el EVA -valor aadido econmico. Es un reto para los lderes de gestin humana cuantificar su
valor en trminos reales pero para ello es indispensable desarrollar el talento humano para que
ste se vea reflejado en los indicadores de gestin de las organizaciones.
SENA 2004
En un entorno globalizado y por tanto altamente competitivo, las reas de Gestin Humana
deben ajustar su misin/visin a la estrategia del negocio y a las tendencias de manejo de recursos
humanos en el entorno externo y convertirse en aliado, socio estratgico de la evolucin del
negocio.
Las afirmaciones anteriores y otras no menos importantes se vern reflejadas y sustentadas en el
presente documento que consigna La Caracterizacin del rea de Gestin del Talento Humano
en Colombia, estudio que identifica y describe los lmites, naturaleza, caractersticas y tendencias
de esta sub-rea de desempeo con base en los hallazgos, resultados y conclusiones de fuentes
primarias y secundarias que fueron investigadas y consultadas, de acuerdo con la metodologa
aprobada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA.
En efecto, con la participacin de 161 empresas de diferentes sectores y tamaos distribuidas en
siete ciudades y sus zonas de influencia que conforman los principales centros industriales del
pas y que a su vez tienen la mejor oferta educativa, se realiz la investigacin primaria. As
mismo, a travs de fuentes secundarias como bibliografa, consulta a expertos del rea y
proveedores, se estableci la situacin actual y tendencias de la Gestin del Talento Humano en
Colombia y en el mundo en los entornos Educativo, Organizacional, Ocupacional, Econmico, y
Tecnolgico.
El Informe se presenta en los siguientes captulos:
Captulo I Aspectos Generales
En el cual se describe el objetivo, alcances del estudio y la metodologa utilizada para
desarrollar el trabajo
Capitulo II
Descripcin y anlisis de los resultados de la encuesta
Captulo III
Entorno Organizacional
Capitulo IV
Entorno Ocupacional
Capitulo V
Entorno Educativo
Capitulo VI
Entorno Econmico y tecnolgico
Capitulo VII
Situacin Actual y Tendencias del Area de GH
Capitulo VIII
Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
Se adjuntan los principales documentos anunciados en los captulos precedentes. (Ver ndice)
No sobra mencionar en este aparte, sin necesidad de entrar a describir los procesos que han
llevado a cabo varios pases que dieron surgimiento a las competencias laborales, su normalizacin,
evaluacin y certificacin y que fueron introducidas en las reformas educativas hacia mediados
de la dcada de los 80; en el ao 1996 con el asistencia de Gran Bretaa, el gobierno de
Colombia le asign al SENA la responsabilidad en el pas del Sistema Nacional de Formacin
para el Trabajo para adecuarse a la competitividad y con el concurso del sector privado, liderar la
SENA 2004
Introduccin
construccin de un sistema que normaliza toda la oferta educativa tcnica, pblica y privada para
regularla y potenciarla.
SENA 2004
SENA 2004
1. Aspectos Generales
ASPECTOS
GENERALES
1.1
1.2
Elaboracin de la caracterizacin del rea de Gestin del Talento Humano, con nfasis en
las caractersticas actuales y tendencias de desarrollo del talento humano que presta sus
servicios en la subrea de desempeo, teniendo en cuenta los entornos:
Organizacional
Ocupacional
Educativo
Econmico-tecnolgico
El estudio caracteriza el rea de Gestin del Talento Humano a nivel nacional en una
muestra representativa de empresas de diferente tamao y sectores econmicos ubicadas
en las principales ciudades del pas, donde se llevan a cabo funciones propias de Gestin
del Talento Humano y comprende:
v Elaboracin de la caracterizacin ocupacional describiendo y analizando los lmites,
naturaleza, caractersticas y tendencias del rea.
v Determinacin de la situacin actual y las tendencias de desarrollo socioeconmico y
tecnolgico del rea.
v Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestin y administracin.
v Identificar la estructura ocupacional de toda el rea y las relaciones significativas existentes
entre las diferentes reas ocupacionales.
v Establecer la oferta educativa y de capacitacin existente y confrontarla con las
necesidades del rea.
SENA 2004
1.3
METODOLOGIA DE TRABAJO
1. Aspectos Generales
Para conocer la situacin actual y las tendencias de manejo del rea de Gestin
Humana en Colombia y en el mundo se hizo acopio de bibliografa sobre el
tema, textos, conferencias, artculos de prensa, encuestas publicadas sobre el rea
de GH, revistas e Internet, a travs de pginas especializadas, En la descripcin del
Informe aparecen las citas respectivas y en el anexo no. 10 la bibliografa
consultada.
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10
SENA 2004
11
DESCRIPCIN Y
ANLISIS DE
RESULTADOS DE LA
ENCUESTA
A. INFORMACIN GENERAL
1. Empresas participantes en la muestra por Sector
Participaron en la encuesta 161 empresas con la representacin por sectores que se aprecia en el
grfico, siendo el sector industrial el de mayor representacin con un 26,09%, seguido del sector
servicios con un 24,84% y el de menor representacin hidrocarburos con un 0,62 %. Se logr la
aceptacin del sector gubernamental con un 11.80 % de participacin en la muestra, habindose
obtenido acogida aceptable de los dems sectores, aunque no en la cantidad esperada debido
fundamentalmente a la falta de cultura de los empresarios en Colombia para responder encuestas.
26,09%
40
11,80%
8,07%
5,59%
6,83%
3,73%
13
9
2,48%
4
11
19
0,62%
1
2,48%
1,86%
1,86%
3
3,73%
6
R
M
EN
O
ST
R
RU
CC
I
N
FI
H
ID
NA
RO
N
CI
CA
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C
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IO
PO
PO
A
PE
CU
CO
M
CO
YO
R
RO
G
A
ER
C
CO
M
SENA 2004
24,84%
42
RI
O
Cantidad
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
12
100
54,04%
90
Rango en Millones de $
80
87
Cantidad
70
$1661.600
60
50
19,88%
40
30
$1.600
4.600
$1-166 M.
14,29%
11,80%
32
20
23
10
19
MICRO
25
20
15
10
SENA 2004
Agropec
Cio
Cio
uario
M ayor
M enor
ro
buros
M icro
Pequea
15
M ediana
Grande
26
M edios M inera
Servicio
s
Telecom
unicacio
Transpor Guberna
te
mental
15
14
nes
13
39,03%
60
50
63
40
30
13,04%
20
6,83%
10
0
11
BOGOTA
B/MANGA
6,83%
14,29%
13,04%
21
6,83%
23
21
11
11
B/QUILLA
MEDELLIN
CALI
PEREIRA
MANIZALES
B. ENTORNO ORGANIZACIONAL
1. Nivel organizacional del rea de Gestin Humana - GH
Un 44.01% de las empresas tienen ubicada el rea de gestin humana a nivel ejecutivo en su
estructura orgnica, mientras el 38.51% la tienen en el nivel directivo. Continan en orden de
representatividad el nivel profesional, el nivel asesor y asistencial, respectivamente.
En el siguiente cuadro se muestra el nivel jerrquico que predomina en cada sector
SENA 2004
16
5 3,11%
AS
IS
TE
NC
NA
L
IA
L
9,94%
SI
O
TI
VO
O
R
44,10%
PR
O
FE
EJ
EC
U
ES
AS
TI
VO
Nivel Jerrquico
Directivo
Ejecutivo
80
71
70
Ejecutivo
62
60
Ejecutivo
50
38,51%
Directivo
40
30
Ejecutivo
20
Directivo/
7 4,35%
10
Ejecutivo
0
Ejecutivo
Profesional
Directivo
Directivo
Directivo/Ejecutivo (En igual proporcin)
Directivo
DI
RE
C
Sector
Agropecuario
Comercio al por mayor
Comercio al por menor
Construccin
Financiero
Hidrocarburos
Industrial
(En igual proporcin)
Medios
Minera
Servicios
Telecomunicaciones
Transporte
Gubernamental
14
Este resultado es consecuente con el tamao de las empresas de la muestra ms que con el
sector, pero vale la pena registrar dos hechos:
En las micro y pequeas empresas las estructuras son planas por lo cual el manejo de los recursos
humanos resulta en el nivel estratgico y en las entidades gubernamentales, por ser la muestra en
su mayora de gran tamao, predomina el nivel directivo. Pero la verdad es que en el sector
gubernamental, exceptuando las entidades que tienen regmenes especiales, el rea de gestin
humana est en cabeza de un profesional universitario (Coordinador) con escasa delegacin y
empoderamiento, que convierte al rea ms operativa que estratgica. Segn los funcionarios
entrevistados, en los procesos de reestructuracin de estas entidades, el rea de Gestin Humana
ha tenido escasa participacin.
El resultado indica que el rol de los gerentes de Gestin Humana en Colombia es ms tctico y
menos operativo, demuestra que una buena proporcin de empresas se han enrutado por convertir
al rea en aliado estratgico y hacerla partcipe de la toma de decisiones. Expertos y tratadistas en
gestin humana, as como resultados de encuestas nacionales e internacionales coinciden en
afirmar que las gerencias de gestin humana estn llamadas a ser los agentes cohesionadores de
la organizacin y consecuentemente deben estar muy cercanas a la alta direccin de la empresa,
situadas al lado de los gerentes de lnea, acompaando la toma estratgica de decisiones y
convertidas as en aliadas estratgicas del negocio.
147
91,30%
125
77,64%
89
55,28%
60
85
52,80%
58
40
36,02%
20
0
SENA 2004
BIENESTAR
SOCIAL
SERVICIOS
GENERALES
OTRAS U SIN
SUBAREAS
15
142
120
100
88,20%
80
60
40
20
0
11,80%
4,97%
19
8
PRIVADO PUBLICO AMBOS
4. Regimen Especial
Un 20.5% de las empresas de la muestra tienen sindicato, un 9,94% pacto colectivo y un 4,97%
tienen ambos regmenes, resultado para el cual no se tiene punto de referencia pero que refleja
la poltica de concertacin que mantienen algunas empresas con los trabajadores.
SENA 2004
16
104
80
64,60%
60
40
33
20
20,50%
16
9,94%
4,97%
CONVENCION PACTO
AMBOS
COLECTIVA COLECTIVO
NINGUNO
60
57
50
50
41
35,40%
40
31,06%
30
25,47%
20
13
8,07%
10
0
SENA 2004
ACRIP
ASCORT OTRA
NINGUNA
17
61
50
37,89%
40
39
30
24,22%
30
31
18,63%
19,25%
20
10
0ASESORIA CAPACITACION OTROS NINGUNO
C. ENTORNO OCUPACIONAL
1. Empleados que laboran en el rea de gestin Humana
Para efectos del anlisis las empresas se han clasificado por rangos de empleados que laboran en el
rea de gestin Humana. El personal asigando al rea de GH depende de las funciones que se
manejan, as como por la contratacin con Terceros de algunas funciones del rea, en porcentaje que
se analiza en el punto de este aparte. y otras reas de GH son responsables de funciones tales como
servicios generales, comunicaciones, control de calidad, servicios de salud y de educacin y otras, por
lo cual para estas ltimas, la cantidad de empleados en el rea de gestin humana se incrementa.
120
105
100
80
65,22%
60
40
30
18,63%
20
13
13
8,07%
SENA 2004
1-10
11-20
21-30
8,07%
MAS 31
18
Conviene destacar que en el rea de Gestin Humana prevalece la vinculacin del personal a
trmino indefinido y en una menor escala, las contrataciones a trmino fijo, la utilizacin de
personal temporal y aprendices. Asi por ejemplo, las empresas que manejan servicios generales o
administrativos tienden a utilizar personal temporal que es eminentemente operaivo y que es
provisto por empresas de servicios temporales de personal, aspecto que se trata al describir esta
situacin en el captulo de Situacin Actual y Tendencias de manejo del rea de GH.
En el siguiente grfico figura la composicin de la cantidad de empleados en GH por sectores con
los rangos determinados
35
30
25
20
15
10
5
1
0
Agropec Cio
uario Mayor
Cio
Menor
Telecom
Transpor Guberna
Servicio
Constru Financie Hidrocar Industria
unicacio
Medios Mineria
te
mental
s
ccin
ro
buros
l
nes
1 10
29
32
11
11 20
10
21 30
MAS 31
Con el mismo criterio adoptado para analizar la cantidad de empleados en el rea de gestin
Humana, las empresas se clasificaron por rangos de empleados que laboran en las mismas. El
resultado es consistente con el tamao de empresas de la muestra (Un 54,04 de tamao grande)
por cuanto el rango de ms de 201 empleados es el de mayor representacin.
El tamao promedio del rea de gestin humana, relacionando el total empleados de la empresa
con el total de empleados que laboran en el rea nos arroja el indicador de 52,5 -valor que se
aproxima al ndice para Suramrica de 54 empleados- segn la encuesta Global Human Capital
Survey 2002 desarrollada por la firma PricewaterhouseCoopers (PWC), en la cual se investig a
1.056 organizaciones en el mundo, en 47 pases que representan ms de seis millones de
empleados. En promedio se atienden 62 empleados por cada trabajador en el rea de gestin
humana, segn los resultados de la encuesta citada.
100
90
88
80
70
54,66%
60
50
40
18,63%
30
30
20
14,29%
23
12,42%
20
10
0
SENA 2004
1-50
51-100
101- 200
MAS 200
19
El indicador resultante hay que tomarlo con beneficio de inventario por los diferentes roles
ejecutados por las reas de GH as como por la actividades tercerizadas total o parcialmente que
inciden lgicamente en este resultado.
En el siguiente grfico se aprecia por sectores, para los rangos determinados, la cantidad de
empleados en la empresas.
25
20
15
10
5
1
0
Agropec Cio
uario Mayor
Telecom
Transpor Guberna
Cio Constru Financie Hidrocar Industria
Servicio
unicacio
Medios Mineria
te
mental
Menor ccin
ro
buros
l
s
nes
1 50
10
51 100
101 200
MAS 201
23
19
12
Las funciones ejecutas por el rea de Gestin Humana en nuestro medio arrojan la siguiente
participacin y representatividad segn la encuesta:
21
20
20
19
18
18
17
16
16
22
22
15 15
22
23
1414
24
24
25
13
13
11
11
12
C antidad
(De 161)
1.C ontribucin al direccionamiento estratgico
de la Empresa
2.Direccionamiento estratgico del rea
3.Plan operativo del rea
4. Planeacin del talento humano
5. Normas y procedimientos
6. Medicin de la gestin del talento humano
7. Elaboracin de manual de funciones
8. R elaciones colectivas
9. Procesos disciplinarios
10. R eclutamiento y S eleccin
11. C ontratacin
12. Induccin
13. R egistro y control de personal
14. A dministracin salarial y nmina
15. C apacitacin y desarrollo
16. Evaluacin del desempeo
17. P lan de carrera y/o sucesin gerencial
18. C ultura organizacional
19. Bienestar laboral
20. S alud ocupacional
21. Liderazgo y motivacin
22. Bienestar S ocial
23. Balance S ocial
24. R eestructuracin de personal
25. Otras funciones ejecutadas indistintamente:
servic ios generales, comunicaciones, salud,
educacin...
SENA 2004
139
148
151
134
4
4
10
10
99
5
5
66
7
87
8
Porcentaje
86,64
91,93
93,79
83,23
141
87,58
127
123
59
122
150
147
148
147
147
145
133
89
123
137
139
123
134
114
94
75
78,88
76,40
36,65
75,78
93,17
91,30
91,93
91,30
91,30
90,06
82,61
55,28
76,40
85,09
86,34
76,40
83,23
70,81
58,39
46,58
20
El grfico y cuadro de la pgina anterior muestran que el Direccionamiento Estratgico del rea,
Plan Operativo del rea, Reclutamiento y Seleccin, Contratacin, Induccin, Registro y Control
de Personal, Administracin Salarial y Nmina, Capacitacin y Desarrollo de Personal son las
funciones que ms caracterizan al rea de GH mientras que Relaciones Colectivas y Plan de
Carrera o Sucesin Gerencial y otras funciones, son las menos ejecutadas por el rea.
En todo caso, por la representatividad obtenida en la encuesta, se deduce que todas las 24
funciones descritas caracterizan el rea de Gestin Humana aunque Relaciones Colectivas tuvo
una menor representacin ya que fue sealada solo por las empresas que tienen sindicatos y
pactos colectivos y que el plan de carrera result con baja participacin, incidiendo en esta
situacin el estar suspendida la carrera administrativa en el sector pblico.
La ejecucin de funciones por el rea de GH, diferentes al ciclo de vida del empleado en la
empresa y con menor representatividad en la encuesta, obedecen entre otros factores, a
polticas, criterios organizacionales y compromisos con los trabajadores y que por estas
particularidades merecen un tratamiento especial en la elaboracin de normas de competencia
laboral para el rea.
86
70
53,42%
60
59
50
36,65%
40
30
20
10
0
SENA 2004
16
9,94%
TOTAL
PARCIAL
NINGUNA
21
Las actividades del rea de gestin humana en Colombia segn la encuesta, que ms se tercerizan
ya sea total o parcialmente, son el reclutamiento, seleccin de personal, nmina, capacitacin,
bienestar social, salud ocupacional, servicios generales y en menor escala actividades como cultura
organizacional, clima, balance social, liderazgo y motivacin.
Este resultado tambin pudo afectarese por la tercerizacin de actividades pero de todas formas
el desarrollo a la medida o la compra de paquetes comerciales an no marcan una prevalencia
en la gestin del rea en Colombia, con lo cual queda mucho por modernizar tecnologicamente
para optimizar la ejecucin de funciones del rea y lograr una mayor efectividad.
120
96
100
80
59,63%
60
35
30
40
18,63%
21,74%
20
0
DESARROLLO
A LA MEDIDA
PAQUETE COMERCIAL
NINGUNO
64
39,75%
40
43
26,71
30
30 18,63%
20
17
10
0
SENA 2004
10,56%
7
Nivel A
Nivel C
Nivel B
Nivel D
4,35%
Nivel E
22
Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan
en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros.
Nivel B: Competencia en el desempeo de actividades laborales muy variadas que se desarrollan
en diversos contextos y que en su mayora son complejas y no rutinarias.
Nivel C: Competencia en una variada gama de actividades laborales, en contextos variables.
Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con un nivel mnimo de
autonoma para su desempeo, recibiendo un alto grado de supervisin.
Nivel D: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su
mayora sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente
de carcter fsico y exigen un alto nivel de subordinacin.
60,25%
60
40
14,29%
20
0
23
ACTIVIDAD EFICIENCIA
O GESTION
12,42%
20
EFICACIA
O LOGRO
6,83%
11
IMPACTO
6,21%
10
NINGUN0
23
90
55,90%
33 20,50%
6,21%
Gerente, Jefe
Pprofesional
o Coordinador
10
Analista
13
8,07%
Asistente
9,32%
15
Otra denominacin
de menor nivel
Especialidad
No hay prevalencia en la profesin de los cargos del rea y es as como la encuesta arroj los
siguientes resultados.
Profesin Especialidad
Profesional sin especialidad
Especializacin en el rea
Psiclogo
Administrador de Empresas
Tcnico sin especialidad
Abogado
Tecnlogo sin especialidad
Trabajador Social
Ingeniero Industrial
Economista
Mdico
Otras profesiones
Porcentaje
33,33
10,22
9,33
8,89
8,44
7,56
6,22
5,33
4,89
1,78
1,33
2,67
24
En el sector pblico la experiencia est normatizada, decreto 861 de 2000, la cual se exige por
niveles y grados, a mayor nivel y grado mayor exigencia de aos de experiencia.
Conviene registrar que se exigen cinco clases de experiencia (No para todos los niveles y grados)
asi: profesional, especfica, relacionada, general y docente. As mismo, los titulos exigidos tienen
equivalencias en aos de experiencia.
Segn opiniones de expertos en reclutamiento y seleccin de personal, hoy en da las competencias
se valoran ms que la experiencia.
Habilidades
La encuesta arroj 152 habilidades para los cargos relacionados, en la mayora de los cuales las
habilidades requeridas son comunes independientemente del sector y tamao de empresa por
lo cual no se establecin la conveniencia de presentar un detalle de los mismos, ms si por
niveles. En el captulo del Entorno Ocupacional se relaciona el cuadro de habilidades resultante
en la investigacin y se analizar comparativamente con las habilidades que marcan las tendencias
segn expertos y encuestas del rea.
Nivel Salarial
Para efectos comparativos de los salarios (En SMMLV) que devengan los responsables del rea, se
utilizan los niveles jerrquicos en los cuales se tiene ubicada el rea de GH en la estructura de la
empresa.
Nivel ubicacin
del rea de G H
Mas de 10 Entre 8
y 10
Estratgico
38 %
Ejecutivo
45 %
Profesional
Asistencial
Entre 6
y8
Entre 6
y4
Entre 4
y2
Menos
de 2
21 %
36 %
26 %
20%
44%
Mas del
50%
Los resultados anteriores permiten concluir que el tamao de la empresa y el nivel de ubicacin
del rea en la estructura orgnica influye en el nivel salarial de los cargos y que los rangos salariales
de los niveles directivo y ejecutivo estn cercanos, que la asignacin salarial del nivel profesional
es bastante variable y que en el nivel asistencial, ms del 50 % de los cargos estn con ingresos
inferiores a dos SMMLV.
De acuerdo con la encuesta realizada por Human Capital Consulting en 210 compaas el
incremento salarial promedio para el ao 2004 es de 6,68 % ; un 51 % lo hizo con base en la
inflacin del ao 2003 (6,49%), un 34 % por encima y un 6 % por debajo, el 5 % no efectu
incremento y el 4 % redujo los sueldos.
Segn el presidente de la firma citada, el mercado laboral de los ltimos aos en Colombia est
caracterizado por una desacelaracin en el crecimiento de los salraios, la reduccin de plantillas,
el abaratamiento de la mano de obra calificada y altas cargas fiscales pero ahora presenta leves
sintomas de recuperacin en las remuneraciones.
SENA 2004
25
Por ser la investigacin ms reciente sobre salarios, continuamos citando los hallazgos de la misma,
describiendo que el 55% de las empresas encuestadas aument los sueldos, un 19% prefiri la
poltica de pago por por cumplimiento de objetivos o sistema variable y el 26 % restante eligi
otras opciones como las siguientes:
-Aportes a pensin voluntaria ((%)
-Cobertura en educacin (11%)
-Salud complementaria (4%
-Cheques de alimentacin (3%)
Los menjores niveles de compensacin se presentaron en los sectores de consumo masivo,
telecomunicaciones, hidrocarburos, energa y gas y en la indistria qumica-farmacetica. En el
promedio estuvieron el sector fiannciero, de alta tecnologa y las comercializadoras; por debajo
del estandar se colocaron salud, servcios, educacin y contruccin.
La investigacin en refrencia tambin muestra que ocho de cada diez empresas tienen esquemas
de beneficios adicionales al salario, que representan entre el 8 y el 15 % de la remuneracipn
bsica.
As mismo, que cuatro de cada 10 empresas manejan incentivos asociados a la productividad,
asi:
-Niveles directivos (62%
-Fuerza comercial (85%)
-Areas administrativas y de soporte (22%)
-Produccin (38%)
En la encuesta de salarios de Pricewaterhousecoopers PWC- ao 2003, la tendencia en el
mundo es ligar la compensacin a resultados crticos de la organizacin; el 67% de las empresas
hacen pago variable con la tendencia de generalizarlo a todos los cargos de la empresa. En anexo
se presentan los niveles salariales de esta encuesta para cargos del rea de gestin humana.
En junio de 2003, en la revista America Economa, se menciona que por primera vez en la
historia, en varios pases, se inclua una consulta a los inversionistas sobre el plan de remuneracin
de los directores y la conclusin de los especialistas en compensaciones es que la poca de oro de
los salarios de los ejecutivos ha llegado a su fin. Sin embargo, en el mismo artculo se menciona
que el salario sigue mandando y es as como en orden de prioridad se citan los factores que
atraen y retienen gerentes en latinoamrica, as:
Factores para atraerlos
1. Salarios
2. Plan general de prestaciones
3. Retos y Oportunidades
4. Remuneracin anual variable
5. Plan de carrera
SENA 2004
26
En el citado artculo de la revista America Economa, una de las conclusiones es que para las empresas
ahora ser ms crtico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo
eficaz y eficientemente; los mejores ejecutivos seguirn teniendo los mejores salarios y compensaciones,
pero no slo eso, primero habr que definir que es talento , como reclutarlo y luego desarrolarlo
internamente para retenerlo a travs de una propuesta de valor que resulte atractiva al ejecutivo y es
lo algunos headhunters llaman la gestin del talento- En consecuencia, para las empresas ahora
ser ms crtico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y
eficientemente. Los mejores ejecutivos seguirn teniendo los mejores salarios y compensaciones.
132
100
81,99%
80
60
40
15,53%
20
25
BAJO
MEDIO
2,48%
ALTO
D. ENTORNO EDUCATIVO
1.
La mayora de las reas de GH tienen algn tipo de convenio con instituciones educativas para
capacitar a su personal, mientras un porcentaje menor, no lo tienen. Aunque las Universidades
marcan la pauta, no hay una prevalencia por la clase de Institucin, por cuanto se ajustan a los
niveles de los cargos del personal del rea.
Hay empresas que tienen su propio centro de capacitacin o realizan esta con sus propios recursos
no obstante la tendencia mostrada de contratar con Terceros la actividad de capacitacin. Las
entidades del sector pblico estn ms restringidas para realizar este tipo de convenios, de acuerdo
con la normatividad vigente.
70
60
50
40
59
36,65%
30
27
20
16,77%
26
16,15%
27
16,77%
22
13,66%
10
0
UNIVERSIDADES
SENA 2004
CENTRO DE
CONSULTORES
CAPACITACION
OTROS
RECURSOS
NINGUNO
2.
27
Oferta Educativa
La mayora de reas de GH estn satisfechas con la oferta educativa existente en la ciudad sede,
relacionada con el rea de gestin humana.
Quines no tienen convenios no han sentido su necesidad, mencionan la existencia de programas muy
especficos, falta de instituciones especializadas para el rea y por deficiente calidad de los programas.
140
120
127
100
78,88%
80
60
40
21,12%
34
20
0
3.
SI
NO
90,91%
90,48%
90,91%
78,26%
44
10
18
19
18
10
8
BOGOTA
4.
90,00%
72,73%
68,75
B/MANGA
B/QUILLA
MEDELLIN
CALI
MANIZALES
PEREIRA
En todos los niveles de postgrado, pregrado, tecnolgico, tcnico, asistencial y operativo se requiere
capacitar personal del rea de GH y en cuanto a los problemas crticos, resultaron en orden de
importancia: el costo especialmente en los programas de postgrado, disponibilidad de tiempo del
personal para participar en los programas, programas muy especficos en el nivel tecnolgico y tcnic,
falta de deseos de superacin del personal (Muy diciente) y otros, muy particulares, de algunas empresas.
80
70
70
60
50
43,48%
40
50
31,06%
30
30
18,63%
20
10
6
3,73%
0
COSTO
SENA 2004
Disponibilidad
de Tiempo
3,11%
5
OTROS
28
5.
Las universidades son las instituciones educativas preferidas para desarrollar programas de
capacitacin seguidas por el Sena en sus correspondiente niveles de formacin. Otro tipo de
Instituciones, asi como centros de formacin y Consultores tambin, tienen buena acogida
empresarial.
70
63
60
50
40
39,13%
30
26
20
27
25
16,15%
16,77%
15,53%
20
12,42%
10
0
UNIVERSIDADES
CENTRO DE
FORMACIN
CONSULTORES
E.
ENTORNO TECNOLGICO
1.
Empresas certificadas
SENA
OTROS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
89
60
55,28%
37,27%
3,11%
ISO 9000
- 1994
ISO 9000
2000
4,35%
OTRA NINGUNA
60
50
37,27%
40
30
40
24,84% 33
20,50%
20
28
17,39%
10
0
COM PROMISO APOYO
SENA 2004
OTRA
NINGUNA
29
60
50
37,27%
40
40
30
33
24,84%
20,50%
28
17,39%
20
10
0 INTEGRA CION
OTRA
COM PROMISO
2.
NINGUNA
70
70
54
60
43,48%
50
33,54%
40
26
30
16,15%
11
20
6,83%
10
0
3.
TECNOLOGIA
METODOLOGIA
OTRA
NINGUNA
Un 70,19 % de las reas de Gestin Humana prestan servicios a todas las dems reas de la
organizacin y en este rol de rea de apoyo incluyen las actividades que le son propias a su
misin.
Esta responsabilidad de consultor interno se aprecia ms en las empresas grandes que tienen
sucursales y/o agencias y las cuales la gestin de personal esta descentralizada por poltica de la
direccin de la empresa.
SENA 2004
30
70,19%
60
48
40
29,81%
20
0
SI
4.
NO
80
60
40
41
25,47%
20
0
SI
NO
5.
Existencia de convenios para ofrecer o recibir servicios, productos o asesoras
relacionados con la GH
Un 13,04 % de las reas de gestin Humana manifiestan tener convenios para recibir u ofrecer
servicios, productos o asesoras relacionados con la gestin humana en Colombia o en el exterior,
pero la descripcin que hacen de los servicios no es muy explcita para establecer el tipo de
acuerdo y alcance del convenio que tienen.
160
140
140
120
100
86,96%
80
60
40
20
0
SENA 2004
21
13,04%
SI
NO
31
6.
Medios para la obtencin de informacin, conocimiento de nuevas tecnologas
y tendencias en la gestin del Talento Humano
Como se puede observar en el grfico, el Internet es el medio preferido para obtener informacin,
conocimientos de tecnologas y tendencias en la gestin del Talento Humano, seguida por libros
y revistas especializados, videos y participacin en conferencias.
En otros medios se menciona el benchmarking, siendo utilizado principalmente en la administracin
de salarios.
80
70
70
60
50
43,48%
41
40
25,47%
30
20
SENA 2004
15,53%
15
9,32%
10
0
25
INTERNET
LIBROS REVISTAS
VIDEOS
10
6,21%
CONFERENCIAS
OTROS
32
SENA 2004
3. Aspectos generales
ENTORNO
ORGANIZACIONAL
33
Alcance
3.1
SENA 2004
34
artculo 54, establece los principios y reglas generales con sujecin a las cuales se ajustan
las estructuras de las entidades del orden nacional.
Cabe anotar que en el sector pblico aspectos como la descentralizacin, desconcentracin
y delegacin de funciones son principios fundamentales en la estructuracin de las
entidades, principios que igualmente se aplican en las empresas privadas que cuentan
con sucursales y/o agencias y que en ambos sectores, la oficina principal se reserva la
fijacin de polticas, objetivos y estrategias, mientras los planes de accin son elaborados
y ejecutados descentralizadamente con la aprobacin, la asesora, el seguimiento y
evaluacin de la oficina principal.
Una de las caractersticas de las actuales empresas es contar con estructuras planas,
tendencia de las actuales organizaciones empresariales cuya caracterstica fundamental es
reducir los niveles jerquicos y agilizar as el proceso de toma de decisiones. Las reas de
Gestin Humana no escapan a estas estructuras planas y es as como en la mayora de
empresas encuestadas no existen subreas organizacionales definidas que dependan del
rea jerrquica superior responsable de Gestin Humana. Esta nueva forma organizacional
ha llevado a la supresin de los jefes tradicionales por Coordinadores o Facilitadores,
lgicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando
lneas rgidas de autoridad y comunicacin.
Cabe mencionar que segn los resultados de la encuesta, el rea de Gestin Humana en
la mayora de las empresas, cuando no depende directamente de la Presidencia o Gerencia
General de la Empresa, est adscrita a una Vicepresidencia, Subgerencia o Direccin
responsable de las macrofunciones Administrativa y Financiera, organizacin que est
muy acorde con las reas y subreas de desempeo definidas en la Clasificacin Nacional
de Ocupaciones y por tanto es una funcin de lnea.
En las entidades del estado, exceptuando aquellas con regmenes especiales o de excepcin,
el rea de Gestin Humana est adscrita a la Secretaria General, unidad asesora,
responsable igualmente de las macrofunciones administrativa y financiera (En el modelo
por procesos, identificados como procesos de apoyo o medios) por lo cual no estn en
lnea, sino a nivel staff.
El enfoque de servicios que ha tenido el rea de gestin humana hace que desarrolle
una funcin staff y una de lnea para apoyar y asesorar a todas las dems reas de la
organizacin y a sus gerentes que tienen la responsabilidad del desempeo del personal
a su cargo. Con este principio se han gerenciado las organizaciones y el sector pblico
colombiano conserva este esquema con la diferencia que en este ltimo, se margina
al lder de gestin humana de tomar decisiones estratgicas que fundamentalmente
afectan o inciden en el desenvolvimiento del talento humano en la organizacin, el
rea de gestin Humana est a cargo de un profesional universitario, generalmente
con la denominacin funcional de Coordinador de Grupo, que no tiene a cargo
subreas definidas y cuya falta de delegacin y empoderamiento convierte al rea
ms operativa, que estratgica.
En algunas organizaciones el personal del rea de gestin Humana tiene autoridad funcional
en ciertos campos, atribucin que le permite adoptar decisiones que podran haber
correspondido originalmente a los gerentes de lnea. El hecho de que haya autoridad de
lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el rea de Gestin
Humana.
SENA 2004
3. Aspectos generales
35
Para dilucidar el asunto mencionamos que bajo este enfoque tanto los gerentes de lnea
como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y
de la calidad del entorno laboral, pero es al rea de Gestin Humana quien tiene la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para
mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad
del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, en su libro de Administracin de Recursos
Humanos, Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff. Es decir, es el gerente o supervisor al cual estn subordinados quien debe
administrar las personas. Y contina: Para que el gerente pueda asumir con plena
autonoma esta responsabilidad de administrar el personal, debe recibir asesora y
consultora del rgano de administracin de recursos humanos (ARH), que le
proporciona los medios y los servicios de apoyo.
Dentro de esta perspectiva, se vislumbra con claridad una nueva competencia para el
profesional de recursos humanos, la de ser un facilitador. No puede ser una persona que
suplante las funciones que estn en cabeza de cada gerente de rea, afirma Olga Patricia
Novoa, directora de la especializacin de Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad
Externado de Colombia. El gerente de recursos humanos se vuelve un educador, tiene
que ayudar a formar y transformar la organizacin con estrategias enfocadas a la de
cultura y educacin de los empleados.
Esta situacin resulta palpable: Xerox de Colombia reconoca que dentro de la compaa
algunos gerentes de lnea no estaban suficientemente capacitados en temas de gestin
humana necesarios para su trabajo como lderes de un equipo; para solucionar la situacin,
disearon un programa de reinduccin para desarrollar las competencias de gestin
humana de las cabezas de la organizacin
Un rea de gestin humana evoluciona en la medida que crecen las operaciones de la
empresa y por consiguiente las necesidades de personal se incrementan, los procesos se
hacen ms complejos, en igual medida la toma de decisiones y esta mayor demanda, le
da un mayor status al rea en la organizacin. Con el crecimiento del rea surge la
especializacin de las actividades y la divisin del trabajo lo cual lleva a sus responsables
a convertirse en expertos de las funciones asignadas.
Sin embargo hoy en da las empresas no siempre responden con la creacin de subreas
para responsabilizarlas de las funciones esenciales de gestin humana sino que adoptan
diferentes polticas y estrategias organizacionales como la organizacin matricial, la
descentralizacin, la delegacin de funciones, el empoderamiento de los gerentes de lnea
para que asuman responsabilidades de gestin del talento humano, hasta la externalizacin
de actividades, conocida como Tercerizacin u Outsourcing.
Para tener puntos de referencia sobre tipos de organizacin novedosos del rea de GH, a
continuacin se citan ejemplos, dando el crdito correspondiente a sus autores. El doctor
Alberto Merlano, Consultor en GH en su conferencia Nuevos Horizontes en Gestin
Humana, dictada en el XIV Congreso de ACRIP 2003, plantea la organizacin del rea
de GH, as:
SENA 2004
36
Administracin de personal
Relaciones laborales;
Seleccin de personal;
Administracin de la compensacin;
Salud ocupacional;
Administracin de los servicios de salud y pensiones;
Atencin a jubilados
Desarrollo Organizacional
Estructura
Administracin de la cultura organizacional
Veedura tica
Buen Gobierno
tica corporativa
Comunicaciones con el personal
Relaciones con el entorno
Comunidades
Fomento de la actividad empresarial
Proveedores: desarrollo de outsourcing
Cooperativas de trabajo asociado
Relaciones de cooperacin
Comunicaciones
Seguridad
Administracin
de personal
SENA 2004
Desarrollo
Organizacional
Relaciones con el
entorno
3. Aspectos generales
37
PREVISION
ESTUDIO DE
PUESTOS
EMPRESA
PREVISION
PLANIFICAR LA
FORMACIN
GESTION
DESARROLLO
PROFESIN
CLASIFICACION
VALORACIN
DE PUESTOS
RECLUTAM. Y
SELECCION
DESARROLLO
DE PERSONAS
FORMACION
CLIENTE
DESARROLLO
DE EQUIPOS
38
3. Aspectos generales
39
En resumen, por los resultados de la encuesta y las tendencias de gestin del rea se
concluye que el sistema de administracin de personal, que incluye las actividades del
ciclo de vida del empleado en la empresa, el sistema de administracin salarial, que algunas
empresas lo incluyen en el primero, el sistema de bienestar social y el sistema de salud
ocupacional son los sistemas de gestin que ms caracterizan el rea de GH y que los
dems sistemas de gestin, obedecen ms al direccionamiento estratgico de cada empresa
y a compromisos con los trabajadores siendo entre otros, el Desarrollo Organizacional,
Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educacin, Servicios Generales o
Administrativos, destacndose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el
sector pblico
Este modelo de gestin del rea est enmarcado en el nuevo modelo empresarial en el
que entran en juego factores como la internacionalizacin, innovacin y creatividad,
adaptacin a nuevos valores sociales, competitividad, orientacin al cliente y a la calidad
total, sin dejar de lado la dimensin humana y la responsabilidad social que le compete al
rea y que se tratar en el captulo VII de este informe. Este modelo de gestin implica un
perfil de la gente del rea ms exigente, equipos polifuncionales, en otros trminos con
ms competencias por desarrollar o fortalecer en el personal del rea.
Para dar un ejemplo de agrupacin de funciones, el citado sistema de desarrollo
organizacional, (Conocido tambin como O y M y como Desarrollo Institucional en el
sector pblico) es concebido por gestionhumana.com, de la siguiente manera:
Cultura
Ambiente
Calidad de vida en la organizacin
Clima organizacional
Compromiso organizacional
Estructura organizacional
Evolucin de la organizacin
Evolucin individuo-organizacin
Organizacin
SENA 2004
Participacin en el trabajo
Proceso organizacional
Satisfaccin laboral
40
Participacin de las reas de gestin humana de las entidades del estado en los procesos
de reestructuracin y reinsercin laboral
Como uno de los resultados de la investigacin se menciona que las reas de Gestin
Humana en el sector publico no estn participando directamente en los planes de
reestructuracin organizacional y estn participando parcialmente en los proyectos de
reinsercin laboral, que como consecuencia de las reducciones de las plantas de personal
se desarrollan de acuerdo con las polticas del gobierno. Se les est dando un rol de
soporte y suministro de informacin pero no participan en los anlisis y en la toma de
decisiones. El gobierno ha recurrido a consultores externos para adelantar los procesos de
reestructuracin, con lo cual se demuestra el bajo perfil que se le est dando al rea de
gestin humana en el sector pblico.
No obstante, en existe un compromiso de las entidades que desvinculen personal por
efectos de la reestructuracin del estado y en desarrollo del programa de renovacin de la
administracin pblica, consistente en el mejoramiento de las competencias laborales,
aspecto contemplado en el ley 790 de 2002, responsabilidad que debera asumir el rea
de Gestin Humana bajo la supervisin y seguimiento de la Unidad de Proteccin Social
que se crea en cada entidad, de acuerdo a la reglamentacin expedida
Para finalizar este aparte, se cita a Gerry Lake, editora del Human Resource Journal y
autora de varios libros sobre direccin de Recursos Humanos, en su libro El futuro
de la direccin de Recursos Humanos recomienda estrategias para implementar la
productividad, eficiencia y adaptacin de los Recursos Humanos con el fin de: Gestionar los Recursos Humanos como una empresa, -Definir y conseguir resultados
claros, -Jugar nuevos roles en el competitivo entorno del futuro, -Prepararse para el
futuro, -Construir una infraestructura y descubrir cmo cuantificar el progreso, Recordar la dimensin humana de los Recursos Humanos, -Ser globales a travs de
los avances tecnolgicos.
Margaret Butteriss, Consultora empresarial, dice: Los profesionales de Gestin Humana
se han centrado tradicionalmente en aspectos administrativos, tales como nminas,
incentivos y seleccin de nuevos empleados. Sin embargo, la presin externa ejercida por
la competencia, la globalizacin y los avances en las tecnologas de la informacin, estn
cambiando las reglas del juego de cualquier empresa. Como consecuencia de ello, la alta
direccin est presionando para que Gestin Humana aada ms valor y ayude a que la
organizacin sea ms competitiva. En caso de no conseguirlo, es muy probable que la
funcin sea externalizada como ya ha sucedido en cientos de empresas
Luis Fernando Prez Arango, asesor de empresas en gestin humana, al tratar el tema de
un Sistema Integral de Gestin Humana, dice: La primaca de la informacin fuente de
desarrollo en la era moderna, y con ella el proceso de globalizacin y los acelerados y
permanentes cambios tecnolgicos, han generado ya sus efectos en la transformacin de
las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva
organizacin del trabajo est marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar
las condiciones de competitividad.
Estos cambios han influenciado directamente sobre la composicin de los empleos, los
cuales han pasado -de una concepcin de puestos de trabajo a una de ocupaciones- El
trabajo, as visto, cambia de la orientacin al esfuerzo, por la orientacin al cerebro. De
SENA 2004
3. Aspectos generales
41
3.3
Gremios
Existen dos Asociaciones reconocidas en Colombia: Asociacin Colombiana de Relaciones
Industriales y de Personal ACRIP- con sede en Bogot y captulos en varias regiones del
pas, que rene a ms de 300 empresas en el territorio nacional y la Asociacin Colombiana
de Relaciones de Trabajo ASCORT- con sede en Medelln que agrupa 215 empresas de
la regin antioquea.
Estas asociaciones prestan servicios de asesora, capacitacin, informacin, benchmarking,
bolsa de empleo, eventos peridicos incluidos los congresos anuales con lo cual satisfacen
necesidades sentidas del rea de GH
Las empresas Colombianas no estn vinculadas a Asociaciones Internacionales relacionadas
con el rea (Posiblemente ACRIP est afiliada) no obstante la existencia de las mismas,
entre otras, como la Asociacin Internacional de Relaciones de Trabajo, apoyada por la
OIT y quien ejerce la Secretaria General (actualmente se estn realizando gestiones para
conformar la Asociacin Nacional) la Federacin Mundial de Asociaciones de Direccin
de Personal (WFPMA), la Federacin Interamericana de Asociaciones Profesionales para
la Gestin Humana, lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de
acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al
rea.
3.4
Entidades reguladoras.
En el mbito nacional el organismo rector, direccionador de polticas y de control es el
Ministerio de Proteccin Social, antiguo Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que
qued fusionado con el Ministerio de Salud.
En el sector gubernamental, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFPes el Organismo rector de las polticas de personal de la administracin pblica
SENA 2004
42
3.6
Polticas
Consistentemente con nuestra aclaracin de considerar la gestin humana como un
subrea de desempeo del rea de desempeo de Administracin y Finanzas y no
como un sector de la economa, describir polticas resulta una labor difcil como quiera,
que en nuestro leal saber y entender, las polticas de gestin humana son diseadas
por las empresas de acuerdo a su direccionamiento estratgico, la cultura corporativa,
a los procesos y los procedimientos, eso si teniendo el marco de referencia de la
legislacin laboral
En consecuencia, las polticas para el sector privado tienen como referente el marco
normativo legal que a travs de su aplicacin, las empresas desarrollan sus propias polticas
ajustadas a su direccionamiento estratgico, la cultura corporativa, a los procesos y los
procedimientos.
En la otra orilla estn las entidades pblicas que tienen en el Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica el organismos director y orientador de las polticas gubernamentales,
que igualmente tienen como marco de referencia el rgimen administrativo. En sus
funciones, entre otras, est: Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica, las polticas
de gestin del talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitucin y
la ley. Dentro de las funciones de la Direccin de Polticas de Administracin Publica, del
mencionado departamento, se cita: Disear la poltica de desarrollo del talento humano
estatal y orientar estrategias para su ejecucin.
Nos parece importante y necesario destacar la recomendacin sobre desarrollo de los
Recursos Humanos, 1975 (No. 150) revisada en la 91 Conferencia Internacional del Trabajo
celebrada en Ginebra en junio de 2003, constituye un marco de polticas sobre la gestin
humana, tanto para el gobierno como para los empresarios y trabajadores e instituciones
SENA 2004
3. Aspectos generales
43
SENA 2004
Adoptar una filosofa corporativa a la luz de la cual se tomen las decisiones que
correspondan a las exigencias del entorno.
Asignar responsabilidades para convertir la filosofa que se adopte en accin
Educar a los servidores de la entidad en el significado de la filosofa para lo cual se
recomienda que la entidad elabore una propuesta de cdigo de valores como
parte de la misma, con el objeto de que sea discutido en sus diferentes niveles, y
cada servidor lo adopte como propio.
44
v
v
Se recomienda que las entidades fortalezcan entre sus servidores la prctica de los
siguientes valores propios de una tica civil, adems de las que tengan a bien
implementar: Libertad, Igualdad, Solidaridad, Tolerancia y Dilogo constructivo
Para su desarrollo y fortalecimiento sugieren las siguientes estrategias:
Liderazgo del buen ejemplo de directivos y jefes de las entidades en el proceso de desarrollo
de valores.
Integrar a los eventos de induccin y reinduccin, reflexiones, dinmicas, talleres
orientados a dar a conocer y precisar la misin de la entidad como su bien interno
supremo y cuyo cumplimiento le significa a sta legitimidad.
Diagnosticar mediante mecanismos validados las principales fortalezas y carencias
axiolgicas que afectan positiva o negativamente las entidades y a sus servidores, de
manera que se puedan implementar las estrategias adecuadas para el fortalecimiento de
los valores.
Participar en la construccin de los cdigos de valores indispensables para el buen servicio
al ciudadano, a partir de procesos colectivos de reflexin, estudio y compromiso, y de
acuerdo con las metodologas propuestas por el Programa Presidencial de Lucha contra
la Corrupcin.
Realizar jornadas peridicas de reflexin y retroalimentacin orientadas a conscientizar
a los servidores pblicos sobre la importancia de aplicar en los quehaceres diarios los
valores seleccionados por sus respectivas entidades.
Aplicar peridicamente metodologas para la identificacin de los riesgos de corrupcin
en las diferentes reas, de manera que la alta gerencia como responsable suprema del
control interno, pueda tomar oportunamente las medidas que se requieran para evitarla.
Idear y fortalecer mecanismos que permitan el desarrollo del autocontrol por parte del
servidor en todas sus actuaciones.
Promover mecanismos y espacios para la participacin ciudadana, en particular aquellos
que viabilicen la informacin transparente, exacta, clara, completa y oportuna que el
ciudadano requiera.
Las entidades debern, igualmente, propiciar explcitamente una cultura en la que se
valore al ser humano, por si mismo, independientemente de las condiciones de salud o
de las diferencias de raza, religin, edad, o condicin social.
En otros lineamientos para la administracin del Talento Humano, buscan los siguientes
propsitos:
SENA 2004
3. Aspectos generales
45
SENA 2004
46
Estrategia servidores ntegros: un servidor pblico ntegro que entiende y armoniza los
intereses generales y privados o particulares, preservando el bien comn como fin ltimo
de sus acciones.
Estrategia participacin ciudadana: Un servidor que reconoce al ciudadano como el
verdadero dueo de lo pblico y acta en consecuencia.
Adalberto Chavenato en su libro de Administracin de Recursos Humanos sostiene que
las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional,
definindolas como guas para la accin, reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Las poltica
para este autor, abarcan los cinco procesos identificados en la gestin humana, as:
a)
b)
c)
d)
e)
3.7
SENA 2004
3. Aspectos generales
3.8
47
SENA 2004
48
SENA 2004
4. Entorno ocupacional
ENTORNO
OCUPACIONAL
49
Alcance
4.1
SENA 2004
50
SENA 2004
4. Entorno ocupacional
AREA- NIVEL DE PREPARACIN
51
OCUPACIONES
1. FINANZAS Y ADMINISTRACIN
REA OCUPACIONAL 00
001 ALTA DIRECCIN PBLICA Y
PRIVADA
0 OCUPACION DE DIRECCION
NIVEL DE PREPARACION A
rea ocupacional 11
OCUPACIONES PROFESIONALES EN ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
111 Contadores, auditores y profesionales en inversin
112 Profesionales en recursos humanos y organizacin de las
empresas
NIVEL DE PREPARACION B
rea Ocupacional 12
OCUPACIONES ADMINISTRATIVAS
121 Jefes administrativos, incluye los de las subreas de
desempeo de Recursos Humanos
122 Asistentes administrativos, incluye los de Recursos
Humanos
123 Ocupaciones administrativas en finanzas y seguros
124 Secretaras, relatores y transcriptores
NIVEL DE PREPARACION C
rea Ocupacional 13
OFICINISTAS Y AUXILIARES
131 Oficinistas en general, incluye de Recursos Humanos
132 Operadores de equipo de oficina
133 Oficinistas de finanzas y seguros
134 Oficinistas de apoyo administrativo, incluye los de
Recursos Humanos
135 Oficinistas de biblioteca, publicaciones, informacin y
afines
136 Ocupaciones de distribucin de correo y mensajera
137 Ocupaciones de registro, programacin y distribucin
Ambas clasificaciones, la de sector pblico y la del privado, tomando para este ltimo la
CNO, caracterizan la jerarqua de las ocupaciones habiendo una relacin de subordinacin
hacia los niveles inferiores o de menor preparacin
Podramos decir que son semejantes aunque en el sector pblico se da un nivel de asesor
y hay ms grados en las ocupaciones que en el sector privado, como tambin se establecen
diferencias con personal a cargo y sin personal a cargo para efectos de aplicacin de la
carrera administrativa, evaluacin del desempeo y remuneraciones.
SENA 2004
52
4.2
Ocupaciones especificas
Sector Pblico
Con la descripcin del punto anterior ha quedado muy claro las ocupaciones para este
sector.
Sector privado
Las ocupaciones del sector privado no es que se salgan del marco de los niveles de
preparacin que establece la CNO sino que las denominaciones son abundantes y
obedecen a los criterios organizacionales y culturales de las empresas.
De acuerdo con las encuestas realizadas en el primer estudio de caracterizacin y la
actual, las Encuestas de Salarios que realizan anualmente PricewaterhouseCoopers y
ACRIP, los cargos tipo que se desempean en el rea de Recursos Humanos son.
La denominacin de Jefe que se tiene para las subreas de desempeo, esta cambiando
por la de Coordinador, o Lder de acuerdo con los resultados de la ltima encuesta.
SENA 2004
4. Entorno ocupacional
4.3
53
Porcentaje
55,90
20,50
6,21
8,07
9,32
Sigue predominando la jerarqua en las ocupaciones del rea de GH registrando que hay
un alto nivel de exigencia en la preparacin como quiera que a Analistas y Asistentes, en
la mayora de las empresas de la muestra, se les exige ser profesionales, tecnlogos o
tcnicos .
Sector Pblico
En el decreto 861 de 2000 de mayo 11, se establecen las funciones y requisitos generales
para los diferentes empleos pblicos de las entidades del orden nacional, de acuerdo con
la clasificacin y nomenclatura vigente.
Los requisitos de formacin y meses de experiencia general y en algunos empleos especifica,
se establece por niveles y grados. En algunos niveles y grados se pueden compensar los
aos de educacin.
Para los empleos en los que se exijan como requisito el ttulo o la aprobacin y terminacin
de estudios en educacin superior, en las modalidades universitaria, tecnolgica o tcnica
profesional, al elaborar los manuales especficos, las entidades determinarn las disciplinas
acadmicas teniendo en cuenta la naturaleza de las funciones del empleo, de la
dependencia o rea de desempeo En todo caso, los estudios superiores que se exijan
debern referirse a una misma disciplina acadmica.
As mismo, se contempla que de acuerdo con la jerarqua, las funciones y las
responsabilidades de cada empleo, las autoridades competentes al fijar las funciones y los
requisitos especficos para su ejercicio, podrn prever la aplicacin de equivalencias entre
estudios y experiencia, guardando armona con las establecidas para cada nivel jerrquico:
Sector Privado
Como ya se ha mencionado, no existe un parmetro determinante en el establecimiento
de requisitos para los empleos en este sector y cada empresa fija los niveles de preparacin
teniendo en cuenta las polticas administrativas y criterio de los gerentes.
En cuanto a las especialidades en el rea de Gestin Humana y de acuerdo con la
investigacin realizada y las encuestas consultadas, entre ellas la de gestionhumana.com,
en el liderazgo del rea prevalecen los psiclogos, administradores de empresas, ingenieros
industriales y abogados, en su orden.
SENA 2004
54
4.4
SENA 2004
4. Entorno ocupacional
55
4.5
Regmenes de contratacin
Las empresas observan la normatividad vigente tanto en el sector privado como pblico
en la contratacin de los empleados. Desafortunadamente no fue posible disponer en las
entidades del estado informacin consolidada ni agregada que permita establecer la
cantidad de empleos en los regmenes de contratacin existentes en Colombia pero de
acuerdo con la informacin de boca, en el sector real y formal predomina la contratacin
a trmino indefinido, seguida de la contratacin a trmino fijo.
Para las labores operativas, dentro de las cuales no se encuentran actividades del rea de
gestin humana, las empresas vienen utilizando el trabajo asociado sin que sea una
tendencia prevaleciente.
De acuerdo con los resultados de la encuesta predomina la vinculacin de personal a
trmino indefinido y en una menor escala las contrataciones a trmino fijo, la utilizacin
de personal temporal y aprendices. Para las empresas que manejan servicios generales
y administrativos, se emplea personal temporal, contratado con empresas de servicios
temporales, que sea la oportunidad de mencionarlo, estn en vas de desaparecer si
se aprueba un proyecto de ley que cursa en el Congreso en tal sentido. En la encuesta,
las empresas que ms utilizan cooperativas de trabajo asociado, son las de caa de
azcar.
SENA 2004
56
4.6
4.7
Escalas Salariales
De acuerdo con los resultados de la encuesta para las empresas que tienen el rea de
Gestin Humana en el nivel directivo, un 38 % tienen un nivel superior a 10 SMMLV y un
21 % entre 8 y 10 SMMLV.
Para las empresas que tienen el rea de Gestin Humana en el nivel ejecutivo, un 45 %
tienen un nivel superior a 10 SMMLV y un 36 % estn entre 6 y 10 SMMLV.
Para las empresas que tienen el rea de Gestin Humana en el nivel profesional, un 44 %
se encuentran en el nivel 2, o sea entre dos y cuatro SMMV , un 26% est entre 6 y 8
SMMLV y un 20% entre 4 y 6 SMMLV
En el nivel asistencial el rango de salarios mayoritario est entre 1 y 2 SMMV
Los resultados anteriores permiten concluir que los niveles salariales de los niveles directivo
y ejecutivo estn muy cercanos, que la asignacin salarial del nivel profesional es
relativamente bajo y que los salarios en el nivel asistencial estn en menos de dos SMMLV.
En la encuesta salarial 2003 para empresas medianas, de Pricewaterhouse Coopers, algunos
de los rangos salariales (Integral) de personal del rea se relacionan a continuacin:
SENA 2004
4. Entorno ocupacional
Cargos
57
Rangos en $
Gerentes y Directores
8.000.000 13.000.000
9.000.000 10.000.000
Jefe de Seleccin
2.500.000 5.400.000
Asistente de Seleccin
2.300.000 2.800.000
1.300.000 2.400.000
Jefe de Desarrollo
4.500.000 5.800.000
Jefe de Seguridad
3.300.000 5.700.000
Jefe de Comunicaciones
2.700.000 4.400.000
Gerente de Compensacin
7.000.000 9.500.000
Jefe de Compensacin
4.600.000 6.100.000
Analista de Compensacin
2.200.000 2.600.000
3.300.000 4.500.000
Jefe de Nminas
3.800.000 5.000.000
Analista de nmina
1.700.000 2.500.000
Auxiliar Nmina
800.000 1.300.000
Jefe mdico
6.700.000 9.000.000
Asistente apoyo
1.800.000 2.300.000
Auxiliar Apoyo
800.000 1.500.000
4.8
SENA 2004
58
En el rol de consultor externo, solo una cuarta parte de las empresas encuestadas indicaron
que el rea de Gestin Humana presta servicios a otras empresas.
Esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados
empresariales lo cual generalmente obedece a una poltica gerencial.
SENA 2004
5. Entorno educativo
ENTORNO
EDUCATIVO
59
Alcance
Oferta de capacitacin y formacin existente para el rea de Gestin Humana, problemas crticos
en la capacitacin, reas ocupacionales prioritarias donde se requiere calificar trabajadores.
5.1
SENA 2004
60
Nivel de Formacin
Nmero de Programas
Pregrado
12
Posgrado - Especializacin
12
Maestra
Recursos Humanos
Instituciones
Nivel de Formacin
Nmero de Programas
Pregrado
12
Posgrado - Especializacin
23
Talento Humano
Instituciones
Nivel de Formacin
Nmero de Programas
Pregrado
11
Posgrado - Especializacin
19
Maestra
Gestin Humana
Instituciones
6
Nivel de Formacin
Posgrado- Especializacin
Nmero de Programas
9
Nivel de Formacin
Nmero de Programas
Pregrado
11
37
Posgrado- Especializacin
63
Maestra
El nmero de programas se tom con base en las ciudades que se dicta, como se puede
apreciar en el detalle del anexo No. 4. Frente al listado oficial de Programas del ICFES, en
el cual figuran 3.000 especializaciones, 300 maestras y 42 doctorados, el rea de Gestin
Humana tiene una baja representacin. (Revista de Posgrados, 8. Edicin 2003, PubliLegis)
Antes de continuar con la descripcin y anlisis de la oferta educativa, conviene traer a
colacin las polticas que inspiran a la Comisin Nacional de Doctorados y Maestras
(CNDM, cuyas funciones estn designadas en el articulo 3 del Decreto 1475 de 1996) en
esta materia, en las cuales hace nfasis en el vinculo ineludible de los programas en mencin
con la investigacin como proceso de generacin del conocimiento, contando con los
siguientes principios:
1.
2.
SENA 2004
5. Entorno educativo
61
3.
Una universidad slo es tal cuando a partir de su saber produce o genera nuevo conocimiento
a travs de la investigacin.
4.
SENA 2004
62
Cupos ofertados
anual
Promedio
Promedio anual
matriculados anual
de egresados
Egresados hasta la
fecha
Inicio 1990
Total
492
378
331
Promedio Por
Institucin anual
Promedio de egresados
anualmente
Porcentaje
de
35,14
27
25,46 *
2804
467**
77 %
Matriculados
Porcentaje de Egresados
88%
a matriculados
* Se tomaron 13 Instituciones como quiera que una de ellas solo inici el programa este ao
SENA 2004
5. Entorno educativo
63
2.214
1704
1500
5.2
SENA 2004
64
SENA 2004
5. Entorno educativo
65
SENA 2004
66
5.3
Por otra parte, ante una mayor demanda los empresarios desestimulan la
capacitacin de sus empleados, ya sea mediante la asignacin de menores
presupuestos y concesin de tiempo para estudio .
El DAFF menciona que el problema crtico es el alto costo de la educacin y la falta de
presupuesto de las entidades publicas para asumirlo.
5.4
SENA 2004
5. Entorno educativo
67
68
d)
SENA 2004
5. Entorno educativo
e)
f)
g)
h)
i)
j)
69
Prevalencia del inters de la organizacin: Las polticas, los planes y los programas
respondern fundamentalmente a las necesidades de la organizacin.
Integracin a la carrera administrativa: La capacitacin recibida por los empleados
debe ser valorada como antecedente en los procesos de seleccin, de acuerdo con
las disposiciones sobre la materia.
Prelacin de los empleados de carrera: Para aquellos casos en los cuales la
capacitacin busque adquirir y dejar instaladas capacidades que la entidad requiera
ms all del mediano plazo, tendrn prelacin los empleados de carrera. Los
empleados vinculados mediante nombramiento provisional, dada la temporalidad
de su vinculacin, solo se beneficiaran de los programas de induccin y de la
modalidad de entrenamiento en el puesto de trabajo.
Economa: En todo caso se buscar el manejo ptimo de los recursos destinados a
la capacitacin, mediante acciones que pueden incluir el apoyo interinstitucional.
nfasis en la prctica: La capacitacin se impartir privilegiando el uso de
metodologas que hagan nfasis en la prctica, en el anlisis de casos concretos y en
la solucin de problemas especficos de la entidad.
Continuidad: Especialmente en aquellos programas y actividades que por estar
dirigidos a impactar en la formacin tica y a producir cambios de actitudes, requieren
acciones a largo plazo.
Para finalizar este captulo conviene sealar que entre los cambios y tendencias que se
estn presentado en la educacin y especficamente en la educacin a distancia se
destacan la enseanza virtual, debido a:
Incremento en el nmero de programas ofrecidos en la modalidad de educacin
a distancia.
Crecimiento acelerado de las aplicaciones educativas en Internet.
Mayores opciones de flexibilidad en modelos y procesos de aprendizaje.
Algunas de las caractersticas de esta modalidad de aprendizaje:
SENA 2004
Aprendizaje asincrnico
Aprendizaje colaborativo
Aparicin de una nueva industria educativa
Cambios en el perfil de los estudiantes
70
SENA 2004
ENTORNO
ECONMICO Y
TECNOLGICO
71
Alcance
Participacin en el PIB, participacin en el empleo, dinmica del empleo en el rea objeto de
anlisis productos y servicios, situacin del mercado, acuerdos comerciales, procesos productivos
y tecnolgicos relevantes, principales tecnologas utilizadas, proveedores de tecnologa, utilizacin
de tecnologas informticas, aseguramiento de la calidad, principales cifras tcnicas sobre
produccin de servicios
6.1
SENA 2004
72
cualquier intento que se haga podra confundir ms que aportar elementos positivos y
tiles en la caracterizacin del rea de GH.
En el contexto global de nuestra economa, vale la pena mostrar cifras del comportamiento
del PIB y el empleo del ao 2003 y las proyecciones para el ao 2004. En efecto, en el
documento del DNP sobre los Principales Resultados en el 2003 del Plan Nacional de
Desarrollo, el PIB presenta una variacin positiva de 1,74 con respecto al ao 2002 (De
1,76 a 3,5) En el documento CONPES 3266 -Balance Macroeconmico del 2003 Perspectivas para el 2004 - Enero 26 de 2004 - se dice que la mayora de los sectores
presentan crecimientos por encima de lo previsto, siendo lo ms dinmicos: Minera,
Construccin, Financiero, Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones; con crecimiento
moderado: Electricidad, Agua y Gas, Industria manufacturera, Comercio, reparacin,
restaurantes y hoteles y con bajo crecimiento: Agropecuario, Silvicultura, Caza y Pesca y
Servicios Sociales, Comunales y personales.
Para el 2004 se proyecta un crecimiento econmico del 3,8 que ser promovido por casi
todos los sectores salvo minera y servicios del gobierno. Los sectores que presentarn
mayores tasas de crecimiento son: construccin, financiero, transporte, industria y comercio.
El consumo privado crecer 3.7% y la inversin privada 26.6%. Esa mayor demanda se
generar por la menor tasa de desempleo y el aumento de los salarios reales, con respecto
al consumo de los hogares; y por las expectativas positivas que se generarn como resultado
de la mayor seguridad interna y por la ampliacin de los mercados internos y externos,
en relacin con las decisiones de inversin de los empresarios.
En cuanto empleo, de los dos documentos referenciados extractamos lo siguiente:
Las tasas de desempleo a nivel nacional y de las trece reas metropolitanas en diciembre
fueron de 12.3% y 14.7% respectivamente inferiores en 3.3 y 1.0 puntos porcentuales a
las registradas en el ao 2002. Cabe sealar que para el segundo semestre del ao, la tasa
global de participacin (TGP) aument, principalmente por el menor nmero de mujeres
que permanecan inactivas en las ciudades. A diciembre de 2003, la TGP aument en
promedio 0.6 puntos porcentuales respecto al promedio observado en igual mes de 2002.
La poblacin econmicamente activa, que hace parte del clculo de la TGP, creci en
promedio 3.25%, lo que equivale a 640 mil nuevas personas que entraron a formar
parte de la oferta laboral. A lo largo del ao, la tasa de ocupacin a nivel nacional
creci de manera que el promedio anual de 2003 es 53.3%, superior al 51.8% que se
registr un ao antes. De hecho, a diciembre de 2003 la economa ha generado en
promedio 847.000 nuevos puestos de trabajo, lo que significa una mejora de 5.1%
respecto a 2002. De estos nuevos empleos, 328.000 fueron generados en las trece
reas metropolitanas y 518.000 en las zonas rurales En el sector agrcola se ocuparon
260 mil personas, en servicios de transporte, financiero y otros 294 mil, comercio
156 mil e industria 142 mil. La generacin de empleo por posicin ocupacional fue la
siguiente: 429 mil en obreros, jornaleros y empleados particulares; 29 mil empleados
del gobierno y 9 mil trabajadores familiares sin remuneracin. Por su parte, las
posiciones en servicio domstico y patronos cayeron en 6 mil y 5 mil ocupados,
respectivamente. Por sectores econmicos, el nmero de empleos generados fue:
comercio, 82 mil; industria, 53 mil; transporte, 52 mil; y servicios sociales, personales
y comunales, 60 mil. Contrario a lo que sucedi con el empleo de la construccin
para el total nacional, en las principales ciudades se generaron 24 mil empleos Por
posicin ocupacional el aumento del nmero de ocupados se dio en los empleados
particulares (191 mil)
SENA 2004
73
En el 2004 se esperan crear 718 mil nuevos puestos de trabajo, de los cuales 453 mil
corresponden al mayor crecimiento econmico. El empleo generado directamente con
las polticas del gobierno nacional ser de 265 mil empleos de los cuales, 185 mil
corresponden al programa de apoyo a la empleabilidad; 50 mil al programa de apoyo
directo al empleo y la continuidad de los programas de la red de apoyo social (RAS),
familias en accin y jvenes en accin y 31 mil al aumento del pie de fuerza de los
militares. El programa de apoyo directo al empleo para el prximo ao otorgar una
subvencin temporal a los empresarios de las micro, pequeas y medianas empresas
(MIPYMES), que vinculen nuevos empleados.
Por otra parte, la modernizacin del sistema educativo incidir positivamente sobre la tasa
de ocupacin en el 2004 puesto que generar una retencin laboral de cien mil personas.
El programa de revolucin educativa, que comprende la ampliacin de la cobertura en
educacin bsica, media y superior, disminuir la oferta laboral de la poblacin mayor de
12 aos en 81.197. Adicionalmente, el nuevo esquema de capacitacin disminuir la
participacin laboral de 18.803 personas facilitando su acceso a programas de capacitacin.
La meta de la tasa de desempleo en promedio es de 13.8% para este ao, ligeramente
inferior a la registrada para el 2003.
En la grafica que se muestra a continuacin se de deja ver la relacin entre crecimiento
econmico y empleo. Cuando hay movimientos positivos en el PIB, el desempleo registra
comportamientos contrarios. Sin embargo es bueno resaltar y tener en cuenta que en los
ltimos aos la recuperacin del producto interno bruto PIB- tuvo repercusiones positivas
mnimas en el empleo. Contuvo el mayor crecimiento de las tasas de desempleo, pero la
19,7
20
18,1
15,6
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
15
11,3
10,6
10
12
9,5
9,8
9,5
9,8
7,8
5
4,05
5,3
5,81
5,83
4,43
0,5
2,06
0
90
91
92
93
94
95
96
97
98
AOS
Td
SENA 2004
Pib
99
2000
74
75
6.2
Mercado Laboral
Entendido como el Conjunto de recursos humanos potenciales entre los cuales la
organizacin recluta a los empleados
Segn Luis Snchez de Len, Director Comercial de Adecco S.A. para la zona de Europa
y Latinoamrica, la tendencia de los Recursos humanos en las organizaciones es la escasez
de personal cualificado . Se espera que para el ao 2004 exista un dficit de 1.5 millones
de profesionales en el rea de tecnologa e informacin; sin embargo se observa que
muchas empresas que estn en el nivel histrico de beneficios y utilidad, estn regulando
sus plantilla precisamente en busca de una mayor competitividad y tambin que cualquiera
que sea el sector, y el pas, el factor diferenciador son y sern los Recursos humanos
En nuestro pas, el trabajador de hoy vive una gran incertidumbre derivada de las exigencias
que ha introducido la globalizacin y las condiciones polticas, sociales y econmicas de
Colombia que han conducido al incremento de la fuerza de trabajo y por lo tanto de la
demanda de empleo. A su vez, la permanencia en el empleo se ha reducido sustancialmente.
Por otro lado, las habilidades que se requieren para ocupar un cargo cambian tan rpido
como lo hacen los esquemas de trabajo, los objetivos y la estructura de las organizaciones.
Gestin Humana es responsable de ayudar a los trabajadores a asumir una nueva actitud
en la que debern estar dispuestos a aceptar, en todo momento, cambios en sus condiciones
laborales. El Consultor en Recursos Humanos Vsquez Kennedy ve en esta tendencia una
alternativa que puede ser aprovechada por los gerentes de Recursos Humanos como
solucin a la actual crisis del desempleo en Colombia. Al respecto, el consultor aconseja
que Recursos Humanos debe buscar nuevas formas de vinculacin laboral que promuevan
la empleabilidad del trabajador.
Segn Vsquez Kennedy, la formacin de la fuerza de trabajo en Colombia ha venido
atravesando por un proceso de descapitalizacin pues no est debidamente calificada y
no hay una formacin adecuada.
A esto se suma la ampliacin de la brecha entre ricos y pobres en la que por un lado cada vez
hay menos ricos ms ricos y ms pobres ms pobres, fenmeno que tambin se expresa en
el mbito de la educacin. Todos estos factores han conducido a un proceso de externalizacin
o informalizacin del trabajo En su presentacin Movilidad laboral colombiana 2001-2010
indica que la crisis en nuestro pas se ha manifestado principalmente en la esfera laboral. De
acuerdo con el consultor, el desempleo en Colombia es resultado tanto de la crisis econmica
como de la globalizacin y la introduccin de nuevas tecnologas.
6.3
Poltica de Empleo.
La poltica de empleo del gobierno fue aprobada en documento CONPES 2774 de abril de
1995 y se encuentra planteada en la Ley 188 de 1995. Ella reconoce que el crecimiento
econmico y el mercado no solucionan automticamente los desajustes del mercado laboral,
razn por la cual se requiere de una poltica activa de empleo.
SENA 2004
76
Dicha poltica consta de una estrategia econmica y una social; la econmica se basa en
tres elementos: una poltica macroeconmica sana, una estrategia de competitividad y una
poltica activa de empleo. Esta ltima busca el mejoramiento de los sistemas de formacin
profesional e intermediacin laboral, y crea un programa de capacitacin para el trabajo
con subsidio al desempleo y programas especiales de empleo para regiones con problemas
estructurales o coyunturales agudos. La estrategia social tiene como fundamento la elevacin
del nivel educativo de la poblacin y el fomento a la economa solidaria y a la pequea
propiedad. En el punto 7.1 se mencionaron los programas especficos y la generacin de
empleo que se espera lograr el gobierno con su desarrollo en al ao 2004.
6.4
Acuerdos comerciales
Nuevamente tenemos que mencionar la dificultad de encontrar informacin sobre
acuerdos comerciales del rea de Gestin Humana ya en las consultas que se hicieron en
el DANE, Ministerio de Comercio Exterior y Proexport, no se encontr un desglose de
importacin o exportacin de servicios del rea.
En la encuesta realizada a los empresarios un 13,04 % de las reas de gestin Humana
manifestaron tener convenios para recibir u ofrecer servicios, productos o asesoras
relacionados con la gestin humana en Colombia o en el exterior, pero la descripcin que
hacen de los servicios no es muy explcita para establecer el tipo de acuerdo y alcance del
convenio que tienen.
6.5
SENA 2004
77
cabo procesos del rea: evaluacin del desempeo, clima organizacional, salud
ocupacional, entre otros.
Dentro de las empresas proveedoras de servicios se mencionan las empresas seleccionadoras
de personal, las empresas de servicios temporales, las cooperativas de trabajo asociado (Hay
registradas 337 Cooperativas de Trabajo asociado en la Superintendencia de Economa Solidaria)
y en general las empresas que estn prestando servicios de tercerizacin, incluyendo las empresas
de consultora y asesora, tanto nacionales como multinacionales, que prestan servicios en las
funciones relacionadas con el rea de Gestin Humana, destacndose los servicios a travs de
Internet y a travs de la red las soluciones informticas (ASP).
Las Asociaciones ACRIP y ASCORT prestan servicios de asesora, informacin, eventos,
bolsa de empleo y benchmarking de salarios, entre otros.
En sistemas de informacin existe en el mercado una buena oferta de soluciones para la
gestin del talento humano, la mayora de las cuales diseadas para el manejo de nmina
y desarrolladas en Colombia.
La procedencia del desarrollo colombiano, adems de destacarse, tiene su razn de ser al
consultar los proveedores de software quienes comentan que debido a la inestabilidad
legal del pas, los proveedores multinacionales de software no se arriesgan a colocar su
producto ante el riesgo permanente del cambio de normatividad que les exige la continua
actualizacin de los programas. Los proveedores internacionales de software en la instalacin
de sus soluciones integrales ERP prefieren hacer alianzas estratgicas con proveedores
nacionales para el manejo de la Nmina.
Actualmente el mundo vive una de las ms profundas evoluciones de la historia mundial:
la economa de la red. No se trata de enfocar solamente el hardware y el software sino
una revolucin que reorganizar y dividir al mundo de los negocios en dos vertientes
antagnicas, aquellas que entendern sus reglas y prosperarn y aquellas que por ignorarlas
saldrn literalmente del proceso y tendern al fracaso.
Las herramientas tecnolgicas juegan un factor importante en la tecnologa de la compaa;
los problemas de personas ms comunes: altos ndices de rotacin, nmina, accidentalidad,
ausentismo laboral, estancamiento, quejas, clima, suelen estar interconectados.
Para facilitar la integracin de los conceptos, administrar el cmulo de informacin,
generar el conocimiento y la prctica organizacional, se debe contar con un software
que le ayude al lder de gestin humana a tomar decisiones con mayor acierto.
Agilizar el manejo de la informacin requerida del personal para administrarlo (en tiempo
real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar stas en cifras,
datos y hechos (conservando registros por empleado). As mismo, ayuda a enfocarse en
los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecucin del empleado para
acompaarlo en su mejoramiento (competente).
Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos
con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal apta
para la empresa de hoy.
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78
SINERGY
SINERGY
Procedencia
del Desarrollo
Colombiano
Alianza
Colombia-Japn
Alianza
Colombia
Mxico
Colombiano
Colombiano
Empresa
Activos Tecnologa
Empresarial S.A
Amano de Colombia
Data Tecnologa Ltda.
APOTEOSYS
APOTEOSYS
NOMINA CLICK
ARIESE
AURORA
Administrador de Nmina
Desarrollo de Personal Basado en
Competencias
Sistema de gestin Humana
Sistema Nmina
Nmina a distancia
NOMINA
Sistema de nmina
USA
USA
USA
Colombiano
Colombiano
AUTOURBE
Colombiano
DATUM &
PERSONAL
EMPREX-4GL
FACTORY
KACTUS-HR
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Altatec Ltda.
Sistemas Productivos Ltda.
Digital Ware
Colombiano
Colombiano
Grexco Ltada.
Serex Consulting
GREXCO
IBES LSV
MINDSOFT
NEXUS
HR
MIDAS
QUERIYS*SHR
SISTEMA NM-UNO
SOLIN
NOMUS
NOVASOFT
NOMINA MICRO 10
NOMUS
O.L.A. F. / TOLEDO
PERSONNEL
MANAGER
QUERIX*SRH
SAFIRO 2000
SARA
CHARRY
SAHRA
SIEMPRE.ERP
SIIGO
SI-PIS-ERP
QUERIYS SQL
QUERIYS*SHR WEB
STONE i
SYNERSIS HRS
ZEUS NOMINA
UNICLASS
ADAM3.COM
SIGCE
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Objeto
Sistema de Nmina y Administracin
del talento Humano
Programa para clculos de tiempos
de nmina
Aplicacin de Recursos Humanos y
Nmina Universal
Tecnoinformtica Ltda.
Tecnoinformtica Ltda.
Colombiano
Colombia Argentina
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Micro 10
Colombiano
Colombiano
Reino Unido
Comersoft Ltda.
Naxos Proyects Ltda.
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Zue Ltda.
Power Vision Ltda.
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Apedi Ltda.
Informtica & Gestin S.A.
Softind Ltda
Colombiano
SQL Software
Colombiano
SQL Software
Colombiano
SQL Software
Colombiano
Colombiano
Colombiano
Sistemas de Informacin
Empresarial Ltda.
Sistemas Integrales Ltda.
TLM Industria de Software
Colombiano
Colombiano
Synersis Ltda.
Colombiano
Colombiano
Mxico
TG Informacin
Tecnolgica Ltda.
Data Tecnologa Ltda.
Colombiano
79
6.6
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80
6. 7
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de calidad de los procesos en gestin Humana podriamos afirmar que
va en relacin directa con la certificacin de las empresas en las normas ISO 9000-1994
y 2000 u otras y es as como el 62,73 % de las empresas estn certificadas o en proceso
de certificacin, mientras un 37,27 % no tienen ninguna clase de certificacin.
La tendencia de las empresas es a certificarse y el rea de Gestin Humana ha contribuido
con programas de motivacin y sensibilizacin al proceso para lograr mayor compromiso,
brindando el apoyo requerido a todas las reas, proveyendo recursos, fortaleciendo la
cultura organizacional, desarrollando capacitacin, inovando y/o mejorando procesos y
su integracin.
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SITUACIN ACTUAL
Y TENDENCIAS EN
EL MANEJO DEL
REA DE GESTIN
HUMANA
81
Alcance
Situacin actual, lmites, naturaleza y caractersticas del rea de Gestin Humana; tendencias de
desarrollo del rea y cambios en las organizaciones, en los productos y servicios, en los mercados,
en las tecnologas, en la normatividad, en las ocupaciones, en los requerimientos de capacitacin
y formacin
7.1
SENA 2004
82
En primer lugar, es necesario recordar que el rea Gestin del Talento Humano est
catalogada como una subrea de desempeo que pertenece al rea de desempeo de
Finanzas y Administracin, dentro de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones -CNOinstrumento para la gestin del empleo y la formacin. Esta aclaracin resulta conveniente
hacerla como quiera que ha sido difcil para propios y extraos asimilar la gestin del
talento humano como un sector econmico, tal como se trata en los Trminos de
Referencia para la contratacin del estudio y que especialmente resulta difcil de caracterizar
precisamente en el entorno econmico, ya que no se dispone de informacin desagregada
en ninguna de las fuentes de informacin secundaria consultadas.
REA DE DESEMPEO
1. FINANZAS Y ADMINISTRACIN
SUBREAS DE DESEMPEO
Todas las organizaciones tienen una persona o un rea responsable de la Gestin Humana,
cuyas caractersticas dependen bsicamente del tamao de sus operaciones, actividades o
servicios de su objeto social en un marco administrativo y legal dentro del cual deben
desenvolverse con responsabilidad sobre funciones, que igualmente varan a criterio de
sus dueos y/o dirigentes.
Por tanto, no hay un estndar, existen aproximaciones, para establecer los lmites del
rea por lo cual describiremos los alcances que tiene en los diferentes contextos que se
han analizado, de acuerdo con los resultados de la investigacin realizada y las tendencias
que se estn observando a travs de las fuentes secundarias consultadas.
En el entorno organizacional sealamos que el rea de Gestin Humana se ubica en uno
cualquiera de los niveles estratgico, tctico y operativo, con prelacin en el nivel ejecutivo,
en una estructura plana. En efecto, los nuevos modelos de organizacin empresarial se
caracterizan por ser de menor tamao con estructuras ms planas, funciones
descentralizadas, que reducen personal (Hecho que tiene efectos negativos en la motivacin
y compromiso de los empleados) situacin que afecta por igual a las reas de Gestin
Humana y es as como estas han venido reduciendo las subreas y por consiguiente los
niveles jerquicos. La organizacin tiende a ser matricial o por grupos de trabajo, dirigidas
por Coordinadores o Facilitadores, ms que por Jefes.
En las reas de Gestin Humana tambin se da la caracterstica de que hay autoridad de
lnea, staff y funcional lo cual origina una responsabilidad dual para el rea de Gestin
Humana. En este sentido, los tericos de gestin humana dilucidan el asunto mencionando
que tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la
productividad de sus empleados y la calidad del entorno laboral, pero es al rea de
Gestin Humana a quien le corresponde crear un ambiente de productividad, identificando
mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa.
SENA 2004
83
En organizacin del rea, no hay un modelo nico de Gestin Humana ni todas las
empresas usan los modelos existentes de GH en la misma manera. El modelo y el estilo
del rea de Gestin Humana depende de las polticas, expectativas, objetivos y motivaciones
particulares de las empresas.
Los sistemas de gestin y administracin del rea resultan de la correlacin de las estructuras
organizacionales que se manejan y de las funciones que se ejecutan; al eliminar o reducir
las subreas del rea de Gestin Humana, las funciones que se ejecutan se agrupan de
diferentes formas, dependiendo del criterio de los administradores y se les asigna un
responsable; este agrupamiento de funciones se convierte en los sistemas de gestin del
rea, siendo el ms tradicional el de administrar las funciones del ciclo de vida del empleado
desde que ingresa hasta que se retira, resultando un modelo ms operativo. El nuevo
modelo de gestin del rea segn las tendencias observadas busca resultados, definidos
en el direccionamiento estratgico de la empresa en el cual se reduce el tiempo para las
actividades operativas y se dedica un mayor tiempo a actividades estratgicas, que aaden
valor a la cadena de valor de la empresa Bajo este enfoque, las actividades operativas
del rea se tercerizan o se asignan a otras reas de la organizacin.
En el entorno ocupacional, ya nos hemos referido en el capitulo III de este informe,
por lo cual resumimos la situacin y caractersticas del rea, recordando que la
estructura ocupacional en el sector privado es flexible y aunque no se cie estrictamente
a la Clasificacin Nacional de Ocupaciones, estas de todas formas se dan por niveles
de jerarqua y de formacin; en el sector pblico existe una clasificacin de ocupaciones
por niveles y grados, reglamentada por el DAFP a la cual deben acogerse las entidades
del estado, excepto las que tienen regmenes especiales. Tambin las ocupaciones se
caracterizan por tener un elevado nivel de preparacin, ya que la mayor exigencia es
ser profesional, tecnlogo o tcnico y en cuanto a experiencia, se exige siempre una
experiencia especfica.
Los niveles de rotacin y promocin de las ocupaciones del rea son bajos, lo cual no
siempre es bueno y predomina la contratacin de su personal a trmino indefinido.
Aunque la tendencia salarial es al sistema de compensacin variable, en las ocupaciones
del rea prevalece el pago fijo y ello obedece a que al rea no se administra por resultados
y hay debilidad en el manejo de indicadores para medir la gestin. En las entidades del
estado las escalas de remuneracin estn reguladas por niveles y grados as como
reconocimientos adicionales como gastos de representacin, prima tcnica, prima de
servicios, prima de riesgo, incremento de salario por antigedad, bonificacin por servicios
prestados, subsidio de alimentacin.
El rea de gestin Humana como rea de servicios o de apoyo a los procesos bsicos o
misionales de la empresa, tiene relacin con todas las dems reas de la organizacin y
como consultor interno, responsabilidad que se aprecia ms en las empresas grandes que
tienen sucursales y/o agencias. Su rol de consultor externo a otras empresas ocurre
principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales.
En cuanto a normas de competencia laboral para el rea, estn aprobadas las titulaciones
de seleccin y vinculacin de personal y administracin salarial, en proceso de aprobacin
la de capacitacin y desarrollo de personal y en elaboracin la de administrar la informacin
del sistema de Gestin del Talento Humano.
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84
7.2
SENA 2004
85
Una estrategia de Recursos Humanos (RH) que est documentada y est integrada
dentro de la estrategia de negocios.
Unas efectivas polticas y prcticas de RH que permitan poner en accin la estrategia
a travs de la empresa.
Un rea de RH capaz de implantar esas polticas y estrategia y que adems tenga
poder para influenciar la direccin del negocio desde el punto de vista de la gente.
Hernn Daro Ros, director de Gestin del recurso humano en Orbitel, considera que
desde su propia gnesis, la gestin del recurso humano est alineada con la estrategia
corporativa; el punto consiste en identificar qu proyecta la organizacin desde el
punto de vista estratgico y cmo puede contribuir gestin humana a la obtencin de
estos logros; el secreto radica en el equipo humano que lo integra y en este sentido,
Ros es enftico al sealar que las reas de gestin del talento humano tienen en sus
manos la responsabilidad y la oportunidad ms grande de hacer que una empresa sea
exitosa. Son las personas, y no los recursos fsicos, quienes con su talento tienen la
capacidad de hacer la diferencia
Segn observa Alberto Merlano, catedrtico y consultor en Gestin Humana, Los
hombres de recursos humanos son llamados puntualmente pero no se comparte con
ellos la alta direccin, la toma de decisiones; cuntos hombres de recursos humanos
en los ltimos 15 aos han salido para la gerencia general? Muy pocos, contados con
los dedos de las manos; me convierto en socio del negocio cuando la Junta Directiva
me consulta y me ve como un par. Para lograr esto, en palabras del asesor Juan
Alberto Castro, Recursos Humanos deber situarse al lado de los negocios y acompaar
la toma estratgica de decisiones.
86
1.
2.
Cultura Organizacional
La cultura es actualmente una competencia organizacional que se le considera como
factor diferenciador y con este enfoque las organizaciones exitosas han logrado mejores
resultados en productividad y rentabilidad del negocio
La cultura contribuye a la calidad de vida y del ambiente, a obtener un mejor clima
laboral, lograr alta productividad, conciencia y compromiso de la gente desarrollo de
sentido de pertenencia y lealtad hacia la Organizacin.
Para ello Gestin Humana debe definir comportamientos productivos deseables y
evaluar estos comportamientos en los colaboradores clave, resultado de la cual se
establecen programas de coaching individual y grupal
En el sector pblico es poltica que las entidades propicien explcitamente una cultura
en la que se valore al ser humano por si mismo, independientemente de las condiciones
de salud o de las diferencias de raza, religin, edad, o condicin social.
87
1/ Ministerio de Proteccin Social, agosto 2003, Tendencias del Mundo Productivo y sus Implicaciones en el perfil esperado en los
trabajadores, planear, hacer, revisar, aprender, planear y as sucesivamente antes, durante y despus de cada experiencia. Una
definicin complementaria del manejo del conocimiento para la BP, que adems es condicin para lograr lo anterior, es promover una
actitud de vigilia durante las actividades para capturar lo que se aprende y presentarlo de una forma que pueda ser utilizada por
otra persona en cualquier momento.
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88
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3/ Estudio de Tendencias de Recursos Humanos en Colombia ao 2000 - Identificar tendencias y proveer informacin para ser usada
en el desarrollo de estrategias que se requieren para afrontar exitosamente los retos del siglo XXI - Aon Consulting, Legis y Revista Dinero
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91
humano puede tener riesgos sino se identifican correctamente las competencias que la
organizacin busca desarrollar y si el personal que realiza el coaching no tiene las
capacidades para hacerlo.
El sistema de gestin del desempeo es un factor clave para saber cmo la gestin
humana afecta el Bottom line, de acuerdo con el estudio ya citado de PWC.
Empoderamiento
Empoderar al equipo de trabajo en las acciones estratgicas de su rea dando a las
personas un elevado grado de responsabilidad, autoridad y autonoma para que asuman
su trabajo de manera efectiva a travs del desarrollo de sus competencias.
Hay que reconocer el poder que hay en un equipo de trabajo, invitar y orientar a cada
uno de sus miembros a ejercer el liderazgo que hay en cada uno de ellos. A un mismo
tiempo se delega mayor responsabilidad, se informa en que se est trabajando con la
direccin de la empresa con el propsito de tener en cuenta las iniciativas de los empleados
e implementar las acciones corporativas.
Tercerizacin (Outsourcing)
Qu procesos o actividades se deben ejecutar con recursos internos o propios y cuales
se deben tercerizar pero la inquietud es que si los lderes empresariales estn preparados
para manejar los contratos y que implicaciones tiene en la cultura organizacional
incorporar gente de otras empresas ( Que es ms crtico si se trata de varios proveedores
como efectivamente ocurre en varias empresas)
Esta nueva forma de operacin de las empresas y las nuevas condiciones del mercado
laboral que se estn dando en Colombia abren as mismo un nuevo desafo a Gestin
Humana y sobre ella recaer la responsabilidad de administrar este cambio
En este sentido, las empresas deben desarrollar estrategias para el montaje de procesos
de outsourcing. Esto incluye el spin-off (sacar reas completas de una empresa para
convertirlas en empresas independientes especializadas en la prestacin de un servicio).
Muy tmidamente las empresas colombianas entran en el proceso de Tercerizacin de
actividades dentro de las cuales, en cuanto al rea de gestin humana se refiere, se
destacan la seleccin de personal, nmina y la ejecucin de los programas de
capacitacin.
Areas sugeridas a tercerizar:
Seleccin de personal
Formacin y desarrollo
Areas no sugeridas para tercerizar:
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92
Esquemas de Compensacin
La globalizacin ha llevado a quienes estn a cargo de moldear y ajustar los esquemas de
compensacin a lidiar con nuevas maneras de remunerar a su talento humano. Las
compaas han tenido que entender las implicaciones que la globalizacin tiene en toda
la organizacin, en su estructura, en el proceso para desarrollar el producto y en el manejo
del recurso humano, debiendo para este ltimo redisear adecuados esquemas de
remuneracin.
Los esquemas de compensacin empleados son fijo o definido, flexible y variable con
bonificaciones.
No hay una tendencia marcada en la flexibilizacin salarial y en la adopcin de sistemas
de pago variable en las empresas colombianas pero si existe conciencia de trabajar por
resultados e igualmente compensar a los trabajadores por los logros obtenidos. En realidad,
todo parece indicar que el propsito bsico de algunos empresarios no est en compensar
al trabajador con base en resultados sino en disminuir costos, en el cual los aportes
parafiscales, los aportes para cesantas y pensiones se ven afectados, en detrimento de los
trabajadores, que tienen que recurrir al ahorro forzoso para incrementar su pensin.
La recuperacin de la economa se refleja en cambios en las remuneraciones para los
ejecutivos de alto nivel en Colombia. Por una parte, los salarios en 2004 aumentarn por
encima de la inflacin, con lo que terminaran tres aos de ajuste del sector privado en los
cuales las remuneraciones quedaron prcticamente congeladas en la mayora de las
empresas.
Por otro lado, est ocurriendo un cambio en la dinmica de los salarios. Las diferencias
salariales entre sectores se estn reduciendo, al tiempo que algunas ocupaciones y
capacidades especficas de los ejecutivos empiezan a jalonar crecimientos salariales por
encima del promedio, siguiendo un patrn que refleja el momento que atraviesa la
economa colombiana, a las puertas de un tratado de libre comercio. As, los presidentes
de recursos humanos y las personas expertas en negocios internacionales se estn
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94
Clima organizacional
Medir el clima organizacional es establecer la realidad de una organizacin desde la
perspectiva de sus colaboradores y adems es la forma de evaluar los resultados de la
gestin de sus lderes. (Hay Group)
La poltica del gobierno al respecto delineada por el Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica se refiere al clima organizacional como la forma en que los servidores
perciben su relacin con el ambiente de trabajo en el que es determinante la calidad de
las relaciones entre los integrantes de las entidades de todos los niveles, y que determina
su comportamiento dentro de la entidad. Dentro de esta percepcin se ponen en juego
las experiencias personales de cada uno de los servidores, sus necesidades muy particulares,
sus motivaciones, sus deseos, sus expectativas y sus valores y cuyo conocimiento es
SENA 2004
95
indispensable para que los responsables del bienestar social puedan, en parte, entender
dichos comportamientos, a la vez que modificarlos a partir del manejo de las variables
organizacionales.
Gestin humana debe emplear estrategias y recursos que permitan medir el clima
organizacional, de manera que puedan obtener informacin objetiva, a partir de la cual
estn en posibilidad de emprender acciones que contribuyan a mejorar la calidad de vida
laboral de los servidores y lograr el bienestar de los trabajadores
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96
La cadena de valor, propuesta por Michael Porter, ha provocado que las empresas se
replanteen la pregunta de lo que son capaces de hacer mejor que los dems, sin olvidarse
preguntar por lo que los dems pueden hacer o hacen mejor que ellas.
El benchmarking es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos
que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
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Los mejores lugares para trabajar le han permitido a sus accionistas un mejor
retorno de la inversin.
Los conceptos de camaredera, confiabilidad, imparcialidad, orgullo y respeto ganan
y ocupan los lugares de privilegio y constituyen los pilares de todo gran lugar
para trabajar
97
Colombia acaba de terminar su primera edicin de Great Place to Work, la cual fue
realizada por la consultora Iskenderum Ltda con el apoyo de la Asociacin Bancaria, la
Asociacin Nacional de Exprtadores-Analdex, el Centro Colombiano de Responsabilidad
Empresarial, FENALCO y Gestin Humana.com. Dentro de las 12 mejores empresas para
trabajar en Colombia, figuran: Chicles Adams S.A., Procter & Gamble Colombia LTDA,
Novartis de Colombia S.A. Interconexin Elctrica S.A. Belcorp- Ebell International, Skandia
Colombian Group, BellSouth Colombia, GlaxoSmithklinne Colombia S.A., Banco de la
Repblica, Festo Ltda. Basf Qumica colombiana y British American Tobaco (Revista
Cambio , octubre 29 de 2003).
En el mes de noviembre de 2003, Beatriz Vallejo, presidente de API, hizo entrega de los
premios a las Mejores Empresas Para Trabajar (MEPT) de acuerdo al estudio realizado y
que di como resultado el reconocimiento a la gestin de 13 empresas ubicadas en distintas
regiones del pas.
El galardn se otorg en 4 categoras determinadas segn el nmero de trabajadores de
las empresas participantes y tuvo como punto de partida la valoracin que los empleados
tenan de las organizaciones donde laboran.
Los criterios que se tuvieron en cuenta durante la investigacin, que se desarroll entre 40
instituciones, son los siguientes: credibilidad, orgullo, reputacin e imagen, liderazgo, respeto,
trabajo en equipo, impacto en la comunidad, entrenamiento y desarrollo de carrera,
condiciones fsicas, salariales y de seguridad, comunicaciones, polticas de reconocimiento,
equidad, bienestar y calidad de vida.
Entre los hallazgos del estudio, se destaca el inters de las compaas por mejorar la
gestin de su talento, aunque en trminos generales son notorias las falencias existentes
con respecto a reconocimientos al personal, bienestar, calidad de vida y comunicaciones.
Las organizaciones premiadas en la versin 2003 son las siguientes:
Categora de 50 a 200 empleados: Compaa Agrcola Monsanto, Dicentes, Quest
International, Dow Agrosciences y Mattel Colombia.
Categora de 201 a 500 empleados: Astorga S.A y Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura.
Categora de 501 a 1000 empleados: Nalsani Totto, Legis S.A. y Fundacin Cardio Infantil
Categora de 1001 empleados en adelante: Compensar, Banco Superior y Colombiana
98
Las entidades del Estado son las que ltimamente han llevan a cabo reestructuraciones
debido al redimensionamiento y ajuste del Estado.
Estos programas deber estn orientados a preparar y aplicar el cambio que significa una
desvinculacin, en especial a que los servidores:
Empresas Asociativas
La tercerizacin de actividades, no solo del rea de gestin del talento humano, sino de
las dems reas de la organizacin empresarial, que son las que a juicio de sus defensores
de esta estrategia denominan actividades que no aaden valor al cliente ni al producto
dieron lugar al fomento y creacin de las empresas asociativas de trabajo, reguladas por
el gobierno nacional mediante la ley 10 de 1991 y reglamentada por el decreto 1100
de 1992, surgidas como una opcin ante el predominio del trabajo informal en Colombia.
Se les ha definido un marco organizacional y administrativo con apoyo estatal (SENA,
entre otros) e incentivos tributarios que facilitan la prestacin de servicios a las dems
empresas, como es el caso de personal temporal.
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99
7.3
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100
Los lderes de gestin humana ahora deben solucionar la necesidad que tienen las
compaas de encontrar a las personas competentes y con las habilidades requeridas
para hacer frente al mercado globalizado, personas capaces de agregarle valor al negocio
en la era del conocimiento. Temas como el desarrollo de competencias y la utilizacin de
herramientas efectivas para detectar el recurso humano adecuado para responder
efectivamente al reto de la nueva economa, resultan de crucial importancia en la actualidad.
En los productos y servicios, la tecnologa y la nueva forma de hacer las cosas, han generado
cambios que ha llevado a las empresas ms a apropiarse de tecnologa, a innovar los
procesos, al aprendizaje organizacional y a tercerizar actividades del rea de GH. Para los
proveedores de estos productos y servicios a mejorar la calidad de lo que ofrecen, la
efectividad operativa y la excelencia en la atencin al cliente.
En los mercados, y aqu nos referimos al mercado laboral, los cambios se producen por
las nuevas formas de contratacin, la flexibilidad de la jornada y las distintas formas de
compensacin, sin dejar atrs la existencia de una sobreoferta no calificada en
contraposicin a una demanda de personal calificado. En Colombia esta situacin es
palpable, sustendada en cambios en la normatividad e impulsada desde el mismo gobierno
y respaldada por el sector privado para salir de la crisis econmica, fiscal y social para ser
ms competitivos a nivel interno y externo.
Los cambios mencionados conllevan igualmente cambios en los requerimientos de
capacitacin y formacin, aspectos en los cuales el gobierno nacional ha dado un gran
paso tanto en la enseanza media como en la educacin superior, en esta ltima a travs
del decreto 2566 de 2003, al cual nos referimos en el capitulo IV sobre Entorno Educativo.
Se ha mencionado que ha surgido la educacin a distancia, el uso intensivo de Internet,
las Universidades desarrollan convenios con las empresas con programas a la medida y a
las necesidades de entorno externo teniendo en cuenta los cambios en la productividad,
la competitividad y en la tecnologa y estos cambios en el sector productivo son
determinantes para establecer las competencias de los trabajadores.
Para finalizar, citamos apartes del articulo Una Visin Panormica en la Direccin de
Recursos Humanos del doctor Gregorio Caldern Hernndez, profesor de la Universidad
Nacional, publicado en la Revista Hombre y Trabajo de ACRIP no. 54 del 2003, artculo
muy pertinente al tema que nos ocupa en este punto por cuanto en el se refiere a los
factores generadores de cambio, as:
1.
2.
SENA 2004
3.
4.
101
En cuanto a la direccin de recursos humanos para visualizar las tendencias del rea el
profesor Caldern propone cuatro momentos, que no necesariamente corresponden a
fases superadas, pues tal vez muchas empresas se encuentran an en los momentos 1 y 2
y algunas caractersticas se traslapan entre los diversos momentos:
Momentos
Administracin
de Personal
Enfasis
Relaciones
Industriales
Gerencia de
Recursos
Humanos
Ejecutor
Polticas de
Personal
Gerencia
Estratgica de
RH
Formular y
ejecutar
estrategia
empresarial
Gestionar el
conocimiento
Gerencia del
Capital Humano
Legitimidad
Lograr
comportamientos
burocrticamente
correctos
Aumentar
rendimientos de los
empleados
Alcanzar la
estrategia de la
Organizacin
Resolver problemas
capitales de la
empresa
Competencias
Tcnicas en RH
Criterio de Exito
Lograr
productividad
Tcnicas en
prcticas de alto
rendimientos en
RH
Capacidades de
estratega y
competencias
polticas
Gestin del
cambio
Lograr reduccin
de costos
Lograr
reconocimiento
de la alta
gerencia
Lograr
resultados
financieros y
operativos
Cliente
Empleados
(No se
maneja este
concepto)
Empleados,
gerentes de
lnea
Empleados y
alta gerencia
Empleados,
alta gerencia,
accionistas y
clientes
102
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8. Conclusiones
CONCLUSIONES
103
La Gestin del Talento Humano est catalogada como una subrea de desempeo que pertenece
al rea de desempeo de Finanzas y Administracin, dentro de la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones -CNO- instrumento para la gestin del empleo y la formacin.
Las empresas y organismos de toda naturaleza, tienen una persona o un rea responsable de la
Gestin Humana, cuyas caractersticas organizacionales y ocupacionales dependen de su objeto
social, tamao de sus operaciones, productos o servicios que ofrecen bajo un marco de teoras,
polticas y normas administrativas y legales dentro de las cuales desarrollan sus funciones, cuyo
alcance vara a criterio de sus dueos y/o directivos.
Aunque se perciben diferencias en el enfoque de gestin del talento humano en las organizaciones
en nuestro medio Colombiano, estas diferencias no son protuberantes con el enfoque de gestin
que se tiene en el resto del mundo debido fundamentalmente a la globalizacin, apertura de
mercados, tecnologas y avance de las comunicaciones. As mismo, el establecimiento de empresas
multinacionales en nuestro medio, la transmisin de los saberes por las Instituciones educativas
colombianas , que estn a la par con el desarrollo y las tendencias de la gestin del talento
humano en el mundo, hace que la transferencia y apropiacin de tecnologas, el aprendizaje y la
aplicacin de los conocimientos sean dinmicos y oportunos.
Entorno Organizacional
La ubicacin del rea de Gestin Humana en la estructura organizacional es un factor clave de
xito que fortalece sus capacidades y le permite lograr sus propsitos efectivamente, en la medida
que est ms cerca de la direccin de la empresa en funciones de lnea y staff. En este aspecto se
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ha avanzado en el pas y aunque el rea de GH est integrada con otras funciones administrativas
y financieras, hallazgo referenciado en el primer estudio de caracterizacin del rea, en el cual las
micro, pequeas y an medianas empresas tienen que ver mucho, ya que en la prctica no
disponen de un rea formalizada de Gestin Humana en la estructura organizacional y su
responsable es el Gerente General o un Administrador o Asistente Administrativo, eso s en lnea
directa con el gerente, que tiene otras responsabilidades administrativas. La tendencia en el mundo
es convertir al rea en aliado estratgico del negocio y hacerla partcipe de la toma de decisiones,
igualmente estratgicas.
Entorno Ocupacional
Para el sector privado existe el parmetro de la clasificacin nacional de ocupaciones CNO- que
rene originalmente 430 ocupaciones, que en el ao 2003 fue ampliado por el SENA a 453
ocupaciones y 4752 oficios para determinar la cuota de contratacin de aprendices
Las ocupaciones que se estn dando en el rea de Gestin Humana se desarrollan de acuerdo
con las estructuras organizacionales y las funciones asignadas al rea, que de acuerdo al anlisis
realizado no tienen un patrn definido en nomenclatura y denominaciones, excepto en el sector
pblico que estn reglamentadas
En el sector pblico los empleos civiles de la rama ejecutiva integran el Servicio Civil con excepcin
del personal del ramo de la Defensa (Que dispone de normatividad especial) La primera clasificacin
que se tiene es la de empleados o funcionarios pblicos, trabajadores oficiales o auxiliares de la
administracin y continua la catalogacin segn la naturaleza y forma como deben ser provistos.
Entorno Educativo
Debido a los nuevos retos que tiene las organizaciones, fundamentalmente a la internacionalizacin
de la economa, las Instituciones educativas estn produciendo cambios en los programas de
formacin, en los cuales los procesos de transformacin empresarial, el pensamiento estratgico,
la gestin del conocimiento, la gestin por competencias, la integracin y manejo articulado de
los procesos, bajo la consideracin de la Gestin del talento humano como rea estratgica de la
organizacin, tienen las opciones preferentes, que se ven reforzadas por las exigencias normativas
contenidas en la ley 2566 de Septiembre 10 de 2003., al cual ya se ha hecho referencia.
8. Conclusiones
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del producto interno bruto PIB- tuvo repercusiones positivas mnimas en el empleo. Contuvo el
mayor crecimiento de las tasas de desempleo, pero la repercusin en la generacin de nuevos
puestos de trabajo es cada vez menor.
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ANEXO 1
Formulario de
encuestas a empresas
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ANEXO 2
Formulario de
encuesta instituciones
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ANEXO 3
Empresas participantes
en la encuesta
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ANEXO 4
Oferta educativa
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ANEXO 5
Normatividad vigente
DECRETO 933 11/04/2003 Por medio del cual se reglamenta el Contrato de Aprendizaje
y se dictan otras disposiciones.
DECRETO 510 del 05/03/2003 Por medio del cual se reglamentan parcialmente los
artculos 3,5,7,8,9,10 y 14 de la Ley 797 de 2003
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DECRETO 449 27/02/2003 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 788 de 2002
y el Libro VI del Estatuto Tributario
DECRETO NUMERO 448 del 27/02/2003 Por el cual se establece un plazo especial
para la autoliquidacin de aportes en el Sistema de Seguridad Social Integral
Resolucin 12725 31/12/02 por la cual se prescribe el formato oficial del Certificado
de Ingresos y Retenciones para el ao gravable 2002 y se sealan sus especificaciones y
condiciones
Ley 797 29/01/03 Reforma Pensional .... por el cual se reforman algunas disposiciones
del sistema general de pensiones previsto en la ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones
sobre los regmenes pensionales exceptuados y especiales
Ley 788 27/12/02 Reforma Tributaria .... Por la cual se expiden normas en materia
tributaria y penal del orden nacional y territorial, y se dictan otras disposiciones
Ley 789 27/12/02 Reforma Laboral ....Por la cual se dictan normas para apoyar el
empleo y ampliar la Proteccin Social y se modifican artculos de cdigo sustantivo del
trabajo
Proyecto de Decreto de las IPS ....Por el cual se determina la naturaleza de los recursos
del Sistema General de Seguridad Social en Salud, y se dictan otras disposiciones.
Proyecto de Ley 215 .......Por el cual se modifica el sistema de Seguridad Integral en
materia de pensiones contenido en la Ley 100 de 1993 y se dictan otras disposiciones.
Proyecto de Ley 120 del Senado ........Por la cual se modifica parcialmente la Ley 100/93
y se adoptan normas relacionadas con los precios de venta al pblico de productos
farmacuticos y medicamentos y se dictan otras disposiciones.
Salario Mnimo Mensual Legal Vigente para el Ao 2003
Auxilio de Transporte vigente para el ao 2003
Tabla de Retencin en la Fuente para el ao 2003
Ley 776 del 17/12/2002 ....Por la cual se dictan normas sobre la organizacin admon. y
prestaciones del sistema general de riesgos profesionales
Decreto 2751 del 26/11/2002 ....Por medio del cual se reglamenta el articulo 5 del
Decreto 2150 de 1995 y la Ley 700 de 2001"
Decreto 2400 del 25/10/2002 ....Por el cual se modifica el Decreto 1703 de 2002 (Por
el cual se adoptan medidas para promover y controlar la afiliacin y el pago de aportes en
el Sistema General de Seguridad Social en Salud )
Sentencia C-789-02 del 24/09/2002 ....Asunto: Demanda de inconstitucionalidad contra
el artculo 36, incisos 4 y 5 de la Ley 100 de 1993.
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Decreto 1281 del 19/06/2002 ....Por el cual se expiden las normas que regulan los flujos
de caja y la utilizacin oportuna y eficiente de los recursos del sector salud y su utilizacin
en la prestacin.
Decreto 1073 del 24/05/2002 ....por el cual se reglamentan las Leyes 71 y 79 de 1988 y
se regulan algunos aspectos relacionados con los descuentos permitidos a las mesadas
pensionales en el rgimen de prima media.
Decreto 1063 del 24/05/2002 ....Por el cual se modifican los artculos 19 y 20 del decreto
660 de 2002
Sentencia C245 de 2002 ....Demanda de inconstitucionalidad contra los artculos 93,
parcial, y 121, parcial, de la Ley 633 de 2000 por la cual se expiden normas en materia
tributaria, se dictan disposiciones sobre el tratamiento de los Fondos Obligatorios para la
Vivienda de Inters Social y se introducen normas para fortalecer las finanzas de la Rama
Judicial (Esta norma fue enviada tambin a los rubros, Tributaria y Bogota D.C.)
Decreto 941 del 10/05/02 ....Por el cual se adoptan unas medidas de intervencin y se
reglamentan parcialmente el artculo 41 de la Ley 550 de 1999, el pargrafo 2 del
artculo 41 de la Ley 80 de 1993, y el artculo 283 de la Ley 100 de 1993.
DECRETO 660 10/04/2002 por el cual se fijan las escalas de asignacin bsica de los
empleos que sean desempeados por empleados pblicos de la Rama Ejecutiva,
Corporaciones Autnomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Empresas Sociales del
Estado, del orden nacional y se dictan otras disposiciones.
Ley 712 del 5/12/2001 ....Por el cual se reforma el Cdigo Procesal del Trabajo.
DECRETO 806 30/04/1998 Por el cual se reglamenta la afiliacin al Rgimen de Seguridad
Social en Salud y la prestacin de los beneficios del servicio pblico esencial de Seguridad
Social en Salud y como servicio de inters general, en todo el territorio nacional.
Ley 11 de 1986
Decreto 1333 de 1996
Requisitos del Jefe de Control Interno
Ley 87 de 1993
Homologacin o convalidacin de Ttulos en el Exterior
Ley 30 de 1992
Decreto 861 de 2000, artculo 12
Clasificacin de Empleos Sector Salud Nivel Territorial
Ley 10 de 1990, pargrafo del artculo 26
(ver sentencia C-432 de 1995)
Prohibicin de nombrar servidores pblicos
que no renan requisitos
Ley 200 de 1995, artculo 41
Ley 190 de 1995, artculo 5
Empleos Clasificacin nivel nacional
Decreto 3135 de 1998, artculo 5
(ver sentencia C-484 de 1995)
Funciones de las UMATAS
Ley 101 de 1993
Estructura de la Administracin Pblica Nacional
Ley 489 de 1998, artculos 38 y 39
Servicios Pblicos Domiciliarios
Ley 142 de 1994
Ley 143 de 1994
Calidad de ciudadano en ejercicio para desempaar cargos pblicos
Constitucin Poltica, artculos 40 y 99
Ley 43 de 1993
Derechos civiles de los Extranjeros
Constitucin Poltica, artculo 100
Limitaciones para ejercer cargos pblicos
Ley 43 de 1993 artculos 28 y 29
Corporaciones Autnomas Regionales
Ley 99 de 1993 (ver sentencia C-423 de 1994)
Estatuto de Vigilancia y Seguridad Privada
Decreto 356 de 1994
Servicio Social Obligatorio
Ley 50 de 1981
Decreto 2396 de 1981
Empleos, Requisitos y Funciones
Por el cual se establece la naturaleza general de las funciones para los diferentes
empleos pblicos de las entidades del orden nacional a las cuales se aplica la Ley
443 de 1998.
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El inciso segundo del artculo 2 del seala: Las funciones y los requisitos especiales para
los empleos sern fijados por la respectiva entidad, con sujecin a los generales que
establezca el Gobierno Nacional de acuerdo con los parmetros sealados en el artculo
5 de este decreto salvo para aquellos empleos cuyas funciones y requisitos estn sealadas
en la Constitucin Poltica o en leyes especiales.
El artculo 5 del Decreto 2503, contempla que el Gobierno Nacional, al establecer los
grados salariales correspondientes a cada denominacin de empleo, deber fijar los
requisitos generales con sujecin a los mnimos y a los mximos sealados para cada
nivel.
Teniendo en cuenta que el artculo 5 contempl unos requisitos mnimos y mximos
para los niveles Directivo, asesor, ejecutivo, profesional, tcnico y asistencial sin haber
fijado los requisitos para los diferentes grados salariales de la actual nomenclatura y
clasificacin de empleos, hasta tanto no se expida el respectivo manual general de
funciones y requisitos, continan vigentes los requisitos y funciones previstos en el Decreto
590 de 1993, y sus modificatorios 406 de 1994 y 339 de 1995, ya que las citadas
disposiciones no le son contrarias al Decreto 2503 de 1998.
Ley 115: Febrero 8 de 1994 Por el cual se expide la Ley General de la Educacin
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d) La presente ley ser igualmente aplicable a los empleados de las Asambleas Departamentales,
de los Concejos Distritales y Municipales y de las Juntas Administradoras Locales. Se exceptan de
esta aplicacin quienes ejerzan empleos en las unidades de apoyo normativo que requieran los
Diputados y Concejales.
2. Las disposiciones contenidas en esta ley se aplicarn, igualmente, con carcter supletorio, en
caso de presentarse vacos en la normatividad que los rige, a los servidores pblicos de las carreras
especiales tales como:
- Rama Judicial del Poder Pblico.
- Procuradura General de la Nacin y Defensora del Pueblo.
- Contralora General de la Repblica y Contraloras Territoriales.
- Fiscala General de la Nacin.
- Entes Universitarios autnomos.
- Personal regido por la carrera diplomtica y consular.
- El que regula el personal docente.
- El que regula el personal de carrera del Congreso de la Repblica
Pargrafo 2. Mientras se expida las normas de carrera para el personal de las Contraloras
Territoriales y para los empleados de carrera del Congreso de la Repblica les sern aplicables las
disposiciones contenidas en la presente ley.
Artculo 4. Sistemas especficos de carrera administrativa .
1. Se entiende por sistemas especficos de carrera administrativa aquellos que en razn a la
singularidad y especialidad de las funciones que cumplen las entidades en las cuales se aplican,
contienen regulaciones especficas para el desarrollo y aplicacin de la carrera administrativa en
materia de ingreso, capacitacin, permanencia, ascenso y retiro del personal y se encuentran
consagradas en leyes diferentes a las que regulan la funcin pblica.
2. Se consideran sistemas especficos de carrera administrativa los siguientes:
- El que rige para el personal que presta sus servicios en el Departamento Administrativo de
Seguridad (DAS).
- El que rige para el personal que presta sus servicios en el Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario (Inpec).
- El que regula el personal de la Unidad Administrativa Especial de Impuestos y Aduanas Nacionales
(DIAN).
- El que regula el personal cientfico y tecnolgico de las entidades pblicas que conforman el
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa.
- El que rige para el personal que presta sus servicios en las Superintendencias.
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sern designados para un perodo institucional de cuatro (4) aos y de dedicacin exclusiva.
Durante su perodo no podrn ser removidos o retirados, excepto por sancin disciplinaria o por
llegar a la edad de retiro forzoso.
Cuando deba ser remplazado un miembro de la Comisin, quien lo haga como titular lo har por
el resto del perodo del reemplazado y, en todo caso los Comisionados no sern reelegibles para
el perodo siguiente.
La Comisin Nacional del Servicio Civil se conformar mediante concurso pblico y abierto
convocado por el Gobierno Nacional y realizado en forma alterna, por la Universidad Nacional y
la ESAP. A tal concurso se podrn presentar todos los ciudadanos que cumplan con los requisitos
establecidos en el artculo 8 de la presente ley.
Con los candidatos que superen el concurso se establecer una lista de elegibles en estricto orden
de mritos, la cual tendr una vigencia de cuatro (4) aos. El candidato que ocupe el primer
puesto ser designado por el Presidente de la Repblica como miembro de la Comisin Nacional
del Servicio Civil para el perodo respectivo. Las vacancias absolutas se suplirn de la lista de
elegibles en estricto orden de mritos para el perodo restante.
Los concursos para la seleccin de los miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil se
realizarn de acuerdo con el procedimiento que para el efecto establezca el reglamento.
No podr ser elegido miembro de la Comisin Nacional del Servicio Civil quien en el ao inmediatamente
anterior haya ostentado la facultad nominadora en las entidades a las cuales se les aplica la presente
ley; igualmente a los miembros de la Comisin se les aplicar el rgimen de incompatibilidades e
inhabilidades establecido en la Constitucin y en la ley para ser Ministro de Despacho.
Tres (3) meses antes del vencimiento del periodo para el cual fue nombrado cada uno de los
miembros de la Comisin, el Presidente de la Repblica proceder a efectuar la designacin
respectiva, para lo cual deber cumplirse el trmite establecido en este artculo.
Pargrafo transitorio. Para asegurar la aplicacin inmediata de la presente ley, los tres (3) primeros
miembros de la Comisin Nacional del Servicio Civil sern designados de conformidad con el
siguiente procedimiento:
Una lista de cinco (5) candidatos designados por el Defensor del Pueblo, cinco candidatos por la
Corte Suprema de Justicia y cinco candidatos por la agremiacin ms representativa de las
universidades pblicas y privadas.
En la conformacin de estas listas se tendr en cuenta que los candidatos acrediten los requisitos
sealados en el artculo 8 y se observe lo dispuesto en la Ley 581 de 2000.
Con los candidatos que integren las anteriores listas, se realizar un concurso de mritos por la
Universidad Nacional o la ESAP, las cuales remitirn la lista de aprobados al Presidente de la
Repblica para su designacin y correspondiente posesin, en estricto orden de mrito. Esta lista
solamente ser utilizada para la designacin de los primeros miembros de la Comisin Nacional
del Servicio Civil y para suplir las vacancias definitivas que se ocasionen con relacin a los empleos
de dichos miembros.
En ningn caso podrn intervenir en la postulacin y designacin personas que se hallen dentro
del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad y primero civil o legal o quien est
ligado por matrimonio o unin permanente respecto de los candidatos.
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f) Remitir a las entidades, de oficio o a solicitud de los respectivos nominadores, las listas de
personas con las cuales se deben proveer los empleos de carrera administrativa que se encuentren
vacantes definitivamente, de conformidad con la informacin que repose en los Bancos de Datos
a que se refiere el literal anterior;
g) Administrar, organizar y actualizar el registro pblico de empleados inscritos en carrera
administrativa y expedir las certificaciones correspondientes;
h) Expedir circulares instructivas para la correcta aplicacin de las normas que regulan la carrera
administrativa;
i) Realizar los procesos de seleccin para el ingreso al empleo pblico a travs de las universidades
pblicas o privadas o instituciones de educacin superior, que contrate para tal fin;
j) Elaborar y difundir estudios sobre aspectos generales o especficos de la gestin del empleo
pblico en lo relacionado con el ingreso, el desarrollo de las carreras y la evaluacin del desempeo;
k) Absolver las consultas que se le formulen en materia de carrera administrativa.
Pargrafo. El Banco Nacional de lista de elegibles a que hace alusin el presente artculo ser
departamentalizado y deber ser agotado teniendo en cuenta primero la lista del departamento
en donde se encuentre la vacante.
Artculo 12. Funciones de la Comisin Nacional del Servicio Civil relacionadas con la vigilancia de
la aplicacin de las normas sobre carrera administrativa. La Comisin Nacional del Servicio Civil en
ejercicio de las funciones de vigilancia cumplir las siguientes atribuciones:
a) Una vez publicadas las convocatorias a concursos, la Comisin podr en cualquier momento,
de oficio o a peticin de parte, adelantar acciones de verificacin y control de la gestin de los
procesos con el fin de observar su adecuacin o no al principio de mrito; y, dado el caso,
suspender cautelarmente el respectivo proceso, mediante resolucin motivada;
b) Dejar sin efecto total o parcialmente los procesos de seleccin cuando se compruebe la ocurrencia
de irregularidades, siempre y cuando no se hayan producido actos administrativos de contenido
particular y concreto relacionados con los derechos de carrera, salvo que la irregularidad sea
atribuible al seleccionado dentro del proceso de seleccin impugnado;
c) Recibir las quejas, reclamos y peticiones escritas, presentadas a travs de los medios autorizados
por la ley y, en virtud de ellas u oficiosamente, realizar las investigaciones por violacin de las
normas de carrera que estime necesarias y resolverlas observando los principios de celeridad,
eficacia, economa e imparcialidad. Toda resolucin de la Comisin ser motivada y contra las
mismas proceder el recurso de reposicin;
d) Resolver en segunda instancia las reclamaciones que sean sometidas a su conocimiento en
asuntos de su competencia;
e) Conocer de las reclamaciones sobre inscripciones en el Registro de Empleados Pblicos, de los
empleados de carrera administrativa a quienes se les aplica la presente ley;
f) Velar por la aplicacin correcta de los procedimientos de evaluacin del desempeo de los
empleados de carrera;
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CAPITULO II
rganos de direccin y gestin del empleo pblico y la gerencia pblica.
Artculo 14. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica . Al Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica le corresponde adelantar las siguientes funciones:
a) Bajo las orientaciones del Presidente de la Repblica le corresponde la formulacin de la poltica,
la planificacin y la coordinacin del recurso humano al servicio de la Administracin Pblica a
nivel nacional y territorial;
b) Elaborar y proponer al Gobierno Nacional anteproyectos de ley y proyectos de decretos
reglamentarios en materia de funcin pblica;
c) Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica y el Departamento Nacional de Planeacin,
las polticas en materia de organizacin administrativa del Estado, orientadas hacia la funcionalidad
y modernizacin de las estructuras administrativas y los estatutos orgnicos de las entidades pblicas
del orden nacional;
d) Elaborar y aprobar el Plan anual de empleos vacantes de acuerdo con los datos proporcionados
por las diferentes entidades y dar traslado del mismo a la Comisin Nacional del Servicio Civil;
e) Impulsar, coordinar y, en su caso, ejecutar los planes, medidas y actividades tendientes a mejorar
el rendimiento en el servicio pblico, la formacin y la promocin de los empleados pblicos;
f) Velar por el cumplimiento y aplicacin por parte de las unidades de personal de las normas
generales en materia de empleo pblico, sin perjuicio de las atribuciones conferidas a la Comisin
Nacional del Servicio Civil;
g) Fijar, de acuerdo con el Presidente de la Repblica, las polticas de gestin del recurso humano
al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico dentro del marco de la Constitucin
y la ley, en lo referente a las siguientes materias: planeacin del recurso humano, vinculacin y
retiro, bienestar social e incentivos al personal, sistema salarial y prestacional, nomenclatura y
clasificacin de empleos, manuales de funciones y requisitos, plantas de personal y relaciones
laborales;
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h) Definir las polticas generales de capacitacin y formacin del talento humano al servicio del
Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y asesorar y apoyar tcnicamente a las distintas
unidades de personal en estas materias;
i) Disear y gestionar los sistemas de informacin en materia de empleo pblico, en coordinacin
con las unidades de personal de las entidades pblicas y con la Comisin Nacional del Servicio
Civil en lo relacionado con el Registro Pblico de Carrera;
j) Asesorar a la Rama Ejecutiva de todos los rdenes y, en especial a los municipios en materias
relacionadas con la gestin y desarrollo del talento humano;
k) Formular planes estratgicos de recursos humanos y lneas bsicas para su implementacin por
parte de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva;
l) Desarrollar en coordinacin con el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico la estructura del
empleo pblico que permita la aplicacin de las normas de funcin pblica;
m) Velar por el prestigio del Gobierno como empleador;
n) Determinar los parmetros a partir de los cuales las entidades del nivel nacional y territorial
elaborarn los respectivos manuales de funciones y requisitos y hacer seguimiento selectivo de su
cumplimiento a las entidades del nivel nacional;
o) Formular el Plan Nacional de Formacin y Capacitacin;
p) Apoyar a la Comisin Nacional del Servicio Civil, cuando esta lo requiera, en el desempeo de
sus funciones;
q) Las dems que le asigne la ley.
Artculo 15. Las unidades de personal de las entidades.
1. Las unidades de personal o quienes hagan sus veces, de los organismos y entidades a quienes
se les aplica la presente ley, son la estructura bsica de la gestin de los recursos humanos en la
administracin pblica.
2. Sern funciones especficas de estas unidades de personal, las siguientes:
a) Elaborar los planes estratgicos de recursos humanos;
b) Elaborar el plan anual de vacantes y remitirlo al Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, informacin que ser utilizada para la planeacin del recurso humano y la formulacin
de polticas;
c) Elaborar los proyectos de plantas de personal, as como los manuales de funciones y requisitos,
de conformidad con las normas vigentes, para lo cual podrn contar con la asesora del
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, universidades pblicas o privadas, o de firmas
especializadas o profesionales en administracin pblica;
d) Determinar los perfiles de los empleos que debern ser provistos mediante proceso de seleccin
por mritos;
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d) Conocer, en primera instancia, de las reclamaciones que formulen los empleados de carrera
que hayan optado por el derecho preferencial a ser vinculados, cuando se les supriman sus
empleos, por considerar que han sido vulnerados sus derechos;
e) Conocer, en primera instancia, de las reclamaciones que presenten los empleados por los
efectos de las incorporaciones a las nuevas plantas de personal de la entidad o por desmejoramiento
de sus condiciones laborales o por los encargos;
f) Velar porque los empleos se provean en el orden de prioridad establecido en las normas legales
y porque las listas de elegibles sean utilizadas dentro de los principios de economa, celeridad y
eficacia de la funcin administrativa;
g) Velar porque en los procesos de seleccin se cumplan los principios y reglas previstas en esta ley;
h) Participar en la elaboracin del plan anual de formacin y capacitacin y en el de estmulos y en
su seguimiento;
i) Proponer en la respectiva entidad la formulacin de programas para el diagnstico y medicin
del clima organizacional;
j) Las dems funciones que le sean atribuidas por la ley o el reglamento.
3. Las Comisiones de Personal de las entidades pblicas debern informar a la Comisin Nacional
del Servicio Civil de todas las incidencias que se produzcan en los procesos de seleccin, evaluacin
del desempeo y de los encargos. Trimestralmente enviarn a la Comisin Nacional del Servicio
Civil un informe detallado de sus actuaciones y del cumplimiento de sus funciones. En cualquier
momento la Comisin Nacional del Servicio Civil podr asumir el conocimiento de los asuntos o
enviar un delegado suyo para que elabore un informe al respecto y se adopten las decisiones que
correspondan.
Pargrafo. Con el propsito de que sirvan de escenario de concertacin entre los empleados y la
administracin existirn Comisiones de Personal Municipales, Distritales, Departamentales y Nacional,
cuya conformacin y funciones sern determinadas por el reglamento, que para el efecto expida
la Comisin Nacional del Servicio Civil.
CAPITULO III
Instrumentos de ordenacin del empleo pblico
Artculo 17. Planes y plantas de empleos.
1. Todas las unidades de personal o quienes hagan sus veces de los organismos o entidades a las
cuales se les aplica la presente ley, debern elaborar y actualizar anualmente planes de previsin
de recursos humanos que tengan el siguiente alcance:
a) Clculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles profesionales
establecidos en los manuales especficos de funciones, con el fin de atender a las necesidades
presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias;
b) Identificacin de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal
para el perodo anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso, capacitacin y formacin;
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c) Estimacin de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores y el aseguramiento
de su financiacin con el presupuesto asignado.
2. Todas las entidades y organismos a quienes se les aplica la presente ley, debern mantener
actualizadas las plantas globales de empleo necesarias para el cumplimiento eficiente de las funciones
a su cargo, para lo cual tendrn en cuenta las medidas de racionalizacin del gasto. El Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica podr solicitar la informacin que requiera al respecto para
la formulacin de las polticas sobre la administracin del recurso humano.
Artculo 18. Sistema General de Informacin Administrativa .
1. El Sistema General de Informacin Administrativa del Sector Pblico es un instrumento que
permite la formulacin de polticas para garantizar la planificacin, el desarrollo y la gestin de la
Funcin Pblica.
2. El Sistema General de Informacin Administrativa cubrir todos los organismos y entidades de
las tres ramas del Poder Pblico, organismos de control, organizacin electoral y organismos
autnomos en los rdenes nacional, departamental, distrital y municipal.
3. El Sistema General de Informacin Administrativa estar integrado, entre otros, por los subsistemas
de organizacin institucional, de gestin de recursos humanos, y presupustales aplicados a los
recursos humanos; los aspectos de estos subsistemas no contemplados en la presente ley sern
determinados en la reglamentacin que para el efecto expida el Gobierno Nacional.
4. El diseo, direccin e implementacin del Sistema General de Informacin Administrativa ser
responsabilidad del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, quien velar por su
adecuada coordinacin con los organismos competentes en sistemas de informacin, y de manera
especial con el sistema de informacin financiera del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico.
5. El subsistema de organizacin institucional contendr la informacin relacionada con los datos
que identifican y caracterizan las entidades y organismos del sector pblico, normas de creacin,
estatutos, estructuras, plantas de personal, sistemas de clasificacin de empleos, remuneracin y
regmenes prestacionales.
6. El Subsistema de Recursos Humanos contendr la informacin sobre el nmero de empleos
pblicos, trabajadores oficiales y contratistas de prestacin de servicios; las novedades de su
ingreso y retiro; la pertenencia a la carrera administrativa general o a un sistema especfico o
especial y la informacin sobre los regmenes de bienestar social y capacitacin.
7. El subsistema presupuestal de recursos humanos, ser competencia del Ministerio de Hacienda
y Crdito Pblico en coordinacin con el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y su
contenido ser determinado reglamentariamente.
8. Las entidades tendrn la obligacin de suministrar la informacin que requiera el sistema en los
trminos y fechas establecidos por el reglamento.
T I T U L O III
ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO
Artculo 19. El empleo pblico.
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150
1. El empleo pblico es el ncleo bsico de la estructura de la funcin pblica objeto de esta ley.
Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito de satisfacer el
cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.
2. El diseo de cada empleo debe contener:
a) La descripcin del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar con
claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular;
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de
estudio y experiencia, as como tambin las dems condiciones para el acceso al servicio. En todo
caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido
del empleo;
c) La duracin del empleo siempre que se trate de empleos temporales.
Pargrafo. La Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, liderar los estudios y las mesas de
concertacin para la identificacin, caracterizacin ocupacional y la determinacin de los requisitos
y procedimientos de acreditacin, apoyada en metodologas reconocidas. Los resultados de las
mismas permitirn al Gobierno Nacional establecer los requisitos de formacin acadmica y
ocupacional de los cargos. El Gobierno Nacional designar el organismo competente para la
normalizacin, acreditacin y certificacin de las competencias laborales en el sector pblico.
Artculo 20. Cuadros funcionales de empleos . Los cuadros funcionales son agrupaciones de
empleos semejantes en cuanto a la naturaleza general de sus funciones, sus responsabilidades y
que requieren conocimientos y/o competencias comunes.
1. Los empleos pblicos se podrn agrupar en cuadros funcionales de empleos con el fin de
optimizar la gestin de los recursos humanos de cada entidad.
2. El acceso, el ascenso, el sistema retributivo y la capacitacin de los empleados pblicos de
carrera se podrn llevar a cabo, en su caso, en el cuadro funcional de empleos.
3. Los cuadros funcionales de empleos podrn cubrir empleos de uno o de varios organismos, en
funcin de los requisitos exigidos para su desempeo.
4. Por decreto se regular el sistema de cuadros funcionales de empleos aplicable a toda la
administracin y, en su caso, la dependencia orgnica de los mismos.
Artculo 21. Empleos de carcter temporal.
1. De acuerdo con sus necesidades, los organismos y entidades a los cuales se les aplica la presente
Ley, podrn contemplar excepcionalmente en sus plantas de personal empleos de carcter temporal
o transitorio. Su creacin deber responder a una de las siguientes condiciones:
a) Cumplir funciones que no realiza el personal de planta por no formar parte de las actividades
permanentes de la administracin;
b) Desarrollar programas o proyectos de duracin determinada;
c) Suplir necesidades de personal por sobrecarga de trabajo, determinada por hechos excepcionales;
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151
152
153
a) Mrito. Principio segn el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la
permanencia en los mismos estarn determinados por la demostracin permanente de las calidades
acadmicas, la experiencia y las competencias requeridas para el desempeo de los empleos;
b) Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que acrediten los requisitos
determinados en las convocatorias podrn participar en los concursos sin discriminacin de ninguna
ndole;
c) Publicidad. Se entiende por esta la difusin efectiva de las convocatorias en condiciones que
permitan ser conocidas por la totalidad de los candidatos potenciales;
d) Transparencia en la gestin de los procesos de seleccin y en el escogimiento de los jurados y
rganos tcnicos encargados de la seleccin;
e) Especializacin de los rganos tcnicos encargados de ejecutar los procesos de seleccin;
f) Garanta de imparcialidad de los rganos encargados de gestionar y llevar a cabo los
procedimientos de seleccin y, en especial, de cada uno de los miembros responsables de
ejecutarlos;
g) Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencias
de los aspirantes a acceder a los empleos pblicos de carrera;
h) Eficacia en los procesos de seleccin para garantizar la adecuacin de los candidatos seleccionados
al perfil del empleo;
i) Eficiencia en los procesos de seleccin, sin perjuicio del respeto de todas y cada una de las
garantas que han de rodear al proceso de seleccin.
Artculo 29. Concursos . Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos pblicos de
carrera administrativa sern abiertos para t odas las personas que acrediten los requisitos exigidos
para su desempeo.
Artculo 30. Competencia para adelantar los concursos . Los concursos o procesos de seleccin
sern adelantados por la Comisin Nacional del Servicio Civil, a travs de contratos o convenios
interadministrativos, suscritos con universidades pblicas o privadas o instituciones de educacin
superior acreditadas por ella para tal fin. Los costos que genere la realizacin de los concursos
sern con cargo a los presupuestos de las entidades que requieran la provisin de cargos.
Los convenios o contratos se suscribirn preferencialmente, con las entidades acreditadas que
tengan jurisdiccin en el departamento o municipio en el cual est ubicada la entidad para la cual
se realiza el concurso.
La Comisin acreditar como entidades idneas para adelantar los concursos a las universidades
pblicas y privadas y a las instituciones de educacin superior que lo soliciten y demuestren su
competencia tcnica en procesos de seleccin, experiencia en el rea de seleccin de personal, as
como capacidad logstica para el desarrollo de concursos. El procedimiento de acreditacin ser
definido por la Comisin Nacional del Servicio Civil.
Las entidades que utilicen las listas de elegibles resultado de los concursos adelantados por la
Comisin Nacional del Servicio Civil debern sufragar los costos determinados por la citada
Comisin.
SENA 2004
154
Artculo 31. Etapas del proceso de seleccin o concurso . El proceso de seleccin comprende:
1. Convocatoria. La convocatoria, que deber ser suscrita por la Comisin Nacional del Servicio
Civil, el Jefe de la entidad u organismo, es norma reguladora de todo concurso y obliga tanto a la
administracin, como a las entidades contratadas para la realizacin del concurso y a los
participantes.
2. Reclutamiento. Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor nmero de aspirantes
que renan los requisitos para el desempeo de los empleos objeto del concurso.
3. Pruebas. Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad apreciar la capacidad,
idoneidad y adecuacin de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, as como
establecer una clasificacin de los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempear
con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos.
La valoracin de estos factores se efectuar a travs de medios tcnicos, los cuales deben responder
a criterios de objetividad e imparcialidad.
Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de seleccin tienen carcter reservado, solo
sern de conocimiento de las personas que indique la Comisin Nacional del Servicio Civil en
desarrollo de los procesos de reclamacin.
4. Listas de elegibles. Con los resultados de las pruebas la Comisin Nacional del Servicio Civil o la
entidad contratada, por delegacin de aquella, elaborar en estricto orden de mrito la lista de
elegibles que tendr una vigencia de dos (2) aos. Con esta y en estricto orden de mrito se
cubrirn las vacantes para las cuales se efectu el concurso.
En los concursos que se realicen para el Ministerio de Defensa Nacional, en las Fuerzas Militares y
en la Polica Nacional, con excepcin de sus entidades descentralizadas, antes de la conformacin
de las listas de elegibles se efectuar a cada concursante un estudio de seguridad de carcter
reservado, el cual, de resultar desfavorable, ser causal para no incluirlo en la respectiva lista de
elegibles. Cuando se trate de utilizar listas de elegibles de otras entidades, al nombramiento deber
preceder el estudio de seguridad. En el evento de ser este desfavorable no podr efectuarse el
nombramiento.
5. Perodo de prueba. La persona no inscrita en carrera administrativa que haya sido seleccionada
por concurso ser nombrada en perodo de prueba, por el trmino de seis (6) meses, al final de
los cuales le ser evaluado el desempeo, de acuerdo con lo previsto en el reglamento.
Aprobado dicho perodo al obtener evaluacin satisfactoria el empleado adquiere los derechos
de la carrera, los que debern ser declarados mediante la inscripcin en el Registro Pblico de la
Carrera Administrativa. De no obtener calificacin satisfactoria del perodo de prueba, el
nombramiento del empleado ser declarado insubsistente.
El empleado inscrito en el Registro Pblico de Carrera Administrativa que supere un concurso ser
nombrado en perodo de prueba, al final del cual se le actualizar su inscripcin en el Registro
Pblico, si obtiene calificacin satisfactoria en la evaluacin del desempeo laboral. En caso
contrario, regresar al empleo que vena desempeando antes del concurso y conserva su inscripcin
en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificacin del perodo de prueba, el cargo
del cual era titular el empleado ascendido podr ser provisto por encargo o mediante nombramiento
provisional.
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156
Contra las anteriores decisiones procede el recurso de reposicin, el cual se interpondr, presentar,
tramitar y decidir de acuerdo con lo dispuesto en el citado Cdigo.
T I T U L O VI
DE LA CAPACITACION Y DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
CAPITULO I
La capacitacin de los empleados pblicos
Artculo 36. Objetivos de la capacitacin .
1. La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientada al desarrollo de sus
capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar
su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional
de los empleados y el mejoramiento en la prestacin de los servicios.
2. Dentro de la poltica que establezca el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, las
unidades de personal formularn los planes y programas de capacitacin para lograr esos objetivos,
en concordancia con las normas establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin
del desempeo.
3. Los programas de capacitacin y formacin de las entidades pblicas territoriales podrn ser
diseados, homologados y evaluados por la ESAP, de acuerdo con la solicitud que formule la
respectiva institucin. Si no existiera la posibilidad de que las entidades o la ESAP puedan impartir
la capacitacin podrn realizarla entidades externas debidamente acreditadas por esta.
Pargrafo. Con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin y desarrollo de los
empleados en el desempeo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados
institucionales, las entidades debern implementar programas de bienestar e incentivos, de acuerdo
con las normas vigentes y las que desarrollen la presente Ley.
CAPITULO II
De los principios que orientan la permanencia en el servicio
y de la evaluacin del desempeo
Artculo 37. Principios que orientan la permanencia en el servicio :
a) Mrito. Principio segn el cual la permanencia en los cargos de carrera administrativa exige la
calificacin satisfactoria en el desempeo del empleo, el logro de resultados y realizaciones en el
desarrollo y ejercicio de la funcin pblica y la adquisicin de las nuevas competencias que demande
el ejercicio de la misma;
b) Cumplimiento. Todos los empleados debern cumplir cabalmente las normas que regulan la
funcin pblica y las funciones asignadas al empleo;
c) Evaluacin. La permanencia en los cargos exige que el empleado pblico de carrera administrativa
se someta y colabore activamente en el proceso de evaluacin personal e institucional, de
conformidad con los criterios definidos por la entidad o autoridad competente;
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158
La Comisin Nacional del Servicio Civil desarrollar un sistema de evaluacin del desempeo
como sistema tipo, que deber ser adoptado por las entidades mientras desarrollan sus propios
sistemas.
T I T U L O VII
RETIRO DE LOS EMPLEADOS PUBLICOS
Artculo 41. Causales de retiro del servicio . El retiro del servicio de quienes estn desempeando
empleos de libre nombramiento y remocin y de carrera administrativa se produce en los siguientes
casos:
a) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento en los empleos de libre nombramiento y
remocin;
b) Por declaratoria de insubsistencia del nombramiento, como consecuencia del resultado no
satisfactorio en la evaluacin del desempeo laboral de un empleado de carrera administrativa;
c) Por razones de buen servicio, para los empleados de carrera administrativa, mediante resolucin
motivada;
d) Por renuncia regularmente aceptada;
e) Retiro por haber obtenido la pensin de jubilacin o vejez;
f) Por invalidez absoluta;
g) Por edad de retiro forzoso;
h) Por destitucin, como consecuencia de proceso disciplinario;
i) Por declaratoria de vacancia del empleo en el caso de abandono del mismo;
j) Por revocatoria del nombramiento por no acreditar los requisitos para el desempeo del empleo,
de conformidad con el artculo 5 de la Ley 190 de 1995, y las normas que lo adicionen o
modifiquen;
k) Por orden o decisin judicial;
l) Por supresin del empleo;
m) Por muerte;
n) Por las dems que determinen la Constitucin Poltica y las leyes.
Pargrafo 1. Se entender que hay razones de buen servicio cuando el incumplimiento grave de una
o algunas funciones asignadas al funcionario afecten directamente la prestacin de los servicios que
debe ofrecer la entidad, caso en el cual se proceder al retiro del empleado, mediante resolucin
motivada que incluya la descripcin del incumplimiento de la funcin y el nexo causal entre este y la
afectacin del servicio; contra la cual procedern los recursos del Cdigo Contencioso Administrativo.
El uso indebido o arbitrario por parte del nominador de esta facultad acarrear las sanciones
contempladas en el Cdigo nico Disciplinario.
SENA 2004
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160
empleo que ejerca en otra entidad o por traslado interinstitucional, para el reconocimiento y
pago de la indemnizacin se contabilizar adems, el tiempo laborado en la anterior entidad
siempre que no haya sido indemnizado en ella, o ellas.
Para lo establecido en este pargrafo se tendrn en cuenta los trminos y condiciones establecidos
en el reglamento que para el efecto expida el Gobierno Nacional.
Pargrafo 2. La tabla de indemnizaciones ser la siguiente:
1. Por menos de un (1) ao de servicios continuos: cuarenta y cinco (45) das de salarios.
2. Por un (1) ao o ms de servicios continuos y menos de cinco (5) cuarenta y cinco (45) das de
salario por el primer ao; y quince (15) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero y
proporcionalmente por meses cumplidos.
3. Por cinco (5) aos o ms de servicios continuos y menos de diez (10) cuarenta y cinco (45) das
de salario, por el primer ao; y veinte (20) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero
y proporcionalmente por meses cumplidos.
4. Por diez (10) aos o ms de servicios continuos: cuarenta y cinco (45) das de salario, por el
primer ao; y cuarenta (40) das por cada uno de los aos subsiguientes al primero y
proporcionalmente por meses cumplidos.
Pargrafo 3. En todo caso, no podr efectuarse supresin de empleos de carrera que conlleve el
pago de la indemnizacin sin que previamente exista la disponibilidad presupuestal suficiente
para cubrir el monto de tales indemnizaciones.
Artculo 45. Efectos de la incorporacin del empleado de carrera administrativa a las nuevas
plantas de personal . Cuando la incorporacin se efecte en un empleo igual no podrn exigirse
requisitos distintos a los acreditados por los servidores al momento de su inscripcin o actualizacin
en el Registro Pblico de Carrera Administrativa en el empleo suprimido. Cuando la incorporacin
se realice en un empleo equivalente, debern acreditarse los requisitos exigidos por la entidad
que est obligada a efectuarla, de conformidad con el manual especfico de funciones y requisitos
de la misma.
Artculo 46. Reformas de plantas de personal . Las reformas de planta de empleos de las entidades
de la rama ejecutiva de los rdenes nacional y territorial, debern motivarse, fundarse en
necesidades del servicio o en razones de modernizacin de la Administracin y basarse en
justificaciones o estudios tcnicos que as lo demuestren, elaborados por las respectivas entidades,
por la ESAP, o por firmas especializadas en la materia; estudios que debern garantizar el
mejoramiento organizacional.
Toda modificacin a las plantas de personal de los organismos y entidades de las ramas ejecutivas
del poder pblico del orden nacional, deber ser aprobada por el Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica.
T I T U L O VIII
DE LOS PRINCIPIOS DE LA GERENCIA PUBLICA EN LA ADMINISTRACION
Artculo 47. Empleos de naturaleza gerencial.
SENA 2004
161
162
2. Para la designacin del empleado se tendrn en cuenta los criterios de mrito, capacidad y
experiencia para el desempeo del empleo, y se podr utilizar la aplicacin de una o varias
pruebas dirigidas a evaluar los conocimientos o aptitudes requeridos para el desempeo del
empleo, la prctica de una entrevista y una valoracin de antecedentes de estudio y experiencia.
3. La evaluacin del candidato o de los candidatos propuestos por el nominador, podr ser
realizada por un rgano tcnico de la entidad conformado por directivos y consultores externos,
o, en su caso, podr ser encomendado a una universidad pblica o privada, o a una empresa
consultora externa especializada en seleccin de directivos.
4. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica apoyar tcnicamente a las diferentes
entidades pblicas en el desarrollo de estos procesos.
5. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, formular polticas especficas para la
capacitacin de directivos, con la finalidad de formar candidatos potenciales a gerentes de las
entidades pblicas.
Pargrafo. En todo caso, la decisin sobre el nombramiento del empleado corresponder a la
autoridad nominadora.
Artculo 50 . Acuerdos de gestin.
1. Una vez nombrado el gerente pblico, de manera concertada con su superior jerrquico,
determinar los objetivos a cumplir.
2. El acuerdo de gestin concretar los compromisos adoptados por el gerente pblico con su
superior y describir los resultados esperados en trminos de cantidad y calidad. En el acuerdo de
gestin se identificarn los indicadores y los medios de verificacin de estos indicadores.
3. El acuerdo de gestin ser evaluado por el superior jerrquico en el trmino mximo de tres (3)
meses despus de acabar el ejercicio, segn el grado de cumplimiento de objetivos. La evaluacin
se har por escrito y se dejar constancia del grado de cumplimiento de los objetivos.
4. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica apoyar a las distintas autoridades de las
respectivas entidades pblicas para garantizar la implantacin del sistema. A tal efecto, podr
disear las metodologas e instrumentos que considere oportunos.
Pargrafo. Es deber de los Gerentes Pblicos cumplir los acuerdos de gestin, sin que esto afecte la
discrecionalidad para su retiro.
T I T U L O IX
DE LAS DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 51. Proteccin a la maternidad.
1. No proceder el retiro de una funcionaria con nombramiento provisional, ocurrido con anterioridad
a la vigencia de esta ley, mientras se encuentre en estado de embarazo o en licencia de maternidad.
2. Cuando un cargo de carrera administrativa se encuentre provisto mediante nombramiento en
perodo de prueba con una empleada en estado de embarazo, dicho periodo se interrumpir y
se reiniciar una vez culmin el trmino de la licencia de maternidad.
SENA 2004
163
164
por el trmino de seis (6) meses, contados a partir de la fecha de promulgacin de esta Ley, para
expedir normas de fuerza de ley que contengan:
1. El procedimiento que debe surtirse ante y por la Comisin Nacional del Servicio Civil, para el
cumplimiento de sus funciones.
2. El sistema general de nomenclatura y clasificacin de empleos aplicable a las entidades del
orden territorial que deban regirse por la presente ley.
3. El sistema de funciones y requisitos aplicable a los organismos y entidades de los rdenes
nacional y territorial que deban regirse por la presente ley, con excepcin del Congreso de la
Repblica.
4. El sistema especfico de carrera para el ingreso, permanencia, ascenso y retiro del personal de
las superintendencias de la Administracin Pblica Nacional, de la Unidad Administrativa Especial
de la Aeronutica Civil.
5. Las normas que modifiquen el sistema especfico de carrera para los empleados de la Direccin
de Impuestos y Aduanas Nacionales.
6. Las normas que regulen el sistema especfico de carrera administrativa para los empleados pblicos
que prestan sus servicios en el Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica.
Artculo 54. Rgimen de transicin . Mientras se expiden los decretos con fuerza de ley que
desarrollen las facultades extraordinarias conferidas al Presidente de la Repblica por el artculo
53, continuarn rigiendo las disposiciones legales y reglamentarias de carrera administrativa, vigentes
al momento de la promulgacin de esta ley.
Una vez entre en funcionamiento la Comisin Nacional del Servicio Civil, conformada en virtud de la
presente ley, se encargar de continuar directamente o a travs de sus delegados, las actuaciones que,
en materia de carrera administrativa, hubieren iniciado la Comisin Nacional, las Comisiones
Departamentales o del Distrito Capital del Servicio Civil, las Unidades de Personal y la Comisiones de
Personal, a las cuales se refera la Ley 443 de 1998. Ordenar la inscripcin en el Registro Pblico de
Carrera Administrativa de aquellos funcionarios que habiendo cumplido con los requisitos no hayan
sido inscritos por no estar conformada la Comisin Nacional del Servicio Civil.
Igualmente, la Comisin Nacional del Servicio Civil, dentro del trmino de seis (6) meses siguientes
a su instalacin, estudiar y resolver sobre el cumplimiento del principio constitucional del mrito,
en los procedimientos de seleccin efectuados antes de la ejecutoria de la Sentencia C-195 de
1994, en relacin con los instructores de tiempo parcial del Sena, hoy denominados instructores
de tiempo completo, respecto de los cuales no se hubiere pronunciado mediante acto administrativo
y tomar las decisio nes sobre el cumplimiento del requisito de mrito y consecuencialmente
definir acerca de su inscripcin en la Carrera. Hasta tanto se produzca el pronunciamiento
definitivo de la Comisin sobre su situacin frente a la Carrera, los empleados vinculados mediante
los citados procedimientos de seleccin solo podrn ser retirados con base en las causales previstas
en esta ley, para el personal inscrito en Carrera.
Artculo 55. Rgimen de administracin de personal . Las normas de administracin de personal
contempladas en la presente ley y en los Decretos 2400 y 3074 de 1968 y dems normas que los
modifiquen, reglamenten, sustituyan o adicionen, se aplicarn a los empleados que presten sus
servicios en las entidades a que se refiere el artculo 3 de la presente ley.
SENA 2004
165
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SENA 2004
ANEXO 6
Clasificacin nacional
de ocupaciones vs
ocupaciones reales
Homologacin
SENA 2004
167
168
SENA 2004
SENA 2004
169
170
SENA 2004
ANEXO 7
Habilidades
segn encuesta
SENA 2004
171
172
SENA 2004
SENA 2004
173
174
SENA 2004
175
ANEXO 8
Ocupaciones
poco dinmicas
De acuerdo con las estadsticas del servicio nacional de empleo del SENA para el rea de desempeo
de Finanzas y Administracin, la dinmica del empleo presenta las siguientes cifras:
OCUPACIONES POCO DINMICAS CON EXCESO DE OFERTA EN BOGOTA
Junio de 2003
C.N.O.
Ocupacin
Inscritos
Vacantes
Envos
Colocados Tasa de
Colocacin
Exceso o
Dficit
oferta
Colocacin/
envos
AREA 1
FINANZAS Y
ADMINISTRACIN
Contadores y
Auditores
1111 Financieros
Ocupaciones
Profesionales en
Organizacion y
Administracion de
1122 las Empresas
Asistentes
Administrativos en
1221 General
Empleados
Tcnicos en
1227 Comercio Exterior
Administradores y
Operadores de
1228 Sistemas
1241 Secretarias
SENA 2004
190
118
1081
20
16,95
-72
1,85
227
42
411
7,14
-185
0,73
267
118
1274
30
25,42
-149
2,35
73
38
347
10
26,32
-35
2,88
157
110
857
16
14,55
-47
1,87
1281
1197
10941
336
28,07
-84
3,07
176
Ocupacin
InscriVacantes
tos
Envos
Colocados
Tasa de
Colocacin
Exceso o
Dficit Coloc / Envos
Dda
AREA 1
FINANZAS Y
ADMINISTRACIN
Jefes, Empleados de
Registro, Distribucin y
1215 Almacenamiento
14
33
329
15,15
19
1,52
Asistentes de Personal
1223 y Seleccin
42
46
481
13,04
1,25
Asistentes de Compras
1224 y Adquisiciones
21
164
19,05
17
2,44
Tcnicos en
1231 Contabilidad
138
166
1549
30
18,07
28
1,94
Auxiliares de
1331 Contabilidad
371
800
6436
171
21,38
429
2,66
32
63
494
12
19,05
31
2,43
Auxiliares de Personal
1342 y Nomina
Ocupacin
Inscritos
Vacantes
Envos
Colocados
Tasa de
Colocacin
Exceso o
Dficit Coloc / Envos
Oferta
AREA 1
FINANZAS Y
ADMINISTRACIN
Asistentes
Administrativos en
1221 General
103
23
232
34,78
-80
3,45
1314 Recepcionistas
116
60
711
20
33,33
-56
2,81
Auxiliares
1341 Administrativos
87
24
301
29,17
-63
2,33
SENA 2004
177
Como punto de partida, los indicadores que se presentan para cada ocupacin en los
cuadros anexos son los siguientes:
SENA 2004
178
SENA 2004
Axexo 9. Competencias
179
ANEXO 9
Competencias
Tanto por los resultados de la investigacin realizado como a travs de fuentes secundarias se han
establecido una buena cantidad de competencias que se describen a continuacin como una
contribucin de valor agregado al estudio
Las competencias garantizan la continuidad del negocio: Unilever
Las competencias incluyen
I. COMPETENCIAS GENERICAS
A) Competencias de logro y Accin
1.
2.
SENA 2004
180
3.
4.
Iniciativa
Bsqueda de Informacin
Sensibilidad Interpersonal
Orientacin de servicio al cliente
C) Competencias de Influencia
7.
8.
9.
Impacto e Influencia
Conocimiento Organizacional
Construccin de Relaciones
D) Competencias Gerenciales
10.
11.
12.
13.
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo
E) Competencias cognositivas
Autocontrol
Confianza en si mismo
comportamiento ante fracaso
Compromiso con la Organizacin
Razonamiento estratgico
Liderazgo del Cambio
Gestin de las Relaciones
Impacto e influencia
Interaccin con el entorno
Desarrollo de relaciones
Axexo 9. Competencias
181
Liderazgo
Direccin de la gente
Desarrollo de personas
Trabajo en equipo
Pensamiento sistmico
Orientacin al negocio
Orientacin al Logro
Autoconfianza
Orientacin al cliente
Conciencia de costos
Liderazgo
Direccin de otros
Desarrollo de personas
VIII: TANGIBLES
1.
2.
Conocimientos
Habilidades
IX. INTANGIBLES
1.
2.
3.
4.
Actitudes y valores
Rol social
Imagen de si mismo
Rasgos motivacionales
SENA 2004
182
2.
Autoconfianza
Desarrollo de personas
Iniciativa
Impacto e influencia
Liderazgo
Orientacin a resultados
Orientacin al cliente
Pensamiento analtico
Preocupacin por la calidad Analizar y
compartir informacin
Tomar decisiones
Desarrollo de personal (nfasis lder de GH)
Generacin y construccin de ideas
Planeamiento y organizacin de su trabajo
Cumplimiento de los plazos y metas
Trabajo en equipo.
16
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Flexibilidad
Motivacin para buscar informacin y capacidad de aprenderOrientacin hacia el logro
Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo
Colaboracin
Orientacin hacia el cliente
Con base en Ulrich (1999) Ulrich, BrookBanK, Yun y Lake (1995) Pfeffer (1998) y
Mohmian y Lawler III (1998) - - Extractado del artculo: Direccin de Recursos HumanosVisin Panormica Revista Hombre y Trabajo- ACRIP- No. 54 ao 2003
SENA 2004
RECURSOS HUMANOS
11. Tener slidos conocimientos de las
prcticas de RH
12. Altos niveles de competencia en el
diseo de los sistemas de RH y su
implementacin
13. Conocer, tener influencia y estar
estrechamente conectado con los
otros sistemas de la organizacin
14. Experiencia en diseo organizativo
15. Capacidad para detectar las
necesidades empresariales
actuales y futuras y convertirlas
en competencias.
16. Desarrollar el trabajo en equipo
17. CREDIBILIDAD
18.
MERCADO
Conocimientos sobre:
Fuentes de ventaja competitiva
Dinmicas d e la industria
El negocio: dominio de finanzas,
estrategia, marketing y operaciones
Axexo 9. Competencias
183
Para el servidor pblico lder de gestin humana una competencia bsica es el conocimiento
e interpretacin de la normatividad vigente
Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas
en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar
conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los
superiores en problemas complejos de gestin.
2.
3.
4.
Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin.
5.
Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos
en sus actuaciones.
6.
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184
7.
Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin
y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8.
9.
10.
11.
Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12.
Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.
13.
14.
Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes
y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15.
16.
TIPO DE COMPETENCIA
Interpretativa
VERBOS GUIA
NIVEL DE COMPLEJIDAD
Relacionar
Interpretar
Diferenciar
Distinguir
Inferir
Explicar
Determinar
Establecer
Comprender
Seleccionar
Elegir
Clasificar
Expresar
Deducir
Escoger
BAJO
Argumentativa
Analizar
Argumentar
Sustentar
Demostrar
Verificar
Integrar
Discriminar
Constituir
MEDIO
Propositiva
Proponer
Disear
Planear
Evaluar
Aplicar
Elaborar
Crear
Sugerir
Formular
Construir
Estructurar
Desarrollar
Procesar
Decidir
ALTO
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185
ANEXO 10
Glosario de trminos
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Efectividad.- Lograr los resultados con el mejor aprovechamiento de los recursos al menor costo
posible
Factor clave de xito.- Elemento bsico de un rea/proceso para lograr los objetivos / resultados.
Algo que es indispensable tener o lograr en el momento oportuno para lograr el xito.
Funcin.- Grupo de actividades y decisiones lgicamente interrelacionadas, las cuales en su conjunto
soportan un aspecto vital para la operacin, el cumplimiento de la misin y el logro de los
objetivos y metas de la organizacin.
Gestin.- Manejo de una actividad por un responsable con recursos puestos a su disposicin.
Entregar un producto con valor agregado para el cliente interno o externo.
Indicador.- Parmetro de referencia para medir un proceso, una actividad. Relacin causa y
efecto entre los insumos que intervienen en un proceso o actividad y los resultados del mismo.
Indicador de Gestin.- Medida de logro en el cumplimiento de la misin y objetivos que sirve
como herramienta para la toma de decisiones y contribuye al mejoramiento continuo del proceso.
Macro proceso.- Mayores esfuerzos que producen resultados. Asimilable a una macro funcin
en una empresa.
Mecanismos de control.- (Enfoque de auditoria) Recursos tcnicos que se utilizan para prevenir
o descubrir errores o irregularidades a medida que se desarrolla el ciclo de un proceso hasta
generar el producto y/o resultado
Error: Declaracin incorrecta no intencional u omisin de cifras o revelaciones en
los estados financieros.
Irregularidad: Declaracin incorrecta u omisin intencional de cifras o revelaciones
en los estados financieros.
Mecanismos de control, Tipos:
Debida autorizacin de las transacciones
Segregacin de funciones
Registro apropiado en documentos formalizados y controlados. Ej. numeracin
consecutiva
Medidas de proteccin para salvaguardar los bienes. Ejs. controles apropiados para
la custodia, uso de los bienes, proteccin de la informacin, en equipos de computo,
control de acceso, validaciones y actualizaciones de bases de datos, etc...
Evaluacin de cifras, totales de control
Arqueos independientes
Circularizaciones
Conciliaciones
Tipo
Costo / beneficio
Preventivos, aplicados a cada transaccin durante
Bajo
el flujo normal de operaciones
Detectivos, Aplicados fuera del flujo normal a grupos
Costoso
de transacciones que han sido procesadas total o parcialmente.
Correctivos, se realizan con posterioridad al flujo de
Caro
operaciones para tomar acciones correctivas si fuere necesario
ControlesAdministrativos: Desarrollados por la administracin para lograr los
resultados en forma eficiente, eficaz y con el cumplimiento del trmite legal.
Control gerencial, de gestin o resultados. Mtodos desarrollados para evaluar el
desempeo de la organizacin, de sus reas/procesos y de su gente.
Meta.- Grado de cumplimiento de un objetivo o magnitud del resultado que se espera lograr;
mecanismo mensurable de apoyo a un objetivo bajo condiciones.
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Misin.- Razn de ser de la empresa; propsito clave y duradero de los dueos de la empresa.
Declaracin que define la razn de ser de la organizacin y que le confiere identidad propia.
Nivel estratgico.- Nivel ms alto de la administracin de la empresa o gerencial, en el cual se
toman las decisiones estratgicas.
Nivel Tctico.- Nivel intermedio de la empresa conformado por los mandos medios responsables
de las reas/procesos.
Nivel Asistencial/Operacional.- Nivel en donde se ejecutan las actividades u operaciones de la
empresa
Norma.- Regla que se debe cumplir dentro de un ordenamiento legal, administrativo, tcnico,
etc.
Objetivo.- Propsito que desarrolla la misin / visin de la empresa, tiene una orientacin de
largo plazo, una fijacin futura.
Plan indicativo.- Herramienta de gestin que organiza y orienta estratgicamente las acciones de
la Empresa para alcanzar objetivos acordes con su misin y objetivos en un perodo de cinco
aos.
Plan de accin u Operativo.- Todos los procesos y actividades con fijacin de tiempos y
responsables que se deben cumplir para lograr los objetivos que se ha propuesto la empresa en
el trmino de un ao.
Poltica.- Lnea de accin o pauta a seguir definida por la direccin de empresa.
Proceso.- Conjunto de subprocesos que utilizan los recursos de la organizacin, reciben o emplean
un insumo, le aaden valor y producen un resultado, producto o servicio a un cliente interno o
externo.
Proceso bsico o fin. Destinado a producir o generar un producto /servicio a un cliente externo.
Proceso de apoyo o medio. Destinado a satisfacer una necesidad o un producto de un cliente
interno. Dar resultados en apoyo de los procesos fines.
Procedimiento.- Conjunto de tareas u operaciones que buscan un objetivo comn.
Puntos de control.- (Enfoque Administrativo) Mecanismos /recursos destinados a verificar la eficacia
de un proceso o asegurar los parmetros de eficiencia establecidos o al cumplimiento del trmite
legal.
Reestructuracin.- Proceso que conlleva cambios significativos en la estructura y procesos de
una empresa, motivados por la necesidad de efectuar ajustes internos o por el entorno externo
Reorganizacin.- Rediseo de funciones y cargos sin generar cambios radicales en la estructura
de la empresa.
Sistema de control Interno.- Sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de
los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin
adoptados por la Empresa, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo
con las normas vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas
u objetivos previstos.
Sistema de control de gestin.- Hace parte del sistema de control interno de la Empresa, examina
la eficiencia, eficacia, economa y pertinencia en el manejo de los recursos, determinando mediante
la evaluacin de los procesos y la utilizacin de indicadores de desempeo, de resultados y de
rentabilidad.
Sistema de Informacin gerencial.- Coleccin de aplicaciones, programas o mdulos, archivos,
procedimientos y personas interrelacionadas para satisfacer los requerimientos de informacin
necesaria para planear, organizar, dirigir y controlar la Empresa.
Subproceso.- Componente de un proceso. Conjunto de actividades que persiguen un objetivo
comn.
Tablero de control.- Cuadro de mando que sintetiza el flujo de informacin y las grandes lneas
de actuacin de la organizacin en comparacin con las previsiones, presupuestos o metas
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Accin Preventiva
Administracin
de la calidad
Aseguramiento
de la calidad
Auditoria
Auditoria de calidad
Calibracin
Calidad
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Capacidad
Cliente
Conformidad
Contratista
Control de la calidad
Defecto
Desarrollo
Directriz
Diseo
Ensayo
Especificacin
Estructura
Organizacional
Evidencia objetiva
Gestin
Gestin de Calidad
Gestin total
De la calidad
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Inspeccin
Manual de calidad
Modelo para
aseguramiento
de calidad
No conformidad
Plan de calidad
Poltica de calidad
Producto
Proceso
Procedimiento
Producto
Proveedor
Proyecto
Registro
Registro de
Calidad
Requisitos
de calidad
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Servicio
Sistema de calidad
Trazabilidad
Validacin
Verificacin
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194
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196
Equipo auditor (3.9.10): Uno o ms auditores que llevan a cabo una auditora.
Experto tcnico (3.9.11): Persona que aporta experiencia o conocimientos especficos con respecto
a la materia que se va a auditar.
Competencia (3.9.12): Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Conceptos relativos al aseguramiento de la calidad para los procesos de medicin (3.10)
Sistema de control de las mediciones (3.10.1): Conjunto de elementos interrelacionados o que
interactan necesarios para lograr la confirmacin petrolgica y el control continuo de los procesos
de medicin.
Proceso de medicin (3.10.2): Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de
una magnitud.
Confirmacin metrolgica (3.10.3): Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el
equipo de medicin cumple con los requisitos para su uso previsto.
Equipo de medicin (3.10.4): Instrumento de medicin, software, patrn de medicin, material
de referencia o equipos auxiliares o combinacin de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso
de medicin.
Caracterstica metrolgica (3.10.5): Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la
medicin.
Funcin metrolgica (3.10.6): Funcin con responsabilidad en la organizacin para definir e
implementar el sistema de control de las mediciones.
197
198
199
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200
SENA 2004
201
ANEXO 11
Bibliografa
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Primer estudio de Caracterizacin del Area de Gestin Humana- SENA, 2002
Gestin Humana.com Artculos citados
SENA 2004
Autora:
Unin Temporal Surez Hernadez
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