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Toma de Decisiones

UNIDAD V

LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

Disponer de un efectivo proceso de toma
de decisiones es tan importante para un
grupo de trabajo, como su potencial para
trabajar en equipo.
Es frecuente encontrar equipos que no
funcionan adecuadamente a la hora de
resolver colectivamente sus problemas
quedando la responsabilidad de tomar
decisiones en manos de su lder y de los
integrantes ms experimentados o con
personalidades ms fuertes.
Esta situacin excluye del proceso de toma de decisiones a quienes por un motivo u
otro no estn cerca del conductor, tienen un menor nivel de formacin o una
personalidad ms dbil. En consecuencia, debern aceptar lo que decida su jefe y
algunos de sus pares dado que ellos difcilmente participarn activamente del proceso.
Es por esto que para que un grupo funcione adecuadamente, deber adems de
realizar sus tareas de forma efectiva disponer de una metodologa de resolucin de
conflictos y un sistema compartido de toma de decisiones.
Definimos como proceso a un conjunto de pasos o acciones que conducen a un
determinado objetivo. La toma de decisiones es claramente un proceso, que tendr
como resultado minimizar la incertidumbre acerca de la calidad de una decisin.
El proceso se lleva a cabo en una reunin
de dos o ms integrantes del equipo de la
que por lo general, participa su conductor.
Esta reunin tiene el objetivo de resolver un
conflicto o tomar una decisin para la cual
ninguno de los integrantes del equipo tiene
hasta este punto del proceso, la solucin
absolutamente correcta o si la tienen, la
desconocen o no estn seguros de ella.
Luego de un intercambio de ideas entre dichos participantes, podrn generar
recomendaciones al lder y/o a sus colegas. La mayor o menor efectividad del grupo a
lo largo del proceso de bsqueda de la decisin ms apropiada, ser un claro
determinante de la calidad de la decisin que finalmente se adopte.
Es necesario convocar al grupo o algunos de sus integrantes para buscar una
decisin?

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Es cierto que el lder tal vez, podra decidir de forma autnoma. Sin embargo, la
participacin de sus colaboradores en el proceso de bsqueda de una decisin, le
garantiza su compromiso a la hora de la ejecucin de las tareas que se desprendan de
la misma.
El lder deber determinar en qu tipo de situaciones convocar a su gente para
ejecutar el proceso de toma de decisiones. Si la situacin o el hecho a decidir es
demasiado simple, rutinario o de baja trascendencia, el equipo sentir que lo convocan
para proponer decisiones menores y poco relevantes.
Por lo tanto, para que los integrantes del equipo sientan que su aporte agrega valor, la
situacin que los convoque deber ser por lo menos medianamente compleja, no
rutinaria y relevante para el negocio, la tarea, el equipo o alguno de sus integrantes.
Veamos otro ejemplo:
Autorizar o no el reemplazo de una impresora en el sector de trabajo, quizs no sea
una razn suficientemente trascendente como para consultar al equipo. Por lo tanto, el
lder deber resolver esta situacin de forma autnoma.
En cambio, tomar la decisin de agregar dos nuevos integrantes al equipo para superar
una sobrecarga de trabajo que aparenta ser permanente, sera una decisin que
justifique la participacin de los colaboradores y a la que seguramente le aportarn un
alto grado de compromiso y efectividad.

Quin toma la decisin?

Participar del proceso de toma de decisiones no implica que la decisin propiamente
dicha, sea ejecutada por los integrantes del grupo, la responsabilidad del lder es
intransferible. Por lo tanto, deber ser quien ejecute o se haga responsable de la
ejecucin de las acciones derivadas de la decisin.
Adems de haber preparado a su gente para transitar por este proceso, el rol del lder
ser:

Definir los lmites o el espacio dentro del cual deber

encontrarse la decisin a tomar,
Determinar los parmetros que lo condicionarn,
Sealar el sentido, alcance o significado de la decisin a
tomar,
Mostrar las soluciones que se derivarn de la decisin,
Aportar su experiencia y conocimientos, colaborando a lo
largo del proceso.

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Tal como dijimos anteriormente, este proceso es protagonizado por los integrantes del
equipo y conducido por su lder. A continuacin incluiremos un conjunto de propuestas
y recursos que el conductor debe tener en cuenta al liderar este proceso para mejorar
su efectividad:








Dada su funcin de lder del equipo, tiene la misin indelegable de conducir el

proceso de toma de decisiones.
La evolucin de este proceso mejora significativamente cuando lo conduce una
persona con autoridad.
El grupo emite diferentes seales a lo largo del proceso. El lder debe estar
atento y tenerlas en cuenta. Muchas de las seales que llaman la atencin del
lder mientras conduce este proceso, son sntomas de otros problemas.
El lder deber promover la creatividad en las ideas.
Es aconsejable desarrollar varias opciones.
El conductor se enfrentar a barreras que entorpecen el accionar del grupo y
deber superarlas aplicando un criterio constructivo.

La mayora de los lderes ocupan buena parte de su da de trabajo resolviendo

problemas y tomando decisiones. Es tambin muy frecuente que este proceso se lleve
a cabo bajo la presin cotidiana, con una alta carga de tensiones y en espacios de
tiempo muy breves. Bajo tales condiciones pensar framente, no es sencillo. En
consecuencia, para resolver un nuevo problema generalmente, se decide utilizar
frmulas que en el pasado hayan dado buenos resultados.
Sin embargo, en diferentes escenarios o circunstancias es improbable que un mismo
enfoque o una misma decisin brinden similares resultados. La consecuencia casi
inevitable de utilizar dichas frmulas, es volver a caer una y otra vez en los mismos
errores o problemas pues el proceso de resolucin empleado, ha sido defectuoso.
Para evitar esta peligrosa rutina, una vez analizados todos los aspectos e
ingredientes bsicos del problema a resolver, el lder deber tener en cuenta el medio
en donde se desarrollar su proceso de decisiones as como sus propios rasgos
predominantes. El medio y las caractersticas de quienes participen del proceso,
determinarn el conjunto de herramientas que el lder seleccionar de su caja.
Debido a que casi la totalidad de las decisiones tienen efecto directa o indirectamente
sobre la gente, el lder no podr desconocer la influencia de las relaciones humanas
sobre la decisin que tome. Este pensamiento es especialmente necesario cuando
seleccione una determinada tcnica para tomar la decisin buscada.
Si bien es cierto que en la actividad diaria no siempre ser posible la utilizacin de
procesos objetivos, pautados y racionales su uso contribuir a:
Tomar decisiones de negocios planificadas, previsibles, con mayores perspectivas de
lograr buenos resultados dado que permitirn un manejo ms seguro del riesgo, prever
las contingencias y comparar diferentes alternativas sobre las que le ser posible
prever sus derivaciones ms inciertas.

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LAS ETAPAS DEL PROCESO

El objetivo central de un equipo de trabajo en una empresa es llevar a cabo las tareas
que se le asignen y que les permita alcanzar los objetivos propuestos. Hemos dicho
anteriormente que independientemente de la naturaleza del trabajo, un equipo ser
ms eficiente si utiliza un mtodo organizado y sistemtico para la ejecucin de sus
responsabilidades.
En este caso, sus decisiones sern ms acertadas, ms sencilla su implementacin y
apoyadas por una mayor cantidad de colaboradores.
En trminos globales, el proceso comienza con la definicin del problema y los
objetivos a alcanzar. Luego se buscar generar opciones imaginativas, evaluar sus
consecuencias, considerar pros y contras, identificar las reas de incertidumbre,
analizar el riesgo a tomar y determinar una secuencia para que el proceso quede
establecido como una herramienta del equipo, de modo tal que las futuras decisiones
puedan tomarse ms rpidamente.
Este proceso est formado por cinco etapas bsicas:
1ra. Etapa: Definicin del problema a resolver y el objetivo a alcanzar
Una de las ventajas de ejecutar el proceso de toma de decisiones por parte de un
equipo, consiste en la diversidad de ideas, criterios, perspectivas, etc. que
enriquecern la propuesta final. Sin embargo, si esta diversidad no fuera debidamente
conducida podra atravesar por un proceso catico y anrquico que difcilmente
produzca respuestas positivas.
Antes de iniciar el proceso, es necesario que el lder justifique la necesidad de tomar la
decisin que le permita producir el cambio esperado. Es frecuente suponer que esta
necesidad es obvia, que todos los involucrados la conocen y la comparten. Sin
embargo, no siempre es as. Si los motivos del cambio no fuesen suficientemente
claros para los colaboradores podran subestimar la importancia de las decisiones a
adoptar.
La tarea del grupo en esta etapa consiste en hacer una descripcin del problema que
enfrentan y que suponen ser superado, a partir de las decisiones que propondrn. Al
describir el problema a resolver detallarn las soluciones que debern aportar las
decisiones que emanen de este proceso.
En esta fase, el lder debera lograr de su equipo que:

Sean muy explcitos.

Utilicen un lenguaje claro y comprensible por todos.
Especifiquen qu quieren significar con sus expresiones y comentarios.
Se cuestionen hiptesis, suposiciones o conjeturas anteriores.
Evalen lo ms objetivamente posible sus percepciones y criterios subjetivos.

Esta etapa del proceso es especialmente importante dado que fijar las bases de todo
lo que se haga posteriormente. En consecuencia, el rol del lder es fundamental dado

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que, detectadas las necesidades y oportunidades que hay detrs de los sntomas del
problema, deber lograr que sus empleados las comprendan y compartan.
Para ello deber considerar los problemas y hacrselos ver a sus colaboradores desde
diferentes ngulos. En especial, deber poner en evidencia las ventajas que se
lograrn si la decisin a adoptar, es acertada.
El conductor contribuir a que los objetivos a alcanzar queden expresados de forma
comprensible y concreta, de modo de mantener enfocados a sus empleados en el
proceso generando nuevas ideas y perspectivas.
2da. Etapa: Obtencin de informacin relevante
Volvamos a los estudios del Prof. Paul Nutt. Para sustentar sus observaciones, estudi
365 decisiones de importancia vital tomadas en grandes organizaciones, realizando un
seguimiento de las mismas para averiguar si las decisiones fueron realmente
implementadas y si fueron lo suficientemente buenas como para permanecer vigentes
por dos aos o ms. Luego estableci una relacin con el proceso de toma de
decisiones empleado: la mitad de las decisiones tomadas eran tan inadecuadas y tan
poco realistas que no pudieron ser puestas en vigencia o si llegaron a ser
implementadas, funcionaron tan mal que debieron ser discontinuadas o reemplazadas
por otras decisiones en menos de dos aos.
El Prof. Nutt asegur que la razn principal fue que los gerentes fallaron en encontrar
y conseguir la informacin disponible que les hubiera permitido tomar mejores
decisiones.
Finalmente concluy que en esta poca de complejidad creciente, intensa
especializacin y consecuencias ms graves por decisiones incorrectas, cada gerente
que toma decisiones debera aprender la forma ms efectiva de obtener toda la
informacin relevante antes de tomar la decisin.
Los grupos por su parte, raramente atraviesan este proceso desde un punto de vista
puramente emprico. Es decir, que buscarn (y es bueno que lo hagan) los
fundamentos ms objetivos que puedan, para asentar sus propuestas sobre bases lo
ms slidas posibles. Para ello, buscarn informacin de diversa naturaleza.
La bsqueda de informacin relevante para transitar este proceso la realizarn
entonces, desde una ptica objetiva y subjetiva. Es habitual que a medida que logra
mayor informacin y avanza el conocimiento del problema a resolver, se redefinan
algunos objetivos y/o se modifiquen detalles menores de los mismos.
En esta bsqueda los integrantes del equipo tratarn primero de encontrar en su
memoria algn tipo de informacin que los acerque a la resolucin del problema. Si no
logran encontrar en su memoria lo que buscan, para obtenerlo se orientarn hacia
fuentes de datos externas e internas.
Las fuentes externas podran ser los integrantes de otras reas de la organizacin,
experiencias realizadas en otros medios o empresas, bases de datos pblicas, etc. Las

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fuentes internas incluyen la informacin disponible en el sector o rea que integran,

otros integrantes del equipo, bases de datos propias, etc.
La bsqueda de informacin se sustenta en buena medida en la habilidad de investigar
y de hacer preguntas que tengan los integrantes del equipo. Las mejores respuestas
raramente se lograrn con preguntas mediocres, de modo que debern realizar
preguntas creativas y consistentes con la informacin que estn buscando. En
consecuencia, las habilidades de comunicacin de que dispongan sern de suma
utilidad en esta etapa.
3ra. Etapa: Eleccin de criterios
Es habitual tomar decisiones racionales evaluando opciones mediante diferentes
criterios. En ocasiones, estos criterios no se hacen explcitos. De modo que las razones
por las que un integrante del equipo prefiere una opcin sobre otra, constituye un
misterio para el lder y sus colegas. Esta situacin genera en los dems una cierta
sensacin de irracionalidad en las preferencias de su compaero, solamente por
desconocimiento del criterio empleado.
Para tener xito en el proceso de toma de decisiones, cada integrante del equipo
deber explicitar lo ms claramente que le sea posible, los criterios sobre los que
sustenta sus decisiones.
La variedad de criterios dentro de un grupo puede ser amplia. De modo que ser tarea
del lder ponderar la importancia de cada uno con referencia a la decisin a tomar.
Si a lo largo de la etapa anterior los integrantes del equipo han tenido xito en la
obtencin de la informacin relevante, en esta etapa tendrn a su disposicin datos
tiles y variados acerca del problema a resolver. El paso siguiente consiste en analizar
esta informacin segn criterios previamente explicitados y consensuados.
En esta evaluacin el rol del lder es protagnico. Mediante una adecuada descripcin
del problema a resolver o de la decisin a tomar, le dar un marco a este proceso de
seleccin de informacin relevante segn los criterios acordados.
4ta. Etapa: Generacin de opciones.
Cuando el grupo arriba a la conclusin de que puede resolver el problema en cuestin,
deber vencer la tentacin de aceptarla como nica y definitiva.
Si bien la solucin propuesta puede satisfacer en alguna medida los objetivos
planteados, abandonar el proceso en este punto significara correr el riesgo de privarse
de una solucin an mejor que tal vez encontraran si siguieran explorando otras
opciones de manera creativa.
El lder debe convencer a sus dirigidos de que las soluciones no se excluyen entre s,
sino que por el contrario se combinan y potencian mutuamente. Por lo tanto, debe
alentarlos a desarrollar varias opciones.
Naturalmente que crear opciones lejos de ser un fin en s mismo, es un medio para
lograr un mejor resultado final. Las opciones deben sintetizar las mejores ideas y
propuestas presentadas por los integrantes del equipo como resultado de sus

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elaboraciones intelectuales y del anlisis de la informacin relevada. Cuanto ms

diversas hayan sido las fuentes de los datos recabados, ms probabilidades habrn de
enriquecer las nuevas opciones.
El lder debe promover permanentemente la innovacin y la creatividad de sus
colaboradores. En tal sentido, los alentar para que piensen de la forma ms libre que
les sea posible, asegurndoles que no sern censurados, criticados ni (mucho menos)
ridiculizados por los aportes que hagan. Una forma de hacerlo es proponindoles que
por lo menos, una de las opciones sea realmente original e innovadora.
Si bien este proceso debe estar acotado en el tiempo, el plazo establecido deber ser
suficientemente amplio de modo que no constituya una fuente de presin adicional
que generalmente, inhibe el pensamiento creativo.
El lder tratar de evitar que los colaboradores propongan opciones que sean
variaciones mnimas de prcticas ya existentes. El doctor Paul Nutt las denomina
soluciones parche" dado que no aportan un nuevo enfoque y apenas modifica las
soluciones existentes.
5ta. Etapa: Evaluacin y eleccin de opciones a proponer
Consiste en la tarea sistemtica de evaluar a cada opcin viable con respecto a los
criterios elegidos en la 3ra. Etapa de este proceso. De tal forma, se elegir la mejor.
Esta evaluacin podr realizarse de diferentes formas:
1. Analtica: se utiliza un criterio esencialmente cuantitativo.
2. Negociada: antes de elegirla hay un perodo de negociacin y de intercambio de
datos. Se sustenta en informacin cualitativa.
3. Subjetiva: basada en juicios de valor.
4. No fundamentada: la decisin se tom sin justificacin alguna, basndose
exclusivamente en el juicio del lder o de los empleados.
El xito de las diferentes opciones elegidas se juzgar no solamente en funcin de
haber sido adoptadas, sino adems considerando:

Si se adoptaron en su totalidad o en parte,

Si todos los integrantes del equipo (incluido su lder) piensan que son acertadas y
Si se podrn implementar en el plazo previsto.

Las investigaciones del doctor Paul Nutt tambin indican que ms de un tercio de las
personas que toman decisiones utilizan mtodos poco efectivos para evaluar las
opciones.
Por su parte, quienes toman una decisin a partir de su propio juicio y sin haber
evaluado previamente las opciones, a menudo fracasan en el anlisis de datos
cuantitativos y cualitativos de relevancia.

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EL USO DE LA INFORMACIN
Casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre. Mayor o menor,
pero incertidumbre al fin. El grado puede variar desde una certeza relativamente
elevada hasta una gran incertidumbre. Por lo tanto, al momento de tomar una decisin
existen ciertos riesgos implcitos y/o explcitos ocasionados en buena medida por la
naturaleza, cantidad y calidad de la informacin disponible.
Sin embargo, hay situaciones en las que existe un aceptable grado de certeza. Quienes
deban tomar una decisin en estas circunstancias podrn estar tranquilos y
razonablemente seguros del resultado de su decisin. Para ello, debern contar con
informacin confiable y adems (quizs lo ms importante) ser preciso que conozcan
las relaciones de causa y efecto de los hechos que intervienen en el proceso.
Por el contrario, una situacin de incertidumbre es el resultado de un conjunto de
datos incompletos o poco confiables. Y (tal vez lo peor) no permiten evaluar con un
lgico grado de confiabilidad, las interacciones entre las diferentes variables que
intervienen.
Asimismo, puede ocurrir que la informacin disponible est basada en hechos y sea
confiable, pero incompleta. Esto configura una situacin de riesgo.
En el mundo de los negocios el concepto de riesgo es conocido como la probabilidad
de ocurrencia de un evento desafortunado como por ejemplo, la volatilidad en
indicadores clave tales como la rentabilidad, prdida o deterioro de ventajas
competitivas, obsolescencia tecnolgica por aparicin de productos, servicios o
procesos de la competencia, rotacin del personal clave, cambios incontrolables e
impredecibles, etc.
Contribuye a una toma de decisiones ms segura estimar las probabilidades objetivas
de un lograr un determinado resultado utilizando, por ejemplo, modelos matemticos.
Para ello, la informacin disponible deber ser concreta, expresada en cifras y/o
criterios objetivos.
Tanto en un caso como en cualquiera de los otros, el lder dispone de efectivas
herramientas que contribuyen a tomar decisiones ms acertadas y por lo tanto, ms
eficaces.
Desde la corazonada hasta el ms riguroso los modelos matemticos, cualquiera de
los mtodos que se adopte para tomar una decisin, deber sustentarse en
informacin.
Es imprescindible, en consecuencia, contar con informacin para la toma de decisiones.
Disponer de bases de datos confiables es crtico al momento de tomar una decisin
para reducir la incertidumbre y el consiguiente riesgo.
Si bien, la decisin que se tome ser la consecuencia del uso de la informacin tanto
basada en el juicio y la experiencia como en informacin dura, el proceso de toma de
decisiones estar fuertemente influenciado por dos circunstancias:

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a) la naturaleza de los datos disponibles y

b) el estilo del lder que protagonice dicho proceso.
En todas las organizaciones existen fuentes de informacin no cuantitativas
sustentadas en la experiencia personal de los lderes o del personal ms antiguo y/o
experimentado. En muchas empresas sus lderes la consideran la forma ms natural de
tomar una decisin.
Estas bases de datos estn formadas en algunos casos por hechos ocurridos en la
empresa, por la experiencia acumulada de quienes tuvieron a su cargo su solucin o
por las opiniones de los supuestamente entendidos y en todo caso, con un alto
componente de intuicin. Estas son las que podran denominarse como bases de datos
cualitativas o no cuantitativas.
El fundamento de estas bases no necesariamente es poco racional. Sin embargo, es
difcil sustentar este tipo de procesos con datos numricos que en definitiva, son los
que podrn ser utilizados reiteradamente por diferentes decisores, en tambin
diferentes momentos y situaciones. De la misma forma que el canto de juglares, la
transmisin de esta informacin es oral y en consecuencia, se deforma a lo largo del
proceso de comunicacin de un receptor a otro, lo que la transforma en
relativamente confiable.
En todo caso, la experiencia es un atributo del lder que puede contribuir positivamente
a la efectividad de su mtodo cualitativo de resolucin de problemas y toma de
decisiones. La experiencia, debidamente acumulada y aplicada con criterio, es un
innegable valor con el que cuentan las organizaciones. Tanto es as, que en la mayora
de las bsquedas laborales es deseable un determinado nivel de experiencia en el
postulante, pudiendo ser hasta un decisivo criterio de seleccin. De hecho, tambin se
la premia con un mayor nivel salarial.
Es asimismo imposible soslayar que en determinadas situaciones, el efecto que
produce la experiencia sobre los resultados y hasta sobre el clima laboral, puede ser
negativo. Es en estas circunstancias, en las que el sentido comn, el buen criterio y la
apertura mental del lder le permitirn hacer de su experiencia, un valor positivo para
su equipo.
Ejercicio
Llave para el aprendizaje cooperativo: creacin de habilidades para el
trabajo en equipo
Solucin de problemas en grupo
En grupo, realicen una lluvia de ideas sobre problemas comunes en la vida. Antenlos
en el pizarrn o en un cartel. Incluyan cualquier situacin problemtica; por ejemplo,
relacionada con dinero, calificaciones, familia, estrs por el trabajo, discriminacin,
automviles. Divdanse en equipos de dos a cuatro personas; cada grupo elegir o
recibir la asignacin de un problema para trabajar con ste.

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1. Identificacin del problema. En equipo, usted y sus compaeros establezcan el

problema y busquen las causas y los efectos que lo rodean. Anote los efectos que
el problema tiene en su vida. Anote las causas del problema. No olviden las causas
ocultas (quiz perciban que el trnsito provoca que lleguen tarde a la escuela,
pero la causa oculta puede ser que no se levantan a la hora adecuada para
trasladarse en menos tiempo por las maanas).
2. Lluvia de ideas sobre las posibles soluciones. Determinen las causas ms
probables del problema y realicen una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones.
Anote todas las ideas que ofrezcan los miembros del equipo. Despus de, ms o
menos, diez minutos cada miembro del equipo deber elegir una posible solucin
para explorarla.
3. Estudio de cada solucin. Al pensar de manera independiente sobre la solucin
asignada, cada miembro del grupo deber: a) ponderar los efectos positivos y los
negativos; b) considerar problemas similares; c) determinar si el problema exige
una estrategia diferente de la requerida por otros problemas parecidos, y d)
describir en qu forma la solucin afecta la causas del problema. Evalen la
solucin asignada. Es adecuada? Funcionar?
4. Eleccin de la(s) solucin(es) ms importante(s). Usted y sus compaeros
vuelvan a formar el equipo. Por turnos, compartan sus observaciones y
recomendaciones. Despus, lleven a cabo una votacin. Cul es la mejor solucin?
Tal vez haya un empate; est bien. Distintas soluciones pueden adaptarse a cada
persona y a cada situacin.
5. Evaluacin de la solucin considerada como la mejor. Al decidir cules son
las soluciones ms importantes, analicen qu sucedera si las pusieran en prctica.
Cules seran los efectos positivos y los negativos de lo que haran? En verdad
seria una solucin adecuada para todos? Haran lo mismo otra vez o no?
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ANOTACIONES:

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