1849800348.capitulo III Cultura May010

Teora y comportamiento organizacional
Cultura Organizacional
1
La historia de Wal-Mart representa uno de los casos de xito ms notables del
comercio moderno.
La cadena se fund en 1962 y ya en 1980, sus ventas anuales de U$S 2.4 mil
millones, representaban algo menos del 12% por ciento de las de Sears, pero durante
los aos ochenta, los ingresos de Wal-Mart aumentaron a una tasa compuesta de 25%
al ao. Las ventas, que ahora se acercan a los U$S 40 mil millones anuales, ha
superado a Sears y Kmart, convirtindose en el minorista ms grande de Estados
Unidos.
Cmo lo logr, si al fin de cuentas vende la misma mercanca que cientos de
minoristas ms?
Una parte de la respuesta reside en la original estrategia de crecimiento de
Sam Walton, su fundador, y que consisti en ubicarse en poblaciones pequeas,
donde no existe mucha competencia, y situar las tiendas lo bastante cerca unas de
otras para que se puedan surtir desde grandes centros de distribucin.
Sin embargo, sta es slo parte de la explicacin.
Su cultura hace hincapi en la calidad, los precios bajos y el servicio a clientes
y, el verdadero secreto del xito de Wal-Mart se basa en la slida cultura que cre,
ms el compromiso adquirido por sus 350.000 empleados. Desde la perspectiva del
comportamiento organizacional, Wal-Mart resulta especial en razn de que
acostumbra dar a sus empleados el trato de verdaderos socios, alentndolos a correr
riesgos y a innovar, adems de incluir en el proceso de la toma de decisiones a los
trabajadores de todos sus niveles.
Un breve relato ilustra la cultura de Wal-Mart.
En 1985, John Love, ayudante del gerente de la tienda de Oneonta, Alabama
cometi un error: Pidi una cantidad de bombones, de marca Moon Pie, entre cuatro y
cinco veces superior a lo que necesitaba la tienda. Era el tipo de error tonto que le
habra costado el despido en otra empresa, pero no en Wal-Mart.
2
El gerente de la tienda le dijo: "Usa tu imaginacin, s creativo y encuentra la
manera de venderlos". La solucin fue realizar el Primer Campeonato Mundial de
Comedores de Moon Pie, que tuvo lugar en el estacionamiento de la tienda. La
promocin tuvo xito y se vendieron tantos Moon Pie que ahora, el Campeonato es un
rito anual en la tienda de Oneonta.
Una fuerte cultura organizacional, como la de Wal-Mart, ofrece a los empleados
una explicacin clara de "cmo se realizan las cosas".
Lo que describimos a continuacin, explica que toda organizacin tiene su
cultura y que, dependiendo de su fuerza, sta puede tener una influencia importante
en las actitudes y las conductas de los miembros de la empresa.

La institucionalizacin, antecedente de la cultura
La idea de concebir a las organizaciones como culturas -donde los miembros
comparten el significado de un sistema- es un fenmeno reciente. Hace quince aos,
se consideraba que las organizaciones eran en su mayora una forma racional de
coordinar y controlar a un grupo de personas. Contaban con niveles verticales,
departamentos y relaciones de autoridad, entre otras.
Sin embargo, las organizaciones son algo ms que eso. Tambin tienen
personalidad y pueden ser rgidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o
conservadoras.
Las oficinas y el personal de General Electric no son iguales a las oficinas y el
personal de General Mills. Lo mismo sucede con Harvard o el MIT; ambas se dedican
a lo mismo (educacin) y solamente estn separadas por el ro Charles, sin embargo,
las dos tienen un sentimiento y un carcter que va ms all de las particularidades de
sus estructuras.
En aos recientes los tericos organizacionales han empezado a aceptar el
importante papel que la cultura desempea en la vida de los miembros de la
3
organizacin. Es interesante observar que el origen de la cultura, como variable
independiente con relacin a las actitudes y conductas de los empleados, surgi hace
slo cuarenta y cinco aos con el concepto de la institucionalizacin.
Cuando una organizacin se institucionaliza adquiere vida propia,
independiente de los miembros que la componen.
Las oficinas de Eastman Kodak y Timex Corporation representan ejemplos de
organizaciones que han seguido existiendo tras la muerte de alguno de sus miembros.
Por eso decimos que cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere
valor propio y no en razn de los bienes o servicios que produce. Se vuelve de alguna
manera inmortal y si sus metas originales ya no son relevantes, no abandona sus
actividades, sino que por el contrario, se redefine.
Cuando disminuy la demanda de relojes Timex, la compaa slo tuvo que
canalizarse hacia el negocio de los aparatos electrnicos de consumo fabricando,
adems de los relojes de pulso, relojes de pared, computadoras y productos para la
salud, como termmetros digitales y aparatos para medir la presin sangunea. Timex
adquiri una existencia que fue ms all de su misin original, es decir la fabricacin
de relojes mecnicos econmicos.
La institucionalizacin sirve para que los miembros lleguen a comprender, de
manera comn, cul es la conducta apropiada y, sobre todo, sensata. Por lo tanto
cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, las formas de conductas
aceptables resultan evidente a sus miembros.
Como se ver, en esencia, la cultura organizacional hace lo mismo. Por lo
tanto, para explicar y prever la conducta de las personas en el trabajo, es importante
comprender la composicin de la cultura organizacional y tambin cmo se crea,
mantiene y asimila .

4
Qu es la Cultura Organizacional?
Hace algunos aos se pidi a un ejecutivo que definiera el significado de
cultura organizacional y ste ofreci la misma respuesta que dio un Juez del Tribunal
Superior cuando intent definir lo que entenda por pornografa : "No la puedo definir,
pero la reconozco cuando la veo".
Pero, la posicin adoptada por este ejecutivo para definir la cultura
organizacional no es aceptable para nuestros propsitos. Se necesita una definicin
bsica para que sea el punto de partida para comprender el fenmeno.
Una definicin sera entonces:
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que le
permite distinguirse de otras. Este sistema de significados compartidos,
cuando se analiza ms de cerca, origina la serie de caractersticas
centrales que valora la organizacin.

Investigaciones recientes establecen que existen diez caractersticas primarias que, en
trminos generales concentran la esencia de una cultura:
1. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se identifican
con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos profesionales.
2. El nfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan
en torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la
administracin toman en cuenta las repercusiones que tendrn los resultados
en los miembros de la organizacin.
4. La integracin en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen en forma coordinada o interdependiente.
5
5. El control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisin
directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados.
6. La tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las
recompensas, los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores
ajenos al rendimiento.
8. La tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten
abiertamente sus conflictos y crticas.
9. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administracin se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia tcnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
10. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios del entorno externo.
Cuando se evala una organizacin en funcin a estas caractersticas se
puede obtener un panorama general de su cultura, que representa la base de los
sentimientos que comparten los miembros de una organizacin, la forma de realizar
las cosas y la conducta que se espera de ellos.

Cultura: Un concepto descriptivo
Se refiere a la forma en que los empleados perciben las caractersticas de la
cultura organizacional, y no al hecho de que stas les agraden o no. Es un concepto
descriptivo, lo cual resulta muy importante porque es lo que marca la diferencia entre
este concepto y la satisfaccin laboral.
Las investigaciones sobre la cultura organizacional, han tratado de medir la
forma en que los empleados perciben la organizacin, utilizando estos parmetros:
6
Fomenta el trabajo en equipo?
Recompensa las innovaciones?
Acaba con los conflictos?

Por otra parte la satisfaccin laboral mide las respuestas afectivas al entorno
laboral y se refiere a los sentimientos de los empleados en cuanto a las expectativas,
las prcticas para recompensar, los mtodos para manejar los conflictos y dems
temas que hacen a la organizacin.
No cabe duda que los dos trminos (satisfaccin y sentimiento) tienen puntos
en los que se encuentran, pero lo que se debe tener en cuenta es que el concepto de
cultura organizacional es descriptivo y que el trmino satisfaccin laboral es
evaluativo.

Es uniforme la cultura organizacional?
La cultura organizacionla es una percepcin que comparten los miembros de la
organizacin. Esto qued explcito al definir cultura como un sistema de significados
compartidos y por tanto podemos esperar que, aunque las personas tengan
antecedentes diferentes o se encuentren en otros niveles de la organizacin, tiendan a
describirla en trminos parecidos.
Sin embargo, aunque se reconozca que tiene algunas propiedades comunes,
ello no significa que dentro de cualquier cultura no puedan existir subculturas.
La mayor parte de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
diversas subculturas.
La cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran
mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de la cultura
organizacional, se habla de su cultura dominante. Esta macrovisin de la cultura es la
que confiere a la organizacin su personalidad distintiva.
7
En las grandes organizaciones se suelen desarrollar subculturas que reflejan
problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Es probable que
estas subculturas se encuentren determinadas por departamentos y divisin
geogrfica.
Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que
comparten, de manera singular, los miembros de ese departamento y que a su vez
comprende los valores centrales de la cultura dominante ms otros valores singulares
de los miembros del departamento de compras.
De igual manera, una oferta o unidad de la organizacin fsicamente separada
de las operaciones de la organizacin central, puede adquirir otra personalidad, donde
los valores centrales se conservan en esencia, pero tienen modificaciones que reflejan
la situacin distintiva de la unidad distante.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuira porque no existira una interpretacin uniforme de la
conducta considerada aceptable o inaceptable.
El aspecto de significado compartido es el que proporciona caractersticas
especiales a este instrumento en su empleo por la direccin y formacin de conductas.
Sin embargo, es imposible desconocer que muchas organizaciones tambin tienen
subculturas que pueden influir en la conducta de sus miembros.

Factores culturales que dan origen a conductas poco ticas
La cultura de la organizacin socializa a su personal, y de manera sutil
transmite a sus miembros que ciertos actos son aceptables, incluso aunque sean
ilcitos.
Por ejemplo, cuando los ejecutivos de General Electric, Westinghouse y otros
fabricantes de equipos elctricos pesados conspiraron ilcitamente para establecer los
8
precios a principios de los aos sesenta, declararon que eran nuevos en sus puestos y
haban considerado que arreglar los precios era el modo establecido de realizar las
cosas y haban adoptado tal decisin, como otros tantos aspectos de su trabajo.
Tampoco falt el administrador de GE expresando que todos sus Jefes le
haban pedido que se reuniera con la competencia: era algo tan comn, que llevaba
tantos aos ocurriendo, que pienso que se nos olvid que era ilcito.
Como nos lo demuestra este ejemplo, tanto el contenido como la fuerza de la
cultura organizacional influyen en la conducta tica de sus administradores. Pero
tambin es probable que una cultura con elevadas normas ticas, sea la que tolere
riesgos y conflictos y donde los miembros se identifican con los estndares
profesionales de su empleo.
Los administradores en una cultura as sern ms agresivos e innovadores, se
sentirn en libertad de desafiar abiertamente las demandas o expectativas que
consideran irreales o desagradables en lo personal y tendrn estndares profesionales
para guiarlos.
Una cultura fuerte ejerce mayor influencia en los administradores que una
dbil.
Si la cultura es fuerte y tiene elevadas normas ticas, debe tener una influencia
positiva muy fuerte en la conducta del administrador.
Sin embargo, en una cultura dbil, es probable que los administradores
dependan ms de los estndares de una subcultura para guiar su conducta. Por tanto,
las normas de los departamentos o de los equipos de trabajo ejercen mayor influencia
en la conducta tica que cuando estamos frente a una cultura dbil.
Dada esta evidencia, es posible que un administrador con elevadas normas
ticas respalde las normas de una cultura organizacional que tolera o incluso alienta,
las prcticas poco ticas? Usted que opina?

9
Las culturas fuertes en comparacin con las dbiles
Frecuentemente, se seala la diferencia entre las culturas fuertes y las dbiles
porque las fuertes tienen un mayor impacto en la conducta de los empleados y
guardan una relacin estrecha con una menor rotacin.
En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin se sostienen con
firmeza y son ampliamente compartidos. Cuanto mayor es la cantidad de miembros
que aceptan los valores centrales, mayor es su compromiso con esos valores y por
ello, tanto ms fuerte ser la cultura.
De acuerdo con esta definicin, una cultura fuerte ejercer gran influencia en la
conducta de sus miembros dado que los valores y su intensidad compartida, producen
un clima interno donde existe control conductual.
Por ejemplo, Nordstrom de Seattle ha creado una de las culturas del servicio
ms slidas en la industria minorista. Sus empleados saben perfectamente lo que se
espera de ellos y estas expectativas influyen mucho en su forma de conducta.
Uno de los resultados concretos de una cultura fuerte debera ser la
disminucin de la rotacin de empleados y el ejemplo de que existe bastante consenso
entre sus miembros en cuanto a todo lo que representa la organizacin.
Esta unanimidad de propsito constituye la cohesin, lealtad y compromiso con
la organizacin y a su vez, estas cualidades disminuyen la tendencia de que los
empleados abandonen la empresa.

Cultura en comparacin con formalismo.
Una cultura fuerte en la organizacin incrementa la consistencia conductual. En
este sentido, se puede decir que llega a sustituir al formalismo. Las reglas y los
reglamentos del formalismo rigen la conducta de los empleados. Cuando una
organizacin es muy formalista, las cosas son previsibles, ordenadas y consistentes.
10
Por otra parte logra el mismo propsito sin que exista necesidad de
documentos escritos y as, podemos decir que el formalismo y la cultura son dos
caminos que conducen al mismo destino. Cuanto ms fuerte es la cultura
organizacional, la administracin deber preocuparse menos por establecer reglas y
reglamentos formales que guen la conducta de sus empleados. Y cuando estos
aceptan la cultura organizacional, internalizan estas reglas.

Qu hace la cultura?
Se ha sugerido que repercute en la conducta y tambin se ha afirmado que,
cuando es fuerte, guarda relacin con una menor rotacin de personal.
A continuacin se desarrollarn las funciones que desempea la cultura y se
analizar si la misma puede representar un peso para la organizacin.

Las funciones de la cultura:
La cultura tiene una serie de funciones en la organizacin.
1. Define lmites; es decir, seala diferencias entre ella y las dems
organizaciones.
2. Confiere a la organizacin un sentido de identidad.
3. Facilita la generacin de compromiso con algo superior al inters personal
de un individuo.
4. Refuerza la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento
social que mantiene unida a la organizacin, ofreciendo los estndares de
lo que deben hacer y decir los empleados.
5. Sirve de mecanismo de control y lgica que gua y da forma a las actitudes
y la conducta de los empleados. Esta ltima funcin resulta de especial
inters, pues como seala la siguiente cita, la cultura define las reglas del
juego.
11

La cultura es algo elusivo, intangible, implcito y que se da por sentado. Sin
embargo, toda organizacin desarrolla una serie central de supuestos,
sobreentendidos y reglas implcitas que rigen la conducta diaria en un lugar de trabajo.
Los novatos no son aceptados del todo como miembros de la organizacin hasta que
no aprenden las reglas. Cuando los ejecutivos de los niveles altos o los empleados
operativos infringen las reglas, el resultado es la reprobacin y la imposicin de
sanciones. La aceptacin de las reglas es la base primordial para las recompensas y
la movilidad ascendente.
Por otra parte la "integracin" entre organizacin y persona influye en quin
recibe la oferta para ingresar a trabajar en una determinada organizacin, quien
merece la calificacin de buen rendimiento, quin es objeto de un ascenso. Es decir,
que las actitudes y la conducta del empleado o solicitante sean compatibles con la
cultura.
No es simple coincidencia que los empleados de Disneylandia y de Disney
World tengan un aspecto universal de personas atractivas, sanas y de amplia sonrisa.
Es la imagen que quiere dar Disney. La compaa selecciona a empleados que
reflejen esa imagen. Adems, cuando estn trabajando, tanto las normas informales
como las reglas y los reglamentos formales garantizan que los empleados de Disney
actan de manera relativamente uniforme y previsible.

La cultura como peso
No se ha emitido ningn juicio en cuanto a la cultura. No se la calific de buena
o mala, slo se ha dicho que existe.
Lo importante para este estudio es que muchas de sus funciones son valiosas
para la organizacin y para el empleado.
12
La cultura refuerza el compromiso con la organizacin y aumenta la
consistencia de la conducta y stos son beneficios claros para la organizacin.
Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la
ambigedad y le indica cmo hacer las cosas y qu es lo importante.
Sin embargo, no se deben ignorar los aspectos potenciales de la cultura
disfuncional, que podran modificar la conducta de la organizacin.
La cultura se convierte en un peso cuando los valores que se comparten no
estn de acuerdo con el progreso y desarrollo de la empresa.
Esta situacin se presenta cuando el entorno de la organizacin es dinmico.
Cuando est sujeto a cambios rgidos, la cultura organizacional arraigada podra no
resultar adecuada, y por tanto la consistencia de la conducta es un bien para la
organizacin cuando sta tiene un entorno estable.
Ahora bien, tambin puede ser un peso para la organizacin y dificultar su
respuesta a los cambios del entorno.
Esto explica los problemas que tuvo AT&T para adaptarse a un entorno desregulado.
Su cultura, muy perfilada hacia los servicios y la tecnologa, originada en el siglo XIX,
fue asombrosamente efectiva mientras la empresa estuvo dentro del rea de la
telefona y un monopolio en ese campo. Pero despus de la desregulacin, AT&T
quiso competir en la industria de telecomunicaciones y de computadoras contra
empresas como IBM, Xerox y las japonesas y all tuvo problemas para ajustarse a su
nuevo entorno. En gran medida porque tena que crear una cultura nueva, impulsada
por el mercado para superar la que tena antes de la desregulacin.

Cmo crear y conservar una cultura?
La cultura organizacional no surge de la nada y una vez establecida, es raro
que desaparezca.
13
Qu fuerzas influyen en la creacin de una cultura? Qu refuerza y qu
conserva estas fuerzas cuando estn funcionando?
Las costumbres y las tradiciones presentes en una organizacin, su manera de
hacer las cosas en general, se deben en gran medida a lo que haya hecho antes y al
grado de xito alcanzado con esas actitudes. Esto nos conduce a la fuente bsica: sus
fundadores.
Los fundadores de una organizacin suelen tener un impacto central en la
primitiva cultura organizacional. Son dueos de la idea, de lo que debe ser la
organizacin y no estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. Por regla
general, las organizaciones nuevas son pequeas, con lo cual se facilita que los
fundadores impongan su visin a todos los miembros de la organizacin.
La cultura de Wal-Mart, por ejemplo, refleja en gran medida a Sam Walton.
Incluso aunque vala ms de U$S 8 mil millones, Walton viva en una casa sin
pretensiones, en un rancho en Bentonville, Arkansas; manejaba una camioneta Ford y
trabajaba en una modesta oficina y es por eso que la cultura de Wal-Mart refleja al
fundador creyente en la frugalidad, la sencillez y el valor.
Otros ejemplos contemporneos de fundadores que han tenido un impacto
inconmensurable en la cultura de su organizacin son Fred Smith de Federal Express,
Steve Jobs en Apple Computer y Bill Gates en Microsoft.
As, Bill Gates agresivo, competitivo y muy disciplinado trasmiti estas caractersticas
que se suelen utilizar para describir a Microsoft, esa empresa gigante de programas de
computacin que fund y dirige.

Cmo conservar viva una cultura?
Cuando la cultura est establecida, algunas prcticas de la organizacin
servirn para conservarla, ofreciendo a los empleados una serie de experiencias
similares.
14
El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del rendimiento, las
prcticas para recompensar, las actividades para la capacitacin y el desarrollo de
carrera y los procedimientos para conceder ascensos, sirven para que los contratados
concuerden con la cultura, para recompensar a quienes la sostienen y sancionar e
incluso expulsar a quienes la enfrentan.
Tres fuerzas desempean un papel particularmente importante para conservar
una cultura: las prcticas de seleccin, los actos de la alta direccin y los mtodos
para la socializacin.
Analicemos cada una de ellas:
1. La Seleccin
La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar a las
personas que tienen los conocimientos, las habilidades y la capacidad para
desempear debidamente los empleos en la organizacin.
Sin embargo, se suele encontrar a ms de un candidato que satisface los
requisitos de un empleo especfico.
Cuando se llega a tal punto, sera ingenuo desconocer que la decisin final en
cuanto a quin ser el contratado, est sujeta a la influencia de la opinin de la
persona que decide en qu medida concordarn los candidatos en la organizacin.
Este intento por garantizar una integracin adecuada, ya sea advertido o
inadvertido, hace que los contratados sean personas con valores que, en esencia,
concuerdan con los de la organizacin o cuando menos, con una buena parte de estos
valores.
Adems, el proceso de seleccin ofrece a los solicitantes informacin sobre la
organizacin, los candidatos conocen algo de la estructura de la empresa y, si
perciben un conflicto entre sus valores y los de sta, pueden seleccionarse solos,
salindose del grupo de solicitantes.
15
As, el proceso de seleccin conserva la cultura organizacional porque
elimina a las personas que podran atacar o socavar sus valores.
Quienes solicitan ingresar al puesto de administrador de marca en Procter &
Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y seleccin.
Sus entrevistadores forman parte de una elite que ha sido seleccionada y
preparada ampliamente por medio de conferencias, videos, entrevistas de ensayo y
actuacin de roles para identificar a los solicitantes interesados en trabajar en P&G.
Se realizan entrevistas en profundidad buscando cualidades y capacidad para generar
grandes volmenes de trabajo, identificar y comprender problemas y llegar a
conclusiones bien fundamentadas y razonadas para llevar a la accin.
P&G aprecia el racionalismo y busca solicitantes que piensen ms. Los
solicitantes universitarios son sujetos a dos entrevistas y una prueba de conocimientos
generales en la universidad, antes de ser llevados a Cincinnati donde tienen tres
entrevistas ms individuales y una entrevista grupal, en una comida.
Cada entrevista trata de encontrar evidencia que corrobore los rasgos que, segn la
empresa, estn muy relacionados con "lo que cuenta" para el xito en P&G.
Los interesados en Compaq Computer son seleccionados atentos a su
capacidad para integrarse dentro de la cultura de la compaa, que se perfila hacia el
trabajo en equipo. Como dijera un ejecutivo: "Podemos encontrar a muchas personas
competentes. El punto sustantivo es si concuerdan con la manera de trabajar".
En Compaq, esto significa candidatos que no tengan problemas para la
convivencia y que se sientan cmodos con el estilo de administracin por consenso de
la empresa.
Para que personas solitarias y con grandes egos queden eliminadas, es
frecuente que un solicitante sea entrevistado por quince personas, que representan a
todos los departamentos de la compaa, y tambin por algunos miembros de la alta
direccin.
16

2. Los actos de la alta direccin
Estos tienen repercusiones en la cultura organizacional. Los altos mandos, con
sus palabras y su conducta, establecen normas que llegan a toda la organizacin en
cuanto a la idoneidad para enfrentar riesgos, el grado de libertad que los
administradores pueden dar a sus colaboradores, la forma adecuada de vestir, los
actos que incidirn en aumentos de sueldo, ascensos, otras recompensas y dems.
Veamos el caso de Xerox Corp.
Su director ejecutivo de 1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson, empresario de
corte agresivo que supervis el crecimiento de Xerox a partir de la copiadora 914, uno
de los productos de ms xito en la historia de Estados Unidos. Bajo el mando de
Wilson, Xerox tena un entorno empresarial de qu tipo?, una cultura informal, gran
camaradera y era innovadora, atrevida y arriesgada.
Wilson fue reemplazado por C. Peter Mc Colough, quien haba obtenido una
maestra en Harvard y crea en un estilo administrativo formal. McColough instituy
controles burocrticos y cambi toda la cultura de Xerox, y cuando abandon su cargo
en 1982 dej una empresa estricta y formal, con mucha politiquera y enormes batallas
campales, adems de niveles de administradores vigilantes. Su sustituto fue David T.
Kearns, quien pensaba que la cultura que heredaba entorpeca la capacidad
competitiva de Xerox.
Kearns, con objeto de incrementar la competitividad de la empresa, reform a
Xerox recortando mil quinientos puestos, delegando las decisiones en sentido
descendente y cambiando el punto focal de la cultura de la organizacin hacia un solo
tema: Incrementar la calidad de los productos y servicios de Xerox.
Con estos actos y los de sus altos mandos, Kearns transmiti a todo el
personal de Xerox, que la compaa apreciaba y recompensaba la calidad y la
eficiencia.
17
Cuando se retir en 1990, Xerox segua teniendo problemas. El negocio de las
copiadoras estaba maduro y no haba salido bien parado en el desarrollo de sistemas
de computacin.
En concreto, su reemplazante Alliaire, ha reorganizado la empresa en torno a
un departamento mundial de marketing, ha unificado las divisiones de desarrollo y
fabricacin de productos y cambiado la mitad del equipo de altos mandos por
elementos externos. Alliaire pretende cambiar la cultura de la empresa centrndola en
ideas innovadoras superando a la competencia.

3. La socializacin
Aunque la organizacin funcione muy bien en el reclutamiento y la seleccin,
los empleados nuevos desconocen la cultura organizacional y es probable que puedan
modificar las ideas y las costumbres que operan en ella. Por consiguiente, la
organizacin quiere contribuir a que los nuevos empleados se adapten a su cultura.
Este proceso de adaptacin a la cultura de la empresa se conoce con el
nombre de socializacin.
Todos los nuevos empleados del Banco Morgan pasan por un programa de
capacitacin de un ao que prueba su inteligencia y resistencia y que requiere el
trabajo en equipo como factor esencial de supervivencia.
La razn es que Morgan quiere moldear a los miembros nuevos dentro del
estilo colegial de la empresa. Conforme se explica lo que es socializacin, conviene
recordar que la etapa ms crtica es el momento de ingreso a la organizacin, que es
cuando sta busca moldear al externo para convertirlo en un empleado "con buen
nivel". Los empleados que no aprenden las conductas esenciales o los roles
medulares corren el riesgo de ser sealados como 'inconformes o rebeldes', lo que
puede provocar la expulsin. Se puede decir que la socializacin es un proceso que
consta de tres etapas:
18
La anterior a la llegada
El encuentro
La metamorfosis
La socializacin empieza en la etapa anterior al inicio formal de la relacin
laboral, es decir, ocurre antes de que el empleado nuevo ingrese. Por ejemplo, como
parte de las actividades de Toshiba para inculcar la cultura organizacional a los
empleados nuevos, stos deben aprender el himno de la compaa.
La primera etapa de socializacin abarca todo el aprendizaje que ocurre antes
de que el miembro nuevo se una a la estructura.
En la segunda, ve como es la organizacin en realidad y enfrenta la posibilidad
de que las expectativas con las que ingres difieran de la realidad.
En la tercera etapa, se presentan cambios relativamente duraderos en el que el
empleado domina las habilidades que requiere su trabajo, desempea con xito su rol
y se ajusta a los valores y normas del grupo de trabajo.
Este proceso de tres etapas repercute en la productividad laboral del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin posterior
de permanecer en ella.
La etapa anterior a la llegada reconoce explcitamente que cada individuo llega
con una serie de valores, actitudes y expectativas. Por ejemplo, en muchos trabajos de
profesionales, los miembros nuevos han pasado antes por un grado considerable de
socializacin en su preparacin.
Un objetivo central de la escuela de administracin es socializar a los
estudiantes de administracin respecto a las actitudes y conductas que esperan las
empresas. Cuando los ejecutivos de estas empresas piensan que los empleados con
xito son aquellos que aprecian la tica de las utilidades, son leales, trabajan mucho,
desean realizarse y estn dispuestos a aceptar rdenes de sus superiores, advierten
que contrataron a egresados moldeados con ese patrn.
19
El proceso de la socializacin anterior a la llegada va ms all del trabajo
especfico. La mayor parte de las organizaciones utilizan el proceso de seleccin para
informar a los posibles empleados, como es la organizacin en general. Es por eso
que el proceso de seleccin sirve para garantizar la inclusin del perfil adecuado de
quienes posiblemente concuerden con la empresa.
De hecho, la capacidad del individuo que presenta el perfil adecuado durante el
proceso de seleccin determina en primera instancia su capacidad para ingresar a la
organizacin y en consecuencia, el xito depende del grado alcanzado por el aspirante
complaciendo debidamente las expectativas y los deseos de quienes estn a cargo de
la seleccin.
Al ingresar el aspirante llega a la etapa del encuentro y en ese momento
enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas, en cuanto a su empleo,
compaeros, jefe y la organizacin en general. Si stas resultan ms o menos
exactas, la etapa del encuentro slo ser la reafirmacin de las percepciones antes
obtenidas.
Sin embargo, rara vez es as; ya que cuando las expectativas y la realidad
difieren, el empleado debe pasar por una socializacin que le permita desprenderse de
sus supuestos anteriores y reemplazarlos por los que la organizacin considera
deseables llegndo a extremos en que la realidad del trabajo, puede desilusionarlo
llevndolo a renunciar. La seleccin adecuada busca entonces reducir la probabilidad
de que esto ocurra.
Por ltimo, el nuevo miembro debe resolver los problemas descubiertos en la
etapa del encuentro y esto significar cambios. De all que se llame a ste perodo, la
etapa de metamorfosis. A modo de ejemplo sirvan algunas alternativas diseadas para
producir el cambio deseado: cuanto ms depende la administracin de programas de
socializacin formales, colectivos, fijos, seriados y que conceden importancia a la
desincorporacin, tanto mayor es la probabilidad de que las diferencias y las
20
perspectivas de los nuevos miembros sean descartadas y reemplazadas por
conductas previsibles y estandarizadas.
En el otro extremo, cuando la administracin selecciona cuidadosamente las
experiencias de socializacin del miembro incorporado, pueden generarse
conformistas que conserven las tradiciones y las costumbres, o individualistas
inventivos y creativos que no respeten ninguna prctica de la organizacin.
Se puede decir que el proceso de socializacin, de ingreso y metamorfosis ha
terminado cuando el miembro nuevo se siente cmodo en la organizacin y en su
empleo; cuando ha asimilado las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo y
cuando llega a la comprensin y aceptacin las normas del grupo y advierte que sus
compaeros lo aceptan como un individuo confiable y valioso, que tiene plena
confianza en su competencia para realizar bien su trabajo y que comprende el
sistema, no slo en sus actividades propias, sino tambin las reglas, los
procedimientos y las prcticas informales aceptadas.
Por ltimo, de este modo, llegar a conocer los criterios que se usaran para
medir y evaluar su trabajo, sabr lo que se espera de l y lo que se considera como un
trabajo "bien hecho". La metamorfosis exitosa debe repercutir de manera positiva en
su productividad, al igual que su compromiso con la organizacin y as, reducir su
tendencia a dejarla.

Procesos de Socializacin Resultados
Productividad
Llegada previa Encuentro Metamorfosis Compromiso
Rotacin
21

Resumiendo, la cultura original influye en los criterios utilizados para la
contratacin y los actos de la alta direccin establecen el clima general de la conducta
aceptable y la que no lo es. La socializacin de los empleados depender del xito que
se tenga al integrar los valores del empleado nuevo, analizados en el proceso de
seleccin y en los mtodos de socializacin que provocar la alta direccin.

Formas de transmitir la cultura en una organizacin
En el ao 2000 una Empresa qumica de origen norteamericano
adquiri en Argentina un laboratorio muy reconocido en el mercado, no
slo por la calidad de fabricacin de medicamentos sino tambin por la
antigedad y por el buen manejo de su personal. A pocos das de asumir,
los responsables de la empresa norteamericana en la regin, decidieron
convocar a una reunin para informar sobre las nuevas polticas de la
compaa, ante 300 personas que formaban parte del ex - laboratorio
Argentino. El nuevo Gerente General realiz su discurso, pero con una
salvedad lo efectu en el idioma ingls.
Cmo se forman las culturas organizacionales
Filosofa de los
fundadores de la
organizacin
Criterio de
seleccin
Socializacin
Administracin
de Alta jerarqua
Cultura de la
Organizacin
22
La cita anterior constituye uno de los tantos casos de transmisin cultural ya
que la misma se transmite a los empleados de diferentes formas y entre ellas se
cuentan los relatos de casos, rituales, smbolos materiales y el lenguaje.
Veamos algunos ejemplos:
Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., habra sido difcil
encontrar alguien que no hubiera odo hablar que Sr. Ford recordaba a sus ejecutivos,
cuando eran demasiado arrogantes, que "mi nombre es el que est en el edificio". El
mensaje era claro: era l quien diriga la empresa!
Los empleados de IBM cuentan que una supervisora de seguridad que en
ejercicio de sus funciones se enfrent a Thomas Watson Jr, en ese tiempo presidente
del consejo de IBM. Esta mujer de veintids aos, haba recibido la orden de
asegurarse que las personas que entraran a zonas de seguridad deban llevar visible
su identificacin y un da, Watson se acerc a la puerta de la zona donde la
supervisora estaba de guardia. Watson llevaba una cinta naranja aceptable en todas
las dems partes de la planta, pero no la verde que le permita la entrada por esa
puerta y, aunque ella saba quien era Watson, le dijo que haba recibido instrucciones
de decirle a quien quiera que no llevara la identificacin adecuada: "Usted no puede
entrar, la entrada esta prohibida. Quedara despedida esta joven de inmediato? No
sabe usted quien es l?' pregunt alguien. Watson levant la mano pidiendo silencio
mientras alguien del grupo parti y volvi con la identificacin requerida. El mensaje de
IBM a los empleados haba quedado claro: No importa quien sea, usted, debe
obedecer las reglas.
Relatos como los anteriores circulan en muchas organizaciones y suelen narrar
casos de los fundadores de la organizacin, infraccin de reglas, xitos de la nada a la
opulencia, recortes de personal, reasignacin de empleados, reacciones a errores del
pasado y manejo de la organizacin.
23
La socializacin de los empleados en razn de diferencias de raza, sexo, etnia
u otras, crea una paradoja. La administracin quiere que los empleados nuevos
acepten los valores culturales centrales de la organizacin porque de lo contrario no
ser fcil que concuerden con ellos o sean aceptados; pero por otra parte, la
administracin busca reconocer y demostrar que respeta las diferencias entre nuevos
y viejos empleados y abiertamente, respeta las diferencias.
Asimismo debe tenerse en cuenta que las culturas fuertes ejercen mucha
presin para que los empleados se adapten y en consecuencia, limitan el rango de
valores y estilos aceptables.
Esto produce un dilema. Las organizaciones contratan a diversas personas en
razn del potencial alternativo con el cual contribuyen al trabajo. Sin embargo es
probable que la diversidad de conductas y potenciales disminuya en las culturas
fuertes cuando la gente trata de concordar.
El desafo de la administracin ante esta paradoja de la diversidad es equilibrar
dos metas que se contraponen: hacer que los empleados acepten los valores
dominantes de la organizacin y fomentar la aceptacin de las diferencias.
Es probable que si se presta demasiada atencin a los ritos de investidura se
creen empleados no adaptados. Por otra parte, si se concede demasiada importancia
a la desvinculacin empresarial, se puede terminar con el potencial singular que
personas con diferentes antecedentes puedan aportar a la organizacin.

Los rituales
Los rituales son secuencias que se repiten, expresan y refuerzan los valores
centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y muestran quienes son
personas importantes y cuales las prescindibles.
24
Los profesores universitarios pasan por un largo proceso para llegar a una
puesto permanente donde estar en perodo de prueba durante seis aos y al trmino
de ese perodo, sus compaeros profesores sern quienes deben optar por confirmar
el puesto permanente o un ltimo contrato de un ao de duracin.
Para obtener el puesto efectivo, se necesita en general, un rendimiento
satisfactorio en la enseanza, servicios al departamento de la universidad y tener
actividades acadmicas. Esto no es taxativo ya que los puntos que satisfacen los
requisitos del departamento de una universidad pueden ser insuficientes en otra.
Lo importante es que la decisin sugiera que quienes ya ocupan un cargo
determinen, basndose en seis aos de trabajo, si el candidato ha demostrado
capacidad, si se han socializado debidamente, y si demostr mritos suficientes para
el cargo.
Por otra parte la negativa se debe en algunos casos, a un real rendimiento en
todos los campos pero el origen de la decisin negativa puede encontrarse en que el
profesor no trabaj adecuadamente en campos considerados importantes por los
dems profesores de la facultad.
El profesor que pasa muchas horas a la semana preparando su clase y que
merece calificaciones excelentes de sus estudiantes, pero que descuida las
investigaciones y la publicacin de obras, puede no ser aceptado por no haberse
adaptado a las normas establecidas por el departamento. En consecuencia, el
profesor astuto determinar, al principio del perodo de prueba, cuales son las
actitudes y conductas que esperan sus examinadores.
A propsito de rituales, uno de los ms conocidos es la premiacin anual de
Mary Kay Cosmetics. La reunin dura dos das y tiene lugar en un auditorio, con un
gran escenario y numeroso pblico. Las vendedoras reciben en este acto una serie de
premios muy vistosos (broches de oro con diamantes, estolas de piel, Cadillacs rosa)
en relacin a su xito en las cuotas de ventas.
25
Este "espectculo" es motivador porque reconoce pblicamente el rendimiento
y adems, lo ritual refuerza la decisin y el optimismo personal de Mary Kay, que le ha
permitido suprimir dificultades personales, fundar su compaa y alcanzar un xito
material slido; transmitiendo a sus vendedoras que lo importante es alcanzar su cuota
de ventas, al igual que el trabajo arduo y el aliento

Los smbolos materiales
Otro ejemplo lo constituye Tandem Computers en Cupertino, California, cuya
oficina central no tiene el aspecto de una oficina matriz tpica. Tiene pistas de carreras,
una cancha de baloncesto, espacio para clases de ballet y yoga, para uso de los
empleados y los viernes a las 4:30 de la tarde, los empleados participan en una fiesta
cervecera semanal, cortesa de la empresa.
Esta informal oficina matriz transmite a los empleados que Tandem aprecia la
franqueza y la igualdad.
Existen otros incentivos que hacen tanto al trato como a la venta. Algunas
compaas proporcionan a sus ejecutivos limusinas con chofer y el uso ilimitado del jet
de la empresa.Del mismo modo, la distribucin de los despachos en la oficina matriz,
el tipo de automviles para los ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la
compaa son ejemplos de smbolos materiales.
Estos smbolos materiales trasmiten a los empleados quin es importante, el
grado de igualdad que quiere la alta direccin y los tipos de conductas (por ejemplo,
arriesgada, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que son los
ms indicados por la poltica empresarial.

Jerga y acrnimos
26
Muchas organizaciones y sus unidades utilizan un lenguaje propio como medio
para identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Por sus particularidades
lxicas, manifiestan su aceptacin de la cultura y ayudan a preservarla.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de acrnimos, es decir, palabras
que se forman con las primeras letras de una expresin compuesta, como por ejemplo
COBOL, que se origina en las iniciales correspondientes a Common Business
Oriented Languaje, y que en el uso dentro de una empresa u organizacin constituyen
en realidad un metalenguaje.
Las conversaciones de los bibliotecarios son un ejemplo de trminos plagados
de acrnimos como ARL (Association for Research Libraries), OCLC (Centro de Ohio
que produce catlogos de cooperacin) y OPAC (Catlogo de acceso por lnea).
Con el tiempo, las organizaciones desarrollan trminos singulares para
describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se
relacionan con sus actividades.
Con frecuencia, los empleados nuevos se sienten abrumados ante acrnimos y
jerga que pasan a ser parte de su lenguaje. Cuando se ha asimilado, esta terminologa
acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o subcultura
dadas.

Comparacin de la cultura organizacional y la cultura nacional
Por lo visto hasta aqu hemos adoptado la concepcin antropolgica de las
culturas sociales aplicada a las organizaciones.,
La tesis central ha sido que los miembros de una organizacin desarrollan
percepciones comunes que afectan actitudes y conductas. Asimismo, las
particularidades de las conductas nacionales deben considerarse para realizar
previsiones sobre la conducta organizacional en diferentes pases.
27
Supera la cultura nacional a la cultura organizacional? Una instalacin de
IBM en Alemania, tiene ms probabilidad de reflejar la cultura tnica alemana o la
cultura social de IBM?
Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene ms repercusiones en
los empleados que la cultura de su organizacin y por eso, los empleados alemanes
de las instalaciones de IBM en Munich tendrn ms influencia de la cultura alemana
que de la cultura de IBM.
Esto significa que, aunque la cultura de la organizacin sea importante para
comprender la conducta que observan las personas en el trabajo, la cultura nacional
es ms importante.
Esta conclusin se debe tener presente cuando se realiza la seleccin en la
etapa de contratacin.
IBM puede estar menos interesada en contratar al "italiano tpico" para sus
operaciones en Italia, que en contratar a un italiano que concuerde con la manera de
realizar las cosas de IBM?
Es ms probable que los italianos con su gran necesidad de autonoma, elijan
ms a Olivetti que a IBM. Por qu? Porque la cultura organizacional de Olivetti es
informal y poco estructurada, brinda a los empleados ms libertad que IBM?
De hecho, Olivetti seguramente contratara personas impacientes, arriesgadas e
innovadoras, que constituyen cualidades particulares de los candidatos a trabajar en
las operaciones de IBM en Italia.

La tesis contra el cambio cultural
El hecho de que la cultura de una organizacin est compuesta por
caractersticas relativamente estables, implica que la administracin tendr dificultades
para cambiar la cultura. Pero esto no sera correcto.
28
La cultura de una organizacin se desarrolla a lo largo de muchos aos y est
arraigada en valores slidos propios de los empleados con un fuerte compromiso.
Adems, existen varias fuerzas que operan de manera constante para conservar una
cultura dada.
Esto incluira las definiciones escritas de la misin y la filosofa de la
organizacin, el desvo de espacios materiales y edificios, el estilo de liderazgo
dominante, los criterios de contratacin, las prcticas usadas para los ascensos, los
rituales establecidos, los relatos populares de personas y hechos clave, los criterios
histricos de la organizacin para la evaluacin del rendimiento y la estructura formal
de la organizacin.
Las polticas de seleccin y promocin son medios muy importantes que
operan en contra del cambio cultural. Los empleados eligen la organizacin porque
piensan que sus valores "concuerdan con ella. Si se sienten cmodos con esa
integracin, se resistirn a cambiar el equilibrio. Esto es vlido tambin para los
Directores Generales que deben mantener la cultura presente.
Pretender cambiar una cultura, contratando externamente un director ejecutivo,
puede ser poco efectivo. La evidencia indica que es ms probable que la cultura
cambie al ejecutivo a que ocurra lo contrario, porque est demasiado arraigada en
cambio y se convierte en una posible amenaza para los intereses particulares de los
miembros.
De hecho, una posicin ms pragmtica entre la cultura organizacional y su
director ejecutivo, sera decir que la prctica de cubrir los puestos administrativos de
los niveles ms altos con empleados administrativos presentes, garantiza que los
dirigentes de la organizacin asimilen plenamente la cultura organizacional.
Los ascensos internos ofrecen estabilidad y menos incertidumbre. Cuando el
Consejo de Directores de Exxon elige como director ejecutivo a una persona que lleva
29
treinta aos trabajando en la compaa, casi esta garantizando que la cultura no sufrir
alteraciones.
Sin embargo, este argumento no quiere decir que la cultura no se pueda
cambiar. En contados casos, cuando la organizacin enfrenta crisis que amenazan su
existencia, todos los miembros de la organizacin respondern sin duda, a los
esfuerzos por el cambio cultural, porque es poco probable que cualquier otra cosa
resulte efectiva.

Cmo cambiar la Cultura organizacional?
Es muy difcil cambiar la cultura organizacional, pero las culturas s pueden
cambiar.
Por ejemplo, Lee Iacocca lleg a Chrysler Corp en 1978, cuando pareca que la
compaa slo estaba a un par de semanas de la quiebra. Tard ms de cinco aos
en salir del atolladero pero, en este caso, Iacocca llev exteriormente una cultura de
perfil conservador orientado a la ingeniera e, internamente, una cultura orientada a la
accin y que responda al mercado.
La evidencia sugiere la probabilidad de que el cambio cultural se presente
cuando existen todas, o la mayor parte, de las siguientes condiciones:
Una crisis drstica: Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en
duda la importancia de la cultura actual. Algunos ejemplos de este tipo de crisis
seran un revs financiero sorprendente, la prdida de un cliente importante o
un avance tecnolgico inmenso por parte de un competidor.
Un cambio de liderazgo: Un lder ejecutivo nuevo, capaz de aportar otra serie
de valores centrales, puede ser percibido como una persona con ms
capacidad para responder a la crisis y ste tendra que ser el director ejecutivo
de la empresa, o quizs incluir uno o todos los administradores generales.
30
En una organizacin joven y pequea; cuanto ms joven sea, menos arraigada
ser su cultura y ms fcil ser que la administracin comunique sus valores
porque en una cultura dbil los cambios se aceptan ms simplemente que en la
cultura fuerte.
Si las condiciones favorecen el cambio cultural, deben tomarse en cuenta las
siguientes sugerencias:
1. Contar con altos mandos que sean modelos positivos de roles, que marquen la
tnica con su conducta.
2. Crear relatos nuevos de casos, smbolos y rituales que reemplacen los que
estn de moda.
3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los valores
nuevos que se pretenden.
4. Redisear los procesos de socializacin para que concuerden con los valores
nuevos.
5. Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepte una nueva
serie de valores.
6. Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos formales de
estricta aplicacin.
7. Movilizar las subculturas existentes por medio de una gran rotacin de
empleos.
8. Trabajar para conseguir el consenso de grupos de compaeros por medio de la
participacin de los empleados y la creacin de un clima con mutua confianza.
La aplicacin de todas o la mayor parte de estas sugerencias no producir un
cambio inmediato ni drstico en la cultura de la organizacin, ya que el cambio cultural
es un proceso lento, que se mide en aos y no en meses.
Pero si la pregunta es si se puede cambiar la cultura, la respuesta es s.

31
El modelo de las cuatro culturas
Un paso clave para influir sobre la eficacia del sistema de recompensas
consiste en determinar la naturaleza de la cultura organizativa existente y entonces
decidir qu clase de cultura se querra tener.
Descripcin de la cultura actual
Conseguir que la direccin de la organizacin se ponga de acuerdo sobre la
cultura deseada y determinar la existente, puede constituir un reto.
El modelo de cuatro culturas presentado por Nerendra Sethia y Mary Ann von
Glinow en 1985 puede simplificar enormemente el proceso, siendo ste modificado
ligeramente por algunos estudiosos en el tema que nos concierne, para poder
incorporar los requisitos que presenta una aplicacin prctica del mismo.
El modelo de cuatro culturas es una matriz que define las unidades
organizativas en funcin de uno de los cuatro tipos a partir de dos valores centrales.
Estos valores son:
a. Orientacin a las personas y
b. Orientacin a la mejora del desempeo organizativo.

Culturas apticas
El modelo de cuatro culturas
Alta
Orientacin
a las
personas
Orientacin a la mejora del desempeo organizativo
Baja Alta
Fuente: Adaptado de Sethia y von Glinow, 1985;pp.400-420
Paternalista
Aptica
Integrativa/de
alto compromiso
Exigente
32
Las culturas apticas, situadas en el cuadrante inferior izquierdo del modelo, no
ponen nfasis ni en las personas ni en la mejora del desempeo.
En estas organizaciones las reglas son extremadamente importantes, as como
los procedimientos de toda la vida.
"Siempre lo hemos hecho as", es una razn habitual para cualquier accin,
pero eso no es necesariamente cierto. Los directivos de estas organizaciones estn
extremadamente limitados por los procedimientos porque han sido reforzados para
darles continuidad. De ese modo pueden garantizar el producto y protegerse a s
mismos contra cualquier crtica.
Las personas que son atradas hacia organizaciones apticas piensan que
encontrarn seguridad en el trabajo y tienden a no ser competitivas. En consecuencia,
no debe sorprender que las promociones sean lentas y automticas, que las
evaluaciones sean poco comunes, que se le de importancia a "jugar segn las reglas,
y que la poltica y los convenios sean algo comn.
Por eso, generalmente, se piensa que las instituciones gubernamentales de
todos los niveles de nuestra estructura pblica, caen en el cuadrante de las
organizaciones apticas.
De la misma manera que es injusto, adems de impreciso, definir como
apticas a todas las instituciones del Estado, tambin sera inadecuado situar
cualquier empresa en un nico cuadrante.
Casi todas las compaas tienen su unidad aptica.
En una de las plantas de G.E. en la que se realiz un estudio en el
Departamento de Seguridad, se pudo establecer entre otras cuestiones, que el mismo
era dirigido como un ejrcito sin misin, simplemente, no tena preocupaciones. Se
sola bromear diciendo que si alguna vez alguien se quisiera robar una fotocopiadora
nueva, Seguridad le mantendra las puertas abiertas.
33
Es frustrante y desmoralizante para quienes estn en unidades organizativas
exigentes o integrativas/de alto compromiso, depender de otras apticas para hacer su
trabajo.

Culturas paternalistas
Uno de los valores centrales de las culturas paternalistas es la orientacin
hacia las personas, con una preocupacin significativamente menor por la mejora del
desempeo, que aquellas organizaciones que estn en el rea de la derecha del
modelo de cuatro culturas.
Igual que en las organizaciones apticas, la gente es atrada hacia
organizaciones paternalistas porque creen que tienen seguridad en el trabajo, pero la
comparacin no se termina aqu.
Las organizaciones paternalistas muestran preocupacin por sus empleados,
que tienden a percibir una remuneracin relativamente alta -o competitiva- y buenos
beneficios. En estas organizaciones la gente siente que se confa en ella y
generalmente cree que se la trata de manera justa.
La satisfaccin del empleado es muy importante, y las organizaciones
paternalistas pueden verse liderando el camino hacia la cobertura de las necesidades
de los empleados en cuanto a cuidado diario, jornada flexible, servicios personales
especiales, etc. ya que se valora la ocupacin, la posicin (el subdirector ejecutivo
reportando al director ejecutivo) y la promocin desde dentro.
Las organizaciones paternalistas son sorprendentemente jerrquicas y
normalmente se caracterizan por tener un puo de hierro dentro de un guante de
terciopelo.
Un amigo contaba as su experiencia: "Tom una decisin que era correcta
para la empresa y para el cliente, pero se consider que estaba fuera de la tradicin y
todos cayeron sobre m como una tonelada de ladrillos. Fue como si hubiera injuriado
34
a una familia, ms que a una unidad organizativa. Ahora yo soy el presidente de la
compaa y, mirando hacia atrs, creo que se sintieron heridos en sus sentimientos,
ms que en otra cosa."
Las organizaciones que tienen esta cultura han sido ms eficaces en empresas
maduras, intensivas en capital, donde la integracin de los sistemas es crtica, se
cambia despacio y es mnima la competitividad.
En muchas empresas se puede ver este tipo de cultura, en las que cuidan de
su gente, tienen un buen nivel de salarios y beneficios y una buena comunicacin.
Pero no hay duda que tienden a estar muy estructuradas, se protegen a s
mismas, pensando y repensando cada decisin y los cambios, normalmente, vienen
forzados desde el exterior, por ejemplo, por una desregulacin.

Culturas exigentes
Las estructuras con culturas exigentes tienen planes de recompensa que
enfatizan uno de los valores organizativos centrales: preocupacin por la mejora del
desempeo estructural normalmente financiero.
Las empresas exigentes han sido muy eficaces a la hora de hacer crecer
rpidamente el negocio en mercados muy cambiantes, en los que el nfasis se sita
en las ventas y los resultados.
Estas organizaciones han sido descritas como empresas que "comen lo que
matan".
Los brokers, los despachos de los abogados y algunas empresas de
consultora son algunos ejemplos.
Estn orientados hacia la eficacia, la competitividad, el desempeo individual y
la posicin. Por lo general son organizaciones que aprenden (learning organization
Peter Senge), que trabajan constantemente para cambiar y adaptarse para mantener
su nivel competitivo.
35
Son muchas las empresas exigentes que tienden a ser organizaciones up or
out (hacia arriba o hacia fuera).
Normalmente pagan bien, pero el salario est solamente basado en el
desempeo. Si una persona no funciona como es esperado, se va y as es como stas
empresas sobreviven y prosperan. Una empresa de telemarketing si fuera de tipo
paternalista, no durara mucho.
Gran parte de las empresas de mayor xito se ajustan a este modelo y
constituyen lugares excitantes y desafiantes para trabajar. Constantemente estn
retndose a s mismas para mejorar. No se puede decir que sean inhumanas o
despreocupadas, sino que solamente centran su objetivo en la alta competitividad.
Si tienen planes de beneficios -como por ejemplo una dependencia de
servicios especiales para ocuparse de temas ntimos tan simples como recoger y
repartir la ropa de lavandera- esto estar fundamentado en la necesidad de
incrementar la productividad de los empleados, no por altruismo.
Lincoln Electric es el ejemplo clsico de una organizacin exigente. Siendo el
lder en produccin de equipos de soldadura de los Estados Unidos, paga a todos los
empleados de su fbrica por pieza que producen pero, no paga los das de baja por
enfermedad y tampoco los de vacaciones.
Como medios de motivacin se encuentran los bonos especiales en funcin
del beneficio, ajustado segn la revisin del desempeo del empleado. Ahora bien, la
revisin se basa en la produccin, la calidad, las ideas aportadas y el trabajo en
equipo. La garanta de empleo indefinido es factible por el sistema de tarifa por pieza,
la presin de los compaeros y una constante bsqueda de nuevos empleados y en el
desempeo individual que se mide de manera exacta.

Culturas integrativas/de alto compromiso
36
La organizacin integrativa /de alto compromiso enfatiza dos valores centrales:
persona y desempeo. Promueve la cooperacin, la toma de riesgos y la mejora del
desempeo grupal. "Cra" su propia gente, aunque est constantemente pendiente
para mejorar su desempeo.
Son verdaderas organizaciones que aprenden, que consiguen sus objetivos
comprometiendo a las personas. Por eso comunican, aceptan un nivel considerable de
feedback y son igualitarias, pero esto no significa que sean menos competitivas o que
estn menos enfocadas que otras culturas organizativas. Tienden a creer que un
entorno orientado al equipo es la forma ms eficaz de utilizar el capital humano. Los
ejemplos ms modernos de organizacin integrativa/de alto compromiso se describe
en los libros de Stack (1994) y Case (1995) sobre gestin por libro abierto. Entre los
preceptos fundamentales de este enfoque, el compromiso del empleado es un
elemento crtico.
Los otros preceptos son compartir toda la informacin, generar una formacin
financiera en todas las personas y dar a todos los miembros una participacin en el
juego, mediante un plan de incentivos grupales y/o la propiedad de acciones.
Esto prepara al empleado para que est informado a medida que se
compromete y le proporciona una razn financiera para hacerlo, pero es este
compromiso de todos los empleados lo que marca la diferencia.
Sus conocimiento, sus decisiones, sus contribuciones, su implicacin y su
responsabilidad como plantilla integrativa/de alto compromiso son una demostracin
de lo que puede pasar cuando las empresas confan e invierten en su capital humano.

Utilizacin del modelo
Para determinar la cultura general de una organizacin, debe mirarse a cada
una de las subunidades en trminos de las cuatro culturas descritas, decidir dnde
37
encajan y poner un punto en el cuadrante de la matriz apropiado. Ninguna empresa,
sea del tamao que sea, se ajustar a un nico cuadrante.
Cualquier organizacin est compuesta de muchas organizaciones pequeas,
y cada una tendr su propia cultura o gradiente de una cultura, y se llegar a una nube
de puntos que probablemente est dispersa por todos los cuadrantes, pero con
tendencia a gravitar en torno a una de las culturas.
Para decidir dnde colocar a una determinada unidad se pueden realizar
entrevistas a la direccin (que muchas veces son simples intentos de dar en el blanco)
o diagnsticos formales de la organizacin.
Para quienes prefieren este segundo enfoque se debe recurrir llevando a cabo
una serie de encuestas, entrevistas a la direccin y grupos focalizados. Las preguntas
que se hacen van desde cmo se definen los puestos directivos, hasta cmo se
percibe a los directivos o cunto riesgo es asumido por los empleados de niveles
inferiores, lo que generalmente implica entre veinte o treinta preguntas. La respuesta a
cada cuestin puede ser encajada en una de las categoras.
Por ejemplo, la pregunta "Cmo se percibe la valoracin del desempeo?"
puede responderse y encajarse del siguiente modo:
"Como una herramienta de desarrollo" (paternalista)
"Como una herramienta de evaluacin" (exigente)
"Como una herramienta de desarrollo y de evaluacin" (integrativa/de alto
compromiso)
"Qu es una valoracin del desempeo?(aptica)
Alguien podra discutir sobre cmo debera ser encajado algn feedback (por
ejemplo es exigente o integrativo?). Pero cuando lo haga para todas las unidades
organizativas, tendr una descripcin precisa de su cultura actual.
Un ejemplo de cmo se definiran algunas unidades organizativas podra ser el
siguiente: los departamentos de ventas y de marketing podran caer en el cuadrante
38
de las exigentes; mantenimiento y financiero, en el de aptico; atencin al cliente e
ingeniera, en el cuadrante de integracin/alto compromiso; y las dems unidades, en
el paternalista.
Cuanto ms divida su organizacin en sus partes para determinar su cultura,
mayor ser la precisin que ser capaz de conseguir a la hora de caracterizar la
cultura global de la organizacin.

Cultura deseada
Por lo general, la direccin est de acuerdo en lo que quiere que sea la cultura
de su organizacin. Puede variar de una unidad a otra, pero hay una opinin comn
sobre lo que es ms adecuado para el negocio.
Es recomendable intentar determinar la cultura de una organizacin siguiendo
el contexto que proporciona el modelo de cuatro culturas. Se suscitar bastante
discusin y sorpresa ante los resultados, como ocurre ante los del feedback de los
empleados, pero es un proceso extremadamente til.

Cultura organizativa y sistemas de recompensa
El modelo de cuatro culturas cumplimentando: Cultura existente
Alta
Paternalista Integrativa/de
Orientacin alto compromiso
a las
personas
Aptica Exigente
Orientacin a la mejora del desempeo organizativo
Baja Alta
.=Unidad organizativa
39
Para que una organizacin configure su cultura, deben sus planes de
recompensa dar soporte a la cultura deseada? Por el momento, es posible que reflejen
la cultura existente.
Si sus planes de recompensas estn basados en la discrecionalidad de la direccin y
en evaluaciones subjetivas, entonces lo que se est reforzando es una cultura
paternalista. Eso est bien si eso es lo que quiere. Pero si lo que se desea es una
cultura integrativa/de alto compromiso, los planes no estarn funcionando de acuerdo
con lo deseado.
Sorprende cuntas organizaciones paternalistas o exigentes dicen que quieren
ser ms integrativas, y el ejemplo ms comn de tal discrepancia es una empresa que
aconseja el trabajo en equipo pero que no tiene un slo plan de recompensa que
refuerce a la gente para que trabaje en la consecucin de objetivos comunes.
La organizacin puede contribuir con una porcin de los beneficios en un plan,
pero esto puede percibirse como un derecho adquirido que va unido al hecho de ser
empleado. Esto ilustra la diferencia entre. decir y hacer lo que se dice.

Cambiar la cultura a travs de la direccin de la gerencia
En estos ltimos aos ha habido una gran cantidad de compaas "slidas" que
han sufrido violentos cambios. Estos cambios son el resultado de tratar de competir en
mercados cambiantes con los mismos viejos paradigmas comerciales.
La mayora de los casos (IBM, NEC, McDonnell Douglas y The Travelers son
algunos de los ejemplos ms obvios) necesitaban mejorar su desempeo y esperaron
demasiado tiempo para cambiar las cosas. El enfoque de estas organizaciones era
que la direccin interviniera, reestructurara, hiciera reingeniera, reenfocara y
reformara en movimientos desesperados pero necesarios.
La historia de lo que est haciendo cada compaa ocupara todo un libro, pero
en la mayora de los casos el mtodo funcionar y todos los empleados pagarn el
40
precio. Fueron muchas las organizaciones que empezaron con una cultura
paternalista. Los cambios realizados eran vistos por los empleados como draconianos,
dibujando cualquier sueo que, en la mente de los empleados, transformara a la
empresa en algo significativo.
Pero la direccin del proceso pasaba por convertirse en una empresa
integrativa/alto compromiso que pudiera haber tenido el mismo efecto: mejorar el
desempeo sin pagar un precio humano, si la direccin hubiera prestado atencin y
hubiera tomado medidas mucho antes.
41
Casos de Anlisis
1. Sistemas Informticos SQL
En 1998, Walter Sosa, director general de Sistemas Informticos SQL, pag a
su compaa ms de lo que sta le pag a l. Sosa, de 36 aos, obtiene $ 52.000 por
ao como salario -una ridcula compensacin para una compaa de 4.500 empleados
y ventas superiores a los $ 800 millones-. Sin embargo, en 1998 l firm un cheque
personal a favor de su compaa por ms de $ 70.000 para cubrir gastos de negocios
que no eran reembolsables por Sistemas Informticos SQL.
Qu estaba pasando? Sosa y, Esteban Fuertes, fundaron la compaa en
1985. Ellos haban ganado ms de $500 millones de la venta de parte de sus
acciones, y an conservan sus acciones de SQL por un valor de $ 915 millones.
Claramente, Sosa no depende de su salario anual y firm ese cheque con un propsito
simblico. Junto con su bajo salario, ese acto constituye la declaracin de su aversin
a la paga incontrolable de los ejecutivos y transmite la frugal cultura corporativa de su
empresa. Tanto Sosa cmo Fuertes son directores generales, tienen estrictos lmites
en los gastos: no hay viajes en avin en primera clase, no se aceptan cuentas de hotel
de ms de $ 70 por noche y el mximo en estipendios de comida es de $ 35 al da.
Sosa busca mantener su compaa eficiente, rpida, sobria y considera importante ser
un modelo positivo.

Preguntas
1. Cree usted que Sosa est comportndose como tonto? Un consultor externo
sobre compensaciones dice que Sosa es "ingenuo" y que debera percibir una
remuneracin similiar a la que debera percibir una persona que pudiera hacer
su trabajo. Est usted de acuerdo o en desacuerdo? Explique la respuesta.
2. Cmo moldearon su cultura los fundadores de la compaa?
3. En qu tipo de cultura organizacional se encuadrara esta organizacin?
42
4. Cmo cree usted que los empleados nuevos aprenden la cultura de Sistemas
Informticos SQL?

2. "Gore & Asociados"
A finales de los aos cincuenta, Carlos Gore, un ingeniero qumico de la
empresa Dupont, descubri una nueva oportunidad de aplicacin para el
politetrafluoroetileno (PTFE)
En 1957 Gore y su esposa Lucila, fundaron la empresa Gore & Asociados, para
explotar las cualidades de este material como aislante de hilos y cables elctricos. En
1968, su hijo Guido, presidente en ese momento de la compaa, hizo un
descubrimiento fundamental: el PTFE expandido-Gore-tex -, membrana de estructura
micro porosa.
Este producto se hizo mundialmente conocido con gran rapidez, en los distintos
mbitos de la electrnica, de las aplicaciones mdicas, de la industria textil, y de otros
sectores industriales ya que, gracias a sus cualidades, tena mltiples aplicaciones,
que abran interesantes oportunidades del negocio.
En noviembre de 1992 en Gore & Asociados, trabajaban ms de 5.800
personas -asociados-, en la terminologa de la compaa, distribuidos en 44 fbricas y
en mltiples unidades dedicadas a la investigacin y a la comercializacin de los
nuevos productos y aplicaciones de Gore - tex , en todo el mundo.
Era poltica de la compaa que ningn centro de trabajo tuviese ms de 150
personas. Carlos Gore estimaba que cuando se rebasaba este nmero era muy difcil
que las personas se conocieran entre s. Las ventas globales de la compaa se
acercaban al medio billn de dlares.
Los productos y aplicaciones de Gore se agrupaban en 4 divisiones:
1. Divisin de productos mdicos (Medical en la terminologa interna)
43
2. Divisin de productos industriales
3. Divisin de laminados (Fabrics en la terminologa interna)
4. Divisin de productos electrnicos

A continuacin encontrarn una breve descripcin de la cultura de Gore.
En los documentos de la empresa podra leerse:
...nuestro rpido crecimiento ha venido impulsado por los nuevos
descubrimientos, por el continuo desarrollo de productos y aplicaciones y
tambin gracias a nuestra propia cultura...
Gore tena una metodologa singular, que haba atrado la atencin del mundo
acadmico. A continuacin, sigue una descripcin basada en los documentos internos
de la compaa.
Un asociado es una persona automotivada, que acta por s misma, se
autocontrola, toma compromisos y los mantiene. Es consciente, en todo
momento, de que debe ser justa con todo el que trata. Sobre todo, a travs de
sus palabras y hechos, ayuda a los otros asociados a tener xito y, de este
modo, crece en vala, en reconocimiento y autoestima
Cada asociado es accionista de un plan propiedad de los empleados,
ASOP: Associates Stock Ownership Plan.
La organizacin se configura bajo la estructura de "celosa", definida por:
No tener autoridad establecida o asignada
Tener sponsors en lugar de jefes y mantenerlos
Sostener el liderazgo natural aceptado en el grupo
Relacionar a las personas directamente
Los objetivos son propuestos por quienes se proponen realizarlos
Las tareas y las funciones se definen por los compromisos
(commitments)
44
Tenemos cuatro principios bsicos, explica Emilio Sebastiani actualmente lder
de la unidad de negocios del Mercosur, que guan y rigen nuestra empresa. Como
asociados debemos comprenderlo y respetarlos:
1. Honradez, equidad y trato correcto: Entre nosotros, con nuestros
clientes y proveedores, y con todas las personas con quienes
tenemos transacciones.
2. Libertad: Permitir, ayudar y estimular a nuestros asociados a crecer
en conocimiento, en habilidades, en el mbito de responsabilidad y
en rea de actividades.
3. Compromiso personal: Hacer propios los compromisos y
mantenerlos.
4. Lnea de flotacin: Consultas con nuestros asociados antes de
emprender acciones que puedan ponernos por debajo de la "lnea
de flotacin" y causar un dao grave a la empresa.
Un elemento esencial de la cultura de Gore es la figura de sponsor.
El sponsor de un asociado es un amigo, su filsofo y su gua en la
organizacin. El sponsor es el campen de sus asociados. Les ayuda a fortalecer sus
puntos fuertes y as evita el impacto negativo de sus puntos dbiles.
El sponsor y el sponsee se renen regularmente; el primero se interesa por el
trabajo del segundo y evala sus contribuciones. Le ayuda constantemente a alcanzar
el xito y a superar los obstculos con que se encuentra en su camino hacia el
progreso. No es ciertamente su "jefe". El hecho de que tenga una influencia importante
en su retribucin no debe hacer que se envanezca. La mente humana tiene fallos que
la figura de sponsor debe esforzarse en vencer. Este experimento est contribuyendo
a nuestro xito, pero debemos alimentar el sistema con mucho cuidado. De hecho, el
sistema de valoracin del rendimiento de Gore incluye un mecanismo de informacin
que incorpora la opinin de todos los que colaboran con el asociado, sea cual sea su
45
status, pero especialmente la de los asociados que lidera. Aparte de su utilidad en la
valoracin del rendimiento, se espera que esta informacin sea utilizada por la
persona para su autocrtica y su autoevaluacin personal y que esto forme parte del
"feedback" que le ayuda a refinar su plan de mejora personal y profesional.
Se distinguen tres funciones, distintas pero complementarias, a realizar por el
sponsor:
1. El sponsor de acogida: Ayuda al nuevo asociado que ingresa en la empresa o
se integra a una nueva actividad.
2. El sponsor que evala la contribucin a la empresa por parte del sponsee y, en
consecuencia, el que propone la retribucin (salary sponsor): Asegura que la
remuneracin que el asociado percibe corresponda equitativamente a su
contribucin en la empresa.
3. El sponsor consejero: Da su consejo al evaluador acerca de la contribucin de
su sponsse.
En lo que respeta al Liderazgo; Nuestro xito es, cuenta Emilio Sebastiani, en
medida no pequea, atribuible al liderazgo de nuestros asociados. Cmo sacamos
lderes? Muy sencillo. Dejamos a un grupo de asociados que se renan para trabajar
juntos en un proyecto o en una tarea y pronto emerger un lder. Cmo lo
detectamos? Bueno, un lder es quien tiene seguidores. Nuestro estilo de direccin
raras veces impone un lder a un grupo de asociados. Puede suceder, y es un caso
habitual, que la relacin de liderazgo y de sponsorship coincidan.
Con el fin de ampliar un poco ms la cultura de Gore & Asociados, se pueden
describir los siguientes aspectos. En Gore los asociados adquieren influencia y
reconocimiento por parte de sus pares a medida que demuestran pblicamente su
capacidad para resolver problemas y que incrementan su contribucin a la empresa.
En consecuencia, la estructura es esencialmente espontnea y surge y se
concreta en funcin del reconocimiento a las capacidades y a las habilidades
46
personales. Esto no es fcil y, especialmente, supone todo un inconveniente para
personas con experiencia y hbitos de estructuras convencionales.
Una persona orientada al sistema jerrquico y que no tiene capacidad de
adaptarse no podr trabajar en Gore. Entender la esencia de esta organizacin no es
fcil. Dependiendo de los requerimientos y de las necesidades de la organizacin, del
perfil y de las habilidades de la gente, y de los compromisos que estn dispuestos a
adquirir, hay espacio para el desarrollo personal dentro de la regla "la gente adecuada
en el lugar adecuado".
Por ejemplo, alguien que empieza en Gore en produccin podra muy bien
terminar en ventas en funcin de sus habilidades y su deseo de moverse en este
campo. Al menos dos veces al ao, los asociados reciben informacin exhaustiva
sobre la marcha de la compaa. Adems, el primer lunes de cada mes, se celebra
una reunin llamada "forum informativo", a la que todo el mundo puede asistir y
contribuir con cualquier clase de informacin de inters y hacer preguntas.
La principal diferencia entre nuestra compaa y las dems en fijar objetivos,
manifiesta Guido Gore, reside en el concepto de compromiso personal. Cada uno
debe establecer sus propios objetivos, comprometerse a alcanzarlos y mantenerlos.
Las nicas imposiciones o lmites estaran en propuestas irrazonables o en decisiones
por debajo de la lnea de flotacin. Pueden darse conflictos y el principal criterio para
resolverlos es la equidad. La comunicacin directa es muy importante. Todo el mundo
puede ponerse en contacto con todo el mundo.
El compromiso es el desarrollo y la optimizacin de las oportunidades que
brinda el mercado, siendo organizadas las divisiones tanto internacional como
localmente.

1849800348.capitulo III Cultura May010

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1849800348.capitulo III Cultura May010

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Teora y comportamiento organizacional

También podría gustarte