INDICADORES DE GESTIN Presentation Transcript

1. Indicadores de Gestin
2. Indicadores de GestinQu es un indicador de Gestin?Indicador: Que indica o sirve
para indicar. Mostrar o significar algo con indicios y sealesGestin: ccin y efecto de
ad!inistrar
". Indicadores de GestinQu es un indicador de Gestin?#ode!os definir un indicador
de gestin$ co!o una %erra!ienta ad!inistrativa$ cuantifica&le cualifica&le$ 'ue per!ite
evaluar el dese!peo de varia&les y o&(etivos tra)ados el cual asocia!os a !etas *os
indicadores de gestin se entienden co!o la e+presin cuantitativa del co!porta!iento o
el dese!peo de toda una organi)acin o una de sus partes$ cuya !agnitud al ser
co!parada con alg,n nivel de referencia$ puede estar sealando una desviacin so&re la
cual se to!ar-n acciones correctivas o preventivas seg,n el caso.
.. Indicadores de Gestin#ara 'u puedo utili)ar un indicador de gestin?#ara anali)ar la
tendencia %istrica y apreciar la productividad a travs del tie!po.#ara esta&lecer la
relacin entre productividad y renta&ilidad.#ara direccionar o re/direccionar planes de
gestin y financieros#ara relacionar la productividad del recurso %u!ano.#ara !edir la
situacin de riesgo de la organi)acin.#ara proporcionar las &ases del desarrollo
estratgico y de la !e(ora focali)ada.#ara evaluar la capacidad de la organi)acin en
ofrecer un producto servicio de calidad.
0. Indicadores de GestinQu se espera de un indicador de Gestin?Que se convierta en
un siste!a de alertas te!pranas 1#re/alar!as2Que deter!ine las tendencias y la causa
ra3) del co!porta!iento productivo.Que esta&le)ca la relacin entre el valor agregado y el
costo la&oral para definir el ta!ao y el valor pti!o del e'uipo %u!ano.Que relacione la
productividad del capital %u!ano$ la del capital f3sico$ la renta&ilidad$ el endeuda!iento y la
li'uide) con el fin de garanti)ar e'uili&rio.Que facilite la to!a de decisiones$ 'ue per!ita
construir conoci!iento$ 'ue oriente a las personas$ 'ue ali!ente las pol3ticas$ 'ue per!ita
operar procesos productivos$...
4. Indicadores de Gestin5ipos de Indicadores6n el conte+to de orientacin %acia los
procesos$ un indicador puede ser de proceso o de resultados. 6n el pri!er caso$ se
pretende !edir 'ue esta sucediendo con las actividades$ en el segundo se 'uiere !edir las
salidas del proceso.5a!&in se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
o de eficiencia. 6l indicador de eficacia !ide el logro de los resultados propuestos. 7os
indica si se %icieron las cosas 'ue se de&3an %acer$ los aspectos correctos del proceso.
8. Indicadores de Gestin5ipos de Indicadores*os indicadores de eficacia se enfocan en el
Qu se de&e %acer$ por tal !otivo$ en el esta&leci!iento de un indicador de eficacia es
funda!ental conocer y definir operacional!ente los re'ueri!ientos del cliente del proceso
para co!parar lo 'ue entrega el proceso contra lo 'ue l espera.9e lo contrario$ se puede
estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.*os
indicadores de eficiencia !iden el nivel de e(ecucin del proceso$ se concentran en el
:!o se %icieron las cosas y !iden el rendi!iento de los recursos utili)ados por un
proceso. 5ienen 'ue ver con la productividad.
;. Indicadores de Gestin:!o ela&oro un indicador de gestin?#ara reali)ar un
indicador de gestin de&o satisfacer los siguientes criterios:Medi&le: 6l indicador de&e ser
!edi&le. 6sto significa 'ue la caracter3stica descrita de&e ser cuantifica&le en tr!inos ya
sea del grado o frecuencia de la cantidad. 6ntendi&le: 6l !edidor o indicador de&e ser
reconocido f-cil!ente por todos a'uellos 'ue lo usan. :ontrola&le: 6l indicador de&e ser
controla&le dentro de la estructura de la organi)acin.
<. Indicadores de Gestin:!o ela&oro un indicador de gestin?*as tcnicas para
ela&orar !edidores e indicadores son si!ples. =nos de actividades sugeridas es el
siguiente: #aso 1. 9efinir los atri&utos i!portantes. Mediante el uso de un diagra!a de
afinidad >lluvia de ideas !e(orada? o&tenga el !ayor n,!ero de ideas acerca de !edidores
o indicadores 'ue puedan utili)arse para !edir las actividades o los resultados del !is!o$
seg,n sea el caso. si!is!o$ los atri&utos !-s i!portantes 'ue de&e tener el !edidor o
indicados. *uego$ por consenso seleccione los !-s apropiados. #aso 2. 6valuar si los
!edidores@ indicadores tienen las caracter3sticas deseadas$ es decir !edi&les$ entendi&les
y controla&les.
1A. Indicadores de Gestin:!o ela&oro un indicador de gestin?Btra de las sugerencias
es: #aso ". Identificar las actividades principales en cada uno de los procesos de la
cadena de valor de la organi)acin y evaluar a'uellas 'ue puedan afectar el producto
servicio. #aso .. 6valuar las actividades directa!ente relacionadas con el cliente$
espec3fica!ente relacionados con su satisfaccin. #aso 0. 9e&e tener par-!etros cotas$
!etas 'ue per!itan evaluar el desarrollo de la actividad proceso del cual se eval,a su
dese!peo.
11. Indicadores de Gestin:!o ela&oro un indicador de gestin?#resentacin: #aso 4.
9etalle las caracter3sticas de cada uno de los indicadores. 5a!&in puede tener
presente:B&(etivo a !edir#roceso al 'ue perteneceCesponsa&le
12. Indicadores de GestinCecoleccin de 9atos*a recoleccin de datos de&e ser un
proceso DID56ME5I:B$ continuo y e+acto.6(e!plo de 5a&las de Cecoleccin: Cecoleccin
de datos no te!poral:
1". Indicadores de GestinCecoleccin de 9atos6(e!plo 2: Cecoleccin de datos con
te!poralidad
1.. Indicadores de Gestin:!o anali)ar los indicadores de gestin?1'uello 'ue no
puede ser !edi&le no es suscepti&le al ca!&io2#aso 1. 9eter!inar las 5cnicas
estad3sticas a utili)ar$ co!o por e(e!plo: #ro!edios.n-lisis de Farian)a.Intervalos de
:onfian)a.9iferencias entre pro!edios.Cegresin lineal.:oeficiente de :orrelacin.n-lisis
de pro&a&ilidad.9istri&ucin nor!al.n-lisis de frecuencia.:oeficiente C de
#earson.#rue&a :GI cuadrado.
10. Indicadores de Gestin:!o anali)ar los indicadores de gestin?#aso 2:
:onsolidacin de datos: =na ve) especificado el !todo estad3stico$ de&e!os anali)ar los
datos y consolidarlos 6(e!plo:
14. Indicadores de Gestin:!o anali)ar los indicadores de gestin?:ontinuacin:
6(e!plo:
18. Indicadores de Gestin#resentacin de los 9atos*a presentacin de los datos de&e ser
lo !-s claro y conciso$ para per!itir su f-cil visuali)acin.
1;. Indicadores de Gestin#resentacin de los 9atos*os gr-ficos de&en estar acorde a los
datos presentados. 6stas de&en presentar de for!a clara la infor!acin.
1<. Indicadores de Gestin#resentacin de los 9atos
2A. Indicadores de Gestin6(e!plo de actividades !edi&lesctividades procesos de
#roduccin:#roductos no confor!esCeprocesos9esperdicio5ie!po de produccin
prestacin del servicio. ctividades procesos de Gestin. Centa&ilidad7ivel de
endeuda!iento*i'uide)Ca)n corrienteCotacin de inventario:ostes de produccin
21. Indicadores de Gestin6(e!plo de actividades !edi&lesctividades #rocesos
relacionados con el Cecurso Gu!ano:#roductividad:u!pli!iento de
o&(etivos9ese!peo#erfil ctividades procesos relacionados con el servicio al cliente.
5ie!po de entregaQue(as y recla!os del cliente#roducto no :onfor!e5ie!po de
respuesta a Que(as y recla!osCecla!os por Garant3as7uevos clientes.
22. Indicadores de Gestin6(ercicio de plicacinIdentifi'ue 2 de las principales
actividades de cada uno de los procesos en su organi)acin::ree un indicador de gestin
para cada una de estas actividades6sta&le)ca una for!ula para cada indicador. Cealice
una !atri) con las siguientes colu!nas: 7o!&re del indicador$ Hor!ula$ Meta$ #eriodicidad
y Cesponsa&le.
Construccion De Indicadores De Gestion Presentation Transcript
1. :B7D5C=::IB7 96 I79I:9BC6D 96 G6D5IB7:C*BD *I6C5B
CBD6CB69=C9B M9CIJ7 7=J6K7G6* MCI DCCI75*L F*67:I
H*BC6K
2. * #*7IHI::IM7 L 6* :B75CB* 96 G6D5IM7:a!&io6s el estado de lo 'ue
evoluciona o se !odifica$ puede ser provocado o sufrido y se !anifiesta en for!a r-pida y
constante. De encuentra en todas partes de la organi)acin y cada ve) est- !-s presente.
". #lanificacin 6stratgica 6s el proceso de refle+in aplicado a la actual !isin de la
organi)acin y a las actuales condiciones del !edio en 'ue sta opera. 6l cual per!ite fi(ar
linea!ientos de accin 'ue orienten las decisiones y resultados futuros.
.. #lanificacin 6stratgica I!portancia de la #lanificacin 6stratgica 9efiniendo la !isin
de las e!presas en tr!inos espec3ficos$ le es !-s &-sico i!pri!irles direccin y
propsitos$ y por tanto$ estas funcionan !e(or a los ca!&ios a!&ientales.
0. Gerencia 6stratgica y #lanificacin 6stratgica
4. :ontrol y Gestin
8. 6l #roceso de :ontrol
;. :ontrol de Gestin
<. :aracter3sticas de un Diste!a 6fica) de :ontrol de Gestinceptacin por los !ie!&ros
de la organi)acin 6+actitud Bportunidad :oncentracin en puntos estratgicos de control
B&(etividad y claridad Hle+i&ilidad :entrase en las )onas pri!ordiales de dese!peo
:oordinacin con la corriente de tra&a(o
1A. *BD I79I:9BC6D 96 G6D5IM7*os indicadores de gestin tienen la finalidad de
guiar y controlar el dese!peo o&(etivo y co!porta !ental re'uerido para el logro de las
estrategias organi)acionales. #ara !edir el dese!peo$ se necesita evaluarlo a travs de
indicadores de dese!peo. 6stos indicadores de&en ayudar a la gerencia para deter!inar
cuan efectiva y eficiente %a sido el logro de los o&(etivos$ y por ende$ el cu!pli!iento de la
!etas.
11. N79I:6 6 I79I:9BCIndicador: 6s una e+presin !ate!-ticas de lo 'ue se 'uiere
!edir$ con &ase en factores o varia&le claves y tienen un o&(etivo y cliente predefinido. *os
indicadores de acuerdo a sus tipos >o referencias? pueden ser %istricos$ est-ndar$
tericos$ por re'ueri!iento de los usuarios$ por linea!iento pol3tico$ planificado$ etc.
12. N79I:6 6 I79I:9BCNndice: Falor 'ue da la e+presin !ate!-tica >indicador? al
introducirle datos y se o&tienen para evaluarlos a travs de diagnostico.
1". #ara 'u !edir?#ara poder interpretar lo 'ue esta ocurriendo. #ara to!ar !edidas
cuando las varia&les se salen de los li!ites esta&lecidos. #ara definir la necesidad de
introducir ca!&ios y@o !e(oras y poder evaluar sus consecuencias en el !enor tie!po
posi&le. #ara anali)ar la tendencia %istrica y apreciar la productividad a travs del tie!po.
#ara esta&lecer la relacin entre productividad y renta&ilidad. #ara direccionar o re/
direccionar planes financieros. #ara relacionar la productividad con el nivel salarial. #ara
!edir la situacin de riesgo de la e!presa. #ara proporcionar las &ases del desarrollo
estratgico y de la !e(ora focali)ada.
1.. #or 'u !edir? #or 'u la e!presa de&e to!ar decisiones. #or 'u se necesita
conocer la eficiencia de las e!presas >caso contrario$ se !arc%a O'uotPa ciegasO'uotP$
to!ando decisiones so&re suposiciones o intuiciones?. #or 'u se re'uiere sa&er si se est-
en el ca!ino correcto o no en cada -rea. #or 'u se necesita !e(orar en cada -rea de la
e!presa$ principal!ente en a'uellos puntos donde se est- !-s d&il. #or 'u se re'uiere
sa&er$ en lo posi&le$ en tie!po real$ 'ue pasa en la e!presa >eficiencia o ineficiencia?
10. tri&utos de los indicadores y tipos de indicadores:ada !edidor o indicador de&e
satisfacer los siguientes criterios o atri&utos:Medi&le: 6l !edidor o indicador de&e ser
!edi&le. 6sto significa 'ue la caracter3stica descrita de&e ser cuantifica&le en tr!inos ya
sea del grado o frecuencia de la cantidad. 6ntendi&le: 6l !edidor o indicador de&e ser
reconocido f-cil!ente por todos a'uellos 'ue lo usan. :ontrola&le: 6l indicador de&e ser
controla&le dentro de la estructura de la organi)acin.
14. 5ipos de indicadores*os indicadores de eficiencia !iden el nivel de e(ecucin del
proceso$ se concentran en el :!o se %icieron las cosas y !iden el rendi!iento de los
recursos utili)ados por un proceso. 5ienen 'ue ver con la productividad.
18. 5ipos de indicadores:ategor3as de los indicadoresDe de&e sa&er discernir entre
indicadores de cu!pli!iento$ de evaluacin $ de eficiencia$ de eficacia e indicadores de
gestin. :o!o un e(e!plo vale !-s 'ue !il pala&ras este se reali)ar- teniendo en cuenta
los indicadores 'ue se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
1;. 5ipos de indicadoresIndicadores de cu!pli!iento: con &ase en 'ue el cu!pli!iento
tiene 'ue ver con la conclusin de una tarea. *os indicadores de cu!pli!iento est-n
relacionados con las ra)ones 'ue indican el grado de consecucin de tareas y@o tra&a(os.
6(e!plo: cu!pli!iento del progra!a de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin
tiene 'ue ver con el rendi!iento 'ue se o&tiene de una tarea$ tra&a(o o proceso. *os
indicadores de evaluacin est-n relacionados con las ra)ones y@o los !todos 'ue ayudan
a identificar nuestras fortale)as$ de&ilidades y oportunidades de !e(ora. 6(e!plo:
evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
1<. 5ipos de indicadoresIndicadores de eficiencia: teniendo en cuenta 'ue eficiencia tiene
'ue ver con la actitud y la capacidad para llevar a ca&o un tra&a(o o una tarea con el
!3ni!o de recursos. *os indicadores de eficiencia est-n relacionados con las ra)ones 'ue
indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y@o tra&a(os. 6(e!plo: 5ie!po
fa&ricacin de un producto$ ra)n de pie)as @ %ora$ rotacin de inventarios. Indicadores de
eficacia: efica) tiene 'ue ver con %acer efectivo un intento o propsito. *os indicadores de
eficacia est-n relacionados con las ra)ones 'ue indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y@o tra&a(os. 6(e!plo: grado de satisfaccin de los clientes con
relacin a los pedidos.
2A. 5ipos de indicadoresIndicadores de eficacia: efica) tiene 'ue ver con %acer efectivo un
intento o propsito. *os indicadores de eficacia est-n relacionados con las ra)ones 'ue
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y@o tra&a(os. 6(e!plo: grado de
satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en
cuenta 'ue gestin tiene 'ue ver con ad!inistrar y@o esta&lecer acciones concretas para
%acer realidad las tareas y@o tra&a(os progra!ados y planificados. *os indicadores de
gestin est-n relacionados con las ra)ones 'ue per!iten ad!inistrar real!ente un
proceso. 6(e!plo: ad!inistracin y@o gestin de los al!acenes de productos en proceso de
fa&ricacin y de los cuellos de &otella.
21. Qu de&o esperar de un siste!a de indicadores?Que se convierta en un siste!a de
alertas te!pranas O'uotP#re/alar!asO'uotP Que deter!ine las tendencias y la causa ra3)
del co!porta!iento productivo. Que esta&le)ca la relacin entre el valor agregado y el
costa la&oral para definir el ta!ao y el valor pti!o del e'uipo %u!ano. Que relacione la
productividad del capital %u!ano$ la del capital f3sico$ la renta&ilidad$ el endeuda!iento y la
li'uide) con el fin de garanti)ar e'uili&rio. Que facilite la to!a de decisiones$
22. 9ID6JB L :B7D5C=::IM7 96 I79I:9BC6DGnesis de los indicadores de
gestin en la organi)acin*os derivados de un plan estratgico: De esta&lecen desde el
nivel estratgico del negocio$ %acia los departa!entosP general!ente son indicadores 'ue
se asocian con los o&(etivos o proyectos. Indicador de gestin para un -rea derivados del
-rea !is!a: plan estratgico co!o es au!entar la productividad$ !e(orar la calidad$
!e(orar el &ienestar de los tra&a(adores$ au!entar las ventas$ todos estos e+igen de cada
departa!ento 'ue sus factores claves de +ito tendr- a%ora niveles !-s e+igentes en
cuanto a su rango de gestin se refiere.
2". Metodolog3a para la construccin de los indicadoresQu se %ace? Qu se desea
!edir? Quin utili)ar- la infor!acin? :ada cu-nto tie!po? :on 'u o 'uin se
co!para?
Gestion de indicadores Presentation Transcript
1. Introduccin A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos,
pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturalea de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporacin de alta tecnolog!a ha sido lo ms importante, se est trans"ormando
rpidamente. #n la actual era de la in"ormacin , las empresas $a no pueden obtener venta%as
competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnolog!as a los bienes "!sicos
o llevando a cabo una excelente gestin de los activos $ pasivos "inancieros. #l logro de la
competitividad de la organiacin debe estar re"erido al correspondiente plan , el cual "i%a la
visin, misin , ob%etivos $ estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico
situacional, mientras &ue el control de este plan se enmarca en una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, a%ustar $ regular las actividades planteadas en el. #n esta medicin
, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organiacin , $ su
continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identi"icar los diversos s!ntomas &ue
se derivan del desarrollo normal de las actividades. #n una organiacin se debe contar con el
m!nimo nmero posible de indicadores &ue nos garanticen contar con in"ormacin constante,
real $ precisa sobre aspectos tales como' e"ectividad , e"iciencia , e"icacia , productividad ,
calidad , la e%ecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constitu$en el
con%unto de signos vitales de la organiacin. La gestin moderna de la empresa $ la teor!a de
la organiacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms &ue los "actores
econmicos tradicionales' el comportamiento de los individuos dentro de una estructura
organiativa es tan importante como la propia estructura. As!, aun&ue el pago por e%ecucin $
otros incentivos siguen siendo "actores clave para lograr ma$ores bene"icios $ cuotas de
mercado , otras medidas, como el control de calidad $ la gestin de recursos humanos se
emplean al margen de las estrategias tradicionales.
(. LA )LA*I+I,A,I-* . #L ,/*01/L 2# 3#40I-*' 5arco ,onceptual $ 2e"iniciones
6sicas ,ambio #s el estado de lo &ue evoluciona o se modi"ica, puede ser provocado o
su"rido $ se mani"iesta en "orma rpida $ constante. 4e encuentra en todas partes de la
organiacin $ cada ve est ms presente. Los cambios se estn presentando' rpidos,
pro"undos, irreversibles $ voltiles, tales como' 3lobaliacin #conmica 7,#, 5ercosur , ,.
Andina, 0L, , etc.8 0rans"ormacin )ol!tica 71ol del #stado en la econom!a 8 1evolucin
0ecnolgica #xigencias del consumidor ,onciencia #colgica 0al como lo se9ala 0om )eters
and 1obert :aterman, en su libro #n 6usca de la #xcelencia, los cambios &ue han dado las
empresas ms exitosas del mundo' 4esgo hacia la accin ,ercan!a al consumidor Autonom!a $
esp!ritu empresarial )roductividad a travs de la gente #mpu%e mediante valores ;uedarse
cerca del negocio &ue se conoce me%or 2ise9o organiativo simple. 4ta"" econmico
)ropiedades de "lexibilidad $ "irmea simultneamente logradas
<. La plani"icacin estratgica es una herramienta, &ue como toda ser e"ectiva en el sentido
de &uien la utilice 7 gerente 8, su gestin a "uturo tendr un comportamiento excelente o
de"iciente'
=. )lani"icacin #stratgica #s el proceso de re"lexin aplicado a la actual misin de la
organiacin $ a las actuales condiciones del medio en &ue sta opera. #l cual permite "i%ar
lineamientos de accin &ue orienten las decisiones $ resultados "uturos. #verett Adams. La
)lani"icacin #stratgica es un proceso sistemtico $ organiado, conducido sobre la base de
una realidad &ue permite decidir anticipadamente' >;u tipo de es"ueros de plani"icacin
deben hacerse? >,undo $ cmo deben realiarse? >;uin los llevar a cabo? >;u se har
con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, espec!"icamente en cuanto a la
"ormulacin de estrategias , $a &ue el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la
empresa , no es esttico. #s decir, cambiante.
@. /b%etivos de la )lani"icacin #stratgica ,onseguir una venta%a competitiva' 2i"erencia
positiva, en la medida de lo posible, no imitable $ mantenible respecto a los dems
competidores. Adaptacin al medio ambiente Identi"icacin de opciones para aprovechar
oportunidades A reducir riesgos . Btiliacin optima de los recursos . Lograr &ue la gestin
estratgica abandone la rigide de los planes corporativos $ una ma$or "lexibilidad' La
preparacin $ adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos
entornos cada ve ms di"!ciles, turbulentos $ cambiantes. ,omentario' 2e nada vale venta%as
mu$ importantes &ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o &ue di"!cilmente puede
traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. La plani"icacin estratgica
se di"erencia de la simple plani"icacin' #leva el nivel en el cual se "ormul, pasando de una
plani"icacin departamental realiada por los empleados, a una plani"icacin &ue involucra a
los directivos $ el 0op 5anagament, en el dise9o $ "ormulacin de la estrategia genrica o de
la organiacin. ,onsecucin de metas. Agregacin de valor a la empresa .
C. Importancia de la )lani"icacin #stratgica 2e"iniendo la misin de las empresas en
trminos espec!"icos, le es ms bsico imprimirles direccin $ propsitos, $ por tanto, estas
"uncionan me%or a los cambios ambientales. #ntre los aspectos &ue hacen importante la
)lani"icacin #stratgica se encuentran' Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente
comple%idad de la actividad gerencial. ,reciente comple%idad del ambiente externo. Bn
intervalo ma$or entre sus resultados "uturos.
D. 3erencia #stratgica $ )lani"icacin #stratgica 3erencia #stratgica es un proceso donde
la organiacin plani"ica con claridad lo &ue desea lograr $ utilia estrategias para disminuir o
anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin ,
respondiendo rpidamente, con opciones "lexibles a los problemas &ue impactan la empresa,
todo con el "in de tener xito crear el "uturo $ agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos
pilares "undamentales' la plani"icacin estratgica 7lo previsible8, asociado con el control
gerencial $ la respuesta estratgica 7lo inesperado8, tal como se expone en la "igura siguiente'
E.
F. ,ontrol $ 3estin 3estin es un con%unto de decisiones $ acciones re&ueridas para hacer
&ue un ente cumpla su propsito "ormal, de acuerdo a su misin en el contexto $ ba%o la gu!a
de una plani"icacin de sus es"ueros. 3estin comprende el proceso de tcnicas ,
conocimientos $ recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas e"icientemente.
1G. LA 3#40I/* #5)1#4A1IAL La 3estin #mpresarial , es un trmino utiliado para
describir el con%unto de tcnicas $ la experiencia de la organiacin en procesos como
plani"icacin, direccin $ control e"iciente de las operaciones $ de las otras actividades de la
empresa. #l control es una actividad &ue "orma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no. #s una "uncin &ue se realia mediante parmetros establecidos con
anterioridad, $ el sistema de control es el "ruto de la plani"icacin $, por tanto, apunta al
"uturo. #l control se re"iere a la utiliacin de registros e in"ormes para comparar lo logrado
con lo programado.
11. #l )roceso de ,ontrol 2esde el punto de vista Administrativo o 3erencial, &ue es nuestro
campo de inters , el control consiste en el con%unto de acciones e"ectuadas con el propsito de
&ue las actividades se realicen de con"ormidad con el plan .
1(. Importancia del )roceso de ,ontrol $ ,uanto ,ontrol >)or &u es Importante del ,ontrol?
#xiste el cambio #l medio ambiente ,omple%idad de la empresa #rrores 7el 4,3 se anticipa a
ellos8 La delegacin de autoridad #s oportuno >,unto ,ontrol?' #xcesivo o ninguno'
per%udica a la organiacin #&uilibrio entre el control organiacional $ la libertad individual,
a%ustado a la empresa.
1<. ,ontrol de 3estin #s la actividad encargada de vigilar la calidad del desempe9o , el cual
se debe concentrar "undamentalmente en el mbito econmico, en el con%unto de medidas $ en
los indicadores, &ue se deben traar para &ue todos visualicen una imagen comn de
e"iciencia. ,ontrol de 3estin es H&uotIla intervencin inteligente $ sistemtica realiada por
personas sobre el con%unto de decisiones, acciones $ recursos &ue re&uiere un ente para
satis"acer sus propsitos, con la intencin de coad$uvar a &ue sea exitoso en lo &ue se
proponeH&uotI. #l control de gestin tiene &ue ver con la plani"icacin, e%ecucin $ direccin,
$ mide la calidad del desempe9o, a travs de indicadores.
1=. ,aracter!sticas de un 4istema #"ica de ,ontrol de 3estin Aceptacin por los miembros
de la organiacin #xactitud /portunidad ,oncentracin en puntos estratgicos de control
/b%etividad $ claridad +lexibilidad ,entrase en las onas primordiales de desempe9o
,oordinacin con la corriente de traba%o Jonas )rimordiales de 2esempe9o' A&uellos
aspectos de la unidad o de la organiacin &ue deben "uncionar bien para &ue el todo "uncione
e"icamente. )untos de ,ontrol #stratgico' )untos cr!ticos donde debe veri"icarse la
comprobacin o el recogimiento de in"ormacin . #sto reduce in"ormacin, $a &ue
normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde ha$ cambios, $ los elementos
ms signi"icativos de una operacin.
1@. L/4 I*2I,A2/1#4 2# 3#40I-* 4igni"icado del desempe9o Logro de resultados con
base en normas establecidas. Administrar $Ao establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas $Ao traba%os programados $ plani"icados. 4e de"ine desempe9o como a&uellas
acciones &ue son relevantes para lograr los ob%etivos de la organiacin, $ &ue pueden ser
medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. #l desempe9o es un concepto
relativamente nuevo $, en principio, nos conduce a un concepto plural, &ue busca englobar
diversos "actores en un elemento mesurable $ cuanti"icable. 4e puede interpretar el desempe9o
como una nocin estratgica, en la &ue se asocian las metas logradas $ los recursos
organiativos utiliados para este "in, enmarcados en condiciones de exigencia particular &ue
le impone el medioambiente a la organiacin. #l H&uotIper"omanceH&uotI, traducido
de"icientemente al castellano como desempe9o, tiene como esencia conceptual, la realiacin
de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. #n ese sentido se relaciona con
la rentabilidad, e"iciencia $ productividad, productos , insumos, resultados, recursos,
e"ectividad, medios , gastos , ingresos , oportunidad, congruencia $ "actibilidad en la toma de
decisiones Karold 3ennen, el m!tico ex ,#/ de I00, sol!a decir lo siguiente' H&uotI...existe
una inmutable le$ en el mundo de los negocios ' las palabras son palabras, las explicaciones
son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempe9oH&uotI. 2e
esta "rase surgen de manera inmediata dos a"irmaciones, pero tambin dos preguntas. Las
a"irmaciones son' #l desempe9o es un "enmeno real. 4i el desempe9o es un "enmeno real,
entonces se puede medir, o mane%ar, o planear, o me%orar, etc.
1C. 2#4#5)#L/ M #l desempe9o de una organiacin, grupo o persona est de"inido por
una integracin sistmica de lo &ue debi lograrse en el pasado, lograr en el presente $ podr!a
lograrse en el "uturo. #ntendiendo el logro como una "uncin integrada entre el ;B#
7ob%etivosAresultados8 $ el ,/5/ 7 competencias Acomportamientos8H&uotI. )resenta un gran
nmero de opciones, $a &ue son muchas las estrategias $ acciones &ue pueden encarar las
organiaciones para mane%ar el "enmeno del desempe9o. La administracin del desempe9o 7o
per"ormance management, como se conoce en su versin en ingls 8 H&uotIes un sistema
comple%o de elementos de la gestin organiacional &ue acopla la administracin por ob%etivos
con la gestin por competencias, permitiendo especi"icar, revisar $ me%orar de manera
continua los desempe9os organiacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la
misin empresarialH&uotI. Los elementos "undamentales de un sistema de administracin del
desempe9o Los ob%etivos tienen como "inalidad guiar el desempe9o hacia el logro de la
estrategia organiacional. Las competencias tienen tres "inalidades' la primera es orientar el
desempe9o a travs de la de"inicin de los comportamientos re&ueridos por la organiacin, la
segunda es controlar riesgos, $a &ue los ob%etivos pueden ser logrados en el corto plao
mediante comportamientos inapropiados per%udicando de ese modo el desempe9o
organiacional en el "uturo, $ la tercera "inalidad es la de explicar los desv!os en el logro de
los ob%etivos a partir de la identi"icacin de los comportamientos dis"uncionales de una
persona o grupo. Los indicadores de gestin tienen la "inalidad de guiar $ controlar el
desempe9o ob%etivo $ comportamental re&uerido para el logro de las estrategias
organiacionales. )ara medir el desempe9o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de
desempe9o. #stos indicadores deben a$udar a la gerencia para determinar cuan e"ectiva $
e"iciente ha sido el logro de los ob%etivos, $ por ende, el cumplimiento de la metas.
1D. Nndice e Indicador Indicador' #s una expresin matemtica de lo &ue se &uiere medir, con
base en "actores o variables claves $ tienen un ob%etivo $ cliente prede"inido. Los indicadores
de acuerdo a sus tipos 7o re"erencias8 pueden ser histricos, estndar, tericos, por
re&uerimiento de los usuarios, por lineamiento pol!tico, plani"icado, etc. Nndice' Oalor &ue da
la expresin matemtica 7indicador8 al introducirle datos $ se obtienen para evaluarlos a travs
de diagnstico .
1E. Los Indicadores de gestin son' 5edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
&ue punto o en &ue medida se estn logrando los ob%etivos estratgicos. 1epresentan una
unidad de medida gerencial &ue permite evaluar el desempe9o de una organiacin "rente a
sus metas, ob%etivos $ responsabilidades con los grupos de re"erencia. )roducen in"ormacin
para analiar el desempe9o de cual&uier rea de la organiacin $ veri"icar el cumplimiento de
los ob%etivos en trminos de resultados. 2etectan $ prevn desviaciones en el logro de los
ob%etivos. #L anlisis de los indicadores conlleva a generar AL#10A4 4/61# LA A,,I-*,
no perder la direccin, ba%o el supuesto de &ue la organiacin est per"ectamente alineada con
el plan.
1F. >)or &u medir $ para &u? 4i no se mide lo &ue se hace, no se puede controlar $ si no se
puede controlar, no se puede dirigir $ si no se puede dirigir no se puede me%orar. A partir de las
ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos
altamente competitivos. #sta situacin, de trans"ormaciones constantes del ambiente de
negocio hace necesario &ue las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la "orma de cmo analiar $ evaluar los
procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempe9o. La
medicin del desempe9o puede ser de"inida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, a%ustar $ regular las actividades de una empresa . #n la literatura
existe una in"inidad de de"iniciones al respectoI su de"inicin no es una tarea "cil dado &ue
este concepto envuelve elementos "!sicos $ lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial,
de la composicin $ estructura %err&uica $ de los sistemas de soporte de la empresa.
(G. >)or &u medir? )or &u la empresa debe tomar decisiones. )or &u se necesita conocer la
e"iciencia de las empresas 7caso contrario, se marcha H&uotIa ciegasH&uotI, tomando
decisiones sobre suposiciones o intuiciones8. )or &u se re&uiere saber si se est en el camino
correcto o no en cada rea. )or &u se necesita me%orar en cada rea de la empresa,
principalmente en a&uellos puntos donde se est ms dbil. )or &u se re&uiere saber, en lo
posible, en tiempo real, &ue pasa en la empresa 7e"iciencia o ine"iciencia8 >)ara &u medir?
)ara poder interpretar lo &ue esta ocurriendo. )ara tomar medidas cuando las variables se
salen de los limites establecidos. )ara de"inir la necesidad de introducir cambios $Ao me%oras $
poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. )ara analiar la tendencia
histrica $ apreciar la productividad a travs del tiempo. )ara establecer la relacin entre
productividad $ rentabilidad. )ara direccionar o rePdireccionar planes "inancieros. )ara
relacionar la productividad con el nivel salarial. )ara medir la situacin de riesgo de la
empresa. )ara proporcionar las bases del desarrollo estratgico $ de la me%ora "ocaliada.
(1. Atributos de los indicadores $ tipos de indicadores ,ada medidor o indicador debe
satis"acer los siguientes criterios o atributos ' 5edible ' #l medidor o indicador debe ser
medible. #sto signi"ica &ue la caracter!stica descrita debe ser cuanti"icable en trminos $a sea
del grado o "recuencia de la cantidad. #ntendible ' #l medidor o indicador debe ser reconocido
"cilmente por todos a&uellos &ue lo usan. ,ontrolable ' #l indicador debe ser controlable
dentro de la estructura de la organiacin.
((. 0ipos de indicadores #n el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o
indicador puede ser de proceso o de resultados . #n el primer caso, se pretende medir &ue est
sucediendo con las actividades, $ en segundo se &uiere medir las salidas del proceso. 0ambin
se pueden clasi"icar los indicadores en indicadores de e"icacia o de e"iciencia . #l indicador de
e"icacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas &ue se
deb!an hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de e"icacia se en"ocan en el
&u se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de e"icacia es
"undamental conocer $ de"inir operacionalmente los re&uerimientos del cliente del proceso
para comparar lo &ue entrega el proceso contra lo &ue l espera. 2e lo contrario, se puede estar
logrando una gran e"iciencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de
e"iciencia miden el nivel de e%ecucin del proceso, se concentran en el ,mo se hicieron las
cosas $ miden el rendimiento de los recursos utiliados por un proceso. 0ienen &ue ver con la
productividad.
(<. ,ategor!as de los indicadores 4e debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento,
de evaluacin , de e"iciencia, de e"icacia e indicadores de gestin . ,omo un e%emplo vale ms
&ue mil palabras este se realiar teniendo en cuenta los indicadores &ue se pueden encontrar
en la gestin de un pedido.
(=. )lani"icacin )roduccin ,liente 3#40I/* 2# B* *#3/,I/ )lan de +abricacin
)roceso del )roducto #mbala%e $ #xpedicin )lao #xpedicin
(@. Indicadores de cumplimiento' con base en &ue el cumplimiento tiene &ue ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las raones
&ue indican el grado de consecucin de tareas $Ao traba%os. #%emplo' cumplimiento del
programa de pedidos. Indicadores de evaluacin' la evaluacin tiene &ue ver con el
rendimiento &ue se obtiene de una tarea, traba%o o proceso. Los indicadores de evaluacin
estn relacionados con las raones $Ao los mtodos &ue a$udan a identi"icar nuestras
"ortaleas, debilidades $ oportunidades de me%ora. #%emplo' evaluacin del proceso de gestin
de pedidos. Indicadores de e"iciencia' teniendo en cuenta &ue e"iciencia tiene &ue ver con la
actitud $ la capacidad para llevar a cabo un traba%o o una tarea con el m!nimo de recursos. Los
indicadores de e"iciencia estn relacionados con las raones &ue indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas $Ao traba%os. #%emplo' 0iempo "abricacin de un
producto , ran de pieas A hora, rotacin de inventarios . Indicadores de e"icacia' e"ica tiene
&ue ver con hacer e"ectivo un intento o propsito. Los indicadores de e"icacia estn
relacionados con las raones &ue indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas $Ao
traba%os. #%emplo' grado de satis"accin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores
de gestin' teniendo en cuenta &ue gestin tiene &ue ver con administrar $Ao establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas $Ao traba%os programados $ plani"icados. Los
indicadores de gestin estn relacionados con las raones &ue permiten administrar realmente
un proceso. #%emplo' administracin $Ao gestin de los almacenes de productos en proceso de
"abricacin $ de los cuellos de botella.
(C. )ropsitos $ bene"icios de los indicadores de gestin )odr!a decirse &ue el ob%etivo de los
sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para &ue sta logre cumplir
con las metas establecidas. 0odo sistema de medicin debe satis"acer los siguientes ob%etivos'
,omunicar la estrategia. ,omunicar las metas. Identi"icar problemas $ oportunidades.
2iagnosticar problemas. #ntender procesos. 2e"inir responsabilidades. 5e%orar el control de
la empresa. Identi"icar iniciativas $ acciones necesarias. 5edir comportamientos. +acilitar la
delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin.
(D. La ran de ser de un sistema de medicin es entonces' ,omunicar, #ntender, /rientar $
,ompensar la e%ecucin de las estrategias, acciones $ resultados de la empresa. Los procesos
&ue comnmente integran un sistema de medicin son' )lani"icacin, )resupuesto 7asignacin
de recursos8, In"ormacin, 4eguimiento 7control8, #valuacin $ ,ompensacin. Bno de los
problemas ms habituales es su alineacinI cada uno de estos procesos es
H&uotIgerenciadoH&uotI por organiaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se H&uotIhablanH&uotII mientras &ue el proceso de )lani"icacin lo
e%ecuta de "orma separada la organiacin de plani"icacin, los procesos de Asignacin de
1ecursos, In"ormacin $ 4eguimiento los e%ecuta la organiacin de "inanas, los procesos de
#valuacin $ ,ompensacin son administrados por la organiacin de 1ecursos Kumanos .
#sta "alta de alineacin genera inconsistencia al momento de clari"icar, %erar&uiar, comunicar,
e%ecutar $ medir la estrategia. Lo &ue para una organiacin es importante para otra no lo es,
lo &ue para una organiacin es urgente para otra no lo es, en "in no ha$ una integracin de
todos $ cada uno de los componentes de la empresa en pos de un ob%etivo nico o consistente
para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el "uturo elegido implica una
combinacin apropiada de estructura $ control. La estructura asigna las tareas $ precisa como
se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin su"iciente para &ue "uncione la
estructura $ surge la necesidad del control. 4e re&uiere de un sistema de medicin por&ue no
todos son capaces o desean hacer lo me%or para la organiacin. #l sistema de medicin debe
evitar los comportamientos indeseables $ motivar las acciones deseables. Bn tipo importante
de problemas &ue abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales'
Las personas no siempre entiende lo &ue se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades re&ueridas, de capacitacin o de in"ormacin. )or otro lado algunos individuos
deciden no desempe9ar bien lo &ue se les encarga por&ue sus ob%etivos individuales $ los de la
organiacin pueden no coincidir per"ectamente. Ka$ una incongruencia de ob%etivos. Bn
buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones signi"icativas
respecto al plan original $ resaltndolas a las organiaciones &ue pueden corregirlas. #l
seguimiento de la gestin debe estar orientado al "uturo. Bn buen sistema de medicin debe
considerar las dimensiones signi"icativas de una actividad con ob%etivos mltiples. Bn ma$or
control $ seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
(E. >;u debo esperar de un sistema de indicadores? ;ue se convierta en un sistema de alertas
tempranas H&uotI)rePalarmasH&uotI ;ue determine las tendencias $ la causa ra! del
comportamiento productivo. ;ue estableca la relacin entre el valor agregado $ el costo
laboral para de"inir el tama9o $ el valor ptimo del e&uipo humano. ;ue relacione la
productividad del capital humano , la del capital "!sico, la rentabilidad, el endeudamiento $ la
li&uide con el "in de garantiar e&uilibrio . ;ue "acilite la toma de decisiones , &ue permita
construir conocimiento , &ue oriente a las personas, &ue alimente las pol!ticas , &ue permita
operar procesos productivos,...
(F. La productividad $ los indicadores de gestin La palabra productividad, se tiene
conocimiento &ue se utili por primera ve en 1DD=, por el economista "rancs +rancois
;uesna$, para explicar los resultados de produccin en la agricultura . #n 1F<G el 2r. :alter
4heQart, &uien traba%aba con la compa9!a 6ell, reali los primeros estudios $ traba%os acerca
de la calidad $ la productividad. #n 1F@G, en )ar!s, la /,2# 7/rganiacin para el 2esarrollo
#conmico 8 cociente entre la produccin $ uno de los "actores para obtenerla. #l en"o&ue
sistmico lo de"ine como 1elacin entre produccin "inal 7)+8 $ "actores productivos +)
7 tierra , capital $ traba%o8 utiliados en la produccin de bienes $ servicios .
<G. )roductividad es la sumatoria de productos A servicios en la unidad de tiempo. 4i bien esto
es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos A servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
<1. >,mo medir integralmente la productividad de una empresa? ,onstru$endo un sistema de
indicadores interPrelacionados &ue orienten para elevar holisticamente 7el sistema completo se
comporta de un modo distinto &ue la suma de sus partes8 los resultados obtenidos, de tal
manera &ue no se sacri"i&uen unos aspectos al me%orar otros, &ue el "in no %usti"i&ue los
medios, $ &ue el llamado costo R bene"icio sea el deseable.
<(. >)or &u medir la productividad? )or&ue se "ortalece la cultura de la productividad dentro
de un ambiente mensurable. )or&ue permite evaluar el desempe9o, de"inir estrategias $
establecer pol!ticas visionarias. )or&ue se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica
$ sus acciones tcticas, con lo cual se puede "ortalecer las relaciones entre directivos $
colaboradores. )or&ue es necesario establecer una pol!tica salarial acorde con la productividad
laboral, la calidad empresarial $ la rentabilidad organiacional. )or&ue conocer la
productividad $ la rentabilidad servir para establecer pol!ticas $ con ello estimular la
cooperacin o construccin colectiva. )or&ue conocer la productividad permitir visionar
pol!ticas empresariales.
<<. >,mo se eleva la productividad? +or%ando cultura. #ntrenando, preparando $ exigiendo al
0alento humano. Incorporando ma$or valor agregado al producto. ,on me%ores compras R
me%ores procesos P me%ores productos R me%ores servicios P me%ores ventas R me%ores
mercados R me%ores clientes R me%ores desarrollos P. 5e%orando $ aprovechando la
tecnolog!a , e&uipos, herramientas, in"raestructura. Invirtiendo en capital "!sico $ capital
humano. 2ando lectura $ buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados
"inancieros , las raones "inancieras I utilidad $ rentabilidad, velocidad a la &ue ingresa el
dinero Os velocidad a la &ue sale el dinero . Aprendiendo a innovar hacia las pre"erencias del
cliente $ las me%ores "ormas de produccin.
<=. La competitividad La competitividad son las caracter!sticas de un pa!s, una empresa o una
persona, &ue le permiten participar venta%osamente en un mercado no controlado. Los
elementos &ue pueden signi"icar signos de competitividad o caracter!sticas para lograr un
ob%etivo, en "orma ms exitosa &ue otras organiaciones competidoras, se mencionan a
continuacin' Bn )a!s In"raestructura moderna. 1ecursos humanos preparados. )ol!ticas
coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones
extran%eras, etc. Bna #mpresa Alta calidad de los productos $ servicios. Alta productividad.
#"iciencia. 6uena gerencia. 1ecursos humanos preparados. Insumos de primera calidad.
)resentacin inme%orable de sus productos. #xcelentes mecanismos de comercialiacin . Bna
)ersona #"iciente. Actualiado. ;ue agregue valor. )roductivo en la unidad donde se
desempe9a.
<@. >,mo se eleva la competitividad? )roductividad es en esencia competitividad $
competitividad es consecuencia de productividad. 4iendo competitivos se elevan los ingresos
$ el empleo sostenible. Las venta%as competitivas se concretan en ventas crecientes $ con ello
se aumenta el empleo de los recursos productivos $ las remuneraciones a tales "actores.
<C. Indicadores individuales e indicadores globales Los indicadores de gestin por su parte, se
entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe9o de toda una
organiacin 7I*2I,A2/1#4 3L/6AL#48 o una de sus partes' gerencia, departamento,
unidad u persona 7I*2I,A2/1#4 I*2IOI2BAL#48, cu$a magnitud al ser comparada con
algn nivel de re"erencia, puede estar se9alando una desviacin sobre la cual se tomarn
acciones correctivas o preventivas segn el caso. 4on un subcon%unto de los indicadores,
por&ue sus mediciones estn relacionadas con el modo en &ue los servicio o productos son
generados por la institucin. #l valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador
$ constitu$e un valor de comparacin, re"erido a su meta asociada. #n el desarrollo de los
Indicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada, clasi"icando segn
la naturalea de los datos $ la necesidad del indicador. #s por esto &ue los indicadores pueden
ser individuales $ globales. #l principal ob%etivo de los indicadores, es poder evaluar el
desempe9o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo
observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. ,on los resultados
obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas &ue contribu$an al me%oramiento o
correctivos &ue conlleven a la consecucin de la meta "i%ada.
<D. 2I4#L/ . ,/*401B,,I-* 2# I*2I,A2/1#4 3nesis de los indicadores de gestin
en la organiacin Los derivados de un plan estratgico ' 4e establecen desde el nivel
estratgico del negocio, hacia los departamentosI generalmente son indicadores &ue se asocian
con los ob%etivos o pro$ectos . Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma'
4on los considerados t!picos o normales para los departamentos $ se asocian con los
indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, me%orar la
calidad, me%orar el bienestar de los traba%adores, aumentar las ventas, todos estos exigen de
cada departamento &ue sus "actores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en
cuanto a su rango de gestin se re"iere. Los indicadores para un rea tienen su base en los
procesos en los cuales ella interviene, $ tiene &ue ver con procesos, estructura, desempe9o
<E. +B,I/*#4 ' La "uncin del rea es, en resumen, la ran de ser. #s el "undamento del
rea $ constitu$e la gu!a primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de
la organiacin. )1/,#4/4' muestran la manera como el rea trans"orma las entradas 7datos,
in"ormacin, materiales , mano de obra, energ!a, capital $ otros recursos8 en salidas
7resultados, conocimientos, productos $ servicios tiles8, los puntos de contacto con los
clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. #401B,0B1A' ms
&ue el organigrama del rea, presenta la "orma como estn alineados los elementos &ue la
componen para operar. 2#4#5)#L/' #s la relacin &ue existe entre lo &ue se entrega al
rea, con lo &ue se produce $ lo &ue se espera &ue esta entregue. ,LI#*0#4' Las salidas o
productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, $a un cliente
interno o externo, $a &ue los clientes tienen unas necesidades $ expectativas respecto de lo &ue
reciben del rea.
<F. ,ondiciones bsicas &ue deben reunir los indicadores #n primer lugar, el indicador debe
ser relevante para la gestin, es decir, &ue aporte in"ormacin imprescindible para in"ormar,
controlar, evaluar $ tomar decisiones. A su ve, el clculo &ue se realice a partir de las
magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigSedades . #sta cualidad ha de permitir &ue
los indicadores puedan ser auditables $ &ue se evale de "orma externa su "iabilidad siempre
&ue sea preciso. A esta cualidad debe a9ad!rsele &ue un indicador debe ser ine&u!voco , es
decir, &ue no permita interpretaciones contrapuestas. #l concepto &ue expresa el indicador es
claro $ se mantiene en el tiempo. #l indicador es adecuado a lo &ue se pretende medir
7 pertinencia 8. La in"ormacin debe estar disponible en el momento en &ue se deben tomar las
decisiones 7para realiar un pro$ecto de ampliacin de una l!nea de bus urbano, deben tenerse
datos actualiados de utiliacin del servicio en el momento de toma de decisin8. /tra
caracter!stica deseable es la ob%etividad . Los indicadores deben evitar estar condicionados por
"actores externos, tales como la situacin del pa!s o accionar a terceros, $a sean del mbito
pblico o privado. 0ambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene &ue ser lo su"icientemente e"ica para identi"icar variaciones
pe&ue9as. #s la caracter!stica de la sensibilidad de un indicador, &ue debe construirse con una
calidad tal, &ue permita automticamente identi"icar cambios en la bondad de los datos. A su
ve, el indicador debe ser preciso ' su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades
debe a9adirse la accesibilidad ' su obtencin tiene un costo aceptable 7&ue el costo de la
obtencin sea superados por los bene"icios &ue reporta la in"ormacin extra!da8 $ es "cil de
calcular e interpretar. #n resumen, el indicador debe proporcionar una calidad $ una cantidad
raonables de in"ormacin 7 relevancia 8 para no distorsionar las conclusiones &ue de l se
puedan extraer 7 ine&u!voco 8, a la ve &ue debe estar disponible en el momento adecuado para
la toma de decisiones 7 pertinencia, oportunidad 8, $ todo ello, siempre &ue los costos de
obtencin no superen los bene"icios potenciales de la in"ormacin extra!ble.
=G. 5etodolog!a para la construccin de los indicadores 0oda propuesta de traba%o re&uiere del
establecimiento de una metodolog!a &ue a$ude a sistematiar el traba%o $ &ue aporte los
puntos clave para desarrollar con xito los ob%etivos &ue se persiguen. )or este motivo, en este
apartado analiamos la metodolog!a necesaria para la construccin e"ica de una bater!a de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanar el mximo consenso entre todos los
miembros de la organiacin $ la terminolog!a utiliada debe ser comprensible $ aceptada por
dicho con%unto. #s otras palabras, la in"ormacin &ue del sistema se derive no puede presentar
ninguna con"usin &ue lleve a interpretaciones e&u!vocas entre los distintos niveles
organiativos. )ara la elaboracin de indicadores hace "alta una re"lexin pro"unda de la
organiacin &ue d lugar a la "ormulacin de las siguientes preguntas' >;u se hace? ,on
esto se pretende &ue la organiacin describa sus actividades principales, de tal "orma &ue, con
la a$uda, a ser posible, de una plantilla con el "in de tenerlas inventariadas con la descripcin
del resultado &ue se pretende obtener mediante su e%ecucin. >;u se desea medir? A
continuacin debe realiarse la seleccin de a&uellas actividades &ue se consideren
prioritarias. )ara ello se trata de establecer una relacin valorada 7por e%emplo, de G a 1G8
segn el criterio &ue se estableca, &ue permita prioriar todas las actividades. #n esta
re"lexin puede incluirse una columna en la &ue conste el porcenta%e de tiempo dedicado por
el personal de la organiacin en cada actividad, dado &ue resulta recomendable centrarse en
las tareas &ue consuman la ma$or parte del es"uero de la plantilla. >;uin utiliar la
in"ormacin? Bna ve descritas $ valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la in"ormacin, $a &ue los indicadores di"erirn sustancialmente en "uncin de
&uin los ha de utiliar. >,ada cunto tiempo? #n esta "ase de la re"lexin debe precisarse la
periodicidad con la &ue se desea obtener la in"ormacin. 2ependiendo del tipo de actividad $
del destinatario de la in"ormacin, los indicadores habrn de tener una u otra "recuencia
temporal en cuanto a su presentacin. >,on &u o &uin se compara? +inalmente, deben
establecerse re"erentes respecto a su estructura, proceso o resultado, &ue pueden ser tanto
internos a la organiacin, como externos a la misma $ &ue servirn para e"ectuar
comparaciones.
=1. "ormulacin de los indicadores #n el proceso de "ormulacin de los indicadores se
identi"ican asimismo los "actoresPclave del xito, &ue son las capacidades controlables por la
organiacin en las &ue sta debe sobresalir para alcanar los ob%etivos' capacidad de
conseguir satis"accin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la
capacidad para realiar entregas rpidas $ "iables, $ la capacidad para aprender. A su ve, cabe
remarcar &ue los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organiacin pblica' perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados
econmicoP"inancieros, perspectiva de los procesos internos $ perspectiva de los empleados.
=(. #tapas para desarrollo $ establecimiento de indicadores de gestin Lo "undamental no es
solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el me%or mtodo $ el ms
econmico, bien sea &ue se trate de resultados corporativos, de una parte de la organiacin,
de un proceso, de un pro$ecto o de la gestin de los individuos H&uotI hacer lo correcto
correctamente H&uotI. Kacer lo correcto' 4igni"ica entregar al cliente el producto con las
caracter!sticas especi"icadas, en la cantidad re&uerida, en el tiempo pactado, en el lugar
convenido $ al precio estipulado. #s la satis"accin del cliente respecto del producto &ue se
entrega. ,orrectamente' 4igni"ica procurar emplear siempre los me%ores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles H&uotI ser e"icientes H&uotI. Kacer
lo correcto correctamente estaremos en la senda de la e"ectividad $ la productividad. #star en
el cuadro de lo correcto correctamente signi"ica &ue estamos siendo e"ectivos, $a &ue lo
correcto implica &ue nuestro producto cumple con los re&uisitos del cliente $ de la empresa
7e"icacia8, $ correctamente signi"ica &ue estamos haciendo un uso adecuado de nuestros
recursos. #star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente , es realmente grave $a &ue no
solamente nuestro producto no es lo &ue el cliente re&uiere, es lo no correcto, sino &ue
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su
"abricacin, es hacerlo incorrectamente. #n est posicin la empresa es ine"ica e ine"iciente $,
por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida $ con elle la empresa
misma. Lo incorrecto correctamente &uiere decir &ue aun&ue estamos siendo e"icientes, no
somos e"icaces. / sea &ue el producto &ue estamos "abricando con el mtodo me%or $ ms
econmico no es el re&uerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una
posicin de e"icacia pero de ine"iciencia. #stamos atendiendo los re&uisitos del cliente, pero
nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente $ mu$ seguramente tendremos
niveles de productividad mu$ ba%os. La me%or gestin es a&uella &ue logra hacer lo correcto
correctamente, $ es e"ica $ e"iciente a la ve. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organiacin tradicionalmente establecidos' 3estin estratgica o
corporativa 3estin de unidad estratgica de negocio o tctica. 3estin operativa
=<. La metodolog!a general para establecimiento de indicadores de gestin A8 ,/*0A1 ,/*
/6T#0IO/4 . #401A0#3IA4 7)LA*I+I,A,I-*8 #s "undamental contar con ob%etivos
claros, precisos, cuanti"icados $ tener establecidas las estrategias &ue se emplearn para
Lograr los ob%etivos. #llos nos dan el punto de llegada, las caracter!sticas del resultado &ue se
espera. 4e entiende por cuanti"icar un ob%etivo o estrategia la accin de asociarle patrones &ue
permitan hacerla veri"icable. #stos patrones son' Atributo' #s el &ue identi"ica la meta. #scala'
,orresponde a las unidades de medida en &ue se especi"icar la meta. 4tatus' #s el valor actual
de la escala , el punto de partida. Bmbral' #s el valor de la escala &ue se desea alcanar.
Korionte' Kace re"erencia al per!odo en el cual se espera alcanar el umbral. +echa
Iniciacin' ,uando se inicia el horionte. +echa 0erminacin' +inaliacin de lapso
programado para el logro de la meta. 1esponsable' )ersona &ue tendr a su cargo la e%ecucin
de la estrategia o logro de la meta.
==. 6P I2#*0I+I,A1 +A,0/1#4 ,1I0I,/4 2# UXI0/ 4on a&uellos aspectos &ue son
necesarios mantener ba%o control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor &ue se
pretende adelantar. ,oncepcin 5onitoreo #valuacin "inal de la gestin ,. #40A6L#,#1
I*2I,A2/1#4 )A1A ,A2A +A,0/1 ,1N0I,/ 2# #XI0/ )or e%emplo' #ste indicador
mide el grado en el cual las personas captaron $ aprehendieron los conceptos tericos $ las
metodolog!as impartidas en la capacitacin. 2P 2#0#15I*A1, )A1A ,A2A I*2I,A2/1,
#40A2/, B561AL . 1A*3/ 2# 3#40I/* #s necesario determinar para cada indicador,
estado, umbral $ rango de gestin' #40A2/' Oalor inicial o actual del indicador. B561AL'
#s el valor del indicador &ue se re&uiere lograr o mantener. 1A*3/ 2# 3#40I/*' #s el
espacio comprendido entre los valores m!nimo $ mximo &ue el indicador puede tomar. #P
2I4#LA1 LA 5#2I,I/* ,onsiste en determinar las "uentes de in"ormacin , "recuencia de
medicin, presentacin de la in"ormacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin,
anlisis $ presentacin de la in"ormacin.
=@. +P 2#0#15I*A1 . A4I3*A1 1#,B14/4 La medicin se inclu$e e integra al
desarrollo del traba%o, sea realiada por &uien e%ecuta el traba%o $ esta persona sea el primer
usuario $ bene"iciario de la in"ormacin. #ste acompa9amiento es temporal $ tiene como "in
apo$ar la creacin $ consolidacin de la cultura de la medicin $ el autocontrol. Los recursos
&ue se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos &ue emplean en el desarrollo
del traba%o o del proceso. 3P 5#2I1, A)1/6A1, . ATB40A1 #L 4I40#5A 2#
I*2I,A2/1#4 2# 3#40I/*. )ertinencia del indicador. Oalores $ rangos establecidos.
+uentes de in"ormacin seleccionadas. )roceso de toma $ presentacin de la in"ormacin.
+recuencia en la toma de la in"ormacin. 2estinatario de la in"ormacin KP #40A*2A1IJA1
. +/15ALIJA1 #s el proceso de especi"icacin completa, documentacin , divulgacin e
inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin . #s
durante esta "ase &ue se desarrollan $ &uedan de"inidos $ "ormaliados los manuales de
indicadores de gestin del negocio. IP 5A*0#*#1 . 5#T/1A1 ,/*0I*BA5#*0# Lo
nico constante es el cambio $ esto genera una dinmica mu$ especial en los sectores $ en las
organiaciones , el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los
ob%etivos , estrategias $ procesos de las empresas . Kacer mantenimiento al sistema es
bsicamente, darle continuidad operativa $ e"ectuar los a%ustes &ue se deriven del permanente
monitoreo del sistema de la empresa $ de su entorno. 5e%orar continuamente signi"ica
incrementar el valor &ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuariasI es
hacerlo cada ve ms preciso, gil, oportuno, con"iable $ sencillo.
=C. 1eglas prcticas para la implementacin de un con%unto o sistema de indicadores #xisten
algunas reglas prcticas para la implementacin de un con%unto de indicadores, las cuales se
muestran a continuacin' 2ebe hacerse por etapas 7tal como se expuso en el punto anterior8.
*o pasar a otra etapa sin probar $ consolidar la actual. +uerte implicacin $ participacin de
los directivos. 2ebe contemplarse $ conducirse como un cambio $ no como un simple cambio
de herramienta. *o solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de
crear procedimientos &ue en el "uturo sirvan para &ue el sistema evolucione. 4e deben
clari"icar los papeles de las di"erentes reas "uncionales, para e"ectos del control . #l sistema
de indicadores $ su control debe obedecer a las opciones organiativas $ no a la inversa.
=D. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores #n la
elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias &ue deben servir de base para
corregir a "uturo $ no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos
se muestran a continuacin' 4ubestimacin de metas. 2ebilidad 7en toma de decisiones 8 de
e&uipos tcnicos para establecer indicadores $ valores a alcanar. 2i"icultades para el
establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento $ reporte
de los valores a alcanar. 2escoordinaciones para la validacin de los indicadores $ su
di"usin al interior de los pliegos. 2ebilidad de su articulacin con los es&uemas de
plani"icacin $ programacin estratgica del gasto.
=E. )otenciales di"icultades en la elaboracin de indicadores 2e igual "orma en la elaboracin
de indicadores se pueden presentar di"icultades &ue debemos tener en cuenta para &ue no se
presenten a "uturo, tales di"icultades potenciales se muestran a continuacin' >,mo "ormular
ob%etivos estratgicos $ desagregar las metas? >,mo medir los productos cu$os resultados se
obtienen a largo plao? >;u unidades o reas deben generar indicadores? >,mo construir
las "ormulas? >,mo medir resultados de una gestin de una unidad &ue dependen de la
gestin de otras varias unidades? 2isponibilidad de datos histricos. 2i"icultad para medir
insumos $ productos por "alta de sistemas contables "inancieros. *o se percibe el valor
agregado de elaborar indicadores. 1ealiar los indicadores se trans"orma en una carga
burocrtica $ no se estimula el inters por la evaluacin .
=F. #1/1#4 Los indicadores de gestin &ue miden la actividad en lugar del desempe9o
proveen data menos til $ una sobrecarga de in"ormacin .+ocaliacin en metas de corto
plao a expensas de ob%etivos de largo plao, es inconveniente, debido a la presin por un
desempe9o inmediato.La "alta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden
ocasionar &ue los indicadores de gestin sean utiliados de"icientemente. 2emasiados
indicadores "inancieros comparados con los indicadores de calidad , por e%emplo, pueden
ocasionar un desempe9o no e&uilibrado $ descuidar reas esenciales.La manipulacin de los
datos para me%orar el desempe9o, sobre todo cuando la recompensa o el H&uotIcastigoH&uotI
dependen de los indicadores. )eligro al especi"icar los datos, por&ue puede ser interesantes en
lugar de necesarios.1iesgos de medir procesos de traba%o &ue son "ciles de controlar, en lugar
de a&uellos &ue tienen ma$or valor potencial.*o comparara actividades similares, lo cual
puede ocasionar sentimientos de in%usticias $ "alta de con"iana en los indicadores de
desempe9o. ,/5/ #OI0A1L/4 +ocaliarse en los ob%etivos clave de la organiacin , lo
cual mantendr la atencin en las metas esenciales.Los modelos de control de gestin a$udan
a asegurar la inclusin de ob%etivos de corto $ largo plao.Invertir tiempo en desarrollar
buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea "cil Los modelos de control de
gestin pueden utiliarse para establecer un balance adecuado.Los indicadores maliciosos se
pueden reducir estableciendo indicadores de gestin e&uilibrados, veri"icando la data
involucrada en ellos.+ocaliar los indicadores de gestin en los ob%etivos clave, acabando con
los indicadores de H&uotIbonito saberloH&uotI en ve de los H&uotInecesario
saberH&uotI.+ocaliarse en los ob%etivos clave $ generar un e"ecto cascada hacia medidas de
ma$or valor agregado.La calidad de los datos debe ser alta $ los principios para establecer
comparaciones deben establecerse por consenso.
@G. I*2I,A2/1#4 6V4I,/4 2# B* *#3/,I/ Alcance del sistema de indicadores #l
sistema de gestin, estar!a con"ormado por dos aspectos claves' Los indicadores' #s necesario
identi"icar los indicadores con los cuales la directiva $ los administradores de las distintas
reas "uncionales de la empresa , tendr!an toda la in"ormacin necesaria para tomar decisiones.
#l sistema de gestin' compuesto por los puntos de in"ormacin $ control, &ue permitirn en
"orma visible, identi"icar donde estn las desviaciones, concentrando as! la atencin de todos
los responsables en la toma de decisiones. La de"inicin de un con%unto de indicadores clave,
siempre debe hacerse con base en las caracter!sticas de la empresa, la visin, la misin $ las
estrategias de esta, &ue apo$ado en un sistema mecaniado, permita a la directiva $ a los
administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa 7 /peraciones ,
Administracin $ +inanas , ,omercialiacin $ Oentas , )ersonal , etc.8, conocer en tiempo
real la situacin de la gestin, de "orma tal &ue les permita tomar decisiones oportunas para
me%orar su desempe9o, $ de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. 0al
como se mencion inicialmente un indicador de 3estin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempe9o de una o varias variables , cu$a magnitud cuanti"icada al ser
comparada con un nivel de re"erencia, puede se9alar una desviacin igual, por encima
7normalmente positiva8 o por deba%o 7normalmente negativa8. ,uando la desviacin es igual o
por encima 7normalmente positiva8 se debe analiar para establecer &ue parmetros tuvieron
un comportamiento aceptable &ue permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est
por deba%o 7normalmente negativa8, se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn
el caso.
@1. Indicadores del negocio, con base en el es&uema de valor de mercado Lo ideal es &ue los
indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en con%unto con el nivel "uncional $
operativo, de"iniendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas.
)osteriormente, se analiarn las limitaciones &ue tiene la organiacin para obtener la
in"ormacin $ como consecuencia, se deben desarrollar pro$ectos para me%orar la
con"iabilidad $ la exactitud de la in"ormacin &ue re&uiere el sistema de indicadores. )ara la
identi"icacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el
#4;B#5A 2# OAL/1 2# 5#1,A2/ , los cuales estn asociados generalmente con la
misin $ sus elementos cuanti"icables como de las estrategias, $ luego son trans"ormados en
indicadores bsicos, clave $ operativos. #l es&uema de valor de mercado de una empresa est
soportado por cuatro 7=8 grandes macroindicadores' rentabilidad , competitividad , riesgo $
li&uide. 0odos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir me%oran al crecer de
valor.
@(. #s&uema de Oalor de 5ercado
@<.
@=. Indicadores de e"ectividad La e"ectividad, signi"ica cuanti"icacin del logro de la meta ,
tambin es sinnimo de e"icacia $ se le de"ine como H&uotI,apacidad de lograr el e"ecto &ue
se deseaH&uotI. Los indicadores de e"icacia o e"ectividad, tienen &ue ver con hacer realidad
un intento o propsito, $ estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los
ob%etivos planteados. #n este sentido se pueden dise9ar los siguientes indicadores de
e"ectividad 7no son nicos8'
@@. 2escripcin del Indicador #+#,0IOI2A2 #* #L B4/ 2# LA4 I*40ALA,I/*#4 #s
el grado de cumplimiento del programa de produccin . #ste "actor puede estar a"ectado por
causas imputadas tanto a los e&uipos de produccin, como a los &ue administran el proceso. #l
indicador es medido porcentualmente 7W8. #+#,0IOI2A2 #* LA4 O#*0A4 #s el grado de
cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado
nacional como para exportacin , as! como el total. #l indicador es medido porcentualmente
7W8. Oariables +undamentales 2isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia de los e&uipos.
#"ectividad en la log!stica $ el transporte . #"ectividad en el uso de las instalaciones.
#"iciencia en la gestin de comercialiacin $ ventas.
@C. Indicadores de e"iciencia La e"iciencia es la capacidad administrativa de producir el
mximo de resultados con el m!nimo de recursos , el m!nimo de energ!a $ en el m!nimo de
tiempo posible. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes'
@D. B4/ 2# LA ,A)A,I2A2 I*40ALA2A Indica el uso racional de las instalaciones
productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. #l indicador es medido
porcentualmente 7W8. *IO#L 2# I*O#*0A1I/4 )ermite conocer el uso racional del capital
invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. #l indicador es medido
porcentualmente 7W8. Oariables +undamentales 2isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia
en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. ,apacidad de las instalaciones. #"iciencia
en el uso de los insumos 2eterminacin optima de los niveles de reposicin. #"ectividad en el
pago a proveedores . #"iciencia en el tiempo de compras . 2escripcin del Indicador
@E. Indicadores de calidad #l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de
hacer las cosas en las &ue, "undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al
cliente $ por me%orar, d!a a d!a, procesos $ resultados. Ko$ en d!a introduce el concepto de
me%ora continua en cual&uier organiacin $ a todos los niveles de la misma. #ntre los
indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes'
@F. 2escripcin del Indicador 1#*2I5I#*0/ 2# ,ALI2A2 5ide la calidad de los
procesos, permitiendo detectar las de"iciencias en etapas prximas en su origen 7en las
operaciones8. #l indicador es medido porcentualmente 7W8. ,ALI2A2 2# B4/ 5ide la
calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes . #l indicador es
medido porcentualmente 7W8. Oariables +undamentales 2isponibilidad de las instalaciones.
#"iciencia en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. ,apacidad de las instalaciones.
#"iciencia en la gestin de comercialiacin $ ventas. Atencin $ veri"icacin en los reclamos
de los clientes. #"iciencia en la gestin de calidad .
CG.
C1. 2escripcin del Indicador )1/2B,0IOI2A2 2# LA 5A*/ 2# /61A 5ide la
contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. #l indicador es medido en
toneladas por hhPtraba%adas. ,/40/ B*I0A1I/ 2# )1/2B,,I-* 1esume la globalidad
de los costos incluidos en el proceso de produccin. #s un indicador integral de
productividad , $ es medido en 6ol!vares por tonelada producida con"orme.
)1/2B,0IOI2A2 2#L ,A)I0AL 5ide la productividad de los activos de la empresa, $ se
expresa como toneladas producidas con"orme por 6ol!var de activo. Oariables +undamentales
#"ectividad en el uso de las instalaciones. 0iempo e"ectivo de traba%o. ,umplimiento plan de
desarrollo $ capacitacin . #"iciencia en la gestin de calidad. #"ectividad en el uso de las
instalaciones. ,umplimiento en la e%ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los
recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de
calidad. #"ectividad en el uso de las instalaciones. #"iciencia en el uso de los recursos.
#"iciencia en la gestin de calidad. ,ontrol e"ectivo de los activos.
C(.
C<. 2escripcin del Indicador 1#LA,I-* 2#B2A A ,A)I0AL 5ide el nivel de
apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio . #l indicador es
medido porcentualmente 7W8. Oariables +undamentales #"ectividad en el uso de las
instalaciones. 0iempo e"ectivo de traba%o. ,umplimiento plan de desarrollo $ capacitacin.
#"iciencia en la gestin de calidad.
C=.
C@. 2escripcin del Indicador1#*0A6ILI2A2 0/0AL #s la rentabilidad medida en
trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. #l indicador es
medido porcentualmente 7W8 . 5A13#* *#0/ 5ide la rentabilidad en "uncin de las ventas
generadas. #l indicador es medido porcentualmente 7W8 1/0A,I-* 2#L A,0IO/ 5ide las
veces &ue en un a9o se mueve el activo de la empresa $ muestra la intensidad con &ue los
activos totales se estn utiliando. 5A13#* #* /)#1A,I/*#4 5ide las ganancias en
operaciones en "uncin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga "inanciera $ los
impuestos . #l indicador es medido porcentualmente 7W8. Oariables +undamentales
,umplimiento del )lan de Oentas. #"ectividad en el )lan de )roduccin. ,umplimiento en la
e%ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de
comercialiacin $ ventas. ,ontrol e"ectivo de los activos $ pasivos. Administracin de los
programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
CC. Indicadores de riesgo *ormalmente el riesgo de una empresa se mide "undamentalmente
por la variabilidad de sus acciones en el mercado. ,uando esto sucede 7usualmente la empresa
se cotia en la bolsa de valores 8 es relativamente "cil calcular el riesgo, a travs de la
determinacin de la variana $ la covariana, con los datos estad!sticos del valor de las
acciones en el mercado $ se pueden establecer indicadores en este sentido. 4in embargo, si la
empresa no cotia en la bolsa $ sus acciones no tienen variabilidad estad!stica , por supuesto,
no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica &ue no tengan
riesgos , por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por
este la posibilidad de &ue la organiacin no pueda cubrir sus costos de operacin $Ao
"inancieros. #n este sentido el indicador tiene su base en las Btilidades Antes de Intereses e
Impuestos &ue pueda tener la empresa, a "in de cubrir sus costos de operacin 7"i%os $
variables8 $ las Btilidades Antes de Impuestos. A "in de cubrir sus costos "inancieros.
CD. 1I#43/ /)#1A0IO/' )osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de
operacin. 0ambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. 1I#43/ +I*A*,I#1/'
)osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el
peligro a &ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. 0al como se expresa en un
#stado de 1esultados 6sico Ingresos por Oentas 7; x )v8 ,ostos +i%os ,ostos Oariables 7; x
,Ou8 B0ILI2A2 #* /)#1A,I/*#4 7BAI08 ,ostos "inancieros B0ILI2A2 A*0#4 2#
I5)B#40/4 7BA08 2ado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo $
"inanciero.
CE.
CF. 2escripcin del Indicador 1I#43/ /)#1A0IO/ )osibilidad de no estar en capacidad de
cubrir los costos de operacin. 0ambin mide el peligro de no ganar. 1I#43/ +I*A*,I#1/
)osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el
peligro a &ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Oariables +undamentales
,umplimiento del )lan de Oentas. #"ectividad en el )lan de )roduccin. ,umplimiento en la
e%ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de
comercialiacin $ ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos.
#"iciencia en la gestin de calidad.
DG. Indicadores de competitividad #ntendemos por competitividad a la capacidad de una
organiacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente venta%as
comparativas &ue le permitan alcanar, sostener $ me%orar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico. Actualmente la ma$or!a de los estudios se9alan &ue la empresa para
ser competitiva, necesita establecer, desarrollar $ per"eccionar sistemas propios de
planeacin , organiacin, direccin $ control dirigidos a lograr altos niveles de satis"accin
entre los individuos &ue en ella con"lu$en, cimentados en un e"ica sistema de in"ormacin
interna $ externa &ue le permita anticipar $ pro"undiar en los cambios &ue se vienen dando en
su medio ambiente . La productividad de una organiacin se logra concentrando sus
es"ueros por elevar sus niveles de e"iciencia $ e"icacia.
D1. 2escripcin del Indicador ,/5)#0I0IOI2A2 #* ,/40/ B*I0A1I/ 2#L
)1/2B,0/ Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa $ los de la
competencia , para un producto similar. #l indicador es medido porcentualmente 7W8.
OA1IA,I-* 2# LA )A10I,I)A,I-* #* #L 5#1,A2/ 2e"ine la capacidad de la
empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. #l indicador se mide
porcentual 7W8. Oariables +undamentales #"ectividad en el uso de las instalaciones.
,umplimiento en la e%ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
#"ectividad en el )lan de )roduccin. ,umplimiento programa de Oentas. #"iciencia en la
gestin de comercialiacin $ ventas. #"iciencia en la gestin de calidad.
D(. Indicadores de li&uide Li&uide es )osesin de la empresa de e"ectivo necesario en el
momento oportuno &ue nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente
contra!dos. #n cuanto sea ms "cil convertir los recursos del activo &ue posea la empresa en
dinero , goar de ma$or capacidad de pago para hacer "rente a sus deudas $ compromisos
D<. 2escripcin del Indicador ,A)I0AL 2# 01A6AT/ *#0/ 5ide la reserva potencial de
la ca%a del negocio. #l indicador es medido en unidades monetarias 76s.8 4/LO#*,IA 5ide
la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plao 7veces8. #l indicador es
medido en veces. )1B#6A V,I2A 5ide la capacidad de la empresa para cubrir los
compromisos a corto plao, exclu$endo las existencias 7sin venderlas8. #l indicador es medido
en veces. )1B#6A 4X)#1 V,I2A 5ide la capacidad de la empresa para cubrir los
compromisos a corto plao, exclu$endo las existencias $ cuentas x cobrar. #l indicador es
medido en veces. Oariables +undamentales ,umplimiento del )lan de Oentas. #"ectividad en
el )lan de )roduccin. ,umplimiento en la e%ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de
los recursos. #"iciencia en la gestin de comercialiacin $ ventas. #"iciencia en la gestin de
calidad. ,ontrol del nivel de endeudamiento a corto plao. ,ontrol e"ectivo de los activos
circulantes' #"ectivo Inventarios ,uentas por cobrar
D=. 2ise9o de otros indicadores importantes Ka$ algunos indicadores para el control de
gestin, &ue no estn contenidos de "orma expl!cita en el modelo de valor mercado, pero &ue
responden a los elementos cuanti"icables de la misin de la empresa $ otros criterios
"undamentales de medicin para la empresa, tales como' 1otacin de ,uentas por ,obrar
1otacin de ,uentas por )agar 8 Oalor #conmico Agregado 7#OA Indicadores de
4eguridad Industrial +recuencia Accidentabilidad 4everidad, $ 0asa de 1iesgo
D@. /tros elementos de atencin para la empresa, pero &ue se pueden controlar como
pro$ectos o con n"asis particular. #ntre estos estn' Los propsitos estratgicos contenidos en
los planes. La e%ecucin de inversiones . )lan de compras. )lanes de reduccin de costos.
#stos indicadores $ pro$ectos son tan importantes como los expuestos en las pginas
anteriores, $a &ue tendrn un aporte "undamental para el control de la gestin total de la
empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
DC. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
DD. 2escripcin del Indicador 1/0A,I-* 2# LA4 ,B#*0A4 )/1 ,/61A1 5ide la
velocidad 7lentitud8 con &ue se convierten las cuentas por cobrar en e"ectivo, este indicador es
medido en veces. #l periodo de cobranas promedio mide la velocidad 7lentitud8 con la &ue
los clientes pagan sus "acturas, por concepto de ventas a crdito , este indicador es medido en
d!as. 1/0A,I-* 2# ,B#*0A4 )/1 )A3A1 5ide la velocidad 7lentitud8 con &ue se
mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. #l periodo de
pago promedio 7antigSedad de las cuentas por pagar8 mide la velocidad 7lentitud8 con la &ue se
pagan las cuentas por pagar. 8 OAL/1 #,/*-5I,/ A31#3A2/ 7#OA 4e expresa
como el margen 7spread8 entre la utilidad neta operativa despus de impuestos $ lo &ue se
ganar!a al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital
a%ustado por el riesgo. #l indicador es medido en unidades monetarias 76s.8 Oariables
+undamentales ,umplimiento del )lan de Oentas. #"ectividad en el )lan de )roduccin.
#"iciencia en la gestin de comercialiacin $ ventas. #"iciencia en la gestin de calidad.
,ontrol e"ectivo de las cuentas por cobrar. #"ectividad en las cobranas. ,umplimiento del
)lan de Oentas. #"ectividad en el )lan de )roduccin. #"iciencia en la gestin de
comercialiacin $ ventas. #"iciencia en la gestin de calidad. *ivel de inversiones. ,osto de
capital.
DE. Indicadores de seguridad industrial
DF. +1#,B#*,IA #xpresa el nmero de traba%adores con lesiones incapacitantes,
relacionando dicho numero con las horasP hombre traba%adas, durante un per!odo de"inido, con
bese en un milln de horasPhombre. 4#O#1I2A2 #st representado por el tiempo perdido,
expresado en d!as, relacionando este tiempo perdido con las horasPhombre traba%adas, durante
un per!odo de"inido, con bese en un milln de horasPhombre. A,,I2#*0A6ILI2A2 Inclu$e
el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo $ "atales, $ relaciona esta cantidad
de accidentes con la "uera laboral promedio, con base en 1GG traba%adores de la empresa.
0A4A 2# 1I#43/ #xpresa el nmero de d!as e"ectivamente perdidos por reposo, como
consecuencia de accidentes, $ relaciona esta cantidad de accidentes con la "uera laboral
promedio, con base en 1GG traba%adores de la empresa. Oariables +undamentales ,ontrol en
las Koras hombre traba%adas. ,ontrol de los accidentes $ de los d!as perdidos por causa de
ellos. ,ontrol de la "uera laboral .
EG. ,onclusiones Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables
asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, $ se entienden como
la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe9o de toda una organiacin o una
de sus partes, cu$a magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede estar
se9alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el
caso. #n el desarrollo de los Indicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea
involucrada, clasi"icando segn la naturalea de los datos $ la necesidad del indicador. #sto es
"undamental para el me%oramiento de la calidad, debido a &ue son medios econmicos $
rpidos de identi"icacin de problemas . #l principal ob%etivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempe9o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as!
mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin.
#stablecer un con%unto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin
de desempe9o. Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la ma9ana, $ adems
ser necesario me%orarlo en la medida &ue se tenga ma$or experiencia sobre el tema. #l
modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre
la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores
7rentabilidad, competitividad, riesgo $ li&uide8 &ue a su ve dependen de varios indicadores $
variables. Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente,
o"rece muchos bene"icios a la organiacinI sin embargo, si el sistema es implementado $
conducido indebidamente puede a"ectar el desempe9o de la organiacin.
Los indicadores de gestion Presentation Transcript
1. ,/*01/L 2# 3#40I-* Los indicadores de gestion
(. ,ontrol de gestion
<. ,ontrol de gestion 3estin #mpresarial es un con%unto de decisiones $ acciones re&ueridas
para hacer &ue la empresa cumpla su propsito "ormal, de acuerdo a su misin $ visin $ ba%o
la gu!a de una plani"icacin de sus es"ueros. 0oda accin implica un plan. . todo plan
re&uiere control. #l control de gestin tiene &ue ver con la plani"icacin, organiacin $
direccin, $ mide la calidad del desempe9o, a travs de indicadores.
=. #l proceso de control
@. 2esempe9o Karold 3ennen, el m!tico ex ,#/ de I00, sol!a decir lo siguiente'
H&uotI...existe una inmutable le$ en el mundo de los negocios' las palabras son palabras, las
explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el
desempe9oH&uotI. 4e puede interpretar el desempe9o como una nocin estratgica, en la &ue
se asocian las metas logradas 7#"icacia8 $ los recursos organiativos utiliados para este "in
7#"iciencia 8, enmarcados en condiciones de exigencia particular &ue le impone el
medioambiente a la organiacin.
C. 2esempe9o )ara medir el desempe9o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de
desempe9o . #stos indicadores deben a$udar a la gerencia para determinar cuan e"ectiva $
e"iciente ha sido el logro de los ob%etivos, $ por ende, el cumplimiento de la metas.
D. Indicador Indicador' #s una expresin matemtica de lo &ue se &uiere medir, con base en
"actores o variables claves $ tienen un ob%etivo $ MclienteY prede"inido. Nndice' Oalor &ue da la
expresin matemtica 7indicador8 al introducirle datos $ se obtienen para evaluarlos a travs
dediagnostico.
E. Indicadores de gestion 5edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta &ue punto o
en &ue medida se estn logrando los ob%etivos estratgicos. 1epresentan una unidad de medida
gerencial &ue permite evaluar el desempe9o de una organiacin "rente a sus metas, ob%etivos
$ responsabilidades. )roducen in"ormacin para analiar el desempe9o de cual&uier rea de la
organiacin $ veri"icar el cumplimiento de los ob%etivos en trminos de resultados. 2etectan
$ prevn desviaciones en el logro de los ob%etivos.
F. Indicadores de e"icacia o e"iciencia #l indicador de e"icacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas &ue se deb!an hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de e"icacia se en"ocan en el &u se debe hacer , por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de e"icacia es "undamental conocer $ de"inir
operacionalmente los re&uerimientos del cliente del proceso para comparar lo &ue entrega el
proceso contra lo &ue l espera. 2e lo contrario, se puede estar logrando una gran e"iciencia en
aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de e"iciencia miden el nivel de
e%ecucin del proceso, se concentran en el ,mo se hicieron las cosas $ miden el rendimiento
de los recursos utiliados por un proceso. 0ienen &ue ver con la productividad.
1G. La productividad #l en"o&ue sistmico lo de"ine como 1elacin entre produccin "inal
7)+8 $ "actores productivos +) 7tierra, capital $ traba%o8 utiliados en la produccin de bienes
$ servicios.
11. La productividad >,mo se eleva la productividad? +or%ando cultura. #ntrenando,
preparando $ exigiendo al 0alento humano. Incorporando ma$or valor agregado al producto.
,on me%ores compras R me%ores procesos P me%ores productos R me%ores servicios R me%ores
ventas R me%ores mercados R me%ores clientes R me%ores desarrollos P. 5e%orando $
aprovechando la tecnolog!a, e&uipos, herramientas, in"raestructura. Invirtiendo en capital
"!sico $ capital humano. Aprendiendo a innovar hacia las pre"erencias del cliente $ las me%ores
"ormas de produccin.
1(. 5etodologia La metodolog!a general para el establecimiento de indicadores de gestin, se
muestra a continuacin' aP ,ontar con ob%etivos $ estrategias 7plani"icacin8 bP Identi"icar
"actores cr!ticos de xito c. #stablecer indicadores para cada "actor cr!tico de xito. dP
2eterminar, para cada indicador, estado actual, umbral a lograr $ rango m!nimo $ mximo de
gestin eP 2ise9ar la medicin "P 2eterminar $ asignar recursos gP 5edir, aprobar, $ a%ustar el
sistema de indicadores de gestion. hP #standariar $ "ormaliar iP 5antener $ me%orar
continuamente
1<. Indicadores basicos
1=. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
1@. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
1C. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
1D. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
1E. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
1F. Indicadores basicos 1#*0A6ILI2A2
(G. Indicadores basicos
(1. Indicadores basicos
((. Indicadores basicos
(<. ,asos ,A4/ * Z 1' >,ul de los dos pre"erir!a conducir? Imaginmonos una carrera entre
dos veh!culos &ue dispongan de las mismas caracter!sticas mecnicas. #n uno de ellos, el
indicador de velocidad, el contador de revoluciones $ diversos indicadores estn desa%ustados
$ el volante no siempre responde per"ectamente a los impulsos &ue se aplican, mientras &ue el
otro "unciona a la per"eccin $ sus instrumentos estn completamente calibrados >cul de los
dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad
del conductor puede obrar milagros, pero >,ul de los dos veh!culos pre"erir!a conducir?
(=. ,asos ,A4/ * Z (' Laboratorio "armacutico multinacional #l laboratorio "armacutico
multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su "uera de ventas, la cual
tiene una labor espec!"icaI o sea un grupo de personas &ue se dedican a vender un mismo tipo
de producto. A continuacin se especi"ican los "actores &ue se tienen para el traba%o de la
"uera de venta' 4e traba%an ocho horas diarias, cinco d!as a la semana. ,ada vendedor tiene
capacidad para realiar doce visitas diarias. #s decir sesenta visitas semanales. 4e tiene
establecido &ue en las doce visitas se obtengan die ventas. 4e esperan cincuenta ventas
semanales por vendedor. ,ada visita tiene un costo de [1(.GGG.oo ,ada articulo vendido,
suponiendo &ue se trata de uno solo, tiene un precio de venta de [1F.GGG.oo #l grupo est
compuesto de cinco vendedores ,on esta in"ormacin el e&uipo debe tratar de establecer un
con%unto de indicadores de gestin &ue servirn de apo$o $ gu!a para cada vendedor $ para el
grupo. La gestin del grupo ser la resultante de con%ugar la gestin individual de cada uno de
los componentes del grupo, $ para el l!der del e&uipo los indicadores de grupo sern sus
propios indicadores.
(@. ,asos ,A4/ * Z (' Laboratorio "armacutico multinacional 4e han establecido los
siguientes "actores clave de xito' #"icacia, #"iciencia, #"ectividad, 1esultado $ )roductividad
7expresada en unidades vendidas por horaPvendedor $ respecto del monto de las ventas "rente
a los costos de las visitas8. )ara cada "actor clave o cr!tico de xito se debe de"inir un
indicador, $ para cada indicador un valor ob%etivo &ue se deriva de las condiciones iniciales.
+orma de establecer los rangos' Oalor mximo 1(GW del Bmbral Oalor sobresaliente 1G@W del
Bmbral Oalor satis"actorio 1GGW del Bmbral Oalor aceptable F@W del umbral Oalor m!nimo
FGW del Bmbral 1ecurdese &ue el B561AL' #s el valor del indicador &ue se re&uiere lograr
o mantener 7puede ser el estndar R normalmente el valor satis"actorio8. La in"ormacin &ue se
re&uiere recabar 7los indicadores8 se re"iere solamente a la cantidad de visitas &ue realice cada
vendedor $ la cantidad de ventas &ue logre.
ultima ersion de indicadores presentation transcript
1. indicadores de gestin metodolog!a componentes ciclo de aplicacin dimensiones
(. conceptualiacin estratgica indicador' es un medidor $ controlador de la gestin gerencial
dise9ado para cada "uncin o actividad, con el "in de alcanar o superar una meta gestin' es el
desarrollo o e%ecucin del programa de una actividad o "uncin. gerencia estratgica' es la
gestin desarrollada con base en el dise9o de estrategias para cada actividad o "uncin
administrativa.
<. conceptualiacin estratgica... estrategias' son los medios por los cuales se lograrn los
ob%etivos. ob%etivos' resultados a largo plao &ue una organiacin aspira a lograr a travs de
su misin bsica. metas 7 de un a9o o menos8' puntos de re"erencia o aspiraciones &ue las
organiaciones deben lograr, con el ob%eto de alcanar en el "uturo ob%etivos a un plao ms
largo.
=. conceptualiacin estratgica... pol!ticas' es la "orma por medio de la cual las metas "i%adas
van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar es"ueros con el ob%eto de lograr las
metas $a de"inidas. misin' es el enunciado &ue hace la empresa de su ran de ser $ de sus
valores. identi"ica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos de producto $
mercado. visin' es la declaracin amplia $ su"iciente de donde &uiere &ue su empresa o rea,
est dentro de @ D a9os.
@. indicadores de gestin... gestin' es la e"ectividad con &ue una unidad orgnica satis"ace las
necesidades $ expectativas de sus clientes. proceso por el cual el es"uero individual $ del
grupo se coordina $ se orienta hacia el logro de las metas comunes. es lograr resultados ms
all de la e"iciencia, la e"icacia $ la e"ectividad organiacional. es decir, es hacer ms
competitiva una organiacin creando valor
C. indicadores de gestin... di"erencia entre gestin $ resultado el resultado in"orma &ue se
obtuvo, pero no como se obtuvo, es decir, no in"orma como "ue la gestin. la gestin in"orma
como ha sido la evolucin de los resultados $ &ue tendencia tienen "rente al ob%etivo general
incialmente propuesto, es decir representan la dinmica de la organiacin
D. conceptualiacin bsica son instrumentos para medir lo &ue se pretende lograr. sirven para
en"ocarse en los resultados &ue pretendo alcanar $ no en los es"ueros re&ueridos. son
a&uellos parmetros medibles dentro de un "actor clave de xito en torno al cual se estableci
una posicin "utura por alcanar 7ob%etivo8. indice' relacin entre dos magnitudes expresadas
en la misma unidad. los !ndices no tienen unidades
E. indicadores de gestin... son mani"estaciones cualitativas o cuantitativas de las variables
&ue intervienen en un proceso 7insumo8, de los atributos de los resultados esperados $ del
impacto de la gestin &ue se &uiere medir. es la relacin entre las variables cualitativas o
cuantitativas &ue permite observar la situacin 7status8 $ las tendencias de cambio generadas
en el ob%eto o "enmeno observado con relacin al logro de los ob%etivos $ metas previstos.
e%emplos' "enmeno' rechaos en la produccin. indicador' porcenta%e de rechaos. es la
expresin matemtica &ue cuanti"ica el estado 7status8 del "actor o rea &ue deseamos medir.
F. indicadores de gestin... sistema de indicadores las herramientas ms utiliadas para medir
la gestin, capacidad directiva para medir resultados, han sido los indicadores para medir la
gestin empresarial es vital dise9ar un mecanismo o metodolog!a en la cual los indicadores se
inserten en un sistema con un rol activo $ concatenados entre s!.
1G. indicadores de gestin... consideraciones importantes' identi"icar cules son las
mediciones claves &ue nos indicar si se ha alcanado un ob%etivo. es importante seleccionar
una medicin clave &ue proporcione una indicacin dominante de sus resultados deseados.
determinar el estado 7status8 o resultado de variables, atributos e impactos para compararlos.
11. indicadores de gestin... medicin' la medicin consiste en determinar el estado 7status8 de
dichas variables, atributos e impactos para compararlos con los ob%etivos o resultados
deseados, detectar las desviaciones $ tomar las decisiones pertinentes.
1(. indicadores de gestin... el proceso de medicin' la medicin es ms una oportunidad para
me%orar los procesos &ue para buscar responsables. lo ideal es cada empleado &uiera me%orar
su desempe9o. sentimiento de logro $ superacin para los directivos. implementar un sistema
de incentivos para estimular al individuo hacia el logro de los propsitos. >cmo medir?. >cul
es el estado de las variables 7recursos8 $ atributos de los productos de los procesos. mtodos
estad!sticos cuantitativos para la medicin de procesos 7pareto, gr"ico de control8 .
1<. dise9o de indicadores el dise9o de los indicadores corre a cargo de cada una de las
dependencias, &uienes tienen &ue dise9ar, aplicar $ evaluar sus propios indicadores. para ello,
se debe tener en cuenta' los planes $ programas de la entidad, los planes espec!"icos de cada
dependencia, sus "unciones espec!"icas $ las variables &ue mane%a expresadas en trminos de
cantidad, calidad, tiempo, recursos $ resultados esperados.
1=. indicadores de gestin los indicadores de gestin resultan de un proceso de traduccin o
despliegue de los ob%etivos estratgicos de una organiacin a partir de su misin. igualmente,
resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales $
estratgicos de la compa9!a. deben transmitir la estrategia corporativa a todos los empleados.
dicha estrategia no es ms &ue el plan o camino a seguir para lograr la misin.
1@. metodolog!a para la construccin de indicadores de gestin identi"icacin del negocio
"actores claves de xito 7externos8 planeacin estratgica reas claves de xito "actores claves
de xito 7internos8 ob%etivos indicadores de gestin variables in"ormacin 7bases de datos8
realimentacin P reorientacin
1C. indicadores de gestin toda organiacin puede considerar, entre otros, los siguientes
aspectos' cantidad de producto A servicio entregado 7resultado8. calidad del producto A servicio
o"recido. oportunidad en la entrega. costos en los productos A servicios. seguridad del sistema.
garant!a' de la integridad, la capacidad $ disponibilidad de los componentes del sistema, en
especial el talento humano. moral. grado de motivacin $ actitud del personal hacia el traba%o
$ el servicio. satis"accin del cliente.
1D. taller' identi"icacin de "ce unidad orgnica' gerencia de operaciones . > necesidad
organiacional &ue atiende?' negociaciones de materia prima, insumos $ mano de obra para la
produccin. >dnde comiena?' cuando ventas genera una orden de produccin 7produccin $
despacho de mercanc!as8. >dnde termina?' cuando se despacha la mercanc!a hacia los
di"erentes clientes, con las especi"icaciones re&ueridas. > contribucin a la organiacin 7al
todo8?' lograr e"icacia $ e"iciencia operativa en cada una de sus reas. > &u se espera
globalmente &ue atienda?' satis"acer las necesidades $ deseos de los clientes 7cantidad,
calidad, costos re&ueridos8. contribuir a la rentabilidad $ crecimiento empresarial.
1E. gerencia de operaciones "inalidad o propsito' produccin $ despacho de mercanc!as en
los trminos de cantidad, calidad $ costos re&ueridos por sus clientes, realiar negociaciones $
contrataciones para proveer de materias primas, insumos $ mano de obra adecuadas para una
produccin ms e"iciente $ e"ica, aumentar la imagen de la entidad, proporcionando
productos de calidad a precios raonables. "actores claves &ue se pueden identi"icar'
oportunidad en los despachos. cumplimiento en las metas. calidad de materia primas, insumos
$ productos. uso racional de los recursos. oportunidad en la entrega de materias primas e
insumos. e"ectividad.
1F. elementos o componentes de los indicadores de gestin "actor clave o rea a medir
de"inicin del "actor clave nombre del indicador ob%etivo del indicador "orma de clculo
7"rmula8 responsable de la medicin periodicidad unidad de medida nivel de re"erencia punto
de lectura
(G. indicadores de gestin... elementos A componentes de un indicador' 1. "actor clave o rea a
medir. (. variable, aspecto del "actor &ue se va a medir $ analiar' e&uipos, &ue%as, tiempo
7mani"estacin ms concreta de los aspectos a medir dentro de cada "actor8. <. indicador, se
re"iere a las caracter!sticas de las variables, al atributo del resultado o al impacto de la gestin
&ue se &uiere medir' e"iciencia en el uso de materiales, calidad del producto, con"iabilidad del
resultado, productividad de la empresa, ocupacin de camas, porcenta%e de errores por in"orme
7nombre8. =. ob%etivo, se re"iere al uso &ue se le &uiere dar a la in"ormacin obtenida' conocer
nuestro grado de e"iciencia con respecto a la competencia, el grado de aceptacin de nuestros
productos por parte del cliente.
(1. indicadores de gestin... elementos A componentes de un indicador... @. nivel de re"erencia,
se re"iere a los estndares de comparacin de los indicadores' programado, histrico, deber ser
o terico, entorno o de competencia. C. due9o del proceso' es el responsable 7lider8 del
proceso. D. puntos de lectura, se re"iere a los puntos o actividades del proceso en los cuales
debe realiarse la medicin. deben &uedar claros los procedimientos $ los mtodos. E.
"recuencia, es la periodicidad con &ue deben realiarse las mediciones. F. unidad de medida,
elemento m!nimo de estudio, observable o medible, en relacin con un con%unto de otros
elementos del mismo tipo 7[, \ de d!as, W, etc8.
((. indicadores de gestin... elementos A componentes de un indicador' 1G. clase de indicador'
recursos, resultados, impacto, creciente, decreciente, e"iciencia, e"icacia. 11. "orma de clculo,
"ormulacin' valor absoluto, valor relativo 7!ndice8. 1(. rango, se re"iere a los n!veles de
cali"icacin' m!nimo, satis"actorio, sobresaliente. 1<. meta' resultados deseados.
(<. indicadores de gestin... e%emplos t!picos 1. oportunidad en los despachos'tiempo de
entrega, tiempo entre despacho $ entrega, cumplimiento de plaos de entregas, sondeos con
los clientes. (. calidad del producto' nmero de devoluciones, nmero de &ue%as, sistema de
me%oramiento continuo, nmero de &ue%as resueltas. otros' uso racional de los recursos,
calidad de las materias primas. "actor ' oportunidad en los despachos variable' tiempo de
entrega indicador' tiempo promedio de entrega.
(=. indicadores de gestin... e%emplos' 1. "actor' calidad del producto. 1.1 variable'
devoluciones. indicador' porcenta%e de devoluciones. ob%etivo' minimiar las devoluciones de
las mercanc!as. "rmula' 7nmero de devolucionesA nmero de despachos8 ] 1GG. 1.(. nmero
de &ue%as indicador' W &ue%as resueltas "rmula' 7nmero de &ue%as resueltas A nmero &ue%as8
] 1GG
(@. indicadores de gestin preguntas claves' > &u es lo &ue se desea medir?. > &uin realiar
la medicin?. > &u mecanismo de medicin se va a utiliar?. > &u tolerancias de desviacin
podrn determinarse?. > &uin tiene inters en los resultados de la medicin?' > &u se har
con los resultados?. las respuestas deben ser parte de las pol!ticas de la organiacin.
(C. indicadores de gestin caracter!sticas &ue deben tener los indicadores para &ue cumplan
con los ob%etivos para lo cual "ueron dise9ados $ puestos en e%ecucin' simplicidad.
adecuacin. valide en el tiempo. conocimiento por parte de los usuarios. auditabilidad.
utiliacin positiva. oportunidad.
(D. indicadores de gestin... dise9o puesta en marcha evaluacin $ seguimiento a%ustes
cambios
(E. indicadores de gestin... interpretacin anlisis toma de decisiones
(F. ] dicen a las personas lo &ue estn haciendo $ cmo lo hacen dentro de un todo, &ue es la
organiacin bene"icios de la medicin ] indican el resultado del proceso ] indican el control
$ la me%ora de los procesos ] el control permite valorar tanto la accion $ los resultados, de una
organiacin, as! como el aporte de sus di"erentes reas $ miembros
<G. indicadores de gestin bene"icios... gerenciar con base en datos $ hechos. plani"icar con
ma$or certea $ con"iabilidad. visualiar con ma$or claridad las oportunidades de
me%oramiento de un determinado proceso. analiar $ explicar la manera como suceden los
hechos. centrar la atencin en "actores &ue contribu$en al logro de la misin. a$udar a "i%ar
metas $ a monitorear las tendencias. proporcionar a los empleados un sentimiento de logro.
mostrar la e"ectividad con la &ue se usan los recursos. la clave est en el e"ectivo proceso de
retroalimentacin, permitiendo asi el cambio necesario sin buscar culpables. debe tener, el
sistema de medicin, pertinencia, precisin, oportunidad, con"iabilidad $ econom!a.
<1. indicadores de gestin P cesge P sena tipos de indicadores indicadores de impacto
indicadores de e"ecto indicadores de resultado indicadores de producto
<(. indicadores de gestin P cesge P sena indicadores de impacto relacionados con los logros
de largo plao, contribu$en al cumplimiento de la misin u ob%etivos superiores de la empresa
indicadores de e"ecto relacionados con logros de mediano plao, contribu$en al cumplimiento
de ob%etivos de programas
<<. indicadores de gestin P cesge P sena indicadores de resultado relacionados con logros de
corto plao, contribu$en al cumplimiento de acciones correctivas $ preventivas indicadores de
producto relacionados con el cumplimiento de propsitos establecidos para cada proceso o
producto espec!"ico
<=. indicadores de gestin P cesge P sena alta gerencia gerencia media operativo r e s u l t a d o
impacto e"ecto producto
<@. indicadores de gestin P cesge P sena alta gerencia gerencia media operativo innovacin
me%oramiento mantenimiento
<C. aspectos a considerar en la implementacin dimensiones de los indicadores de gestin
revisin en"o&ue propsito plani"icacin operativa plani"icacin "uncional plani"icacin
estratgica largo plao 7anuales8 corto $ mediano plao 7mensuales o semestrales8 inmediato
7semanales, diarias, horas8 desempe9o de la organiacin como un todo desempe9o de las
reas "uncionales de la organiacin desempe9o individual de empleados, m&uinas,
productos, servicios $ procesos alcances de la visin $ la misin apo$o de las reas
"uncionales para el logro de las metas estratgicas de la organiacin alineamiento del
desempe9o de empleados, m&uinas, productos, servicios $ de los procesos con las metas de la
organiacin $ de las reas "uncionales.
<D. control de gestin es la evaluacin &ue permite a la alta direccin medir en "orma e"ica,
sistemtica $ ob%etiva la marcha de la organiacin, as! como modi"icar el rumbo de la misma
si se considera necesario, o adoptar las medidas correctivas para volver al camino original.
<E. indicadores de gestin un adecuado control debe apo$arse en' los ob%etivos de la empresa.
permite comparar los planes con los resultados obtenidos. la "lexibilidad $ la permanente
actualiacin. in"ormacin pertinente para pro$eccin e"ectiva. incluidos los planes de
me%oramiento. e"iciencia, e"icacia, e"ectividad, productividad $ competitividad. dentro de un
ambiente propicio para el desarrollo de la creatividad.
<F. indicadores de gestin implementar un con%unto de indicadores como elementos bsicos
para un adecuado sistema de control en una organiacin, impone como condicin inicial el
conocimiento de los procesos &ue en ella se desarrollan.
=G. la planeacin estratgica no puede &uedarse solo en los planes. estos tienen &ue e%ecutarse
$ causar impacto ante el mercado $ el cliente sistema integrado de medicin de gestin la "alta
de seguimiento $ medicin del desempe9o organiacional hace &ue se pierda credibilidad en
las "ormulaciones de estrategias es necesario establecer $ dise9ar un sistema &ue permita
monitorear el desempe9o de la organiacin, estableciendo una estrategia de seguimiento &ue
"acilite anticipar el desarrollo de la organiacin. as! se lograr integrar el direccionamiento
estratgico de la organiacin con la accin.
=1. etapas del sistema integrado de medicin de gestin de"inicin de los ob%etivos de control.
establecimiento de indicadores. implantacin. aplicacin del sistema. dise9o del sistema de
control.
=(. indicadores de gestin P cesge P sena la gestin con indicadores 1. establecer las escalas de
responsabilidades por indicadores de acuerdo con' 1.1 impacto, e"ecto, resultado o producto
1.( la autoridad en' innovacin, me%oramiento $ mantenimiento (. con"ormar los comits <.
establecer el calendario de reuniones =. recoger, calcular $ gra"icar la in"ormacin para ver el
avance del indicador con respecto a la meta
=<. indicadores de gestin P cesge P sena @. establecer las causas C. %erar&uiarlas 7por
diagrama de pareto8 D. establecer un plan de accin con responsables $ plaos E. realiar
seguimiento a las acciones $ la evoluccin de las causas &ue lo originaron F. establecer el
benchmar^ing del proceso en la empresa con relacin a empresas o procesos del mismo sector
la gestin con indicadores _.
==. indicadores de gestin P cesge P sena consolidacin de indicadores 1. permite establecer un
status $Ao situacin inicial de una actividad (. el conocimiento de una situacin inicial para
establecer metas u ob%etivos <. la evaluacin de los logros para poder mantener un sistema
adecuado de seguimiento $ evaluacin permanente
=@. indicadores de gestin... tablero de control la e%ecucin del rea ma$or se presenta como
consecuencia de la e%ecucin de las reas menores $ stas de la e%ecucin de sus "actores. la
e%ecucin de los "actores se presenta como consecuencia de la e%ecucin de los indicadores.
con"ormando as!, las e%ecuciones secuenciales, el tablero de control o in"orme e%ecutivo.
permitiendo tomar las decisiones con base en la importancia $ en los resultados de los
indicadores.
=C. indicadores de gestin... gracias por la atencin $ espero &ue ha$an obtenido un bene"icio
organiacional $ personal gustavo adol"o sierra vle me%orar gestin
Indicadores de Control de Gesti!n Presentation Transcript
1. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
(. 4ubsecretar!a de )resupuesto ,risis del #stado &ue obliga a revisar el Mparadigma
burocrticoY en AL 1e"ormas ,onsenso :ashington 2emocratiacin $ 2emanda 4ocial
Incrementalismo +iscal $ 2euda )blica In"lacin crnica +actores 2emogr"icos Apertura
,omercial $ 3lobaliacin
<. ,ambio del )aradigma en el Vmbito del )resupuesto 4ubsecretar!a de )resupuesto
)resupuestacin 0radicional *ueva 3estin +inanciera )roceso presupuestario )ol!ticas e
instituciones presupuestarias 1eglas Incentivos Insumos 1esultadosA Impacto ,umplimiento
"ormal 2esempe9o ,ontrol centraliado 1esponsabilidad descentraliada /pacidad
burocrtica 0ransparencia $ rendicin de cuentas
=. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #l modelo de gestin orientado a los
resultados asume &ue los propios ciudadanos interesados pueden evaluar la calidad, cantidad $
oportunidad de los bienes $ servicios recibidos, por lo &ue en algunos programas se incorpora
la evaluacin de resultados por parte de los destinatarios o actores interesados. 4ubsecretar!a
de )resupuesto
@. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Los indicadores de evaluacin de
desempe9o generan mltiples apo$os para la implementacin de una gestin orientada a los
resultados . Los indicadores apo$an el conocimiento $ el aprendia%e Los indicadores permiten
adoptar medidas para el me%oramiento de la gestin. La utiliacin de los indicadores "avorece
la contestabilidad o competencia por recursos pblicos 0iene relacin con la transparencia $
rendicin de cuentas. 4ubsecretar!a de )resupuesto
C. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* La concertacin estratgica La gestin
presupuestaria #l anlisis sobre la totalidad del ciclo de las pol!ticas pblicas 5a$or
transparencia hacia la ciudadan!a 4ubsecretar!a de )resupuesto
D. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
E. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* ,ondiciones &ue deben reunir los
indicadores 4er relevante *o ser ambiguo Ine&u!voco )ertinente /b%etivo )reciso
Accesibilidad 4ensibilidad 4ubsecretar!a de )resupuesto
F. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
1G. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* ;ue puede ser controlado con los
indicadores? )rocesos )roductos 1esultados Intermedios 1esultados +inales o Impacto
4ubsecretar!a de )resupuesto
11. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 2i"icultades ms relevantes '
AmbigSedad en los ob%etivos +alta de precisin de productos relevantes o estratgicos ;uien o
&uienes responden por los ob%etivos +alta de consecuencias del buen o mal desempe9o
4ubsecretar!a de )resupuesto
1(. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 6ene"icios de la evaluacin a travs de
indicadores de desempe9o +acilita el proceso de plani"icacin $ de "ormulacin de pol!ticas de
mediano $ largo plao. )ermite detectar sectores de la organiacin con problemas de gestin.
)ermite realiar a%ustes $ readecuar cursos de accin )ermite asignar ms e"icamente los
recursos pblicos Aumenta la transparencia )ermite evaluar los procesos $ realiar
evaluaciones ex post 4ubsecretar!a de )resupuesto
1<. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
1=. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #l re&uisito previo para "ormular
indicadores de evaluacin de desempe9o es &ue la institucin pblica de"ina los ob%etivos &ue
orientarn en el mediano $ largo plao su accionar. 4ubsecretar!a de )resupuesto
1@. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Algunas condiciones previas a cumplir
718 La plani"icacin estratgica es un proceso estructurado &ue permite a la organiacin
especi"icar su misin $ papel dentro de la estructura del #stado . 4ubsecretar!a de )resupuesto
1C. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Algunas condiciones previas a cumplir
7(8 2e"inidas las misin, los ob%etivos estratgicos $ los productos relevantes de la institucin,
se re&uiere establecer metas de gestin &ue establecan los logros &ue se &uiere alcanar en
cada una de las reas o mbitos de accin &ue surgen a partir de los ob%etivos estratgicos .
4ubsecretar!a de )resupuesto
1D. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Algunas condiciones previas a cumplir
7(8 #xisten "actores &ue desaconse%an el desarrollo de un sistema de indicadores para todas $
cada una de las actividades $ programas &ue desarrolla un gobierno incluso una secretar!a.
4ubsecretar!a de )resupuesto
1E. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* ,ondiciones metodolog!cas para la
elaboracin de indicadores +uentes de In"ormacin 0emporalidad 4ubsecretar!a de
)resupuesto
1F. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
(G. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Vreas donde el desarrollo de sistemas de
indicadores resulta importante' 2ichas reas son' 2esempe9o operativo 2esempe9o "inanciero
,ongruencia 4ubsecretar!a de )resupuesto
(1. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
((. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #conom!a #"icacia #"iciencia #"ectividad
#&uidad #xcelencia R ,alidad #ntorno 4ostenibilidad 4ubsecretar!a de )resupuesto
(<. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
(=. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 5#0/2/L/3IA 6A4I,A )A1A LA
,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 ;u se hace ? ;u se desea medir ? ;uin utiliar
la in"ormacin ? ,ada cunto tiempo ? ,on &ue se compara ? 4ubsecretar!a de )resupuesto
(@. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
(C. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 5/2#L/4 6A4I,/ 2#
#OALBA,I-* 5/2#L/ )LA* 5/2#L/ )1#4B)B#40/ 5/2#L/ 5IX0/ 7)LA*P
)1#4B)B#40/8 4ubsecretar!a de )resupuesto
(D. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 2#40I*A0A1I/4 . B4BA1I/4 2#
L/4 I*2I,A2/1#4 3estores pblicos -rganos pol!ticos externos a la adminis. ,iudadanos
$ medios de comunicacin -rganos tcnicos de control Acreedores de la Administracin
Instituciones acadmicas $ cient!"icas /rganismos $ organiaciones internacionales
4ubsecretar!a de )resupuesto
(E. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
(F. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* I*40I0B,I/*ALIJA,I/* 2# LA
#OALBA,I/* 2ecisin pol!tica *uevo rol de los organismos de control 4ubsecretar!a de
)resupuesto
<G. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* AL3B*A4 2# LA4 2I+I,BL0A2#4
5A4 I5)/10A*0#4 #* LA ,/*401B,,I/* 2# L/4 I*2I,A2/1#4 2#
2#4#5)#L/ 2ebilidad en el nombramiento del personal directivo publico +alta o escasos
incentivos para asumir ma$ores niveles de responsabilidad Las escasas consecuencias respecto
del desempe9o logrado 4ubsecretar!a de )resupuesto
<1. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #structura de la presentacin
I*01/2B,,I/* ,/*2I,I/*#4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 A56I0/4 4B4,#)0I6L#4
2# 4#1 ,/*01/LA2/4 ,/*401B,,I/* 2# I*2I,A2/1#4 )A10I,BLA1I2A2#4
2# L/4 I*2I,A2/1#4 A01I6B0/4 2# L/4 I*2I,A2/1#4 5#0/2/L/3IA )A1A
,/*401BI1 I*2I,A2/1#4 I5)A,0/ 2# LA #OALBA,I-* #* #L )1/,#4/
)1#4B)B#40A1I/ ,/5/ I*40I0BI1 LA #OALBA,I-* 2# 1#4BL0A2/4 0ALL#1
4/61# I*2I,A2/1#4 )1#4B)B#40A1I/4 4ubsecretar!a de )resupuesto
<(. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 74hac^8 La administracin por resultados
implica la prioriacin del logro de los ob%etivos estratgicos generales $ espec!"icos en el
proceso de gestin de los recursos pblicos. #n tanto &ue la medicin del desempe9o implica
la determinacin de elementos mensurables, cuantitativa $ cualitativamente , relacionados con
el logro de los propsitos de la administracin pblica as! como la determinacin de
expectativas sobre ellos 4ubsecretar!a de )resupuesto
<<. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* La evaluacin del desempe9o, inclu$e
elementos de respuesta a los interrogantes sobre cmo ha sido el desempe9o, en &u medida $
en &u condiciones se cumplieron los ob%etivos inicialmente establecidos . 4ubsecretar!a de
)resupuesto
<=. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* Los indicadores de desempe9o &ue han
sido de"inidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto 7I)1I8 , son
instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
ob%etivos. 4ubsecretar!a de )resupuesto
<@. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* 2e"inicin de indicadores de medicin
del desempe9o a8 Identi"icacin de las unidades programticas b8 2e"inicin de indicadores de
medicin del desempe9o c8 #stablecimiento de valores a alcanar 4ubsecretar!a de
)resupuesto
<C. I*2I,A2/1#4 2# ,/*01/L 2# 3#40I/* #s necesario &ue los valores a alcanar en
cada indicador sean' Oiables 1ealistas ,omprensivos 4ubsecretar!a de )resupuesto
<D. )ilares de una implantacin exitosa de la administracin por resultados )lani"icacin
estratgica +acilita la identi"icacin prioriacion $ solucin de problemas permitiendo dise9ar
acciones estratgicas. 1eingenier!a de )rocesos. )ermite luego del anlisis correspondiente
introducir los cambios necesarios en las practicas de traba%o habituales, orientando los
procesos internos a los productos identi"icados como prioritarios en el plan estratgico.
4ubsecretar!a de )resupuesto
<E. 4ubsecretar!a de )resupuesto #n"atiar en el control por resultados considerando una
amplia participacin social /rientacin de la Administracin )blica hacia el ciudadano a
Atendiendo la satis"accin de sus demandas +omentar la descentraliacin entre las unidades
generadoras de )ol!ticas pblicas. )rincipales #lementos
<F. 4ubsecretar!a de )resupuesto Administracin por /b%eto del gasto Administracin por
resultados Altamente burocrtica 1!gida 6asada en normas $ procedimientos Os.
2escentraliacin de las decisiones. 5a$or +lexibilidad 6asadas en )rocesos $ resultados
O#*0ATA4
=G. 0I)/L/3NA 2# I*2I,A2/1#4 4#3X* *IO#L /13A*IJA,I/*AL .
)LA*I+I,A,I-* Alta 2ireccin *ivel 2irectivo *ivel /perativo )lani"icacin estratgica
,ontrol de 3estin ,ontrol de Actividades 0I)/4 2# I*2I,A2/1#4 Indicadores 3estin
3lobal de la #ntidad o 1esultado +inal 1esultado +inal o Impacto 1esultado Intermedio
Indicadores por ,entro de 1esponsabilidad #"iciencia, #"icacia, #conom!a, ,alidad
Indicadores /peracionales Insumos, )roductos, #"icacia *IO#L#4 /13A*IJA,I/*AL#4
A,0IOI2A2 2# )LA*I+I,A,I-* . ,/*01/L