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NOTA DE TAPA
El ADN de
los futuros CEO
Cul es el perl que se demanda para gerenciar empresas en este escenario de crisis?
Cules son las fortalezas que deben demostrar para tener xito? Una visin a largo
plazo, capacidad para manejarse en la adversidad, sensatez, fortaleza espiritual y una
actitud optimista parecen ser las claves necesarias para los prximos nmero uno.
H
abr que dejar a un lado lo inmediato y
desempolvar la visin de mediano y lar-
go plazo, imprescindible para los tiem-
pos que vienen. Los CEO debern olvidarse de los
famosos planes de contingencia y disear estra-
tegias diferentes, ms acordes con los contextos es-
tables que se avecinan. Aunque no resulte sencillo
y todava se perciban los sntomas de la crisis, los
nmeros uno tendrn que exhibir el famoso valor
agregado, ese plus que los caracteriza y que justi-
que su posicin de compromiso y liderazgo dentro
de cada organizacin.
Si se analiza el cambio de tendencia para la con-
duccin de las empresas, est claro que ya soplan
vientos ms calmos que obligan a demostrar habi-
lidades diferentes. Por eso, Hctor Ruiz Moreno
(PAD 1997), director de Recursos Humanos de
Edesur, no cuestiona el hecho de que hasta ahora
un CEO haya priorizado el corto plazo y apagar
el incendio, por cuanto considera que es una ac-
titud normal y razonable que adopta todo aquel
que tiene una responsabilidad grande. Incluso,
el ejecutivo asegura que, luego de esa etapa, debe
mantenerse esa capacidad para desempearse en
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Nadie duda que atrave-
sar un crack econmi-
co de esta magnitud,
sobre todo consideran-
do la cada de colosos
nancieros y empresas
consideradas modelo,
implica una gran visin
panormica, con capa-
cidad de anlisis realis-
ta y no caer en la tenta-
cin de aplicar recetas
mgicas.
la adversidad, por cuanto cree que esas situacio-
nes pueden perdurar en el tiempo. Es claramente
una capacidad que tiene que conservar, seala.
Para Diego Curutchet, director de Proles
Argentina, una consultora especializada en pro-
cesos de gestin de personas, en pocas de crisis,
cualquier decisin tomada por los CEO debe estar
vinculada directamente a contribuir con el au-
mento de la productividad, reducir costos y alcan-
zar mayor rentabilidad. Debido a esto, considera
que el anlisis del retorno de la inversin cobra una
relevancia fundamental. Ahora, si estamos de
acuerdo en que las personas son las que hacen a la
diferencia entre el xito y el fracaso, entre la extin-
cin o la supervivencia, tanto en la crisis como en
la oportunidad de crecimiento, las competencias
fundamentales de los nmeros uno estn relacio-
nadas con el desarrollo de las personas, inuir de
manera positiva en el compromiso y la motivacin
de su gente, seala.
A Guillermo Willi, director de Recursos Hu-
manos de Microsoft para Argentina y Uruguay,
no le pasa inadvertido que el contexto econmico
mundial de incertidumbre fue una oportunidad
para los CEO argentinos de demostrar el saber
prctico ganado en momentos cclicos similares
que se vivieron en la regin en los ltimos aos.
Nadie duda que atravesar un crack econ-
mico de esta magnitud, sobre todo considerando
la cada de colosos nancieros y empresas consi-
deradas modelo, implica una gran visin pa-
normica, con capacidad de anlisis realista y no
caer en la tentacin de aplicar recetas mgicas.
Por todo esto, Paola del Bosco, profesora del
rea Empresa, Sociedad y Economa del IAE,
prioriza la sensatez, a la que denomina hija
de la prudencia. Es la principal virtud para
estos momentos, asegura. Y ampla: Se trata
de la virtud indispensable de quienes tengan a
su cargo a otras personas, y de la prudencia de-
penden tanto la visin que permite percibir las
posibilidades concretas de desarrollo aun en un
escenario confuso, como la solercia, es decir, la
capacidad de innovar frente a lo inesperado.
Por su parte, Guillermo Fraile, tambin pro-
fesor del IAE del rea Direccin Financiera,
destaca que otra integrante de la prudencia es la
audacia, esencial para aprovechar las oportunida-
des que se presentan, y explica que la prudencia
no es dejar de actuar, si no que la accin que
se tome debe ser una en la que las consecuencias
estn consideradas previamente. La audacia es
ejercerla en el momento justo.
Para Francisco Moreno, director regional de
Leadership and Talent Consulting, divisin es-
pecializada en soluciones de gestin de talento
de Korn Ferry International, los ejecutivos ar-
gentinos tienen la aptitud para navegar exito-
samente situaciones de ruptura. Pero proyecta
que, a partir de ahora, el desafo apunta a tener
una actitud optimista.
Por el contexto, los CEO se aferraron a su
visin previa para sostener el rumbo. Aunque se
olvidaron de proveer una visin nueva, asegura
Ms all del negocio
Largo plazo. Esa es la mirada que, para Guillermo DAndrea,
profesor del rea Direccin Comercial, deben tener los CEO.
Porque desde su ptica, hay una desconexin entre la empresa
y la sociedad. La idea parece ser que la empresa hace el negocio
y est todo bien. No se acaba ah. El negocio no termina en el
negocio, sino cuando hay estabilidad en el entorno. Si la compaa
no ve que tiene que ayudar a generar estabilidad en el entorno,
aparecen guras como (Guillermo) Moreno, dispara.
Un ejemplo es Brasil, donde los dirigentes (empresarios y
mximos ejecutivos) tienen un compromiso y participacin
explcita en el rumbo del pas. Da envidia, conesa
DAndrea. La referencia apunta a que la clase dirigente tom
la responsabilidad del pas. Dicen presente, no se borran.
Dijeron y se dijeron: no vamos a entregar el pas, subraya
DAndrea. Hay un caso emblemtico: Luis Furln, ex
presidente de la empresa Sadia, hoy es Ministro de Desarrollo
del gobierno de Lula. En su momento, Furln sentenci que
su pas no regalara las compaas pblicas como lo hizo la
Argentina. Hablaba como si fuera el dueo del pas. A los
pocos aos, vino Lula y lo design funcionario. Tiene una
estatura diferente, sentencia DAndrea.
Se necesita tener una mirada ms amplia. Eso para arrancar. Cul
es tu creacin de valor en esta sociedad? Qu aports para que
esto mejore, no slo en cuanto al negocio? Hay que preocuparse
porque haya un contexto diferente y se genere estabilidad y
continuidad. Creo que hay que empezar a pensar con esa mirada,
mucho ms larga y amplia en cuanto al entorno, se explaya.
Para DAndrea, el CEO tiene un entorno poltico y social que
no puede ubicar en un sexto lugar dentro de sus prioridades.
Hay que dedicarle tiempo. Cmo generar inuencia no lobby de
noche para que las cosas funcionen. Se requiere responsabilidad
en uno y en su gente. Hay que ir muy lejos, reclama el experto. Y
ampla: La agenda empresaria debe apuntar a pensar ms grande,
en pas, no en mercado. Y transmitrselo a la gente. Meter el pas
en la empresa. En estos momentos, no todo pasa por pagar los
impuestos. Hacen falta ideas, un mayor compromiso.
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NOTA DE TAPA
Alejandro Carrera, profesor del rea Poltica de
Empresa del IAE. Seguramente, ahora que pare-
ciera ser que la tormenta amaina, esto ser lo que
se le demandar. El analista destaca el crecimien-
to de la tasa de actividad y dedicacin del control
estratgico y de la gestin. Fueron al puente de
mando para sostener el rumbo, viendo en qu me-
dida progresaban o la tormenta los ahogaba, expli-
ca. En contraposicin, indica que se descuidaron
aspectos relacionados con la cultura y unidad.
El da despus
Ahora bien, por el lugar de privilegio que ocupa
un CEO queda claro que tiene que estar prepara-
do para el da despus de la crisis, ese momento
en el que el contexto cambia y el negocio vuelve a
encaminarse.
Cul es el perl de los managers proyectando
lo que vendr? Willi lo responde: Managers que
puedan concentrar las virtudes descriptas anterior-
mente y, a la vez, mantener este modelo caracteri-
zado por la exibilidad y la inclusin que ayuda a
arribar a mejores estrategias que permitan reenfo-
car recursos y crecer en los negocios. Pero adems,
ayuda a valorar las opiniones diferenciales de los
equipos de trabajo tomando lo mejor de cada uno,
a fomentar la diversidad como valor diferencial en
la conformacin de estos equipos, respetando las
diferencias, y nalmente a consolidar un buen cli-
ma de trabajo a travs del desarrollo y el premio
a los talentos por sus contribuciones presentes y
potencial futuro.
Hay una aptitud que tiene que mostrar un
nmero uno para superar los contextos adversos:
iniciativa. Esto es anticiparse y adelantarse a los
acontecimientos para generar el arrastre del equi-
po. No slo impacta de manera positiva en
la gente, sino tambin en el negocio.
As se encuentran oportunidades y
nuevos nichos, destaca Ruiz Mo-
reno. Asimismo, menciona que
la humildad es muy valorada en
el mbito corporativo. Lo que
no quiere decir bajo perl,
aclara. No obstante, se trata
de un valor referencial que se
observa con rigurosidad, por
cuanto un lder no slo debe
tener condiciones para lo que
quiera, sino tambin ubicarse.
Un tipo humilde siempre es
necesario. La cuota de humil-
dad es clave para reconocer co-
sas bien hechas, problemas, cmo saliste... la gente
lo valora, se explaya.
Un manager tambin necesita de una alta cuota
de fortaleza espiritual, moral y profesional con re-
lacin al desorden que se vive despus de una crisis
grande. Tiene que ser un tipo que est bien pa-
rado y que vea claro a travs del desorden, agrega
Ruiz Moreno. Y, por ltimo, menciona al famoso
pensamiento conceptual. Implica no estar ama-
rrado, condicionado por cosas, sino como fuera de
la caja. Viendo todo el panorama, pensando en
todas las cosas, para tener ms opciones, subraya.
Willi aporta su visin: Considero que mantener
un modelo exible y participativo, que fomente el
trabajo en equipo y la generacin de ideas creativas
desde perles profesionales e, incluso, generacio-
nales diferentes, con un CEO que saque los mejor
de los talentos con los que cuenta y fomente su
trabajo conjunto, es clave como modelo por seguir
no slo en momentos de crisis.
Cules son las competencias que se deman-
darn en el contexto que viene? Moreno las
enumera:
Manejo de visin y propsito: el CEO tiene
que ser capaz de establecer un mapa de largo
plazo y anclarlo con jugadas tcticas.
Flexibilidad: capacidad para modicar enfo-
ques y tcticas ante nuevos escenarios.
Capacidad para manejar la paradoja: las so-
luciones, muchas veces, requieren abrazar apa-
rentes opuestos.
Coraje gerencial para apostar a un escenario
y actuar en consecuencia.
Sentido del humor para relativizar las situa-
ciones.
Las claves de un nmero uno
Carrera indica que los CEO tienen tres compe-
tencias crticas para atender: 1) pensamiento estra-
tgico en la organizacin; 2) capacidad de apren-
dizaje, base para generar cambios; 3) innovacin,
para darle espacio a la gente y as generar nuevos
negocios y desarrollar equipo.
Pero, de aqu en ms, Moreno destaca que los
managers locales, por ms que se trate de un con-
texto diferente al del resto del mundo, debern
desarrollar habilidades o familiarizarse ms con la
realidad global y las caractersticas que denen a
un CEO de clase mundial. En ese sentido, si los
argentinos quieren ser considerados para puestos
internacionales, regionales o empresas multina-
cionales, segn un estudio de Korn/Ferry tendrn
que reunir cuatro aptitudes fundamentales:
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Los managers latinos
son notablemente di-
ferentes en un punto
al resto del mundo: a
medida que avanzan
en sus carreras, los la-
tinos desarrollan un
estilo decisorio ms
exible, mientras que
en otras regiones se
vuelven ms rgidos.
Agilidad de aprendizaje.
Habilidad interpersonal.
Tolerancia a la ambigedad.
Disposicin a trasladarse al exterior.
Segn un estudio de Korn/Ferry, los managers
latinos son notablemente diferentes en un punto
al resto del mundo. Esta habilidad les permite na-
vegar situaciones de cambio con mayor efectividad
que sus contrapartes de otros pases. De esta mane-
ra, un ejecutivo norteamericano no estar dispuesto
a renegociar el monto de un alquiler porque tiene
un contrato, mientras que un latino rpidamen-
te entender que, si no es exible, puede perder
un buen inquilino y pragmticamente se sienta a
conversar los trminos del vnculo rmado, proba-
blemente acordando tcitamente que estos nuevas
condiciones a su vez se volvern a negociar cuando
la situacin cambie.
A su vez, para Rodolfo Rivarola, Director del
rea Comportamiento Humano del IAE, el lder
de hoy debe tener la capacidad de perspectiva, im-
prescindible para tomar distancia para ver cmo
est funcionando el sistema y su empresa y, de
esta manera, hacer el mejor diagnstico. Muchas
veces sucede que hay personas que tienen lo que
se denomina perl de borde, que aportan pers-
pectivas distintas y que, quizs, generan tensin
porque traen ideas que son juzgadas como locas
o nuevas, pero para los lderes es importante es-
cucharlas, agrega.
Hay un aspecto que Carrera diferencia entre
lo que sucedi en las multinacionales y las em-
presas locales: El cuidado de la unidad en las
argentinas fue mayor que el de las corporacio-
nes extranjeras. Si por cuidar la unidad se en-
tiende a la cantidad de puestos de trabajo, aqu
puede decirse que se hicieron los deberes, fun-
damenta. Este punto es considerado esencial,
por cuanto en el nuevo escenario habr que re-
construir el tan necesitado compromiso en la
gente. Si vos ya les fallaste, ests en problemas.
[Para] las [empresas] que cuidaron el trabajo, es
diferente, advierte. En ese sentido, a ningn
experto le pasa inadvertido que la recomposi-
cin de los vnculos ser clave para recuperar
el ritmo previo a la crisis. Ser slo uno de los
aspectos que debern mostrar los managers en
los tiempos que vienen.
Gustavo Sencio