ENFOQUE ACTUAL DE LAS TECNICAS

Y SISTEMAS DE PRODUCCION
1- INTRODUCCION
Las tcnicas y los sistemas de produccin han ido cambiando con el correr de
los aos, desde los ms primitivos hasta los ms sofisticados, pasando por diversas
etapas intermedias de equilibrio.
Resulta necesario conocer no slo las organizaciones y sistemas que
estuvieron vigentes en el pasado, sino tambin aquellos que se encuentran en
funcionamiento al presente en los pases ms desarrollados y aquellos otros que se
estn poniendo a prueba actualmente en otros lugares.
En este trabajo se har referencia a los dos grandes sistemas de produccin
de empuje y arrastre, con un anlisis concreto de los mtodos japoneses en la
materia.
En otra oportunidad se considerarn al mtodo o modelo de la Rep. Fed.
Alemania, y el denominado proyecto Saturno de la General Motor E.U.
2- DESAFIOS DE LA FABRICA ACTUAL
La fbrica actual se ve enfrentada a una serie de situaciones diversas de las
que debe emerger airosa con el objeto de sobrevivir.
Algunas de estas situaciones a considerar:
a) Mercados: Una competencia cada vez ms intensa, motivada por la supervivencia,
los intereses de grupos y las grandes fusiones empresarias; una demanda de bienes y
servicios ms personalizada, que exige productos hechos a medida y con una
calidad cada vez ms alta.
b) Productos: Siendo los productos las armas de la guerra industrial, se est
desarrollando una gran variedad de modelos con cada ves menos prestaciones
includos los servicios, que constituyen un rea de gran desarrollo a nivel mundial y
una ms rpida obsolescencia de los mismos (v.g. equipos informticos, electrnicos,
etc.); una mayor precisin en las en las dimensiones ( nanometros), y una acentuada
calidad de los productos).
c) Materiales: se acrecientan enormemente las posibilidades de empleo que nos
ofrecen. La gran diversidad de materiales ya evolucionados y los que se encuentran en
desarrollo, constituyen una hiperoferta de materiales cada vez mejor adaptados a
nuevos usos; adems, permiten la revisin de su empleo en cambio de otros
materiales tradicionales que parecan tener un lugar definitivo para usos dados.
Entre los plsticos ha surgido una verdadera revolucin, la que ha posibilitado
cambiar los diseos de una multitud de partes que no haban evolucionado durante
1

muchos aos. En la industria automotriz y en la del envasado, se produjeron cambios

espectaculares a partir de nuevos compuestos.
La importancia de los metales no es despreciable: se han conseguido
superaleaciones que soportan las altas temperaturas propias de los escudos de las
naves espaciales o de la zona de escapes de turbinas; el titanio se emplea en
submarinos con total xito y los procesos metalrgicos se han modificado.
La existencia e incorporacin de fibra de vidrio, de carbono o de grafito, ha
logrado obtener compuestos muy bien adaptados para usos diversos.
El empleo del litio con el aluminio en aeronutica posibilita una reduccin de
peso del 3% por cada 1% de agregado de este metal extra ligero. Las cermicas y los
plsticos conductores se encuentran tambin dentro de sta hiperoferta.
Para los casos en que se necesitan dimensiones con alta constancia frente a las
variaciones de temperatura, se emplean aleaciones como el Invar; si a sto se agrega
la condicin de resistir refuerzos motivados por las vibraciones, la industria hoy
puede proveer el Granitan granitos seleccionados ligados con resinas epoxdicas y
endurecedores adecuados o el Zerodur una vitrocermica en base a xido de litio
/ aluminio / silicio que ya se emplean con total xito en bases de mquinas.
El carbono poroso se hace presente en la base de paliers a gas para lubricar
con aire a presin; la cermica se emplea en los tubos radigenos ( rayos x ) y en las
bolillas de los rodamientos.
La supraconductividad permite que la circulacin de la electricidad se realice
sin prdida de energa: hay intentos para que una generacin de familias de xidos de
Bi /Ta / Ca / Cu, sean supraconductores en nitrgeno lquido (poco costoso) a
196C, en lugar del NbTe o NbSn con helio a 296C (mucho ms caro). Se
obtendran as supraconductores calientes.
Todo esto nos indica que las innovaciones son y sern continuas y que
arrastrarn la renovacin de la tecnologa de produccin.
d) Tecnologa: La hiperoferta de materiales y la nueva vida til de los
productos precedentemente citados, obligar a poseer tecnologa de mayor
flexibilidad, con mayor velocidad de respuesta a las necesidades de los clientes y a
operar en series cortas de produccin, actualizando al mismo tiempo y en forma
permanente, los conocimientos y la capacitacin de la fuerza laboral y, por ltimo,
experimentando nuevas tecnologas.
e) Recursos: La fbrica se enfrentar a aumentos en los costos de los
materiales, en los recursos humanos, en los financieros y en la transferencia de
tecnologa, razn por la cual se deber analizar detenidamente la participacin ms
conveniente de los recursos propios o genuinos.
3-ESTRATEGIAS
Las estrategias apuntan a:

1. Mejorar la oferta, con productos de mejor calidad y confiabilidad, y con mayores

prestaciones.
2. Reducir costos, eliminando todo gasto que no agregue valor.
3. Mejorar la gestin, tema de la medida y alta direccin.
4 - HERRAMIENTAS
Entre las herramientas que disponemos para la concrecin de las estrategias
citadas podemos citar a la automatizacin.
El estado actual de la tecnologa permite la instalacin de la denominada
Manufactura Integrada por Computadora (CIM), que se basa en el empleo
extensivo e intensivo de las computadoras para automatizar el sistema de Produccin
y para integrar una slida base de datos (Ver grfico 1)

INGENIERIA
CAD
- Diseo
- Desarrollo
- Documentos

QUE

Necesidades
PRODUCCION
MERCADO

CIM

- Materiales
- Personal
- Finanzas
- Ventas

CUANDO
CUANTO

Productos
PRODUCCION
CAM
- Planificacin
COMO
- C. N.
- Proceso
- C. C
Grfico N 1: Manufactura integrada por computadora

El empleo de los programas CAD (Diseo asistido por computadora ) en

ingeniera nos permite disear con un lpiz sobre una pantalla los diversos objetos que

posteriormente sern fabricados. El diseo puede observarse desde varios puntos

ubicados en derredor del mismo; podemos solicitar sus cortes y planos, el listado de
sus materiales, el sombreado y / o coloreado en tres dimensiones, el suministro de los
planos de construccin, la introduccin de cambios en el diseo y/o en sus materiales
y/o especificaciones, etc. Es decir que con el CAD podemos disear, desarrollar y
especificar completamente un producto.
Sin el sistema CAD, las tareas precitadas constituyen un conjunto que, en su
gran mayora, corresponde a horas-hombre de copiado de documentaciones tcnicas
(planos, perspectivas, listas, etc.) con el agregado eventual de maquetas, tareas de las
que queda liberado el diseador para dedicarse slo a poner en marcha su creatividad
mediante el empleo de CAD.
El CAD ofrece tambin la posibilidad de efectuar el clculo de una estructura
dada descomponindola en elementos geomtricos simples elementos finitos , de
lo que resultan piezas ms esbeltas y livianas por emplearse coeficientes de seguridad
con valores muy precisos. Con ello hasta se puede seleccionar la toma de diseo que
minimiza las funciones internas.
Tambin facilita las comunicaciones internas de las empresas, especialmente
entre la oficina tcnica y los departamentos de abastecimiento y fabricacin.
En produccin debemos definir cmo fabricamos nuestro producto, y para ello
podemos emplear la tcnica CAM (Manufactura asistida por computadora), que
engloba una serie de funciones destinadas a automatizar la ingeniera de procesos y el
control de calidad. Es decir, a partir del CAD pasamos a comandar y a controlar la
fabricacin con el ordenador, a travs de los denominados control o comando
numrico y los centros de mecanizado (taller flexible o clula flexible de
fabricacin, que agrupa familias tecnolgicas de piezas cuyo modo o ciclo de
fabricacin sean similares, reagrupa y acerca las maquinarias de operaciones
sucesivas y automatiza las transferencias entre las distintas mquinas o, en su caso,
mecaniza con una sola mquina automtica multiuso). Todo ello permite variar la
mezcla de los productos y trabajar en series cortas.
El programa CAM convierte nuestro diseo en rdenes de partes componentes
y en caso de una planta robotizada una serie de robots controlados por ordenador
hacen, mueven y montan automticamente el pedido del cliente. Ms an, si estas
computadoras son enlazadas y se las relacionan con los programas de anlisis de la
empresa, se puede simular el pedido del cliente antes de aceptarlo y verificar su
precio y rentabilidad correctos en forma previa a su fabricacin. La gestin debe
integrarse slidamente con Produccin a travs de la misma base de datos.
Los sistemas CAD / CAM tendrn como principales usuarios a las PyMES
luego de que venzan sus fallas de organizacin / capacitacin y que el precio de los
programas comience a resultar accesible para las mismas.

Las mquinasherramientas (MH) y el control numrico (CN CNC)

Como se mencion anteriormente, el CN de las mquinasherramientas
constituye un dispositivo flexible de automatizacin, especialmente a partir del
advenimiento de la computadora, lo que posibilit que el CN pase a ser CNC, control
numrico por computadora que se adapta especialmente para la produccin en
corridas o series cortas o pequeas.

Programa

Unidad
de
control

Mquina
herramienta

Grfico N 2: Comando numrico

Sus componentes bsicos son: el programa, el cual contiene toda la

informacin para el proceso; la unidad de control, que interpreta esa informacin y
controla la ejecucin que es realizada por la mquina herramienta (torno, fresadora,
alesadora, etc.). La informacin est codificada en un sistema numrico o
alfanumrico. El operario slo alimenta a la mquina, controla la ejecucin y retira la
produccin, aunque a veces tampoco realiza el manipuleo de materiales por estar
tambin automatizado.
Los robots
Los robots industriales se presentan actualmente como un conjunto mecnico
antropomorfo, cuya estructura cinemtica ha asumido algunas formas estndar.
Normalmente simulan un brazo humano con todos sus movimientos. Reemplazan el
trabajo humano en tareas materiales, pero son algo ms que una mquina. Pueden
aprender un repertorio ilimitado de procedimientos, son programables; en algunos
casos pueden ver y sentir en forma automtica y se le puede informar qu modelo
o tipo de pieza se encuentra en su puesto de trabajo, puede cambiar su accin segn
sea el modelo siguiente que pase por su puesto de trabajo, etc.

Mecnica
o hidro mecnica

Informtica

Grfico N 3: Robots

Electrnica

Son dirigidos por sistemas electrnicos ms o menos elaborados: autmatas

programables, CN, tarjetas de microprocesador o minicomputadora, segn la clase de
robot, que puede ser un manipulador de control secuencial, de ciclo preregulado
programable realimentado o "inteligente" con sensores.
Los principales sectores de empleo son:

La ejecucin de revestimientos
La soldadura (continua o por puntos)
El desbarbado
El control
El estampado
La palletizacin
El embalaje
El taladro y fresado
El montaje

Las ventajas de su utilizacin se centran en que el robot no se cansa ni se

aburre, no se contamina y no pide sueldos ni aumentos de salario; es veloz, preciso y
puede trabajar con sustancias o en ambientes peligrosos y tambin en horario
nocturno, en das hbiles o feriados.
El Japn posee ms del 40 % del parque mundial, EE.UU ms del 25 %;
siguindoles en importancia, Suecia que ocupa el primer lugar en Europa, Alemania,
Francia, Italia e Inglaterra, con participaciones parecidas entre s.
La visinica permitir que los robots sustituyan al hombre an para el armado
y la verificacin, lo que tiende a convertir a la produccin a un proceso
principalmente intelectual.
5 - SISTEMAS DE PRODUCCION
En general, podemos decir que la demanda es independiente de nuestras
operaciones o dependiente de las mismas. En el primer caso se trata de productos
terminados y piezas de repuesto, dando origen a la administracin del stock o
reposicin del inventario: en el segundo caso se trata de los productos en proceso y
de la materia prima dando origen a la administracin de requerimientos.
Para esta ltima administracin se empleaba, hace no mucho tiempo, el
tradicional sistema de punto de reorden, que en realidad slo debiera utilizarse para la
demanda independiente pero no para los requerimientos.

Punto de reorden

Dt

t
Grfico N 4

Actualmente puede emplearse para los requerimientos alguno de los sistemas

denominados M.R.P., uno de los cuales es para control de la produccin y del
inventario. Su uso no se haba generalizado hasta que hace unos aos, el advenimiento
de ordenadores de costo muy inferior a sus predecesores lograron imponerlo, visto
que su administracin exige numerosos clculos.

Pronstico
de la
demanda

Ordenes
de
Clientes

Programa maestro
de produccin
Listado de
materiales del
producto, BOM

Explosin
de partes

Estado de
inventarios

Planificacin de
necesidades de
capacidad

NO

Ordenes
de compra

Capaci
dad

SI
Ordenes
de trabajo
Programacin
Carga
Secuenciaccin

Almacn

Fabricacin

Grfico N 5: Esquema general del sistema MRP para

control de produccin y del inventario.
(Sistema de informacin).

Clientes
Producto

Con este sistema podemos efectuar el control de los inventarios, asegurar la

entrega a tiempo a los clientes y controlar los costos de manufactura.
Su implementacin exige:
4.
5.
6.
7.

Alto apoyo computacional

Datos exactos
Participacin administrativa
Conocimientos a muchos niveles por parte del usuario.

El programa maestro se obtiene a partir de una demanda que slo es un

pronstico, por lo que siempre existirn variaciones entre lo que se produce y lo que
se vende. El M.R.P. es un sistema de empuje (push system) que se aplica en
economas en expansin, en mercados poco explotados en los que existe un constante
exceso de demanda. La regulacin del sistema se ejecuta desde la entrada (se
empuja).
En contra posicin se tienen los sistemas de arrastre (pull systems), en los
que la regulacin se ejecuta desde la salida (se arrastra desde el final de la lnea).
El esquema general del sistema de produccin se muestra en el grfico Nro. 6.

INPUTS
Materiales
Mano de obra
INSUMOS

PRODUCCION

Energa
Dinero

PRODUCTO
Tasa de
salida

Informacin
Tasa de
consumo
Grfico N 6: Sistema de produccin

Entran al sistema productivo una serie de insumos y surgen de l los

productos: bienes o servicios. Existe una velocidad o tasa de consumo de esos
insumos y otra de consumo de los productos. Ambas tasas no slo no son iguales, sino
que varan, pero, adems, varan en forma no armnica o desigual a lo largo del
tiempo. Por tal razn, la diferencia entre ambas tasas dar origen a creaciones y a
variaciones de los diferentes stocks, con acumulacin en algunos casos y agotamiento

en otros. Se trata entonces de armonizar ambas tasas produciendo de cada parte,

pieza, subconjunto o producto terminado tan slo la cantidad que se requiera.
6 - LOS SISTEMAS DE ARRASTRE EL CASO JAPONES
En los pull systems podemos decir que nunca se fabrica nada para mandar a
ninguna parte, sino que alguien tiene que venir a buscarlo. Si nadie pide una parte y la
estamos fabricando, aparecer una acumulacin de la misma, por lo que se debe
suspender su produccin y sto puede ocurrir en cualquier etapa intermedia del
proceso de produccin. Si nadie ha pedido esa parte, sea un cliente, sea el proceso
posterior, no se la hubiera debido producir, ya que constituye una produccin intil
que agrega costo al proceso productivo (stock), pero no valor.
Despus de la segunda guerra, Japn qued con una economa desastrosa y
con tecnologa obsoleta. Sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un
cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin
de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con
conceptos relacionados a la calidad, permitieron hacer de Japn uno de los pases
lderes en la fabricacin industrial
El empleo es de por vida, lo que genera compromisos mutuos entre la empresa
y el trabajador: el bienestar de la compaa reasegura el bienestar del empleado. Se
acrecienta as la responsabilidad y la motivacin de cada trabajador ante los mtodos
de trabajo y ante la calidad de los mismos. Para esta ltima se emplea en Japn un
enfoque diferente que el del mundo occidental.
Se trata que los trabajadores sean polivalentes (que puedan realizar ms de una
funcin): para ello se los entrena y capacita permanentemente y se procede a la
rotacin de puestos ); los sindicatos no se oponen a ella. Se procura no la formacin
de especialistas, sino la de la gente con objetivos y visin generales.
Se promueve la comunicacin entre los miembros de la sociedad mediante la
formacin de diversos crculos. Todo ello con el objetivo de disminuir los costos,
aumentar el beneficio y lograr un mejoramiento constante de la calidad
Para lograrlo atacaron primordialmente:
8. La productividad
9. La calidad
(No se debe olvidar que ambas interactan en forma permanente).
Podemos decir que, en general, el sistema se basa en cuatro programas de
actuacin que son:

JIDOKA
SHOJINKA
SOIFUKU
JIT

 PROGRAMA JIDOKA
Este programa de actuacin quiere decir automatizacin con mente
humana, equivalente a un control autnomo de defectos o autocontrol, referido
tanto a los procesos mecanizados cuanto a las operaciones manuales.
Consiste en toda tcnica operacional que identifica en forma temprana los
defectos de la produccin en cada uno de los puestos de trabajo valindose al efecto
de controles manuales, automticos, a prueba de tontos (Bakayoke y a prueba de
errores (Pokayoke). Esto evita que los defectos pasen a la etapa siguiente (tambin su
repeticin), garantizndose en consecuencia la calidad en cada salida de los distintos
puestos.
Esto funciona esquemticamente como sigue:
Sensor
Producto
Proceso

SI

OK?
Correccin

NO

del proceso

Desperdicio

Al cliente o
al proceso
siguiente

Grfico N 7: Jidoka: Autocontrol de defectos

PROGRAMA SHOJINKA
Es el equivalente a programas de flexibilidad del personal, ya que se refiere a
que los trabajadores pueden ocupar distintos puestos de trabajo por rotacin,
aumentando o disminuyendo su nmero en cada seccin segn los requerimientos de
produccin; con sto se consigue nivelar la demanda.
Para que este programa sea efectivo es imprescindible:
a) Disponer de una adecuada distribucin en planta de equipos e instalaciones
(layout).
b) Capacitar permanentemente al personal para que obtenga la multivalencia.
c) Efectuar rotacin de tareas para que el personal asuma una visin general y,
adems, reduzca la rutina.
d) Desarrollar un buen programa de relaciones humanas para mantener alta la moral
de los trabajadores.

 PROGRAMA SOIFUKU
Este programa recoge y aprovecha las ideas y sugerencias creativas e
innovadoras de todos los empleados de la organizacin sobre cualquier aspecto de la
misma (calidad, cambio rpido de herramientas, innovacin, creatividad, mtodos de
trabajo instrumental, mquinasherramientas, seguridad, comunicaciones, etc.), con el
objeto de producir mejoras diversas y al mismo tiempo consolidar la lealtad de los
empleados hacia la empresa.
Algunos sistemas como el Teia n , de Kaizen Teian (The Idea Book,
Improvement Through Total Eplovee Involvement) tienen como fin exclusivo la
mejora general de la produccin y, en algunos casos, si la sugerencia individual ha
sido aceptada, incluye una retribucin dineraria y a veces un testimonio (que puede
ser honorfico) para el trabajador, los que guardan relacin con la importancia o
trascendencia de la mejora.
En Toyota el orden de sugerencias durante el ao 1980 fue de 860.000,
aceptndose el 94 % de las mismas (participaron cerca de 49.000 trabajadores
includos empleados administrativos), lo que da cuenta de su seriedad.
Las gerencias promocionan y alimentan la formacin de Crculos de Calidad
para resolver en forma sucesiva los problemas que encuentran en su trabajo cotidiano.
Son un medio para cumplir con un programa de Control Total de la Calidad (TQC).
Pero no slo resuelven problemas atinentes a la calidad, sino todos aquellos de los
que resulten beneficios sobre la moral y motivacin de los empleados, o que
provoquen la identificacin del personal con la empresa.
Para su funcionamiento la Direccin define un marco adecuado y tambin son
definidos los pasos con un cronograma; la participacin es voluntaria (3 a 12
miembros que se renen en horas de trabajo -una pequea fraccin de la jornada- en
lugares adhoc).
La direccin brinda apoyo al circulo, analiza las sugerencias, explica los
motivos de sus rechazos o aprobaciones y difunde los resultados. El propio crculo
pone en prctica y controla las sugerencias aprobadas. No debe pensarse que estos
crculos son una panacea: resuelven slo una parte de los problemas de calidad, pero
generan los beneficios precitados.
PROGRAMA JUSTO A TIEMPO JIT (JUST IN TIME)
Las fbricas japonesas han adaptado la estrategia de eliminar toda funcin
innecesaria en las operaciones y en producir (comprar) los productos en el momento
preciso y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas
formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproduccin, procesos
inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos,
etc.)

As nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre, el

que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes
requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible,
con calidad perfecta.
El JIT cambia la filosofa general de la produccin.

Materiales

Partes
fabricadas

Submontaje

Artculos
terminados

Venta

Grfico N 8: Proceso JIT en cada etapa

idea:

Refirindonos al grfico 8 podemos decir que el programa JIT tiene como

a) Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta.

b) Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artculos terminados.
c) Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes
d) Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.
(De ms est decir que en cada etapa no se permite que en una parte
defectuosa pase a la etapa siguiente).
Analizaremos este programa basndonos en la siguiente secuencia:
[1] Reduccin del tamao de lote
[2] Reaccin en cadena generada por la reduccin del tamao del lote
[3] Combinacin JIT / TQC
El grfico de la figura 9 a) muestra un barco navegando con un nivel de agua
alto sobre una serie de escollos. Cuando el nivel del agua desciende (fig. 9b), el barco
encalla o sufre una serie de problemas :

Rechazos

Operac.
defectuosas
Fuera de Tiempos
normas muertos

Grfico N 9 a

Operarios no
Demanda
inestable

capacitados
Retoques y

Cants.

reparaciones

errneas

Rechazos

Mal
Lay-out
Entregas

Colas OC

retrasadas

Operac.
defectuosas
Fuera de Tiempos
normas muertos

Grfico N 9b

Operarios no
capacitados
Retoques y
reparaciones

Cants.
errneas

Demanda
inestable

Mal
Lay-out
Entregas

Colas OC

retrasadas

El nivel del agua es equivalente a los activos empresarios, mientras que los
escollos estn constituidos por: entregas fuera de plazo, demora de rdenes de
compra, cantidades errneas, operarios no capacitados, rechazos, operaciones
defectuosas, retoques y reparaciones, mala distribucin en planta, tiempos muertos,
etc.
El funcionamiento del sistema productivo con excesos (en particular de
stocks) puede asimilarse al barco navegando con un nivel alto que le permite pasar
por encima de los escollos. Es decir, el exceso de inventarios disimula los problemas
causados por otros inconvenientes (los reales), los que se harn evidentes cuando el
nivel de agua (o los inventarios) se vaya reduciendo y se detecten fcilmente cules
son las cosas que debemos corregir -y no taparlas con inventarios-.
1. Reduccin del tamao del lote

En una produccin por lotes se define un lote econmico (Le), que balancea
los costos de mantener stocks con aquellos correspondientes a la preparacin y
procesamiento del pedido, tal como podemos observar en el siguiente grfico:

Costo por perodo

Grfico N 10

C. de preparac./procesam.
(o costo de la O/C)

CT

CV. de manejo

CF de manejo
LE=m

Tamao de lote
Los sistemas de arrastre tienden a que el lote econmico sea la unidad (pieza a
pieza), es decir, una produccin continua, sin lotes.
Los costos de manejo (de mantener) y de preparacin son slo los evidentes
pero: la calidad, el desperdicio, la motivacin y responsabilidad del trabajador, la
productividad, resultan afectados por el tamao de los lotes que se fabrican, como se
ver luego.

Grfico N 11

La gran parte de los costos del manejo son irremediables. El costo de

preparacin es real y significativo pero no irremediable: se puede reducir con ingenio,
de ingeniera y
anlisis y reduccin de los respectivos tiemposCF
de preparacin.
administracin de materiales

15

Toyota ha logrado reducciones espectaculares de tiempos de preparacin de

mquinas. Por ejemplo, en 1970 la preparacin de las prensas de 1.000 t era de
aproximadamente 4 horas (VW lo haca en 2 horas). A los seis meses se redujo ese
tiempo a 1.30 horas, y por aplicacin del sistema SMED (sistema de cambio rpido de
herramientas) se ha llegado a un tiempo menor a 10 minutos.
Si el tiempo de preparacin puede reducirse varias veces a partir de un tiempo
inicial, podemos reducir el lote de fabricacin en la misma cantidad de veces, a
condicin de producir dicho lote reducido con ms frecuencia, llegando, en el lmite
terico, al lote unitario (fig 11) por reduccin de costo de preparacin.
Ejemplo: Si tenemos un tiempo de preparacin de 1 hora y un tiempo unitario
de fabricacin de 1 minuto, podemos fabricar un lote de 6.000 unidades en 101 horas:
Tt1 = 60 + 1 min/u x 6.000 u = 6.060 = 101 h.
Si el tiempo de preparacin lo reducimos 10 veces, podremos fabricar 10
series de lotes de slo 600 unidades c/u y el tiempo total resultar el mismo:
Tt2 = 6 + 1 x 6000 x 10 = 6.060 = 101 h.
Que hemos ganado con sto?

Reducir espectacularmente el stock de productos terminados y en proceso.

Aumentar la flexibilidad de las mquinas, las que se adaptan muy rpidamente a

las variaciones de la demanda y de los plazos de entrega lo que, en circuito
cerrado, contribuye a una nueva reduccin de inventarios de productos terminados
y en proceso.

Aumentar el factor de utilizacin de mquinas.

Regularizar la produccin produciendo simultneamente varios productos

diferentes (mezcla) en lotes pequeos.
Entre los procedimientos para reducir el tiempo de preparacin se encuentran:

[1] Empleo de sucesiones rpidas, de todo tipo.

[2] Sobreequipamiento de mquinas.
[3] Preferencias por mquinas simples de uso especfico, de bajo costo, fabricadas a
veces por la misma empresa.
[4] Maquinaria de preferencia de igual marca y caractersticas.
Para reducir el tiempo de preparacin, Toyota emplea un conjunto de cuatro
conceptos y siete tcnicas que se basan en diferenciar las preparaciones que se
realizan con mquina en marcha y mquina parada: transformar cuando sea posible
16

las primeras en las segundas, eliminar los ajustes iniciales y eliminar la preparacin
en s misma.

lote:

2- Reaccin en cadena generada por la reduccin del tamao del lote.

El grfico N 12 indica cmo reacciona el sistema al reducirse el tamao del

Retiro deliberado del

inventario de proteccin o
de trabajadores
(F) mayor
conciencia de los
problemas y sus
causas

Ideas para
reducir el
tamao de los

Ideas para
mejorar las
entregas JIT

(H) menos
inventarios de
proteccin y/o
trabajadores
Ideas para
controlar los
defectos

lotes

Reduccion
es
del tamao del

(A) Menos
inventario
en el
sistema

(E) Ms
retroinformacin
sobre defectos

Produccin
JIT

(B) Control
de
desperdicios

(1) Menos costo indirecto por:

intereses, sobreinventario ocioso,
espacio y equipo para manejar el
inventario, contabilizacin del
inventario, control fsico del
inventario

(G) Volmenes
ms uniformes de
produccin

(C) Menos
horas de trabajo
de rectificacin

(D) Menos
desperdicio
de materiales

Menos materiales, mano de obra e insumos indirectos para la misma produccin u otra mayor = ms productividad
Menos inventario en el sistema = respuesta ms pronta al mercado, mejores pronsticos y menos administracin.

Grfico N 12: Efectos de la produccin JIT.

En principio existir un menor inventario que controlar y manejar (factor A);

en segundo lugar, pero tal vez ms importante que aqul, la reduccin de los lotes
posibilita que cada puesto de trabajo detecte ms rpidamente el material con defectos
que arrib del puesto anterior (supngase que el lote es unitario: la deteccin es

inmediata). El factor B entonces nos provee una disminucin del desperdicio y un

mejoramiento de la calidad con menos horas de trabajo para reparar defectos (factor
C) y menos desperdicio de material (factor D). Pero esto no es todo
Al mejorarse el control sobre los desperdicios y sobre la calidad, aparecer
una retroinformacin sobre los defectos (factor E), la que equivale a una recompensa
o a un castigo del trabajador; los errores y sus causas son fcil y rpidamente
detectados (factor F), lo que genera una serie de ideas que mejoran la cadena en ciclos
cerrados de retroalimentacin.
Asimismo, se debe tener en cuenta que cuando el lote es grande se piensa que
algunas piezas defectuosas perjudican poco. Pero si el lote es pequeo, unas pocas
piezas falladas generan un problema inmediato, o sea que al evitar errores se aumenta
paralelamente la responsabilidad de los trabajadores, los que hasta suelen colaborar
los unos con los otros -sistema de ayuda mutua- (los sindicatos no se oponen a la
movilidad de los trabajadores).
Por ltimo, los trabajadores motivados llevan consigo los problemas de la
planta an fuera de las horas de trabajo. Parte de ellos se organizan en grupos
pequeos similares a losa Crculos de Calidad y generan ms ideas que parten del
factor F.
Los inventarios de proteccin
Si para manufacturar un lote de productos terminados se necesitan N das a
partir de la llegada de las materias primas, existen dentro de la planta N das de
inventarios en diversos grados de elaboracin.
El ciclo de fabricacin comprende:
10. Tiempos de mecanizado (agregan valor)
11. Tiempos de montaje (agregan valor)
12. Tiempos de espera (no agregan valor)
13. Tiempos de transporte (no agregan valor)
Para la reduccin del stock mnimo que resulta del ciclo, debemos reducir
todos los tiempos muertos y eliminar las demoras y los transportes. Esto se consigue
mediante los talleres flexibles.
Por encima del stock mnimo se genera un stock suplementario motivado por:
la lotificacin (se produce ms de lo necesario y aparecen sobrantes), por las
fluctuaciones de la demanda, por la tasa de defectos, por los plazos de fabricacin, de
aprovisionamiento (se cubren con un stock de seguridad) y por el ajuste entre la carga
y la capacidad (stock por eventual falta de capacidad).
Para la disminucin de este stock suplementario se debe trabajar sobre la
reduccin del tiempo de preparacin de mquinas, sobre la calidad, sobre la
flexibilidad de la mano de obra y sobre el respeto de los plazos previstos.
Retiro del inventario de proteccin

Por lo visto anteriormente, las irregularidades en la alimentacin de partes dan

origen a los inventarios de proteccin. En Japn esto no se acepta (recordar el grfico
N 9 del barco). En lugar de agregar stock, dejan que los motivos de las
irregularidades queden diferenciados en forma deliberada y entonces, trabajadores y
capataces se renen para acabar con el problema pero, una vez corregido ste, los
supervisores retiran ms stock de proteccin (ver grfico N 13).

Retiro deliberado del

inventario de proteccin o
de trabajadores
(F) Mayor
conciencia de los
problemas y sus
causas

Ideas para
reducir el
tamao de los

Ideas para
mejorar las
entregas JIT

(H) Menos
inventarios de
proteccin y/o
trabajadores
Ideas para
controlar los
defectos

lotes

Reduccion
es
del tamao del

(A)Menos
inventario
en el
sistema

(E) Ms
retroinformacin
sobre defectos

Produccin
JIT

(B) control de
desperdicios y
de la

(1) Menos costo indirecto por:

intereses sobre inventario ocioso,
espacio y equipo para manejar el
inventario, contabilizacin del
inventario, control fsico del
inventario

(G) Volmenes
ms uniformes de
produccin

(C) Menos
horas de trabajo
de rectificacin

(D) Menos
desperdicio
de materiales

Menos materiales, mano de obra e insumos indirectos para la misma produccin u otra mayor = ms productividad
Menos inventario en el sistema = respuesta ms pronta al mercado, mejores pronsticos y menos administracin.

Grfico N 13: Efectos de la produccin JIT.

El retiro de su inventario o su equivalente retiro de trabajadores, se evidencia

en la figura: sto hace reaccionar el factor H poniendo en marcha la cadena JIT por
medio del factor F y de la generacin de ideas. El retiro del inventario implica una
mayor productividad (igual produccin con menos material), pero adems reitera el
factor F y la generacin de ideas. Por otra parte al existir menos irregularidades se
obtienen volmenes ms uniformes de produccin factor G , lo que reduce
tambin el stock de proteccin.
Otra forma de eliminar mano de obra motivada por los stocks, es que los
proveedores entreguen sus productos directamente en la lnea de produccin y no ya
en la plataforma de los almacenes de recepcin.
Al no existir puesto fijos, los trabajadores estn mejor dispuestos para
trasladarse donde est el trabajo, o sea que la fuerza del trabajo acepta y reconoce su
responsabilidad en la parte operativa, por lo cual los ejecutivos pueden dedicarse a
plantear la estrategia.
Por todo ello se acrecienta la productividad y se le brinda una respuesta ms
rpida al mercado (ver rectngulo interior del grfico al que ingresan todos los
beneficios).
3- Combinacin JIT / TQC
El TQC funciona slo o bien con JIT. Ya hemos comentado la interaccin
entre productividad y calidad, pero convendr reforzar los conceptos. Calidad es el
medio que el usuario emplea para calificar el valor del producto, y productividad es el
medio que dispone la empresa para alcanzar el precio necesario.
La calidad no es un costo ms, sino que forma parte del producto.
Agreguemos ahora a los grficos precedentes la integracin que provoca el
control de la calidad (o mejor dicho su prevencin). Ver grfico N 14.

Retiro deliberado del

inventario de proteccin o
de trabajadores
(F) Mayor
conciencia de los
problemas y sus
causas

Ideas para
reducir el
tamao de los

Ideas para
mejorar las
entregas JIT

(H) Menos
inventarios de
proteccin y/o
trabajadores
Ideas para
controlar los
defectos

(E) Ms

lotes

Reduccion
es

(A)Menos
inventario
en el
sistema

retroinformacin
sobre defectos
Produccin

(B) Control
de
desperdicios

(G) Volmenes
ms uniformes de
produccin

(C) Menos
horas de trabajo
de rectificacin

(1) Menos costo indirecto por:

intereses sobre inventario ocioso,
espacio y equipo para manejar el
inventario, contabilizacin del
inventario, control fsico del
inventario

(D) Menos
desperdicio
de materiales

(J) Artculos
terminados de
mejor calidad

Menos materiales, mano de obra e insumos indirectos para la misma produccin u otra mayor = ms productividad
Menos inventario en el sistema = respuesta ms pronta al mercado, mejores pronsticos y menos administracin.
Productos de mejor calidad

Grfico N 14: El control total de calidad combinando con la produccin justo a tiempo.
Traduzcamos TQC Control Total de Calidad como calidad desde el origen,
hacerlo bien la primera vez. Ac los errores deben ser corregidos en la fuente, no
aceptndose un nivel de defectuosos.
La filosofa del TQC es diferente de la del control o inspeccin de calidad:
prevenir y no inspeccionar. La responsabilidad del Departamento de control de
calidad pasa al departamento Produccin y los responsables de la calidad son los
operarios y los capataces no inspectores de otros departamentos (la empresa los
capacita).

Ingeniera disea dispositivos para la correccin automtica de defectos y

otros a prueba de errores.
La Gerencia apoya toda idea que mejore la calidad. O sea que la calidad desde
el origen vuelve muy potente al factor E, arrastrando al F y aumentando la calidad y la
cantidad de ideas, pues est toda la organizacin potenciando al factor B,
repitindose el ciclo combinado.
Aparece ahora por primera vez el factor J, no con JIT, puesto que con una muy
buena inspeccin de calidad podra obtenerse una mejor calidad de los artculos
terminados, es decir:
14. JIT no mejora necesariamente la calidad del producto pero s bajar su costo.
15. TQC sin dudas, mejorar la calidad.
7 FACTORES A TENER EN CUENTA PARA UN PROGRAMA TQC
Organizaci n: consiste en asignar la responsabilidad de la calidad del
Departamento de Produccin y no al de Control de Calidad
.
Metas: como metas se deben formular las siguientes:
- Fomentar el hbito de mejorar
- Avanzar constantemente hacia la perfeccin, la excelencia.

Principios bsicos:
e) Definir el concepto de calidad comn para todos los integrantes de la
organizacin. Consenso obtenido a partir del convencimiento y empuje de la
ms alta autoridad empresaria.
f) Medir la calidad en forma previa a su optimizacin.
g) Emplear la prevencin para evitar defectos, y no controlar para detectar
defectos.
h) Generar calidad ausente de fallas desde el origen y en cada una de las etapas,
asegurando que no existirn defectos a la salida.
i) Todos los procesos deben ser controlados por sus operarios.
j) La calidad debe ser visible (cmo se genera esa calidad).
k) Aplicar rigor en el cumplimiento de la calidad (primero la calidad, luego la
produccin).
l) Posibilidad de detener la lnea de produccin (JIDOKA).
m)Corregir losa errores propios.
n) Verificacin al 100 % (o al menos N = 2).
Entre los conceptos que facilitan la aplicacin del TQC podemos nombrar:

2.
3.
4.
5.

Coordinacin de la calidad a travs del Dto. CC.

Ejecucin de lotes pequeos: indispensables para JIT pero necesarios para TQC.
Limpieza de los lugares de trabajo.
Revisin diaria de la maquinaria.

6. Programacin del trabajo a menor capacidad que la total.

Para completar el esquema debemos citar como tcnicas auxiliares a:
[4] El descubrir problemas: el trabajador siente remordimiento por el error cometido,
pero tambin jbilo por resolver un problema encontrado, el cual ser investigado
a fondo para erradicar sus causas.
[5] Dispositivos a toda prueba: dispositivos automticos que detectan cualquier
anormalidad en un proceso; si es manual se emplean luces de advertencia de paro.
[6] N = 2: para casos de bajo volumen donde el automatismo de control no es posible.
Si el proceso es inestable se controla casi la totalidad de las unidades; si en
cambio, es estable, se aplica N = 2 (se verifica la primera y la ltima unidad).
[7] Instrumentos de anlisis e investigacin: se procede a un anlisis mediante
grficos tipo rbol o espina de pescado donde el pice es el defecto y se va
retrocediendo hacia la raz investigando objetivamente todo aquello que pudo
originar una falla.
8 DISPOSICION EN PLANTA (Lay-Out)
La lnea no es la mejor solucin segn los japoneses. Lo ideal es eliminar lotes
y pasar a una produccin continua como en industrias de proceso. JIT tiende a eso:
fabricacin pieza por pieza. Pero se necesitan tambin los otros programas vistos.
Para los casos de lneas de montaje, es usual el empleo de lneas en U o
paralelas, que permiten una mejor reasignacin de tareas.

8
9

6
10

Grfico N 15

9 CONSIDERACIONES ANTE UNA RECESION

El programa JIT ha dado muy buen resultado en Japn y en algunos pases,
pero se advierte que su implantacin no es sencilla y que necesita un cambio gradual
de la cultura de trabajo.
JIT permite que la fabricacin reaccione con rapidez ante cambios de mezclas
y modelos, si la empresa posee mano de obra flexible que pueda ser reasignada en
casos de recesin o cuando se consigue una mayor productividad para una misma
demanda, lo que reduce el nmero de trabajadores necesarios.
En los casos que la demanda contine su descenso, la probabilidad de
despidos aumentar en consecuencia. Por ello, ante una aguda recesin, sera
recomendable no abordar de lleno este programa, aunque s ponderar aquello que
puede aplicarse.
Del mismo modo, conviene citar que la robotizacin acarrea un cierto grado de
desocupacin, pero en nuestro pas, con capacidad instalada ociosa, mano de obra
barata y abundante, mercado pequeo y un alto costo de equipamiento, su aplicacin
en gran escala no ser posible en los prximos aos.
En igual forma que cuando se introdujeron las computadoras, la robotizacin
provocar un desplazamiento de mano de obra hacia tareas cada vez ms
intelectuales, razn por la cul lo lgico ser que se insista permanentemente para que
toda la poblacin adquiera los conocimientos necesarios y en el mbito empresario se
capacite a la fuerza laboral en forma constante.
10 CONSIDERACIONES FINALES
Hemos indicado rpidamente como encar Japn su estrategia industrial.
Permanecer en el elevado sitio alcanzado no le ser sencillo: hoy enfrenta varios
problemas que con seguridad se combatirn en algn modo positivo.
Entre esos problemas podemos mencionar el auge econmico que ha elevado
en los ltimos tiempos el ndice de consumo (aparece algn derroche): la poblacin
no slo no crece sino que est en descenso: la pirmide de la composicin de la edad
de la poblacin muestra que sta envejece; en los ltimos aos se han puesto en
evidencia algunos problemas financieros, etc.
El caso Argentino
Todo lo expuesto muestra que es posible mejorar con slo cambiar la
organizacin y la actitud mental hacia el trabajo.
Estamos inmersos en una crisis que afecta a muchos sectores de la sociedad.
Al respecto vale la pena citar un ideograma chino que establece que:
Crisis = peligro + oportunidades

Las experiencias acumuladas por generaciones a lo largo del tiempo han

permitido distinguir que tras el peligro que toda crisis genera, existen oportunidades
que podrn aprovechar los que no se paralicen por el terror, la melancola, la abulia o
la desidia.
Debemos movilizar nuestra inteligencia, nuestra creacin. Segn los
japoneses, los siguientes son pecados que no debemos cometer:
16. Reinventar lo ya inventado afuera.
17. Inventar productos que ya no tienen mercado.
18. Movilizar slo la inteligencia de los jefes, desaprovechando la del resto de la
organizacin.
La rutina es el cambio. Debemos adaptarnos con flexibilidad a las
cambiantes situaciones de nuestro entorno. Debemos conocer qu es lo que hacen
otros pases ms desarrollados en relacin con el progreso tcnico en todos sus
rdenes: viajar, acercar lazos, intercambiar informacin, experiencias
Se cree que nuestra industria se ha vuelto atrasada y deficiente y que por ello
se necesita ms de todo. Si se tiene en cuenta JIT / TQC, lo real es que habra que
salir adelante con menos de todo:

Menos tiempo de preparacin

Menos Inventario
Menos Inspeccin
Menos Control
Menos papeleo
Menos equipo complejo
Menos especializacin

Ing. Toms A. R. Fucci

Actualizacin: Elda Monterroso
Agosto, 1999