Tcnica 9.

Evaluacin y mejora de
procesos
Ciclo PERA
1. Las actividades que realizamos para evaluar
que los procesos estn produciendo lo
esperado.
2. Las actividades que realizamos para evaluar
que los procesos estn siguiendo los
estndares.
En los procesos rutinarios de la empresa el ciclo PERA
se convierte en EERA.
La E corresponde al Estndar que debe guiar a la
segunda E de Ejecucin.
La R de Revisin y la A de ajuste corresponden a:
Administracin visual (AV)
y Auditoria interna (AI)
Administracin visual verifica
los resultados de los procesos,
diariamente e incluso con
mayor frecuencia.
Auditoria interna, verifica que
se est respetando el sistema.
Se realiza peridicamente, una
o dos veces en cada obra.
Procedimiento resumido para implementar el
gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades (2)
y de mejora (3)
Anlisis del proceso: Identificar clientes, proveedores y
objetivos, que ya se realiz como parte de la tcnica 7.
Estandarizar: Diagrama de flujo, procedimientos y
entrenamiento, como se vio en la tcnica 8.
Puntos y lmites de control: Definir los indicadores que
permitirn gerenciar, considerados dentro de la situacin normal.
stos son los lmites que permiten establecer el nivel de
desempeo de un proceso a partir del cual se considera que la
situacin es anormal, y se requieren intervencin de la gerencia,
acciones y anlisis.
Monitoreo: Definir la periodicidad y el responsable de su
realizacin. El monitoreo se realiza por medio del seguimiento de
los indicadores de medicin del proceso.
En el grfico se observan tres ciclos PERA
Si todo funciona como se espera, PERA con el nmero 1.
Ante una anormalidad, PERA con el nmero 2.
Si la situacin es normal, pero el nivel de desempeo de los procesos
ya no es satisfactorio, PERA marcado con el nmero 3. A este PERA
puede llamrsele gerenciamiento de mejora.
Administracin Visual: Elementos
Marcador. Indicadores bsicos que le permiten a la UGB saber
si va bien o no. Cada indicador que sea graficado en la
administracin visual debe contener al menos datos histricos
de los ltimos perodos y una lnea de meta.
Mtodo. Procedimientos operacionales que rigen las rutinas de
la administracin visual. En el administrador visual pueden
colocarse todos los estndares.
Recursos. Recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio
de que dispone la UGB.
Hoja de verificacin 5S. Auto verificacin que le permite a la
UGB controlarse por s misma, en cuanto a los fundamentos de
la tcnica 5S se refiere.
Administracin VISUAL, es decir, debe estar
ubicada en la pared, a la vista de todos.
Administracin Visual: Implementacin
El lenguaje utilizado es comn a
todos.
Se eliminan barreras
interdepartamentales.
La relacin de los gerentes con los
colaboradores, se enriquece y ayuda
a que el jefe se convierta en lder.
Administracin Visual: Beneficios
Todo el mundo tiene a la mano la informacin bsica.
Administracin Visual: Ejemplo
Auditoria Interna
La auditoria es una magnifica herramienta pero
tenemos que madurar y superar la creencia de
que somos muy buenos y no cometemos
errores para que pueda llegar su aplicacin
Permite detectar reas de oportunidad y evitar
que los procesos, los sistemas y los productos
sufran deterioro gradual, que pudiera ser
imperceptible a simple vista, pero que con el
paso del tiempo puede ser grave.
Con las auditorias se busca verificar que los
estndares se apliquen y que los productos sean
fabricados de acuerdo con las especificaciones.
El equipo de auditores
internos, integrado por
personas de todas las reas.
Las auditorias deben ser
cruzadas; es decir, nadie
puede auditar a su misma
rea.
Auditoria Interna:
Quin la realiza?
Auditoria Interna:
Estndares Establecidos
Verificacin que se hace en toda la empresa para
comprobar, de manera objetiva, que los procedimientos
operacionales funcionan de manera rutinaria.
La auditoria es anunciada con
anticipacin a los sectores que van
a ser auditados.
Se realiza en forma peridica.
Puede establecerse al 33% y 66%
de la obra.
Cuando el auditor encuentra que el
estndar no se respeta, lo registra
como una NO conformidad.
Indican que el estndar no esta siendo respetado.
La propia UGB, indica la accin para corregir el problema.
Para corregirlas, se selecciona la opcin ms adecuada a
la situacin: cambiar la forma de hacer las cosas, o ajustar
el estndar a la realidad.
En caso de que se decida cambiar el estndar, se requiere
autorizacin de la gerencia.
Despus de la realizacin de la accin correctiva o
preventiva, el auditor vuelve al sector de trabajo para una
auditoria de conclusin, de las no conformidades.
No conformidades
El auditor no pelea, no discute, no es
parcial.
Seala lo que est incorrecto para
que se mejore.
Fundamenta con informacin precisa
sus observaciones.
Brinda oportunidad para explicaciones
y acciones correctivas.
Relata en su reporte de auditoria todo
lo que ve y siente en su revisin del
rea auditada.
La postura del Auditor
Preparacin del auditor
Antes de cada auditoria, deber estudiar y revisar los
requisitos o procedimientos que sern auditados, con la
finalidad de aclarar cualquier duda que pueda surgir en el
estudio de los mismos.
El auditor debe ser capacitado
con anticipacin para ser
auditor interno.
Preparacin de la
auditoria
Es conveniente tener un
calendario anual de auditorias.
Una auditoria debe ser
programada con anticipacin.
Se preparan los formatos y
herramientas necesarias.
El resultado de una auditoria
debe exhibirse en un lugar
visible del departamento
auditado.
Los lderes se aseguran que todo marcha
conforme a las reglas.
Brindan a los lderes, la confianza necesaria
para dar mayor autonoma a los distintos
departamentos de la empresa.
Las UGB tienen a su disposicin las
auditorias, para que un tercero imparcial
verifique sus prcticas y les ayude a detectar
posibles no conformidades.
Despus de cada auditoria, la UGB adquiere
mayor seguridad para hacer bien su trabajo.
Beneficios
Que podemos aprender de un
fabricante de automoviles?
En 2007 Toyota se convierte en el primer fabricante
mundial de automviles.
Es la empresa mas fuerte de Japn.
Es ejemplo para empresas japonesas y de todo el
mundo que han seguido sus enseanzas.
El Secreto del Toyota Production
System
Una aparente paradoja
Las actividades, conexiones y flujos de produccin en
las empresas Toyota son rgidamente establecidos y
estrictamente respetados.
Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son
tremendamente flexibles y adaptables.
Cmo es esto posible?
Las 4 Reglas en el TPS
1.Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado:
Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables.
2.Cada conexin proveedor-cliente debe ser directa, y debe
existir un claro SI o NO como forma de enviar
requerimientos y recibir respuestas.
3.El proceso para cada producto o servicio debe ser simple
y directo.
4.Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un mtodo,
con la gua de un maestro al nivel ms bajo posible en la
organizacin.
Estas reglas guan el diseo, la operacin y el mejoramiento de cada
actividad, conexin y proceso, para cada producto o servicio
Cmo se aprenden las reglas?
On the job training, mientras la persona est
trabajando el jefe pregunta
Cmo hace el trabajo?
Cmo sabe que el trabajo est correctamente realizado?
Cmo sabe que el resultado est libre de errores y
defectos?
Qu hace en el caso de que se le presente un problema?
Este esfuerzo sostenido le da a la persona un
conocimiento ms profundo de su trabajo y
gradualmente aprende a observar y a
beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.
La respuesta ante anormalidades.
Todas las reglas requieren que
las actividades, conexiones y
procesos tengan mtodos que
sealen los problemas
automticamente.
La continua respuesta a los problemas, buscando la
causa raz y evitando la recurrencia, hacen que el
sistema sea flexible y adaptable a las circunstancias
cambiantes.
Las actividades y procesos son
constantemente desafiados y
empujados a un nivel de
desempeo mayor, permitiendo
que la compaa continuamente
mejore y genere innovaciones.
El establecimiento de metas
El secreto del xito de Toyota, esta en la
aparente paradoja.
Las rgidas especificaciones y los constantes
desafos no inhiben sino al contrario, son el
elemento esencial que hace posible la
flexibilidad y la creatividad.
Esta es la conclusin a la que llegaron los
autores investigadores de Harvard, despus
de 4 aos de estudio del TPS examinando
ms de 40 plantas en Japn, Estados Unidos y
Europa.
Como desciframos la Paradoja
Fondo PYME
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