Cadena de valor

Concepto cadena de valor

O Este concepto fue desarrollado por el
profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard Michael E. Porter en su libro
Competitive Advantage (1985).
Definicin
O La cadena de valor es un modelo terico
que grafica y permite describir las
actividades de una empresa para generar
valor al cliente final y a la misma empresa.

O Es una herramienta de anlisis estratgico
que ayuda a determinar los fundamentos de
la ventaja competitiva de una empresa.
Cadena de valor de una empresa
O Cada empresa es un conjunto de
actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar
y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas
usando una cadena de valor.

Elementos bsicos de una cadena de
valor genrica:
Actividades Primarias

Actividades de Soporte

Margen
Actividades generadoras
de valor
Cadena de valor
Actividades Primarias:
Son las actividades implicadas en
la creacin fsica del producto, su
venta y transferencia al comprador
as como la asistencia posterior a
la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas.
Actividades Primarias:
Logstica interna: Las empresas necesitan gestionar y
administrar una manera de recibir y almacenar las materias
primas necesarias para crear su producto, as como el medio
para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la
logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
Operaciones: Incluye las actividades relacionadas con la
transformacin de los factores en productos terminados.
Mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logstica Externa:. Aqu es donde el producto sale del centro de la
produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a
los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Actividades Primarias:
Marketing y Ventas: Se asocian a la venta del producto a los clientes y
a las actividades para conseguirlo: publicidad, promocin, seleccin
del canal de distribucin adecuado, relaciones con el canal y fijacin
de precios.
Servicios: Los servicios van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria,
lo que aumenta el valor del producto.
En la cadena de Valor de Michael
Porter las actividades de apoyo son
las que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Actividades de apoyo
Actividades de apoyo
Infraestructura: Actividades de administracin general,
planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales y
gestin de calidad. Apoya a toda la cadena de valor.
Gestin de recursos humanos: Actividades implicadas en
la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y
compensaciones del personal, fomento del clima
organizacional.
Actividades de apoyo
Desarrollo de la tecnologa: Actividades encaminadas a la
adquisicin y posterior gestin de las tecnologas, ya sean
en producto o en procesos, sobre las que la empresa
disear su estrategia.
Aprovisionamiento: Hacen referencia a la misma funcin de
compras de todos los factores requeridos para desarrollar el
proceso productivo, ya sean estos componentes del producto
o elementos auxiliares.
Anlisis de la cadena de valor
O El desagregar una empresa actividades
permite realizar un mejor anlisis interno de
sta, identificar fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los
costos. De ese modo, potenciar o
aprovechar dichas ventajas competitivas, y
hallar formas de minimizar dichos costos.


Ventajas competitivas
O Son ventajas que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le
permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener
una posicin competitiva en el mercado.

O Se pueden dar en diferentes aspectos de la
empresa: en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la
tecnologa, en el personal, en la logstica, etc.

O Dentro de cada categora de
actividades generadoras de valor hay
tres tipos de actividades que juegan
un papel diferente en la ventaja
competitiva.
Tipos de actividad
Actividades Directas: son aquellas directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador: las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Tipos de actividad
Actividades Indirectas : son aquellas que le permiten funcionar
de manera continua a las actividades directas, como
mantenimiento, programacin, contabilidad, etc.

Aseguramiento de la Calidad: actividades que aseguran la
calidad de otras actividades de la empresa (inspeccin,
pruebas, revisin, etc.)

Cadenas de valor adicionales
Las Cadenas de Valor de los Proveedores:
crean y le aportan los abastecimientos esenciales
a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena
de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen
en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciacin.


Las Cadenas de Valor de los Canales:
son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al
cliente. Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de
la empresa afectan la satisfaccin del usuario
final.

Cadenas de valor adicionales
Las Cadenas de Valor de los Compradores:
son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

Cadenas de valor adicionales
Eslabones dentro de la cadena de
valor
O La cadena de valor es un sistema de actividades
interdependientes, relacionadas por eslabones entre
la manera en que se desempee una actividad y el
desempeo de otra.
O Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva
de dos maneras:
- Optimizacin.
- Coordinacin.
O La misma funcin puede ser desempeada
de diferentes formas.
O El costo de desempeo de las actividades
directas se pueden mejorar por mayores
esfuerzos de actividades indirectas.
O Actividades desempeadas dentro de una
empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el
campo.
Eslabones surgen de:
Identificacin de eslabones
O Es un proceso de bsqueda de maneras de
como cada actividad de valor afecta o es
afectada por otras actividades.
O Los eslabones no solo existen dentro de la
cadena de valor de la empresa, sino entre la
cadena de una empresa y las cadenas de
valor de los proveedores, de los canales y de
comprador.
Construccin y anlisis de una cadena
de valor
1. Disear la cadena de valor:
Todo lo que se realiza dentro de la empresa quede
capturado dentro de una de las actividades de valor.
El principio bsico para la divisin de actividades es
aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2)
tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o
(3) representen una parte importante o creciente del
costo.

2. Examinar las conexiones:
Examinar las conexiones o eslabones que hay entre las
actividades internas desarrolladas por la empresa.
Identificar aquellas actividades y capacidades que son
claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso
en el mercado.

3. Utilizar el benchmarking para hacer las
comparaciones con los competidores:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus
actividades. Comparar la estructura de costos de la
empresa con la de sus rivales, mejorar su cadena de
valor.


Construccin y anlisis de una cadena
de valor
4. Evaluar el sistema de valor completo:
Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y
la de los proveedores y los canales proporcionan
oportunidades para que la empresa aumente su
ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos
en funcin de que ambos ganen de esa relacin.
Se debe analizar el impacto de una empresa para la
cadena de valor del comprador. La diferenciacin de
una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena
de valor con la del cliente.

Construccin y anlisis de una cadena
de valor
Que determina el costo de las
actividades en una cadena de valor
O Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

O Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento
continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales
internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,
distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Ventaja competitiva y estrategia
Ventaja
competitiva
Estrategia
Estrategias genricas
O Liderazgo de costos.

O Diferenciacin.

O Enfoque.

Liderazgo de costos.

Implica proponerse ser el productor de menor costo en
el sector.
A precios equivalentes o menores de los rivales esta
posicin se traduce en mayores retornos, pero este
liderazgo no puede ignorar las bases de la diferenciacin.
Si un producto no se percibe como aceptable para los
compradores, un lder en costos se ver obligado a
descontar los precios muy por debajo de sus
competidores.
Las fuentes de ventaja en costos son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial: acceso
preferencial a materias primas, tecnologa propia, la
persecucin de economas de escala y otras.

Diferenciacin
Una empresa busca ser nica en un sector junto con
algunas cualidades ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona uno o ms atributos que
muchos compradores perciben como importantes y
se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Las fuentes para la diferenciacin son particulares
de cada sector. Puede basarse en el producto o
servicio mismo, en el sistema de entrega por medio
del cual se vende, en el enfoque de marketing, etc.
Una empresa debe ser realmente nica en algo o
percibida como nica si quiere un precio superior

Enfoque
Esta estrategia se basa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de
un sector.
Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivos (target), se busca lograr una ventaja
competitiva en su segmento aunque no posea
una ventaja competitiva general.
Enfoque
La estrategia de enfoque tiene dos variantes:
enfoque de costos - explota las diferencias en el
comportamiento de costos de algunos segmentos
enfoque de diferenciacin - explota las
necesidades especiales de los compradores en
ciertos segmentos.
Estas diferencias implican que esos segmentos
estn mal servidos por los competidores con
objetivos muy amplios quienes les sirven al mismo
tiempo que sirven a otros.