29 DE ABRIL DE 2013

Los ejecutivos deben asig-

nar su limitado tiempo dndole
mayor atencin a las decisio-
nes ms estratgicas. Pero
cules son las decisiones ms
estratgicas?
Pankaj Ghemawat en su libro
Commitment propone este cri-
terio prctico: Las decisiones
ms estratgicas son las ms
irreversibles, son aquellas que
implican mayor compromiso.
La irreversibilidad de una deci-
sin determina su importancia.
Suponga que una empresa
est considerando la construc-
cin de una nueva planta, para
lo cual tiene que decidir prime-
ro la compra de un terreno por
un valor de US$3 millones, y
luego debe tomar la decisin
de construir en el sitio una plan-
ta especializada que cuesta
US$2 millones.
Claramente, la decisin de
comprar el sitio es menos estra-
tgica que la de construir la
planta especializada, aunque
implica una inversin mayor.
Si existe un mercado relativa-
mente eficiente de terrenos in-
dustriales, la decisin de com-
prar el sitio se puede revertir
vendindolo. La decisin de
construir la planta especializa-
da es ms irreversible porque si
esta no funciona, los US$2 mi-
llones se pierden.
PRIMER
BORRADOR
Como profesores del curso
Evaluacin de Proyectos en la
Universidad Catlica, hemos
supervisado a alumnos del lti-
mo ao de Ingeniera Indus-
trial en la realizacin de eva-
luaciones de la ms alta exce-
lencia profesional. Han sido
ms de 500 proyectos reales
propuestos por destacadas
empresas chilenas.
Basados en esta experiencia
recomendamos evaluar deci-
siones estratgicas movindo-
te en ciclos de creciente refina-
cin. Haz lo ms rpido posi-
ble una primera versin borra-
dor del trabaj o compl eto,
valorando, con la informacin
que dispongas, todos los im-
pactos relevantes del proyec-
to. El resultado es una primera
versin de la planilla de clcu-
lo, del informe escrito y de la
presentacin PowerPoint.
Expone esta primera versin
a las audiencias relevantes y
busca retroalimentacin o fe-
edback: A tu jefe directo, al co-
mit de inversiones, al cliente
que ests asesorando, a inge-
nieros, a expertos financieros
o legales, entre otros.
Lo normal es que tu primera
versin adolezca de muchas
deficiencias. Los que creen
que estn bien son los que es-
tn peor, y los que reconocen
las carencias del trabajo estn
mejor.
El nfasis debe estar puesto
en la claridad, no en la perfec-
cin. El objetivo de presentar-
lo a diversas audiencias es de-
tectar los problemas a tiempo.
Debes estar dispuesto a re-
cibir crticas al trabajo, y refle-
xionar sobre estas. No tengas
miedo a estar equivocado en
algunas cosas; s, a no detectar
todos los errores por falta de
crtica.
A pesar de sus muchas defi-
ciencias, la primera versin bo-
rrador es fundamental para te-
ner desde un comienzo una vi-
sin global del proyecto y vi-
sualizar los elementos ms
relevantes que debes refinar.
Sin este primer borrador es
muy probable que termines
dedicando mucho esfuerzo a
recopilar antecedentes que al
final no pesarn en la decisin.
CICLOS
DE MEJORA
Para asegurar una correcta
evaluacin debes realizar tres o
ms ciclos de creciente refina-
cin. Al terminar uno, tendrs
nuevos informes, presentacio-
nes y planillas de clculo para
ser expuestos a la crtica de las
audiencias.
Antes de comenzar un nuevo
ciclo debes hacer un anlisis de
sensibilidad, evaluando la cali-
dad de los resultados obteni-
dos, detectando las fortalezas y
debilidades del estudio, y de-
terminando si las conclusiones
son sensibles a los supuestos
utilizados.
Los ciclos de mejora ayudan a
asignar correctamente el es-
fuerzo de evaluacin, porque
en cada ciclo, el anlisis de sen-
sibilidad detecta las debilida-
des relativas del estudio, mos-
trando qu parte necesitas re-
forzar. En un proceso de prueba
y error, con muchas instancias
de aprendizaje, a medida que
se completan los ciclos, tu tra-
bajo ir ganando solidez, rigu-
rosidad y claridad.
En cada ciclo, el anlisis de
sensibilidad permite determi-
nar si la evaluacin necesita refi-
namiento, o si la decisin es cla-
ra como para definir un com-
promiso.
IMPACTOS
QUE CUENTAN
Hemos visto demasiadas
evaluaciones que no logran
superar l a tarea bsi ca de
identificar los impactos rele-
vantes del proyecto.
El principio bsico es muy
sencillo: el proyecto debe ser
emprendido si, sumando y res-
tando, su impacto neto en los
flujos de ingresos y costos de
la empresa es positivo.
Las dificultades comienzan
al tratar de identificar el impac-
to del proyecto en los flujos de
la empresa para determinar
los flujos realmente asociados
al proyecto.
Primero debes proyectar ex-
plcitamente qu ocurrir, no
solo en la alternativa con pro-
yecto, sino que tambin en la
sin proyecto.
Decidir es elegir entre alter-
nativas. Para tomar buenas de-
cisiones, debes transformar
preguntas como Debo ir a
Lima? en preguntas del tipo
Debo ir a Lima o quedarme
en Santiago?. No preguntes
Es la alternativa con proyec-
to conveniente?, sino que
Es la alternativa con proyec-
to ms conveniente que la sin
proyecto?
Para que sean pertinentes a
la decisin de hacer el proyec-
to respecto a no hacerlo, los
flujos positivos y negativos
contabilizados deben ser in-
gresos y costos de la empresa
que cambian al pasar de la al-
ternativa sin a la con proyecto.
En la figura destacamos en
azul los flujos pertinentes que
cambian y en rojo los no perti-
nentes, que no cambian.
Por lo general, resulta relati-
vamente fcil identificar los flu-
jos positivos por mayor ingre-
so debido al proyecto y los flu-
jos negativos por mayor costo
generado por este. Estos son
flujos de ingresos y costos que
no ocurren en la alternativa sin
proyecto, pero s en la conpro-
yecto.
Y quizs tambin es fcil
identificar los flujos positivos
por ahorros de costo. Esto son
costos en la alternativa sinpro-
yecto que desaparecen en la
con.
La tarea de listar los flujos
pertinentes resumida en la fi-
gura parece trivial, pero no lo
es. Lo que cuenta es lo que
cambia al pasar de la alternati-
va sin a la con proyecto.
FLUJOS
PERTINENTES
Uno de los costos pertinen-
tes que no debes olvidar es la
canibalizacin.
Por ejemplo, al evaluar el
lanzamiento de Gillette Sen-
sor, Gillette no poda olvidar el
flujo negativo por canibaliza-
cin, porque Sensor competa
con los productos vigentes de
Gillette Atra, Trac II y Good
News. La proyeccin de venta
de los tres productos era me-
nor en la alternativa con pro-
yecto que en la sin proyecto.
Otro costo pertinente que
no debes olvidar es el costo de
oportunidad que es un flujo
negativo por menor ingreso
debido al proyecto. Es un in-
greso obtenido en la alternati-
va sin proyecto, que se pierde
en la con proyecto.
Veamos dos ejemplos.
1. Como la alternativa sin
proyecto de estudiar en la uni-
versidad es trabajar y obtener
un salario, entonces estudiar
no solo implica los costos di-
rectos de matrcula y materia-
les, sino tambin el costo de
oportunidad de no poder ga-
nar un sueldo.
2. El costo de oportunidad
del capital propio utilizado en
un proyecto corresponde a los
intereses ganados en la alter-
nativa sin proyecto, los que se
dejan de percibir si se realiza el
proyecto.
Por otra parte, un costo no
pertinente que no debes in-
cluir es el llamado costo hundi-
do, que es gasto irrecupera-
ble. Los gastos de publicidad
ya incurridos para introducir
un producto en el mercado se
pierden si el producto fracasa.
Los costos hundidos no son
pertinentes, no deben ser con-
siderados, porque ocurren
con y sin proyecto.
Finalmente tambin tienes
que ser cuidadoso de incluir
sol o i ngresos perti nentes.
Enamorado de un proyecto, es
fcil asignarle equivocada-
mente ingresos que igual se
obtendran en la alternativa sin
proyecto.
Este curso se dicta con la co-
laboracin de Pedro Silva, di-
rector de la carrera de Inge-
niera Civil Industrial de la Uni-
versidad del Desarrollo.
Evaluacin de
decisiones estratgicas
En un proceso de prueba y error, a
medida que se completan los ciclos, tu
trabajo ir ganando solidez,
rigurosidad y claridad.
COMPROMISOS
IRREVERSIBLES
Los impactos que cuentan son los que cambian
al pasar de la alternativa sin a la con proyecto.
CLASE 1 DE 8
DOMINGO
Texto gua sin costo para los
matriculados.