Administracin de recursos informticos

Unidad 3. Administracin del personal para la Telemtica

Ingeniera en Telemtica

5 cuatrimestre

Programa desarrollado de la asignatura: Administracin

de recursos informticos

Unidad 3.- Administracin del personal para la Telemtica

Clave
220920520 / 210920520

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Telemtica

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Unidad 3. Administracin del personal para la Telemtica

UNIDAD 3. Administracin del personal para la Telemtica

Presentacin de la unidad
En sta unidad el alumno dispondr de informacin pertinente sobre la administracin de
recursos humanos en el rea de Telemtica. Sin embargo, se iniciar el tema abordando
primeramente el concepto de Recursos Humanos, trmino comn en toda organizacin.
La unidad titulada: Administracin del personal para la telemtica, permitir no
solamente que el alumno aprenda los conceptos al rea administrativa de recursos
humanos en las organizaciones, sino tambin se induce al diagnstico y evaluacin
enfocados a la medicin de ste principal recurso.
Se enfoca tambin en la aplicacin de mejoras organizacionales y de calidad, la mejora
continua y de reingeniera.
Se sugiere que el alumno, indague la estructura
organizacional de empresas como CISCO, google, inclusive hospitales, en donde quede
de manifiesto la gestin de la empresa hacia el personal con proyeccin internacional.
Los recursos humanos son en s mismo el recurso ms valioso de toda organizacin. Se
considera as, a los individuos que forman parte de un equipo de trabajo en una
organizacin. Siendo un trmino relativamente moderno de gestin, el cual describe
bien la capacidad de fuerza de trabajo disponible en una organizacin.

Propsito
Competencia a desarrollar
Analizar la relacin existente entre los principios de administracin y la telemtica para
sentar las bases en la solucin de problemas telemticos a partir del reconocimiento de
los conceptos de administracin y recursos informticos.
Presentacin de la unidad
La administracin de recursos informticos o telemticos en su caso, es una actividad
recientemente incorporada a la administracin y desarrollo organizacional. Su
incorporacin se debe principalmente a un cambio en la planeacin estratgica de una
organizacin que considera a la informacin como uno de sus principales recursos para
lograr una situacin competitiva en su ambiente.
Al igual que otros recursos de la organizacin, los recursos informticos o telemticos
tambin son escasos y limitados. Por ello, su adecuada administracin, esto es, la
aplicacin de la teora administrativa, permite lograr en un corto plazo resultados muy
benficos para la empresa. Pero a diferencia de otros recursos, la adecuada
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administracin de los recursos informticos requiere de la introduccin de ciertas

metodologas y un conocimiento tecnolgico muy especializado y el concurso e
integracin de diversos recursos de la organizacin.
Cuando una organizacin decide incorporar la informacin, o a las tecnologas de la
informacin y la comunicacin modernas como estrategia de desarrollo, entran en juego
muchos aspectos. Algunos, afortunadamente, son resueltos a travs de la aplicacin de
los principios y teoras administrativas. Por ejemplo, aspectos relacionados con la
administracin de los recursos humanos, desde su seleccin hasta su formacin, o por
ejemplo, la toma de decisiones o la gestin de recursos, etc.

Competencia especfica
Aplicar herramientas administrativas de personal para eficientar la cultura organizacional,
elevar el desempeo del personal y redisear los procesos en la Telemtica mediante la
utilizacin de mecanismos de diagnsticos y evaluacin.

Antecedentes
Muchos autores coinciden en que la antigedad las civilizaciones eran bien
organizadas, como para elaborar obras majestuosas como las pirmides o edificios
colosales. As que la administracin de personal se ha ido formando conforme avanza la
historia del hombre, y ste se ha ido adaptando a las circunstancias sociales de las
empresas.
La administracin de los recursos humanos se ha visto influenciada por los cambios que
ocurren en el exterior, en el ambiente imperante de las organizaciones sociales y lo que
suceda en el interior de la empresa.
Es importante conocer cmo se administran los recursos humanos en telemtica y
conocer las influencias del medio ambiente

3.1 Diagnstico organizacional

En un entorno tan competitivo como el actual, toda empresa requiere ms que nunca
antes en la historia, lograr resultados para mantenerse en el mercado.
Luego entonces, se requiere que las personas que trabajan en ella, se dirijan alineados a
los valores, objetivos, metas institucionales, es decir, todos mirar hacia un objetivo fijo en
mente, en el momento de ejercer su trabajo, desde sus respectivos puestos.

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Por lo tanto, la empresa debe realizar un diagnstico organizacional, para detectar las
necesidades de personal, la capacitacin requerida, y realizar otras actividades
adicionales con el fin de fortalecer el alineamiento estratgico.
Al detectar necesidades de capacitacin, los gerentes y empleados de R.H deben
permanecer alertas a los tipos de capacitacin que se requieren, cuando es necesario, y
quienes lo precisa, as como los mtodos apropiados para dar la capacitacin a los
empleados, las habilidades que se demandan para tales cursos de capacitacin y los
requerimientos tcnicos.
As que el anlisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren. El anlisis de personas se emplea para identificar quienes
necesitan capacitacin.
Los pronsticos de personal permiten determinar:
Cuntos empleados sern requeridos para dotar a un departamento de telemtica
Qu tipo de empleados se necesitan para una funcin en particular en 1, 3 o 5
aos.
Cuantos empleados actuales estarn disponibles para cubrir las necesidades de
servicios informticos a toda la empresa.
Cuntos de stos nuevos empleados son externos durante periodos temporales.
Si habr escasez o abundancia de empleados.
Cules son los principales problemas y oportunidades del personal del
departamento de teleinformtica.
Las empresas requieren tener un departamento de teleinformtica en donde se les
provea de soluciones inmediatas a la necesidad de informacin y servicios informticos.
Al surgir esta necesidad, se tiene que considerar una serie de tcnicas especiales que
han sido desarrolladas en la especialidad de teleinformtica.
Los sistemas teleinformticos se han adaptado a las caractersticas tcnicas de la
infraestructura de telecomunicaciones, existente en las empresas
As que en conclusin se puede decir que es necesario realizar un anlisis exhaustivo de
las necesidades en la organizacin, a fin de detectar lo que se requiera en cuanto a
personal, equipamiento y/o capacitacin del personal del departamento telemtico para a
partir de ste diagnstico organizacional, se generen las gestiones pertinentes para la
mejora continua de la organizacin.

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El diagnstico de la situacin actual en la empresa proporciona una visin de lo que, en

qu y para qu se debe buscar en el desarrollo del sistema social y tcnico y se tomar
como una pauta a seguir de manera inmediata.

3.1.1 Cultura organizacional

Al igual que los individuos, las organizaciones tambin tienen personalidad (P. Robbins ,
1998)
La cultura organizacional, es un tema que interesa a todos los que quieren estar al da
con los avances en el mbito de las organizaciones.
Segn lo relata Rodrguez Mancilla, el tema de la cultura es una perspectiva para
observar ms profundamente la organizacin.
Algunos usos comunes del trmino cultura son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos.

Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo
Valores dominantes aceptados por la organizacin
Filosofa que orienta la poltica empresarial respecto a clientes y empleados
Reglas del juego de la empresa
Clima laboral.

Dice Schein que todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organizacin, pero
ninguno es la esencia de ella.
La cultura organizacional es por lo tanto algo que vara constantemente y su cambio es
prcticamente indetectable para los que estn dentro de ella, as que no puede ser
cambiada por decreto. Por lo que no es visible para los que estn dentro de ella. As pues,
slo puede ser vista en una intervencin externa.

3.1.2 Evaluacin del desempeo

Para comenzar, se dejar en claro lo que significa la palabra desempeo, la cual denota
un grado en el que se realizan las tareas o trabajo de un empleado. El desempeo de una
persona, indica lo bien o mal que hace su trabajo y hasta qu grado lo realiza, esto servir
para determinar si la persona cumple con los requisitos del puesto de trabajo que ostenta.

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Ahora se agregan las definiciones para Evaluacin del desempeo de autores

reconocidos:
Idalberto Chiavenato lo conceptualiza de la siguiente manera:
Un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de sus potencial
de desarrollo.
Para L. Byars y L. Rue, es:
El proceso en que se comunica a una persona, cmo llevar a cabo el trabajo;
establecindose tambin un plan de mejoramiento.
La evaluacin del desempeo es entones un sistema formal de revisin y evaluacin del
empeo laboral individual o de equipos. Aunque la evaluacin del desempeo es
fundamental cuando stos existen, su enfoque en la empresa se centra en el empleado
individual.
La gestin del desempeo es para todos los procesos organizaciones, siendo un
mecanismo potencial para lograr el xito organizacional. Por lo tanto, los gerentes deben
considera a la evaluacin del desempeo un elemento integral y que es un proceso
continuo, y no algo espordico. (Wayne Mondy & M. Noe, 2005).
Toda evaluacin es importante para el desarrollo administrativo, es muy recomendable
realizar un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para
conocer el panorama de desempeo de cada trabajador.
La evaluacin es entonces parte integral de proceso administrativo. As pues existen
tambin sistemas computarizados que permiten una evaluacin del desempeo, lo cual
facilita sta importante labor.

3.2 Evaluacin para la mejora continua

La evaluacin se debe realizar de manera efectiva para que los empleados sean
evaluados correctamente, sin prisas y de manera objetiva.
Se considera una evaluacin efectiva cuando se incluyen sistemas de recompensas,
ya que este estmulo inmediato a la evaluacin por el buen desempeo demostrado, es
definitivamente una fuerza motivadora poderosa.
Cuando se obtienen resultados en una evaluacin del desempeo del personal, a
veces suelen encontrarse problemas de supervisin del personal, de integracin del
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empleado en una institucin y muchas ocasiones, no se aprovecha el potencial de cada

individuo.
Esto permitir la mejora continua de la organizacin, esperando que una vez que esta
informacin llegue a los altos directivos, se establezcan cambios apropiados para colocar
a las ms eficientes en puestos de trabajo que as lo demanden. Inclusive se pueden
establecer nuevas polticas adecuadas a las necesidades de la empresa.
Siendo la evaluacin del desempeo no un fin en s mismo, sino ms bien una tcnica
de direccin, es decir un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en
toda empresa.
Uno de los objetivos especficos de la evaluacin del desempeo es el mejoramiento
del mismo, esto se logra con la retroalimentacin pertinente hacia el subordinado, de los
cambios que hacer, tanto de actitud como para mejorar el rendimiento en sus actividades.
Entonces, la misma evaluacin permite hacer ajustes para los que han salido con un
buen desempeo y recompensar a los responsables de cada rea para incentivarlos de
alguna forma, puede ser con un incremento salarial.
Esto permite a su vez, hacer reacomodos, y decidir si colocar o reasignar a los
empleados, hacer ascensos o transferencias, o por lo contrario, degradaciones basadas
en el mal desempeo anterior.
Cuando definitivamente los empleados carecen de una capacitacin para hacer y
desempear sus funciones de manera ideal, se puede detectar tambin la necesidad de
capacitacin y desarrollo. Todo esto gracias a la evaluacin del desempeo, buscando
siempre la mejora continua tanto para los trabajadores como para la empresa.

3.2.1 Mejora organizacional (Apoyo en la gestin)

El progreso y mejora del desempeo en las organizaciones es un factor importante para el
progreso de toda sociedad, as como para la creacin del conocimiento cientfico, la
tecnologa y la calidad de vida, prosperidad y derechos humanos.
El desempeo de las organizaciones ha evolucionado en forma no continua, y segn la
historia, la revolucin industrial fue un impacto dramtico para la mejora del desempeo
organizacional.
A continuacin un ejemplo citado en el libro Conceptos y herramientas para la Mejora,
Creacin e incubacin de nuevas organizaciones, Desempeo organizacional, de
Mariano Bernardez:

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Tomemos un ejemplo de una manufactura simple, pero una en la cual la divisin del
trabajo ha sido observada: la produccin de alfileres. Un trabajador que no conoce el
negocio, probablemente no podra producir siquiera un solo alfiler. Pero en la manera
actual en la cual este negocio se lleva a cabo, no slo el trabajo en general es una
ocasin distintiva, sino que est dividido en varias tareas. Un hombre estira el alambre,
otro lo enderece, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo prepara para pegarle la
cabeza. Todas estas personas, podran fabricar ms de 48 mil alfileres por da. Sin
embargo, si hubieran trabajado de manera independiente, seguramente no podran haber
hecho ni 20 alfileres cada uno, o quiz ni uno en un solo da.
Adam Smith (1776) The Wealth of Nations, capitulo 1
La mejora en el desempeo es un resultado de introducir mejores sistemas de
desempeo organizacional, la consecuencia es, un progreso exponencial en el ingreso y
expectativas de la vida humana.
Sin embargo, ste beneficio de la mejora organizacional, no solo es econmico, sino
tambin de ndole social. Al mejorar la calidad de vida, la expectativa de vida aumenta.
Esto a su vez, genera una creciente efectividad organizacional, la mejora en el sector
salud al descubrir nuevos avances mdicos, mejora en vivienda y condiciones humanas
de vida.

3.2.2. Revisin de procesos

En las aplicaciones computarizadas, gran parte de este monitoreo es ejecutado

automticamente mediante una lgica de programa
determinada
de programa
determinada. Cada vez es ms difcil para la gente monitorear los procesos, conforme los
sistemas computacionales estn ms integrados y son ms complejos y el ciclo del
proceso se acorta; al mismo tiempo, el nmero de usuarios y responsables de la
informacin es mayor.

En las aplicaciones computarizadas, la distribucin de deberes implica no solo la divisin

de tareas entre los empleados, sino tambin la divisin de tareas entre los pasos del
proceso automatizado. Por ejemplo, los programas computarizados pueden procesar
diferentes partes de una transaccin en diferentes lugares, y en ocasiones se requiere
que tengan sistemas de seguridad de acceso a nivel sistema, dato o programa, como en
el caso de los sistemas bancarios.

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3.2.3 Calidad y eficiencia

Definiremos la calidad como la capacidad de un producto o servicio para hacer de manera

confiable lo que se supone que debe de hacer y satisfacer las expectativas del cliente.
Las organizaciones con programas de mejoramiento de la calidad amplios y exitosos
tienden a confiar en 2 enfoques importantes para el personal: equipos de trabajo
interfuncionales y equipos de trabajo autodirigidos o facultados. Como lograr la calidad de
los productos es algo en lo que deben participar todos los empleados, desde los que
ocupan los niveles superiores hasta los inferiores, no es sorprendente que organizaciones
orientadas hacia la calidad dependan de empleados bien capacitados, flexibles y
facultados.

3.2.4. Reingeniera

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales que ha tenido una mayor difusin en
los ltimos aos, esto principalmente a su rpido crecimiento, el cual ha provocado
grandes cambios en muchas organizaciones.

Inicio en la dcada de los aos ochenta, cuando varias empresas dieron un giro radical en
sus negocios por medio del rediseo de sus procesos.
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros
en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia

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Fuentes Consultadas
Bsica
Castro Lechtaler, A. R., & Fusario, R. J. (2006). Teleinformtica para ingenieros en sistemas de
informacin. Barcelona, Espaa: Revert.
Chiavenato, I. (2000). Introduccin a la teora general de la administracin. Mexico: Mc Graw Hill.
Gmez de Silva Garza, A., & Ania Briseo, I. d. (2008). Introduccin a la computacin. Mxico:
Coordinadores Editoriales.
Huidobro Moya, J. M. (2007). Sistemas telemticos. Madrid: Thomson.
P. Robbins , S. (1998). Comportamiento organizacional. Mxico: PEARSON Educacion.
Porret Gelabert, M. (2008). Recursos humanos, dirigir y gestionar personas en las organizaciones.
Madrid: ESIC EDITORIAL.
Rodrguez Valencia, J. (2005). Administracin moderna del personal. Mexico: Cengage learning
editores S,A. .
Tanenbaum, A. S. (1997). Redes de Computadoras. Mexico: Prentice Hall .
Wayne Mondy, R., & M. Noe, R. (2005). Administracin de recursos humanos. Mexico: Pearson
Educacion.

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