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CAPACITACIN CONTINUA

FASCCULO DE APRENDIZAJE

GESTIN DE ALMACENES

Tcnico de Nivel Bsico

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INDICE

1. Administracin del Almacn 2. Almacenamiento 3. Integracin en el almacn 4. Codificacin en el almacn 5. Inventarios 6. Seguridad en el almacn 7. Anlisis de discrepancia 8. La tcnica de Justo a Tiempo 9. Logstica Inversa 10. Indicadores de Gestin

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OBJETIVO GENERAL
Al trmino del curso el participante estar en condiciones de: Aplicar las tcnicas para el adecuado manejo y gestin de los almacenes, desde el ingreso de las mercaderas hasta sus despachos optimizando el proceso, alcanzando mejoras significativas en la productividad como resultado de un uso racional de los diferentes recursos.
CLASES CONTENIDO Administracin de almacn Fundamentos de apoyo logstico dentro del almacn Funciones especfica de logstica Organizacin Interna del almacn Tareas que se realizan Documentos de control Almacenamiento Niveles de almacenamiento. Tareas que se realizan Documentos de control Control de stock. Integracin en el almacn Principios de integracin de personal Requisitos del personal de almacn Codificacin en el almacn Sistema de codificacin Tipos de cdigos Inventarios Registro de existencia. Tipos de inventarios Corte documentario.-Ejercicios de inventarios Seguridad en el almacn Caractersticas principales de un buen programa de seguridad Seleccin y mantenimiento del equipo de un almacn Anlisis de la discrepancia Objetivo y tipos de discrepancias Procedimientos para analizar las discrepancias. La tcnica de Justo a Tiempo Concepto y Elementos de la filosofa JAT Ventajas y aplicacin a la empresa Sistema ABC Metodologa y su uso en la toma de decisiones Gestin de riesgos en el proceso de almacenes Tipos de riesgos y sus gestiones Indicadores de control Logstica Inversa Causas que generan la necesidad una logstica inversa Procesos en logstica inversa Elementos de direccin en la logstica inversa. Desarrollo de una estrategia de logstica inversa La logstica inversa y el reciclaje HORAS

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6 Indicadores de Gestin Concepto y uso de los indicadores Principales indicadores. Indicadores de productividad en el almacn Determinacin de indicadores. TOTAL

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ADMINISTRACIN DEL ALMACEN


Fundamento de apoyo logstico dentro del almacn. La experiencia de xito y fracaso, en el funcionamiento de grandes empresas, ha permitido establecer que, cualquiera que sea el sistema de apoyo logstico que se combina, para que pueda ser eficaz, fundamentalmente ha debido ser organizado respetando o teniendo en consideracin, ciertos fundamentos que han quedado definidos como los siguientes: a) Objetivo logstico Este fundamento preconiza que, cualquiera que sea la estructura logstica del sistema logstico, este bsicamente, debe ser organizado, con la finalidad de establecer las necesidades de la empresa, de acuerdo a su realidad. b) Standarizacin de Proceso Esto quiere decir que los procedimientos y los sistemas de apoyo logstico, deben ser similares, durante todo el tiempo de funcionamiento de la empresa, siendo capaz de absorber cualquier variante o eventualidad que requieran una de una transicin entre dos momentos cambiantes de su produccin. c) Simplicidad Este fundamento explica que la estructura de apoyo logstico, no debe ser complicadas es decir, debe comprender el mnimo de escalones, evitando la existencia de nivel intermedio, el manipuleo innecesario de los abastecimientos y disminuyendo adems, las actividades de control de stock. d) Economa La idea principal que este fundamento expresa, es que todas las actividades, procedimientos y an la estructura de apoyo logstico que se organice, debe demandar el esfuerzo econmico estrictamente indispensable para satisfacer las necesidades. Ejemplo
-

El mximo empleo de los recursos humanos y materiales. La mxima utilizacin de los materiales recuperados. El estricto control de los artculos o materiales. Control efectivo de la disciplina de abastecimiento.

e) Seguridad La seguridad es una necesidad permanente de todas las actividades logsticas que se realizan en apoyo de las operaciones de producto de la empresa.

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Comprendes dos aspectos diferentes: 1. Seguridad tcnica o de operacin 2. Seguridad material, referido ala proteccin y conservacin. f) Oportunidad Las necesidades materiales de la empresa, deben ser satisfechas adecuado, en la cantidad deseada y en el momento oportuno. Funciones especficas de logstica A) Funcin de Abastecimiento. B) Funcin de mantenimiento. C) Funcin de transporte. Qu es el almacenar? A) Origen etimolgico. Almacn: voz antigua ALMAGECEN, que procede del rabe AL- MACKHZEN que quiere decir TESORO. Esta etimologa es de toda una definicin y vale por un programa. B) Concepto. Es un local donde se recepciona y se custodia los materiales hasta ser entregados a los usuarios. ALMACENAMIENTO: es la funcin de guardar material desde que se produce o compra hasta que se necesita. La falta de eficiencia en la Administracin de Almacenes, puede traer consigo, los siguientes problemas: 1.- Si las existencias se agotan. Se paraliza la produccin y/o venta. Mayor gasto en la obtencin de la materia prima para poder cumplir con la demanda. 2.- Sobre Existencia o Acumulamiento: Inmovilizacin de capitales. Aumento en el costo de produccin debido a: - Gastos producidos por el cuidado, manipuleo, proteccin, contabilizacin, control, empleo de personas y equipo de limpieza, locales. - Se corre el riesgo de que el stock se deteriore o se ponga en situacin de desuso al no ser utilizado o vendido a tiempo. 3.- Importancia de Almacn. a) Proporciona un mejor servicio a los clientes. b) Permite tambin obtener costo unitario de produccin ms bajos. c) Mantener la continuidad de la produccin. en el lugar

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d) Proporciona inventarios disponibles para la venta o para el proceso productivo. e) Fuerza econmico que influye en la mayor utilizacin de almacenamiento. ORGANIZACIN INTERNA DEL ALMACN Introduccin * La organizacin interna del almacn depende la funcin especfica que desempee. Lgicamente, el almacenamiento puede abarcar una amplia gama de actividades, y lo que est sean, depende de la naturaleza del negocio de la compaa, de la organizacin de su principal departamento, y del vigor, conocimiento y talento de los diversos individuos que forman la administracin del almacenamiento y de la compaa. * La naturaleza del negocio de la compaa es el factor ms importante que incluye en la organizacin del almacenamiento, ser muy distinta de la organizacin de un departamento de almacenamiento dentro de una gran corporacin que se ocupe de otra clase de negocios. * No puede hacerse de acuerdo a ninguna frmula; hay que estudiar las necesidades y sus limitaciones, para determinar la combinacin que dar un servicio mximo con el mnimo de gastos. * Un estudio de organizacin del almacenamiento debe considerar las funciones que estn: a) Directamente relacionadas con el almacenamiento. b) Que estn estrechamente relacionadas con el mismo. Las Normas del Arte de Mandar (Principios De un Buen Jefe) 1.- Sentido de responsabilidad El verdadero jefe necesita asumir integrante la responsabilidad de su puesto. 2. Iniciativa Si la autoridad a de ser verdaderamente alma de una organizacin no puede ser inerte, ni pasiva. Un jefe autntico, an de nfima categora, nunca es un mero cable transmisor de rdenes; siempre es de algn modo transformador. Esto no significa que cambie las ordenes sino solo que las adapte a los casos concretos. Debe lo contrario es in simple mensajero de ordenes. 3. Saber convencer El jefe debe obligar a los subordinados con razones eficaces, a que realice su funcin o tarea eficientemente. 4. Saber entusiasmar Quien no logra comunicar entusiasmos es como aquel que quisiera impulsar un motor sin energa. 5. Saber coordinar 6

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Jefe es aquel que hace por medio de otros en consecuencia no debe hacerlo todo, sino solo ver que todo se haga. 6. Saber comunicar las rdenes El tono de voz el gesto. 7. Espritu de justicia El jefe de una empresa no es solo fuente de mando, sino revisor del cumplimiento de las ordenes tiene por ello algo juez (derechos y obligaciones) 8. Mantener la disciplina La disciplina que se imponga sea siempre la positiva. Las sanciones deben graduarse. 9. Dar buen ejemplo El jefe es el blanco de todas las miradas de inferiores. MANEJO DE MATERIALES RECEPCIN U OBTENCIN Definicin: - Es el primer paso del ciclo de almacenamiento, mediante el cual se toma posicin fsica de los bienes adquirido por la empresa (generalmente por compras), ya sea solicitado por los propios almacenes por aquello que usaran el material o por el comit de calcul de necesidades. - Se requiere de una constante preparacin para contribuir la operacin continuada de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. - Las actividades de recepcin u obtencin no se consideran completas, hasta que las mercaderas se hayan clasificado correctamente e ingresen ala fase de estiba (carga que se pone en las bodegas de las embarcaciones distribuidas convenientemente), acomodamiento, acondicionamiento distribucin en los almacenes. En caso de mercaderas deterioradas o no conformes, el proceso termina con la expedicin de la documentacin necesaria para tomar decisiones y medidas que se hayan acordado (reclamacin, devolucin, etc.) Tareas que se realizan - Recepcin fsica: descargo y desembalaje. - Verificacin control de calidad (chequeo). - Documentos de recepcin: solicitud de compra (pedidos) orden de compra, gua de remisin, la factura e informacin tcnica y comercial. a) Recepcin fsica Descarga

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Es la labor de trasladar los bultos en los cuales llegan los artculos, de los medios en que han sido transportados asta el lugar en que sern recepcionados. - Puede realizarse manual o mecnicamente. - El personal debe saber con anticipacin que artculo va a recibir (como lega su peso- embalaje). - Deba contar con personal experto como esta operacin a fin de logra un buen manipuleo de los bultos. - Algunas veces esta labor es realizada por el personal de los transportistas, debiendo en este caso ser preocupacin de quien recibe. Desembalaje Es la labor manual de retirar o quitar de los bultos los artculos exteriores en que han llegado. Es decir retirar el material de embalaje. a) Debe contarse con personal especializados. Al sacar los artculos deben colocarse en una zona o espacio, donde no se confunda con otros y permita una buena verificacin. b) Verificacin o control de calidad ( chequeo) Consiste en verificar si verdaderamente se trata de los artculos solicitados si la cantidad concuerda con el pedido y si la cantidad es la correcta. - Para evitar dificultades es conveniente efectuar la verificacin en fbrica. - Documento de recepcin. Solicitud de compra (pedido) - Es la informacin previa de los materiales que se van a adquirir. - Esta solicitud de compra o pedido se hace normalmente en formatos establecidos, pero puede ser en forma de carta o verbal a veces. Orden de Compra .- Es la copia de documento que a sido entregado al proveedor y en el cual figura el detalle de la mercadera a recibir. Es preparado por quien va a efectuar la adquisicin. Gua de Remisin.- Es el documento (original) que se enva conjuntamente con las mercaderas al comprador, donde firmara recib conforme. Copia de Factura.- Es el documento que viene junto con la gua donde el vendedor hace constar en forma detallada las mercaderas vendidas, indicando condiciones, importancia, otros gastos, descuentos, impuesto general a la veta. Es ms importante de los documentos de compra- venta. Informaciones Tcnicas.- Segn la caracterstica de las empresas puede ser conveniente con un archivo de planos y especificaciones a catlogos en esta dependencia, con ella se simplifica la redaccin de las rdenes de compra y se facilita el control de las mercaderas. Informacin Comercial.- Cuando la complejidad de una adquisicin requiere de la formula de contratos, negociaciones, base de licitacin y condiciones generales de compra, es indispensable contar con toda esta documentacin, a fin de cumplir y exigir el cumplimiento de los convenios: garantas, plazo de entrega, penalidades, reopuestos, instrucciones, etc.

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GUIA PRCTICA DE LA RECEPCIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Revisar la documentacin (cuando la documentacin este completa, se recomienda una accin rpida de consulta ) La desconfianza sirve ms en la recepcin de artculos, que la excesiva confianza o indiferencia. Quiere decir esto, que se debe hacer una inspeccin concienzuda de los materiales que lleva. Se debe firmar el ingreso de los artculos solamente cuando se esta seguro de que es exactamente lo solicitado. No se debe aceptar excusas del apuro del proveedor, del transportista o del usuario, para ingresar los artculos sin una buena inspeccin. Pesar, medir, contar. No fiarse de facultades innatas para calcular al ojo. En lo posible realizar el control sobre el suelo. Revisar la documentacin que trae los bultos. Verificar los precintos de los bultos para abrir inmediatamente aquello que evidencien alteraciones. Revisar los cilindros, damajuanas, botellas, etc.; que contengan lquidos, para evitar que se reciban incompletos por haberse derramado. Dar al personal la seguridad necesaria al recibir artculos peligrosos. pedir ayuda cuando los conocimientos del almacenero no permitan identificar un artculo. Procurar que los artculos permanezcan el menor tiempo posible en recepcin se debe pensar que puede ser necesario con urgencia. Si se detecta materiales malogrados informar para hacer las reclamaciones artculos los transportistas o a los proveedores. En el caso que no se hiciera, se aceptar como que los daos se ocasionaron en el almacn. Coordinar con el departamento de contabilidad, para que las facturas sean canceladas solo, si van acompaados con el pedido (u orden de compra) y con la gua de recepcin o nota de ingreso.

ALMACENAMIENTO (ALMACENAJE)
Los puntos que hay que contemplar en el almacenamiento son: a) b) c) d) e) f) Ubicacin de los artculos. Distribucin de los locales. Mtodos o procedimientos de abastecimiento. Control de los artculos. Clasificacin y simbolizacin de los artculos. Reposicin oportuna.

Zona de almacenaje

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Para lograr la finalidad del almacenamiento, mediante las operaciones del ciclo ya conocido, hay necesidad de disponer de un espacio dentro del cual se pueda realizar esas operaciones y que cada una pueda efectuaras correctamente sin que tropiece con inconvenientes por falta de espacio. Por consiguiente, al organizar un almacn hay que realizar un concenziudo del espacio disponible, en funcin de los artculos que en el se van a recibir, guardar, manipuleos, entregas, y, teniendo en cuenta condiciones y factores que se imponen en vista que constituyen la mayor parte del capital invertido, sea este comercial o industrial. Niveles de almacenamiento Los niveles de almacenamiento, llamados tambin ncleos de inventarios, no son de responsabilidad normal del almacenamiento. Sin embargo si ordena y alerta sobre la reposicin de las existencias, en los ncleos siguientes: Nivel mximo Es la cantidad mxima autorizada de abastecimiento que se debe tener disponible en la empresa, a fin de apoyar la produccin (venta) prevista (es la suma de los niveles normales y de seguridad) Nivel normal (operativo) Cantidad de abastecimiento requiere una empresa para asegurar su produccin, durante un periodo determinado, que puede ser semanal, quincenal, mensual. Es la cantidad de abastecimiento para consumo. Nivel de seguridad Cantidad de abastecimiento en edicin normal, que se requiere para continuar apoyando la produccin de la empresa, en caso de interrupciones en los recompletamientos normales o en caso de fluctuaciones imprevistas en la demanda de abastecimiento. - Es la cantidad de abastecimiento para emergencia. - Se llama tambin nivel de proteccin. Nivel mnimo (punto de pedido) Es la cantidad de abastecimiento disponible en stock, indicadora de que debe hacerse un nuevo pedido o efectuar obtencin para realizar el recompletamiento oportuno y evitar el consumo de nivel de seguridad. Normas para el almacenamiento 1. Efectuar la recepcin y el despacho en forma gil. 2. La distribucin debe permitir un control fcil y permanente. 3. Debe facilitar el acomodo y redistribucin de los artculos, de manera que resulte fcilmente adaptable y flexible. 10

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4. Debe respetarse un ordenamiento de la disposicin de los artculos, de manera que se aplique: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 5. Facilitar el acarreo de artculos de alta rotacin. 6. Los artculos de baja rotacin, deben estar mas alejados. 7. Utilizar convenientemente la altura, para artculos de poco volumen. 8. Mantener los artculos separados del piso, mediante parihuelas, camollas. 9. Los estantes disearse, segn el tipo de mercaderas por almacenar. 10. Hacer del almacn un modelo de limpieza y cuidado. 11. Proporcionar mejor servicio que el que ofrece la competencia. Despacho o distribucin Es la actividad que consiste en aprender los requerimientos del usuario o cliente, encargndose de la distribucin o entrega del las mercaderas solicitadas. Es decir consiste en la entrega de los artculos que guarda el almacn, a cambio de una orden o vale de salida (nota de entrega) y que constituye un comprobante del movimiento efectuado. Entrega de materiales o artculos La entrega de materiales puede realizarse sea: A) Por cuenta de la empresa. B) Por cuenta del cliente o usuario. En ambos casos es preciso tomar en cuenta las distancias de abastecimiento, a fin de poder prever el medio de transporte, de sistema de embalaje de responsabilidades de seguros. De acuerdo a estas condiciones se efectuaran las coordinaciones y controles necesarios que permitan asegurar una correcta entrega de los materiales o artculos lo que entre sale primero, par as evitar el deterioro o inutilizacin de algunos artculos por que han llegado al limite de su conservacin. Organizacin del rea de despacho Como en el caso de recepcin y de almacenamiento, para el despacho se requiere disponer de espacios adecuados para el estacionamiento provisional y entrega de mercaderas a los usuarios o clientes. Las disposiciones y tamaos del rea, de acuerdo al tipo de mercaderas y al volumen de las operaciones. Por lo general es preciso disponer de vetas con mostrador y/o puertas, que permitan las salidas directas de las mercaderas al medio de transporte empleando si fuera necesarios desniveles adecuados, que facilite la carga. Se debe tener en consideracin las reas de estacionamiento exterior adecuados al volumen y al tiempo de las mercaderas, y explotando al mximo los frentes para poder atender simultneamente a varios cliente. Igualmente es necesario disponer

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de herramientas y equipo de manipuleo y elevacin, a fin de facilitar las cargas de las mercaderas.

Tareas que se realizan a) Embarques. b) Transporte c) Documentos: pedido de mercadera o materiales, vale de salida, transferencia, gua de salida. d) Registro de Control: Registro de pedido, control de entrega, registro de devolucin y coordinacin con la garita Embarque Es el eslabn fsico entre el producto (vendedor) y el cliente (comprador), de esta actividad, depende las relaciones futuras entre ambos. A partir del embarque es que se proporciona los documentos necesarios con que contabilidad iniciara sus funciones de responsabilidad de facturacin y cobro. En sta operacin hay que asegurarse que: - Las mercaderas se maneje de modo tal, que su entrega se realice a tiempo y en buenas condiciones de seguridad. - La documentacin se prepara en forma tal, que elimine al almacn de cualquier responsabilidad contable. Transporte En general, el almacn es directamente responsable de la eleccin y administracin de los transportes que acarrean las cargas de salida. Por lo general los almacenes manejan su propio medio de transporte. Cuando estas operaciones son de mucha magnitud, se convierte en aspecto propio de funcin logstica de transporte. Documentos, pedidos de materiales (o mercaderas) Se emplea normalmente en las empresas industriales y de servicio, normalmente es un documento contable que emite el usuario, almacn cual se le entrega la mercadera, tiene la importancia equivalente a un cheque. Vale de salida En las empresas industriales y de servicios, se utiliza este documento, de menor valor formal que el pedido, parea caso de urgencia y cuando no es posible obtener el Vo. Bo. Oficialmente establecido para toda salida de materiales de almacn.

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Transferencia Se utiliza para despachos en un almacn (principal) a otro (secundario) o viceversa.

Gua de salida Este documento sirve principalmente para remitir y acompaar a la factura para su cobranza. Registro y control Se registra la fecha, y numeracin de los pedidos que hacen los clientes, as como de su procedencia. A partir de ese registro se puede hacer un seguimiento del estado de atencin de los mismos a fin de evitar demoras indeseables para los usuarios y clientes. Control de entrega Independientemente o combinado con el registro de pedidos, se debe efectuara un control de las entregas o envos de mercaderas, a fin de serrar el circuito de su responsabilidad. Registro de devoluciones De modo similar a los pedidos, se puede elevar un control de las devoluciones de los usuarios o clientes, con el propsito de prestar un servicio eficiente y restituir aquello que el solicitante requiere. Es una medida de control de calidad. La coordinacin con la garita de vigilancia Con el fin de evitar la fuga de mercaderas es necesario establecer un procedimiento coordinado mediante el cual se verifique que las salidas de mercaderas que salen de los almacn sea controlado en la garita, mediante la retencin de una copia de la gua de salida; la misma que posteriormente ser entregada en contabilidad o facturacin para serrar el circuito de control correspondiente. Control de stock Es el proceso mediante el cual, a travs de un sistema de registro, informes o kardex se mantiene los datos necesarios referentes a la cantidad, ubicacin y condiciones de los materiales o artculos disponibles en un almacn por recibir o entregar. Con un control de stock preciso o exacto, se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento. Responsabilidades

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Los rganos de control de stock tienen las responsabilidades siguientes: - Asegura un control eficiente y oportuno de todos los artculos asignados durante su recepcin, almacenamiento, distribucin. - Formular los pedidos complementarios, para mantener los niveles autorizados. - Formular y enviar las solicitudes de compra a las oficinas de compras - .. - A dems un buen control de stock permite: a) Asegurar una cantidad adecuada, y no excesiva de artculos, para satisfacer las necesidades previstas. b) Descubrir excedentes, par su devolucin o disposicin final. c) Satisfacer pedidos rpidamente, (con el mnimo de pedidos denegados o no satisfechos). d) Localiza lo artculos sobrantes, anticuados y no reparables, evitando recargar el almacenamiento y el sistema de distribucin. INTEGRACIN EN EL ALMACN Se cree que ocupar un puesto en el almacn se requiere como otros puestos, mayor seleccin de la HONRADEZ y que pueda evitar indistintamente a cualquier individuo, que muchas veces ha fracasado en otras actividades de la entidad. El almacn requiere de personal idneo, formar equipos homogneo, muy competente, conocedores de la labor a desempear. Definicin Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planificacin seale como necesarios para un adecuado funcionamiento del almacn. Principios de integracin de personal .
)

e)

Hombre adecuado para el puesto adecuado Debe buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearse adecuadamente, en otra palabra calificada y capaz para ese puesto. Debe preocuparse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Dotar almacn hombre de los elementos. Esto se refiere a los elementos administrativos necesarios para hacer frente en la forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Adaptacin del hombre almacn puesto Se debe dar toda la informacin necesaria sobres u puesto en donde va a trabajar, y debe ser vigilado con especial cuidado, porque sino habr errores o fracaso en el puesto.

Requisito del personal de almacn

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Como en toda actividad administrativa, el papel de hombre resulta siempre mas importante cuando se trata de un almacn, la calidad del personal es especialmente importante. Tngase en cuenta que las mercaderas son dinero, que resulta ms fcil que administrar el dinero mismo, debido a que su forma, volumen, y caractersticas son ms complejas. Las principales caracterstica que debe dicho personal: a) Honestidad a toda prueba. Decente- Razonable- Justo- Honrado b) Preparacin y/o capacitacin El personal nuevo que tome para esta actividad deber estar preparado y/o tener experiencia equivalente. En todo caso, la empresa deber otorgarle los incentivos y las facilidades que le permita prepararse convenientemente. c) Condicin fsico El trabajador de almacn requiere un cierto esfuerzo fsico, implica los movimientos complejos del cuerpo; as como la manipulacin y el control de los materiales. d) Otras cualidades Habilidad metal. Habilidad social Sentido de responsabilidad. Lealtad

CODIFICACIN EN EL ALMACN
La codificacin de materiales es el proceso de clasificacin de materiales y asignacin de smbolos que sirvan para identificarlos y racionalizar la gestin, adquisicin, manipuleo y contabilizacin de materiales. La codificacin es el proceso mediante el cual se asigna un cdigo a cada artculo. - Cdigo: es la denominacin que corresponde a cada uno de los artculos del inventario.
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Importancia.- Es sumamente importante, por que permite identificar fcilmente almacn artculos, mediante la simbologa asignada. SISTEMA DE CODIFICACIN Se utiliza en lo referente en los materiales de dos diferentes tipos de cdigo: A. Cdigo de ubicacin de material Es un smbolo que permita localizar rpido a los artculos almacenamiento, fcilmente el despacho, la inspeccin y el control. 15

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Proceso de elaboracin.- Para poder confeccionar un cdigo de ubicacin, se necesita dar los siguientes pasos: 1.- Disponer de o elaborar un plano de las instalaciones de almacn. 2.- Zonificar: es decir, establecer las diversas reas, que se puedan diferenciar ya sea por ubicacin, tamao o forma de construccin. 3.- Sealizar las diferentes reas de almacenamiento, estantes, anaqueles o espacios dentro de cada zona y en los cuales se va a depositar las mercaderas, previendo los espacios de circulacin necesaria. 4.- Igualmente, a nivel de andamio, ser necesario determinar el nmero de columnas y nivel que deben tener estos elementos. 5.- Posteriormente, luego de definida de la cantidad zonas, reas y estantes o ambientes de almacenamiento existente en los almacenes, se establecer el nmero de dgitos, letras o smbolos que sern necesarios para identificar cada una de ellos. B. Cdigo de materiales A fin de comprender mejor la finalidad y el proceso de codificacin de materiales es conveniente definir y precisar una aserie de conceptos denominados elementos principales par la codificacin de materiales.
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Clasificacin Identificacin Simplificacin Nomenclatura Categora

Clasificacin Es el primer paso del proceso de codificacin de materiales que cosiste en establecer una serie de criterios de agrupacin, con el fin de obtener posteriormente un fcil orden de estos. En toda clasificacin se presenta cuatro niveles: 1.Grupo o clase Que corresponda a grandes lneas de produccin, ventas, genero o aplicaciones de los materiales 2.Sub grupo o sub. Clase Representa una sub divisin de los grupos con el fin de precisar caractersticas afines de los materiales dentro de cada grupo. 3.Familia Es una sub divisin almacn interior de cada sub grupo y constituye otro nivel de agrupacin mas detallada de materiales. 4.Articulo Es la divisin mnima de una clasificacin de materiales y descompone la subordinacin de la familia, mercaderas junto con sus similares de diversas medidas y caractersticas.

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Identificacin Es un principio que debe regir previamente en las actividades de codificacin de materiales, con el fin de evitar la confusin entre loes artculos, de manera de estar totalmente seguro de que la denominacin utilizada y el cdigo asignado, corresponde a slo artculos. Simplificacin La simplificacin es una de los fines de la codificacin de materiales que se logra usando clave o smbolo adicional, mediante la simplificacin se puede utilizar los cdigo, eliminando el uso de descripcin, caractersticas y especificaciones, que de otro modo resultara complicada. Nomenclatura Es la lista ordenada donde cada artculo tiene una designacin completa y precisa, que le permita clasificarlos dentro de determinados rubros y almacn mismo tiempo definirlo de sus similares, dentro del mismo grupo. Catalogacin En l se incluye ordenada y progresivamente toda la informacin relativa a la clasificacin, dentro del mismo grupo. TIPOS DE CODIGOS
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Cdigo Alfabtico. Cdigo Numrico Cdigo Alfanumrico Cdigo Mixto. Cdigo de smbolos.

Cdigo Alfabtico Son cdigos compuestos de diversas combinaciones de letras. Se utiliza generalmente como ayuda de la memoria Su aplicacin es limitada almacn manejo manual.

Cdigo numrico De los tipos de codificacin es el mas empleado. Facilita la mecanizacin de la informacin. Resulta bastante flexible. Cdigo alfanumrico Este cdigo es una combinacin de letras y nmeros. Su uso es bastante difundido, aunque no muy recomendable para la mecanizacin de la informacin. 17

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Cdigo mixto Son cdigos que utilaza combinacin de letras, nmeros y smbolos. Se aplican en procedimientos manuales de control de inventario. Cdigo de smbolos Es una forma poco usual de codificacin. Generalmente se utiliza para inventarios expresar adems las caractersticas de artculo, VENTAJAS DE LAS CODIFICACIN Almacenamiento racional Ayuda- memoria. Disminucin de errores. Facilidad de Gestin y control. Facilidad de registro Facilidad de ingreso Reduccin de la variedad

de pocos artculos y para

INVENTARIOS
Definicin Es la lista detallada del contenido de un almacn, que se valora peridicamente, para verificar y corregir la informacin contenidas en las tarjetas de stock, a fin de que se pueda preparar el balance de la empresa. Responsabilidad de lis inventarios La responsabilidad fsica se los inventarios, es una funcin netamente de almacenamiento, razn por la cual se hace indispensable: a) Aplicar procedimientos apropiados para la recepcin, distribucin y la seguridad b) Mantener almacn da, registros completos y exactos de los artculos. - Es decir, que el almacenamiento debe responder ante la empresa, de todos los artculos recibidos en almacn. - Los artculos de almacn no desaparecen sin explicacin alguna La frmula general, que debe guiar los controles es: Donde: I = Inventario en Existencia R = Recepcin D = Despacho o Distribucin Registro de Existencia

I = R-D

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Tanto el almacn, como contabilidad, deben mantener registros de inventario, por cuanto son indispensable para: a.- Almacn, a fin de: - Presentar la situacin de los artculos. - Determinar la disposicin de la existencia - Indicar los procedimientos necesarios para pedir la reposicin de las existencias b.- Contabilidad a fin de: - proporciona datos bsicos, para determinar los activos de la empresa - conciliar los registros de artculos de almacn. - Exigir el cumplimiento de las responsabilidades de almacenamiento, con respecto a los inventarios fsico. TIPOS DE INVENTARIO Inventario fsico Completos o Generales Parciales o especiales Procedimiento de control fsico de inventario Al barrer. Rotativo Permanente Selectivo. Masivo Peridico. Inventario valorado Precio Promedio. Primero que entra, Primero que sale Ultimo que entra, primero que sale. Inventario fsico a) Complemento Generales - incluyen todos los artculos existentes en un almacn. - Se puede realizar en un momento determinado - Puede haber un ciclo continuo de inventarios programados por la Gerencia Logstica. Los inventarios Parciales o Especiales, se realizan cada vez que sea necesario verificar o reajustar el registro de stock de un artculo inventariado.

b)

Procedimiento de control fsico de inventario a) b) Inventario rotativo permanente.- Este o mtodo implica la revisin continua de las existencias, mediante un equipo de inventariadotes que actan en base a una programacin especfica. Inventario Masivo Peridico.- Es el mtodo mas comn de toma de Inventario, se ejecutando cerrado las operaciones del almacn por varios das generalmente dos veces por ao. 19

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c) d)

Al Barrer.- En estos casos se procede casi literalmente comenzando por un punto determinado del depsito o estante y continuado con el control de toda la mercadera all sin excepcin. Selectivo.- Aqu se procede a escoger dentro de las existencias sin tener en cuenta su ubicacin, algunos artculos especficos.

Preparacin del inventario fsico En ambos mtodos el rotativo y el masivo, le ejecucin de inventario fsico requiere de una preparacin adecuada: Ordenamiento del almacn. Personal necesaria Documentacin Medios fsicos.Disponer de herramientas o equipos que permitan manipular. Equipos de seguridad y primeros auxilios en caso de accidentes.

SEGURIDAD EN EL ALMACN
Generalidades Un programa de seguridad eficaz es un requisito indispensable de la buena administracin de almacn. No solo se debe considerar el rpido movimiento del equipo, el almacenaje a gran altura y el manejo de una gran variedad de productos distintos; tambin hay que dar prioridad a la salud y ala seguridad del personal en cada funcin de manejo y de almacenaje, porque a travs de ellos se logra el objetivo. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN PROGRAMA DE SEGURIDAD PARA LAS BODEGAS. Asignaciones de trabajo La salud y la seguridad, son muy importantes en la asignacin de trabajos. Para ello hay que considerar las siguientes instrucciones y consideraciones. Valoracin de los trabajos Antes de asignar un trabajo el supervisor debe valorar los factores de seguridad Qu clase y nmero de personal se necesita? Conocen las prcticas de seguridad aplicable? Seleccin de los trabajo.- el supervisor debe emplear un buen criterio almacn asignar los trabajos a fin de cerciorarse de que estn dentro de las capacidades del personal. Instrucciones 20

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Cada empleado debe conocer su objeto y como usarlo, los equipos de proteccin y estos deben estar en buenas condiciones,

Informes. Una regla de seguridad bsica es que hay que informar inmediatamente almacn supervisor a jefe cuando ocurra cualquier accidente. Y el supervisor tomar las medidas correctivas par evitar que el accidente se repita.

Cuidado y Limpieza de los Almacenes Una bodega limpia ordenada y bien dispuesta, es indispensable para la salud y la seguridad personal. Disposicin Apropiada: la bodega debe disearse para permitir el manejo, almacenaje seguro y eficiente de los materiales Habr que designar y marcar zonas especficas para la recepcin, embarques, almacenaje, recuperacin, etc.
-

Almacenaje Ordenado: los materiales deben almacenarse de acuerdo con las normas de seguridad y eficiencia Los pasillos las zonas de trabajo no se utilizan pare almacenar materiales. Debern conocerse los limitas de capacidad de los pisos, camillas, armazones, etc.
Limpieza: El mantenimiento de la limpieza deber ser un programa continuo en todo el almacenamiento.

Disposicin adecuada de los deshechos: La bodega deber tener una cantidad suficiente de depsitos para deshechos situados en lugares estratgicos. Estos recipientes deben estar bien limpios y pintados.
Separacin de productos daados: Los materiales que se daas y son daados en el proceso de manejo de la bodega, se separaran de los inventarios vendibles. Deben manejarse con mas cuidado y almacenarse en una zona marcad claramente, y alejada del embarque regular.

Alumbrado adecuado: el tipo y la calidad de alumbrado dependern de la naturaleza del almacenamiento. Una bodega con pasillos muy anchos y con artculos de tamao grande y de fcil manejo, requerir menos alumbrado. Una bodega con pasillos angostos y productos pequeos y difciles de manejar, necesitan ms luz.
-

Rtulo de identificacin: Se usarn rtulos par identificar cierta zona claves de la bodega, as como las localizaciones de productos especficos.
Marcas de pasillo: Se marcan con lneas amarillas los pasillos, los muelles y las zonas de armazones.

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Mecanismo de advertencia y proteccin El viejo refrn mas vale prevenir que lamentar por que tiene por objeto prevenir accidentes y lesiones en la bodega. Barandas de proteccin Se instalan barandas slidas de proteccin a lo largo de andadores que requieren proteccin contra los equipos peligrosos que haya cerca de ellos. Ropas protectoras Sirven para evitar accidentes y lesiones. Hay que establecer como practica que se usen guantes, cascos, anteojos, zapatos de seguridad, uniforme. Superficie a prueba de resbalones Se deben instalar superficies que no sean resbalosas en toda la zona donde hay peligro de resbalones tales como andamios, plataformas, rampas. La idea principal es que haya una superficie de concreto duro y spero. Rtulo de advertencia y claves de colores. Estos son muy eficientes para prevenir accidentes, hay que evitar los rtulos mal hechos. Colores Amarillo: Es el color para indicar precaucin Amarillo y negro: Para llamar la atencin Rojo: Es el color para indicar peligro Verde: Este color indica seguridad se usan comnmente con el blanco. Negro y blanco: Se usan estos colores para indicar zonas de limpieza y de trfico. SELECCIN Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO DE UN ALMACN. Para almacenar las mercancas se requiere una serie de equipos que permitan minimizar los tiempos de manipulacin y almacenamiento, evitar esfuerzos excesivos de los trabajadores, reducir los costes y que al mismo tiempo contribuyan a realizar las actividades de forma ms eficiente. Si procedemos a una primera clasificacin, podemos distinguir entre equipos de almacenamiento esttico y equipos de almacenamiento dinmicos: 22

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Equipos de almacenamiento esttico. Entre los equipos de almacenamiento esttico podemos destacar los silos, que se utilizan para el almacenamiento de mercancas a granel. stos tienen un orificio de entrada, que se encuentra en la parte superior y un orificio de salida, que se encuentra en la parte inferior. Podemos distinguir varios tipos de silos: o Segn las unidades de almacenamiento. Pueden ser simples y mltiples. Los primero estn constituidos por una sola unidad para almacenar, y los mltiples estn formados por varias unidades. o Segn la forma. Pueden ser cilndricos o poligonales. o Segn el material con el que estn construidos. En este caso distinguiremos los metlicos, de obra y de otros materiales como el polister... Equipos de almacenamiento dinmico. Los equipos dinmicos que podemos utilizar para manipular y almacenar las mercancas se dividen en 2 grupos:
o

Equipos con movimiento y sin traslados.

Son equipos que se fijan al suelo del edificio y presentan la ventaja de permitir un transporte continuo de mercancas de flujo constante. A este grupo de equipos pertenecen todos los tipos de cinta transportadora, siendo las siguientes las ms utilizadas:

Cinta transportadora de banda: Est constituida por una plataforma deslizante o banda sin fin, de goma u otro material. Su utilizacin es habitual en los casos de transporte de productos a granel. Cintas transportadoras de rodillos: Est formada por una pista de rodillos que a su vez estn montados sobre rodamientos. Cintas transportadoras mixtas: Estn constituidas por las cintas de bandas y las de rodillos. Gras areas: Son equipos de transporte que estn fijados al techo y generalmente en la parte ms elevada del almacn, lo que permite el transporte de la mercanca desde una parte a otra del local.

Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse.

Son equipos con movimiento propio, es decir, se trasladan de un lugar a otro del almacn al mismo tiempo que transportan la mercanca. No requieren instalacin, pero algunos necesitan que el suelo rena unas condiciones especiales. Los ms utilizados son:

Las transpaletas. Son medios medios mecnicos capaces de transportar y elevar una paleta. Para que sean eficaces, las distancias a recorrer no deben ser superiores a

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40 metros. Se encuentran generalmente en los muelles de carga y descarga. Entre los distintos modelos podemos distinguir: La transpaleta manual: Es un medio que para su movimiento y elevacin requiere de la fuerza de una persona. Se caracteriza por su facilidad de manejo y mantenimiento mnimo. El almacn debe disponer de suelos lisos.
Medidas y capacidad de carga de la transpaleta manual

Longitud de las horquillas: 1150 mm. Anchura entre horquillas: 210 mm. Anchura externa de las horquillas: 530 mm. Longitud total: 1550 mm. Capacidad de carga: hasta 2000 Kg. Las ruedas deben ser de fundicin para grandes cargas, admitiendo las de caucho o poliuretano para cargas ligeras.

Transpaleta motorizada. Son las que generalmente precisan de un sistema elctrico para poder moverse y elevar la mercanca. Realizan recorridos algo ms largos, aunque no es recomendable superar los 50 m.
Medidas y capacidad de carga de la transpaleta motorizada

Carga: de 1800 a 3000 Kg de capacidad. Longitud de las horquillas: de 0.75 a 1.8 m. Velocidad: Hasta 3.6 Km/h en vaco. Anchura, hasta 85 cm. Condiciones del edificio

El almacn debe tener el pavimento liso. La conexin elctrica debe ser monofsica o trifsica, para la carga de las bateras.

Tener una pendiente de hasta un 10%. Anchura necesaria de pasillos Para pasillos de almacenamiento se requiere una amplitud entre 1.57 y 1.84 m, y

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para pasillos transversales, una anchura de 1.57 m.

Los

apiladores.

Estos elementos de transporte son muy parecidos a la transpaleta, pero llevan incorporado un mstil por donde discurren las horquillas que sujetan las paletas y permite elevarlas hasta cierta altura. Entre ellos podemos distinguir:

Apilador de traccin y elevacin manual. Su uso ms frecuente es elevar cargas en el interior del almacn. La elevacin es limitada y lenta. Las cargas que podemos manejar con este apilador pueden oscilar entre 200 y 760 Kg de peso y sus medidas pueden llegar hasta 1.80 m de altura por 0.76 m de ancho. Apilador autopropulsado. Realiza la elevacin de la carga y se traslado por el almacn de forma motorizada, pero necesita de un conductor a pie para su manejo. Tiene una capacidad de carga hasta de 1500 Kg, y puede trasladarla a una velocidad de 4.8 Km/h. Apilador mixto. Este tipo de apilador tiene traccin manual y elevacin elctrica, por lo que puede realizar las funciones de los 2 y suplir las desventajas del apilador manual.

Las carretillas. Entre los distintos modelos podemos destacar los siguientes:
Caractersticas de la carretilla retrctil Condiciones del edifiSuministro elctrico: cio Pavimentos:

Monofsico Trifsico Liso

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Pasillos: Capacidad de carga Velocidad en vaco Dimensiones sin paleta Altura mxima de apilado Altura mxima de elevacin

Ancho entre 250 a 270 cm. Hasta 2040 Kg. 6.3 Km/h Longitud 116 cm x 91 cm de ancho

83 m 9 metros

Carretilla retrctil: Es un elemento de transporte mecnico que permite variar el centro de gravedad de la carga, lo que posibilita la reduccin de los pasillos en los que maniobra. Carretilla contrabalanceada: Es un vehculo autopropulsado, cuya traccin puede ser por motor trmico o de combustin, o bien elctrico. Carretilla trilateral: Es un modelo de carretilla cuyas horquillas pueden recoger una paleta y girarla a derecha o izquierda. Sus caractersticas son:
o La capacidad de carga oscila entre 1000 y 1500 Kg. o La altura mxima de apilado es de 9.1 m. o El almacn debe tener el pavimento liso. o La anchura del pasillos operativos debe encontrarse entre 1.6 m y 1.8 m. o La longitud de la carretilla es de 2.3 m.

Carretilla recoge pedidos: Est compuesta por una cabina donde se sita el conductor, delante de la cual se encuentran las horquillas fijas. Las caractersticas son:
o Capacidad de carga entre 500 y 1000 Kg. o Altura mxima de apilado: 4.5 m. o Altura mxima del mstil: 5.7 m. o Anchura del pasillo operativo: 1.2 m.

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Ejemplo de carretilla trilateral.

Los transelevadores. Son equipos de almacenamiento mecnicos, que pueden transportar y elevar cargas por pasillos estrechos a gran velocidad. stos se emplean para extraer y colocar paletas completas de forma automatizada.

Ejemplo de transelevador.

Los equipos guiados. Son medios de transporte interno que no requieren conductor y entre ellos podemos distinguir los siguientes:

Equipos guiados por identificacin de posicin. Identifican la posicin y el recorrido que deben realizar mediante la comparacin de un esquema de posiciones memorizado y la lectura de la distancia a travs de un detector. Equipos guiados por lectores pticos, qumicos o magnticos. Siguen una trayectoria establecida a travs de lneas marcadas en el suelo, seguida por sensores de aproximacin. Los que siguen caminos qumicos se accionan a travs de rayos ultravioleta.

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ANLISIS DE LA DISCREPANCIA - RECOMENDACIN Y AJUSTE


Objetivo El objetivo de los inventarios fsicos no slo e establecer el nmero de piezas que existen, en almacn, de algn tem en particular, sino tambin verificar que los procedimientos de control de inventarios se estn ejecutando correctamente y que los saldos contables son los mismos que los fsicos. En otras palabras, el resultado de inventario fsico debe ser considerado tambin como una medida de eficiencia de la gestin de materiales. El objetivo del anlisis de discrepancias es establecer. El valor de diferencia de inventario. La causa de la diferencia. La medida correctiva para eliminar la diferencia. La medida correctiva para evitar que este tipo de diferencia o la diferencia vuelvan a presentarse. Es importante observar que todas las discrepancias deben ser analizadas, para poder trabajar con un reportaje actualizado que refleja el inventario realmente. Para eliminar le diferencia, en caso de subsistir, tendr que hacerse un ajuste lo que al final va a perjudicar al valor de los activos. Discrepancias Se considera una discrepancia a la diferencia de existencias entre el saldo fsico y el saldo contable. La persistencia de la diferencia obligar a realizar un ajuste en los inventarios. Tambin es importante incluir un tipo de discrepancia, que si bien pudiera existir fsicamente la cantidad de artculos, su valor esta deteriorada o simplemente no est apto para su aplicacin o consumo. Fsicamente existe pero su presencia dentro de los inventarios distorsiona el valor de los mismos. En ambos casos, se ajuste o baja, se tendrn que modificar las cuentas del activo, y ambos significan prdidas de valor en los activos. Tipos de discrepancias Por procedimiento de manipuleo o control fsico de los materiales 28

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Por conversin de medidas. Por sistema de medicin. Por embalaje o presentacin. Por identificacin de tems. Por procedimientos de control documentario Por incumplimiento de normas establecidas. Por falta de viabilidad de normas. Por modificacin de las normas en el uso o establecimiento de normas informales. Mal registro de las transacciones. Por polticas de inventario. Por mala aplicacin o incumplimiento de polticas de rotacin de inventarios. Asignables al sistema de almacenamiento. Por condiciones no adecuadas para la seguridad de los tems. Por falta de condiciones ambientales requeridas para el almacn de tems. Por condiciones inseguras. Procedimiento para analizar la discrepancia Descartar un posible error en la toma de inventario fsico. Descartar errores en el control interno o registro de transiciones. Analizar la causa posible en lo procedimientos de manipuleo, almacenamiento y administracin Si no cae dentro de ningn tipo, descartar - negligencia o dolo en la gestin de almacenamiento. Identificada la causa, establecer los correctivos.

Eliminar la discrepancia. Revisar y corregir los procedimientos. Normalizar tems, sistema de medicin o manipuleo. En el caso de existir dolo, sancionar ejemplarmente a quienes resulten responsables de los hechos. Evaluar el personal. Mermas. Las mermas constituyen prdidas de valor a los activos, debido al deterioro de al menos una caracterstica o propiedad que define la aptitud de uso de artculo cualquiera. Es muy frecuente observar artculos mermados en un almacn, ste se produce por causas como el manipuleo, efectos de los agentes naturales, etc.

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El tiempo de almacenamiento y el manipuleo de los bienes, incrementa el riesgo de deterioro de los productos en custodia, esto implica dos actitudes para controlar los materiales: Convivir con la merma, evitando que crezca; o Reducir la merma, utilizando los resultados para iniciar un proceso de mejora continua en la gestin de almacn.

Composicin de merma La merma se origina bsicamente por tres fenmenos:

Obsoletos

La obsolescencia se produce por la perdida de valor, propiedades o expiracin del valor por cambios en la tecnologa o presencia de los consumidores. Ejemplo: el carburador y el tocadiscos artculos que son obsoletos debido al cambio de la tecnologa, los inyectores de gasolina y el CD player los han remplazado previamente. La obsolescencia se manifiesta, inicialmente, perdiendo valor para la empresa, pero tiene alguna posibilidades de realizacin como repuestos o componentes, en este caso se produce prdida parcial para la empresa. Finalmente, el deterioro de valor llagar al consumidor final y ya en este momento hay prdida total, puesto que no interesa ni ala empresa ni al mercado, no habiendo forma de realizacin de las existencias.

Deterioro fsico.

Este se produce debido al dao ocasionado por el manipuleo o efectos de los agentes de la naturaleza. La ruptura, destruccin, putrefaccin infestacin degradacin y otros fenmenos se producen debido ala falta de cuidado o control durante el manipuleo o la ausencia de inspecciones a los almacenes durante la custodia. El deterioro tiene mucho que con la dedicacin que le preste los trabajadores a sus tareas, o tambin a la negligencia o descuido.

Faltantes fsicos.

Son las diferencias que se observan entre los saldos fsicos y contables, esto se puede producir debido a la ausencia de control y falta de seguridad o el incumplimiento de las normas o procedimientos establecidos.

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Si se analizan bien las mermas se producen a causas que son previsibles, es natural que exista una tendencia a hacer mermas en un almacn, pero se pueden establecer programas que permitan reducir su nivel. Es por esta razn que hoy en da mermas son utilizadas como un indicador de eficiencia en la gestin de almacenes; la obsolescencia est vinculada al planeamiento o programacin; el deterioro fsico, se vincula con la operacin y control del almacn; y el faltante con el control.

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LA TCNICA DE "JUSTO A TIEMPO "


Introduccin La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo". Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a

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tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

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Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. A reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal: A promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al

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mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes: a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. Aplicaciones a la Empresa Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa lntel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. Cuestionario "Justo a tiempo" Buenos das (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial. Conclusiones lntel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo". Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios. Si la materia prima de algn proveedor presenta defectos, sta se almacena para realizarle la investigacin correspondiente; en sta investigacin se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de produccin al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se contina con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. Las mquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan mquinas para mltiples propsitos. De ah que se hace un mejor uso o un m yor aprovechamiento de la tecnologa que posee. lntel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfaccin en cuanto al contexto ( ruido, ventilacin, espacio fsico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos 35

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dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teora sobre los dos factores de la motivacin. La organizacin brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carcter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayora son de carcter especfico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ah que lntel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la informacin necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la informacin necesaria al comunicarla a travs de capacitaciones y as garantizarse que exista una buena comunicacin, que se deriva de la comprensin del mensaje. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparacin con otras empresas, ya que adems de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnologa de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeo individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivacin y as desarrollar su vida domstica, otorga acciones y bono cada ao, etc. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que est cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida domstica. EL MTODO O SISTEMA ABC. Metodologa y uso en la toma de decisiones 1. Introduccin Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un mtodo de costeo de la produccin basando en las actividades realizadas en su elaboracin. El mtodo es diseado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicacin se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional. El {\BC es una filosofia actual pero se utilizaba desde hace varios aos en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la produccin como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. 2. Definicin "El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las 36

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relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" (Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000). "Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales". 3. Objetivo Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador. 4. Metodologa Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios. Muchos costosin directos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones. Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples. El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos. 5. Establecimiento del mtodo ABC: 1. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades. 2. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts) 3. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las de las actividades. 4. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracn ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacn y la toma de decisiones.

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6. Aplicaciones del ABC Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cunto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su mejor actuacin y qu valor tiene la actividad para la organizacin. El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. 7. Toma de decisiones en ABC Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas. Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones. ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. 8. Beneficios de ABC 1. Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. 2. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. 3. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. 4. Facilita la implantacin de la calidad total 5. Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. 6. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

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9. Inconvenientes de ABC 1. Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. 2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. 3. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. 4. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. 5. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. 6. Su implantacin es costosa. 10. Conclusiones En los procedimientos de produccin e ingeniera donde se requiere personal calificado de muy alto nivel, la informacin que se produce por si misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias en la actuacin operacional, esto trae como consecuencia el surgimiento de nuevas tcnicas o mtodos en su mejora. Es un sistema costoso y complejo en comparacin con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas compaas lo usan. Pero cada vez ms organizaciones estn adoptando un sistema basado en actividades. "En la competencia por la Globalizacn, ningn sistema produce la informacin adecuada, lo que puede cambiar es cmo realizar el trabajo, tiempos y movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automticamente se reducen los costos" (Crdenas Npoles Ral, 1995) Actualmente el control y la reduccin de costos se realiza por realiza a travs del anlisis de variaciones en los presupuestos. 11. Trminos utilizados: ABC . Activity based consting sistem Sistema de costos basado en actividades. Cost drivers o Activador de Costo. Es el multiplicador por el cual hay que afectar el gasto para que el mismo se convierta en costo para una actividad definida. Conauctores de costos. Base de asignacin de costos. Por ejemplo: minutos de proceso. Out puts. Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes. Pool. Costo de una actividad en particular.

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Actividad. Es la parte de un proceso para la cual deseamos conocer su costo, puede ser una operacin, un subproceso o un movimiento especifico de una operacin. Por ejemplo: Costura de manga de camisa Gasto a Asignar. Dinero gastado en proceso de Mano de Obra Directa por minuto. Proceso. Conjunto de Actividades Vinculadas entre si, que tienen definidas las fronteras de inicio y fin, as como los elementos de entrada (inputs) y de salida (outputs). Formula de Costo: Es en general el Driver de Costo x Gasto a Asignar Tomar nota que las dimensionales de cada multiplicador deben de ser consistentes. Elementos de Costo. Estos son las subdivisiones del costo que se desean modelar. Normalmente van a ser:

GESTIN DE RIESGOS EN EL PROCESODE ALMACENES


Es importante conocer cules son los riesgos fundamentales a que puede estar expuesto el proceso de almacenaje sino se cumplen con las medidas de control interno para la actividad que se realiza (4), en la siguiente tabla hay un ejemplo, en el cual, el no cumplimiento de los controles establecidos puede conllevar a afectaciones en el proceso con los consiguientes riesgos al mismo.

Riesgos
Ocurrencias de robos

Gestin de Riesgos
Cuando el encargado de almacn detecta un robo o hurto, debe comunicarlo de inmediato al Jefe de seccin, que a su vez avisar al Director del almacn y a proteccin Fsica, para que garantice la preservacin del lugar y determine medidas a seguir ante el hecho. Cuando se trate de mermas, deterioros, derrame, el Encargado de almacn comunicar de inmediato al Jefe de seccin el cual confeccionar el correspondiente Acta que entregar en el trmino de 24 horas en Contabilidad, la que de inmediato abrir el expediente, que debe ser resuelto por el Jefe de seccin en el trmino de 30 das, adems, deber comunicar al jefe de la comisin de investigacin de faltantes y sobrantes, compuesta por: Jefe de seccin. Director de almacn Jefe del departamento de control de inventario Encargado del submayor en el departamento de contabilidad Mximo representante del rea que utiliza este producto almacenado. 40

Mermas Faltantes Sobrantes Deterioros

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La mercanca se debe mantener para ser revisada por la comisin, que al examinarla emitir un acta con las causas investigadas y la recomendacin sobre el destino de la misma. La mercanca ser destinada de acuerdo a la aprobacin dada por la comisin, y le entregar su veredicto a Contabilidad para incorporarlo al expediente. En cualquier caso, el Director del almacn deber determinar la responsabilidad en el caso y enviar a Contabilidad un acta con las conclusiones logradas y las medidas tomadas. nota: La comisin debe acudir al lugar del hecho en un trmino de 24h despus de notificado. El Director del Almacn realiza el trmite correspondiente, Productos donde se declara sus inventarios ociosos y de lento ociosos movimiento, manteniendo la propiedad, posesin y custodia, garantizando su conservacin y disponibilidad para la venta. La firma de autorizo para este trmite est dada por el Director de Economa. Se toman todas las medidas que sean necesarias para extinguir Incendios el incendio, conjuntamente se realiza la denuncia al rgano competente el cual se encarga de determinar las causas que originaron el siniestro y llegar a conclusiones ante el hecho. Perdida o El Encargado del almacn se responsabiliza con notificar al deterioro de la Tcnico en productos, para que este realice un listado con el tarjeta de estiba. submayor existente en el Ordenador (listado de existencias) y confeccione una nueva tarjeta de estiba, verificando con el fsico en el almacn. Las cantidades Deber separarse y solicitar la presencia de la Comisin de Baja y/o pesos difieren Tcnica para la correspondiente verificacin y dictamen al de la cantidad respecto de acuerdo a las normas establecidas. Sin este grabada en el requisito no podr entregar ninguna mercanca. embalaje en la recepcin Deterioro de la El encargado del almacn se responsabiliza con notificar al mercanca en su Tcnico en producto del suceso ocurrido, este se encarga de manipulacin determinar las causase informarle al Director del almacn. Cuando ocurre el hecho se preserva el lugar, en caso de que el dao sea mayor se avisara a la comisin de investigacin de faltantes y sobrantes que determinar el destino del producto deteriorado. Deterioro de la Ante la ocurrencia de este riesgo, se preserva el lugar y se le mercanca en su notifica al Jefe de seccin y a su vez, este avisar al Director, transportacin para tomar las medidas que sean pertinentes segn el caso dado. Si son daos mayores, se le comunicar a la Comisin de Faltantes y Sobrantes, para que determine el destino del producto. Diferencias en las existencias del Acta de Recepcin ya la Si no existe plena coincidencia entre ambos documentos el Tcnico en Productos de inmediato confeccionar un acta de reclamacin al proveedor y lo entregar al jefe de compra, el que debe discutirlo con el correspondiente comprador y si 41

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factura comprador.

del determina que ste no tiene responsabilidad lo har llegar al proveedor, el que deber entregarle una copia firmada haciendo constar su recepcin. Esta copia del acta de reclamacin se entregar en el trmino de 24 horas en Contabilidad para abrir el correspondiente expediente. El jefe de compra o al jefe del rea que ejecut la compra, se responsabiliza con resolver la discrepancia con el proveedor en el trmino de 30 das. A partir de esta fecha, de no resolverse la discrepancia, el jefe de compra asume la responsabilidad por el expediente abierto en Contabilidad. Si se realiza por exceso, el producto quedar en l del inventario hasta tanto se decida su destino. Si se realiza por defecto, se solicita al proveedor la cantidad faltante. En caso que este suministrador no 1 pueda satisfacer la demanda, se buscaran nuevas vas para satisfacer las necesidades.

Mala planificacin inventario.

Establecimiento de los indicadores de control Mediante la ejecucin de los indicadores definidos, se pueden visualizar y tener un control de los por cientos de cumplimiento tales como:

Por ciento de pedidos entregados en tiempo. Por ciento de errores en facturacin. Por ciento de solicitudes rechazadas. Por ciento de incumplimiento de las normas por defecto. Por ciento de incumplimiento de las normas por exceso. Por ciento de pedidos entregados completo. Por ciento de mermas. Por ciento de prdidas. Rotacin del inventario.

Estos indicadores son vlidos para medir el nivel de servicio que los almacenes brindan a los diferentes clientes con los cuales se mantienen relaciones comerciales. El nivel de deficiencias del servicio se puede determinar por la siguiente frmula: Nivel de deficiencias del servicio (NOS)= errores en facturacin* solicitudes rechazadas* normas por defecto* normas por exceso* mermas* prdidas Tambin se determin el nivel del servicio en cuanto a los pedidos que influye directamente en la satisfaccin del cliente.

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LOGSTICA INVERSA
Introduccin. Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos y efectividad.

La logstica inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa. Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final. Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. 43

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En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da. Por qu logstica inversa? La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible. La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin. La logstica inversa no es un capricho. Existen por lo menos tres vectores para su impulso: 1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables 2 Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera. 3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta". Causas que generan la necesidad de una logstica inversa

Mercanca en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales

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Hasta dnde llega la logstica inversa

Clientes Hipermercados Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores) Supermercados Cliente Final

Procesos en logstica inversa. Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras, reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos. En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco enfoques sealados: 1 Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". 2 Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno". 3.Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes. 4 Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). 5 Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa.

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La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se est dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa. Actividades de la Logstica Inversa Retirada de mercanca Clasificacin de mercadera Reacondicionamiento de productos Devolucin a orgenes Destruccin Procesos administrativos Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

Elementos de direccin en la logstica inversa Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica inversa: 1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolucin. 2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este ciclo de tiempo. 3 Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea (opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa exitoso deber reunir informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se encuentran: o Reparacin / Servicio o Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin. o Mantenimiento. o Error del vendedor al enviar. 46

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o Error del cliente al pedir. o Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos. o Error de envo. Se ha enviado material equivocado. o Envo incompleto. o Cantidad equivocada. o Envo duplicado. o Pedido duplicado por parte del cliente. o No pedido por el cliente. o Incompleto. Falta un componente o parte. o Por defectos o daado o Daado. o No funciona. o Defectuoso. No funciona bien. o Caducado. o Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes. 4 Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: - Se logra aumento en los beneficios. - Se mejora enormemente el proceso de devoluciones. - Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto. - Se ven reducidos los niveles en inventario. - Lgica satisfaccin del cliente. 5 Devoluciones "CERO". En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente de l de otra manera. 6 Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes an funcionales.

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7.Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos. 8 Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles". 9 Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. Hasta aqu todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caduco, averiado, defectuoso. 10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa. Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa. 1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un programa de logstica inversa. - Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa? - Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un efectivo programa de reciclaje. - Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.

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- Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de productos devueltos. 2 Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios. - Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente? -Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears? -Cules sern los recursos humanos para tal fin? -La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia autntica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o gerente participar activamente. - Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa? - Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin del sistema. 3 Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu comunicar a tus clientes. - Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolucin? - Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitars tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien definidos, as como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas herramientas? - Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente podra acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturacin, y no al almacn o fabricante correspondiente! - Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. Se elaborarn en tu empresa? Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cmo empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconsjale tambin una buena empresa de transportes. 49

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- Facilitars estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo? - Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu puntos del proceso de devolucin?, Sern e-mail manuales automticos (autorespuesta)? - Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envo para una devolucin (sobre todo si sta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtindose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envo de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripcin de la mercanca en el momento de la llamada solicitando una devolucin. Factores claves para el xito. Administracin y control Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto. Indicadores de desempeo. Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y fcilmente cualquier propuesta innovadora. Aspectos financieros. Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas. La logstica inversa y el reciclaje Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"

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Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola "tirar" cerca de 60 millones de dlares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras. Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus devoluciones, distribuir un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo ao en costes generales. La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa. Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el empleo de consultores externos. Conclusiones. 1 La logstica inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre ste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada. 2 La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres. 3 Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe producir una mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribucin, transporte, y usuario final. 4 La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

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INDICADORES DE GESTION
Definicin: Son Parmetros numricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones. Por qu existen los indicadores de gestin? Algunas de las respuestas posibles pueden ser: Nos ayudan a saber como vamos. Permiten la toma de decisiones. Garantizan el monitoreo de las funciones de Gestin., etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones. Que nos dicen los indicadores de gestin? Los indicadores utilizando Indicios y Seales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en informacin para la posterior Toma de Decisiones. Pero nos dicen los Indicadores qu hacer? Nos dicen cmo hacerlo?. La accin de los indicadores, queda en el nivel de la Informacin. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qu indicadores utilizar, cmo utilizarlos y sobre todo qu hacer con ellos. Para que utilizar los indicadores o Para aclarar y actualizar las estrategias. o Comunicar la estrategia a toda la Empresa.
o

Coordinar la estrategia con los objetivos individuales.

o Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. o Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. o Llevar a cabo revisiones peridicas del rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.

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PRINCIPALES INDICADORES DE GESTION DE ALMACENES

C A U C D N C D C C

I N D I C A o s t oC o d l m a a c l me n i d au dn P o s t ol a e s p da C i v e le u m pm e s p l oa o u s a o

D D ne n a id

E O S RC R s is t e e a c me ni e a n a d e s N n t a r a Us tn o ia b du a c s is t e t iv i d c i e a nn t c oe d i d e

r c sp o g i sc . t h r o n d f ee c l ie m r sc h p

t oC o p n o s r i sM t e e d mr a a d n o t e n e
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I R NM U L I AM P A C T O ( C e l a c S i o i r n v a e r p e a l r c a o sc to o m d p t o d e a lm a c e n a m ie pn ot o r d y e e c l i nd i r m s i e e r os md e a s a e c r o e a n d l a m e d a u a c n s e i d e n a n a d m u e n i s e pn a et l om j e d e m a S n i re v j eo pp ao r r a u cn o i d s at e d C o s t o T o t a l O p e r a t iv o B i s d a o d p e r a t u i v n o i ds a d d e ld c e e . c n a t r r o g a d D e s p a c h a d a i nU n i d a d e s e n c o n o c e r e l n iv e l d e a N d dm e e l r o o 1 s S 0d d i0e r e v d s e ep p sa a p c r ah a co mh s o ed s de ci o a D s e a l l o s s c o l i l e i c n i t t a e d s o e s n a c l u c ae N o s m e ne vr o i a a t d o g o t o a s t l a e d d n e o u ds n e q s p u p e e a r mc o C o s t o T o S t i ar v l e O pp ae r r aa t c i v o o s tB e t e r on c o n o p c o e d r e e r l nv ae lg o o r c d i ae r r u rn e ma ed t e or o t a r acl m us aa c cd i f e r a n sd a o md e d i e e b n

I P n C m t a

F C r o s oi e l mm

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INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL ALMACEN Productividad de Almacn: Cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo Palets recibidos por da: para Recepcin de mercanca, no hace falta individualizar el control, puede ser vlido el anlisis global. Palets movidos por da: para Carretilleros. Este indicador si que conviene individualizarlo por persona. Hay que contar los tiempos de paro de carretilla por tener otras dedicaciones los carretilleros. Se puede obtener por da o por hora. Lneas de pedido preparadas por hora: para los preparadores. Igual que en el indicador anterior, hay que individualizarlo y descontar los tiempos de paro. Bultos, cajas unidades preparadas por hora: es un complemento ideal para el indicador anterior, es conveniente considerarlos en conjunto. Absentismo: para todo el personal. Cociente de dividir las horas de presencia real de todos los operarios de almacn, por las horas tericas que deberan estar. Tambin se puede individualizar para controlar posibles abusos. Actividad: para el personal directo que se ocupa de las tareas productivas del almacn. Horas en las que se est ocupando de sus tareas productivas (carga, descarga, almacenamiento, preparacin), dividido por las horas totales de presencia. Tambin es muy conveniente individualizar este control, siendo necesario para obtener el dato global. Calidad de preparacin: nmero de lneas con errores en la entrega dividido por el nmero total de lneas preparadas. Por supuesto este indicador debe ser personalizado y su conjunto nos indicar la calidad total de preparacin de nuestro almacn. Transporte y distribucin: kilmetros recorridos divididos por Euros vendidos.

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I N IN D V IC E N A D T A R I O S R I P C I N e F R M U L A I M P A C T O ( C O M E N T A R IO n p o u y a ja )

O DR E S C

n R d M

P r o p o r c i n e n t r la s v e n ta s y la s e x is t e n c ia s d ic e d e p r o m e d io . In d ic o t a c i n e l n m e r o d e V e v e c e s q u e e l e r c a n c c a p it a l in v e r tid o a s s e r e c u p e r a a tr a v s d e la s v e n t a s .

L a s p o l t i dc e s i n v e n t a r i o , e n a g e n e r a l, d e b e n m a n te n e r u e le v a d o n d ic e d e r o t a c i n , e s o , s e r e q u ie r e d is e a r a p o lt ic a s d e e n t r e g a s m u y e n t a s A c u m u la d a s x 1 0 0 fr e c u e n t e s , c o n t a m a o s m p e q u e o s . P a r a p o d e r t r a b I n v e n t a r i o P r o m e d oo n e s t e p r i n c i p i o e s c i fu n d a m e n ta l m a n te n e r u n a e x c e l e n t e c o m u n e i cn a t rc e i n c lie n te y p r o v e e d o r . A m F i n a l x 3 e0 p m P r o m e d i oe s o

P r o p o r c i n e n t r e e l in v e n t a r io fin a l y la s v e n ta s n d ic e d e p r o m e d io d e l I n v e n t a r io d u r a c i n d l te i m o p e r o d o . M e r c a n c Ia n s d i c a c u a n t a s V e n ta s v e c e s d u r a e l in v e n t a r io q u e s e tie n e .

lt o s n iv e le s e n e s e in d ic a d o r u e s tr a n d e m a s ia d o s r e c u r s o m d p al es a d o s e n i n v e n t a r i o s q u e u e d e n n o t e n e r u n a a te r ia liz a c i n in m e d ia t a y q u s t a c o r r ie n d o c o n e l r ie s g o d e r p e r d id o o s u f r ir b s o le s c e n c ia .

S e d e te r m in a S e t o m a d il fa e r e n c i a e n c o s t o s m id ie n d o e l c o s to d e l in v e n t a r io te r ic o v e r s u s e d e la s r e f e r e n c ia s f s ic o in v e n ta r ia d o , p a r a q u e e n p r o m e d io V a l o r D i f e r e n c i a (d $ e ) t e r m i n a r e l n i v e l d e E x a c t i t u dp r e s e n t a n c o n f ia b ilid a d e n u n d e l ir r e g u la r id a d e s d e t e r m in a d o c e n tr o d e I n v e n t a r i o o n r e s p e c t o a Vl a l o r T o t a l d e I n v e n t a r i o s c d is tr ib u c i n . S e p u e d e h a c e r in v e n t a r io l g ic o ta m b i n p a r a e x a c titu d e n e l v a lo r iz a d o n m e r o d e r e f e r e n c ia s y c u a n d o s e r e a liz a u n id a d e s a lm a c e n a d a s e l in v e n t a r io f s ic o

S E R IN D

V IC IC A

IO D

L IE N R t r t e n a s IP C e

T E I N F R M U L A IM P A C T O ( C O M E N T A R IO

O DR E S C

N c e c

C c iv e l d e p u m p lim ie n d n t r e g a s a o lie n t e s e c

o n s is a lc u la o r c e n t o e l a s p o r t u f e c t iv lie n t e

T o t a l d e P e d i e n E n t r e g a d o s a e l a je r e a l P e d n t r e g a sT o t a l d e D e s p a c h a d a s y s a lo s

d o s S ni r ov e p T i e qm u pe o s e e m p r e i d o es n t r e g o s c lie n t e s it u a c i a l s e r v r e c a u d

ca or an t r o l a r l o s e p r e s e n t a n e n s a y q u e n o p e a r lo s p e d id o s s . S in d u d a , e s n im p a c t a f u e ic i o a l c li e n t e y o d e la c a r t e r a

r r o r e la r m it e a lo s t a r t e m e e l .

N m eyr o p o r c e n t a f a c t u r a s C a lid a d d e la e r r o r p o r F a c t u r a c i n c lie n t e , y a g r e g a c i lo s m is m C o d cea p o d e c o n s is t e lc u la r r c e n t a l a s f a n p r o b

F a c t u r a s E m it id a s je d e E r r o r e s G c o n c T o t a l d e F a c t u r a s Es c n d e v o s .

c o n e n e r a c i n d e r e t r o b r o s , e im a g e n d e r v t ii c iao s a l c l i e n t e , c m i d o n s ig u ie n t e pd e r d i d e n t a s . o e r d y n i n n ee e q t e n

a s o s e n e m a l o n la a

C N C

a u s a le s o t a s r d it o

e j c l

S ir v e p a r a c e n s e p r e s T o t a l N o t a s C r dq i ut o e l e m p r e s a p o e r e a l g e n e r a c i n F a c t u r al a s e m p r e s a t u r a s T o t a l d e G e n e r a d a s e m a s n e g a t i v a m e y l a r e p u t a c

t r o la r t a n e n nr r lo a r e s la f a c u e in c e n l a d e la

lo s la

e r r

t u r a c i i d e n s f in a n m is m

C o n c a lc n m P e n d ie n t e s p e d p o r F a c t u r a r f a c t d e n d e f

s is t e e n T o t a l P e d i d o s P e n Sd e e n tt e l is z a i u i u la r e l p o r F a c t u r a r d e l v a lo r d e r o d e f a c t u r a r y id o s n o T o t a l P e d i d o s F a c ft iu n r a a n d z o a s s d u r a d o s t r o d e l t o t a l a c t u r a s

p a r a m e d ir e l im e lo s p e n d ie n t e s s u i n c id e n c ia e n e la e m p r e s a

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