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LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA INNOVACIN
PRINCIPIO 1:
Comprender bien el mercado y escuchar a los clientes de todo el mundo
Durante todo el proceso de innovacin, para el xito de un cambio, es fundamental una comunicacin
de alta calidad con el cliente, el usuario, el ciudadano o cualquier persona que infuya en las decisiones
de compra.
Un innovador de xito necesita datos de mercado fables y clientes importantes, que estn listos
para experimentar con el producto o el servicio innovador y compartir su opinin. Tambin necesita
escuchar la respuesta del mercado a sus ideas, para poder ajustar el producto o servicio con
rapidez.
La descarga de tonos para mviles es la actividad ms rentable del sector en Francia.
Quin habra previsto que los adolescentes iban a pagar hasta 1 euro para descargar una meloda
original? En este caso, slo una rpida respuesta a una demanda emergente imprevisible ayudar al
innovador.
Si pierdes tu contacto con el cliente, tu gran avance se perder para siempre. De eso trata el marketing.
En un mundo competitivo donde la originalidad y genialidad absolutas escasean, un buen marketing
es el arma ms importante del innovador que quiera tener xito.
PRINCIPIO 2:
Volver al liderazgo: Saber comunicar una visin
Como se vio en el tema anterior, la innovacin exitosa necesita de una visin clara defnida por el
liderazgo de la empresa, adems de la creacin de un entorno donde esta visin pueda ser compartida
por compaeros y colaboradores.
Sin embargo, tener una visin clara no es sufciente. El autntico liderazgo supone tambin asegurarse
de que el resto de la organizacin se ha hecho cargo de la consecucin de los objetivos, los entiende
y acta en consecuencia. El liderazgo innovador necesita de mucha comunicacin y conviccin hasta
que la organizacin al completo absorbe esa visin.
Esta combinacin de visin y entorno es lo que llamamos el contexto estratgico. La creatividad de
las organizaciones se apoya en l. Sin un contexto estratgico claro, la creatividad puede forecer,
pero est condenada a bifurcarse. El contexto estratgico determina un propsito, una direccin,
unos puntos de referencia y modelos a seguir. Sopesa el progreso y muestra el camino.
Si tomamos el ejemplo de LOreal, la exitosa empresa de cosmticos francesa, la visin del presidente
de ser el lder mundial en el sector de los cosmticos se traduce en objetivos concretos de tcnicas
de marca e investigacin.
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PRINCIPIO 3:
Gestin de riesgos
Uno de los desafos que plantea la innovacin es aprender a gestionar el riesgo. Todas las innovaciones
conllevan un riesgo y debes desarrollar un sistema en tu organizacin que te permita controlarlo.

Antes de nada hay que asegurarse de que los empleados clave de una organizacin actan como
innovadores y emprendedores, y de que son capaces de inspirar la misma actitud en sus colaboradores.
A menudo, esta relacin se describe como un tipo de relacin empresarial corporativa. Todos tenemos
talento empresarial; unos ms que otros. Los que ms seguramente se lanzarn y montarn su propio
negocio (con o sin nimo de lucro).
Las organizaciones estn a menudo llenas de personas dispuestas a correr algunos riesgos. Slo
necesitan el contexto y el estmulo adecuados para hacerlo. Para llegar a ser innovadores exitosos, las
empresas deben convencer a sus empleados de que es necesario correr riesgos calculados.
Qu debes hacer para proporcionar ese estmulo? Aunque depende mucho de la cultura de la
organizacin, la experiencia nos dicta que hay tres ideas sencillas aplicables casi siempre:
Ofrecer modelos de emprendedores empresariales que han tenido xito al asumir riesgos y que
han recibido una recompensa por parte de la empresa.
Ofrecer un colchn para potenciales emprendedores: si logras reducir el riesgo profesional del
personal en el caso de que fracase una innovacin, se atrevern ms candidatos.
Poner en contacto a los emprendedores potenciales con los ya existentes a travs de redes.
Necesitan compartir sus difcultades y tambin los xitos.
Muchas organizaciones han desarrollado herramientas o cuestionarios para asegurarse de que
conocen los riesgos y los evalan correctamente. Tambin han creado planes de contingencia para
hacer frente a los posibles resultados de operaciones arriesgadas.
Claro que cualquier proyecto innovador se enfrentar a eventos inesperados e impredecibles. Por
lo tanto, las organizaciones deben disponer tambin de sistemas de reaccin para estos casos: las
respuestas fexibles y aprender de estos sucesos es vital para un resultado exitoso.

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PRINCIPIO 4:
Estimular la creatividad
La innovacin comienza inevitablemente con la creatividad. Muchos de nosotros somos creativos
y la organizacin debe proporcionar un entorno donde nos atrevamos a dar rienda suelta a esta
creatividad. Hay herramientas que nos ayudan a conseguirlo y a escapar de los patrones establecidos.
Muchas tcnicas han sido desarrolladas por consultores y algunas de ellas funcionan.
Por nuestra experiencia y la investigacin realizada, nosotros siempre recalcamos las siguientes seis
ideas que, puestas en prctica, fomentan la creatividad de los empleados:
Los grupos sin naturaleza poltica tienden a ser ms creativos que la suma de los individu-
os que los componen.
Tambin sabemos que la exposicin a informacin puede estimular la creatividad, aunque
una sobrexposicin a informacin tambin puede sofocarla.
Recompensar y reconocer: en muchos casos el reconocimiento es ms importante para es-
timular la innovacin que las recompensas monetarias.
La presin y los plazos pueden aumentar nuestra creatividad, pero slo bajo la condicin de
que la Direccin nos encamine en el sentido adecuado para encontrar una solucin creativa.
La creatividad no forece en una prisin perfecta sino slo cuando avistamos la posibilidad de
escapar de ella.
Muchos consultores ofrecen herramientas y tcnicas para aumentar la creatividad y un nme-
ro elevado de ellas son tiles. La mayora estn basadas en la idea de que somos vctimas de
nuestra educacin y experiencias: vemos un problema e inmediatamente buscamos una solu-
cin en nuestra base de datos de experiencia y lecciones aprendidas. Muchas de estas tcnicas
nos ayudan a liberarnos de algunos patrones. Sin embargo, una vez aprendidas las bases, es
ms fcil desarrollar nuestro propio sistema para derribar las barreras creadas por nuestra expe-
riencia y educacin.
PRINCIPIO 5:
Integracin organizativa de todos los departamentos y servicios involucrados
La innovacin es esencialmente una empresa de la empresa. Es un esfuerzo arriesgado del que toda
la organizacin debe sentirse responsable. Esta integracin organizativa es un concepto clave para
innovar.
Hay mucha literatura sobre las diversas formas de organizacin: funcional, orientada a un proyecto,
interconectada, etc. Pero lo ms importante para nosotros es que para conseguir innovar, la
organizacin al completo tiene que sentirse involucrada. La innovacin no se puede dejar en manos
de un grupo de desarrollo ni de una fuerza operacional empresarial ni de un departamento de
marketing.
Desde la primera chispa de inspiracin hasta el producto, servicio o sistema fnal, tanto la Direccin
como los niveles operacionales han de movilizarse para que la innovacin tenga lugar.
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PRINCIPIO 6:
La excelencia en la gestin de proyectos
El siguiente desafo es la implementacin. Si nos hacemos eco de Edison y de otros grandes
inventores-empresarios, el xito en la innovacin depende en un 2% de la inspiracin y en un 98%
de la transpiracin. La excelencia en la gestin de proyectos es la forma de lidiar con este 98% de
transpiracin.
Una buena gestin de proyectos va ms all de su aplicacin a la gestin de la innovacin. Sabemos,
por la amplia literatura disponible, que gestionar un proyecto conlleva cuatro grandes desafos:
Un ejercicio de planifcacin excelente y la aplicacin de los sistemas apropiados para controlar
desviaciones del plan inicial. Asegurarse una buena gestin de todos los agentes que participan
en el proyecto (tanto de los que estn en tu contra, como de los que pueden estar a tu favor
para benefciarse de la innovacin).
Organizar los fujos de informacin: los proyectos de innovacin necesitan de informacin ex-
terna y debes asegurarte de que la informacin llega al equipo. Y en ltimo lugar:
Contar con un gran gestor de proyectos con sufciente astucia poltica para lograr los objetivos
dentro de la organizacin y muy entusiasta con el resultado fnal.
Sin embargo, hay que ver ms all de estos conceptos tradicionales sobre la gestin de proyectos.
Hay dos grandes ideas especfcas de los proyectos de innovacin. Cualquier libro de texto reciente
sobre proyectos de innovacin te indicar que al desarrollar un nuevo producto debes perseguir
tres objetivos: cumplir con los criterios de diseo y alcanzar un alto nivel de diseo; hacer uso de tus
recursos de la forma ms efciente posible, como era de esperar; y terminar el proyecto a tiempo.
La clave de la innovacin es la velocidad de implementacin, aunque sin comprometer la calidad
del diseo y la efcacia de costes. No tiene sentido obtener un gran producto o servicio que se ha
desarrollado dentro del presupuesto si pierdes la oportunidad ptima para su lanzamiento.
La segunda idea, ms especfca de proyectos de innovacin, es que una ejecucin exitosa depende,
en gran medida, de la incertidumbre del ambiente. Numerosas grandes ideas se han desbaratado por
acontecimientos inesperados. Una buena gestin de proyectos de innovacin necesita desarrollar
sistemas para hacer frente a esta incertidumbre.

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PRINCIPIO 7:
La gestin de la informacin
Si consideramos que la innovacin es un proceso de produccin, las ideas y la informacin seran
entonces las materias primas que se han de transformar en servicios y productos mejores. Por tanto,
hay que cerciorarse de que el equipo encargado de innovar tiene un fcil acceso a esa informacin.
Se ha investigado mucho sobre este tema, pero segn nuestra experiencia, hay cuatro puntos que
merecen especial atencin:
Mucha de la informacin que se necesita durante un proceso de innovacin es tcita y poco
clara, y en realidad nicamente el contacto cara a cara es un medio apropiado para transmitir
este tipo de conocimiento. Aprender a coordinar equipos geogrfcamente dispersos con el uso
de nuevas tecnologas, como la videoconferencia para, al menos, tener la impresin de que hay
comunicacin cara a cara es un reto.
La arquitectura y el diseo interior de los edifcios en los que se desempea un trabajo infuyen
en la comunicacin. No se tardar en descubrir que una disposicin inteligente de los espacios
en los que se toma el caf o se hacen los descansos o una colocacin estratgica de las fguras
claves de los equipos cerca del fujo del resto de los empleados en un edifco tendrn un im-
pacto positivo en la productividad de los equipos de innovacin.
Las estructuras de organizacin infuyen en los patrones de comunicacin. Es ms lgico comu-
nicarse dentro de una celda organizativa que fuera de ella. Por eso los equipos de proyecto que
estn muy unidos se comunican bien entre ellos, pero pierden contacto con la informacin
externa a ese equipo si permanecen juntos demasiado tiempo.
Algunas personas tienen la habilidad de detectar qu informacin es relevante para un proyec-
to y adems pueden traducir esa informacin a la jerga de los miembros de su equipo. Prate
a pensar en tu propia organizacin. Hay siempre personas capaces de encontrar informacin
que te sirve de ayuda, sea del tipo que sea tu duda o problema. Ese tipo de personas reciben
el nombre de guardianes. Hacen una contribucin considerable a la mejora del rendimiento
del proyecto. Hay que propiciar las coordenadas necesarias para que saquen provecho de sus
habilidades: necesitan espacio para crear sus redes y conseguir acceso a la informacin sin que
parezca algo muy formal. La formalidad anula su efcacia.

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PRINCIPIO 8:
Proteger los resultados del proceso de innovacin
Una vez que hayas llevado a cabo tu idea y hayas creado los productos o servicios, querrs ver los
benefcios de tu esfuerzo, verdad? Pues vers que no es tan sencillo. De nuevo debes estar bien
organizado. Los mercados libres estn muy bien, pero el capital intelectual es vulnerable. Necesitars
proteger el resultado de tu innovacin.

La respuesta lgica a esta necesidad de proteccin es una combinacin de patentes y derechos
de autor. Pero las patentes y los derechos de autor pueden ser insufcientes. Seamos realistas. En
muchos casos y pases, el valor de estas herramientas legales es limitado y hacer cumplir la Ley es
caro y cuesta un tiempo a veces muy valioso. Despus de todo, en realidad puedes probar que te
han plagiado o que tu idea es la original? Y ests preparado para gastar el dinero que cuesta ver
que un juzgado lleve tu caso hasta el fnal? Si decides que s, debers estar listo para gastar hasta un
milln de dlares norteamericanos en abogados.
Un caso extremo ilustra las difcultades de las patentes, incluso en industrias donde estn generalmente
aceptadas. En el ao 1960, Kilby present una solicitud de patente para un semiconductor en la ofcina
de patentes de instrumentos de Texas, en los EE.UU. La aplicacin de la patente estuvo pendiente de
aprobacin durante 30 aos. Durante ese tiempo, muchas empresas, incluidas algunas japonesas, han
usado esta tecnologa y han obtenido buenos resultados con la venta de equipamiento informtico
en todo el mundo. Cuando por fn le concedieron la patente en el ao 1990, Fujitsu (por poner un
ejemplo) se neg a pagar derechos de autor. Esto propici una demanda judicial en Japn, que an
sigue pendiente. Quiz sea un problema al que puede hacer frente una gran multinacional, pero
seguramente no una organizacin de tamao medio.
Hay otras sencillas herramientas y tcnicas que debes tener en cuenta: el secreto comercial, marcas,
monopolizar algunos recursos, crear mercados cautivos o lograr una velocidad de desarrollo mayor
que tus competidores, etc. Seguramente lo ms inteligente es no depender de ninguna de estas
opciones, pero una combinacin de estos recursos ofrece una proteccin bastante buena.