EA,Effiry"u"

EL ANALISIS
DAFO
Introduccin.... .,.,...3
Objetivos .......4
1. Gonceptoycaractersticas del anlisis DAFO., . . . . . 5
2. Anlisis externo. Determinacin de oportunidades
yamenazas....
...,...7
2.1. Anlisisexternodelaempresa,,., .....,7
2.2. Oportunidadesexternaspotenciales ..., .......7
2.3. Amenazasexternaspotenciales ......,..7
2.4. Anlisisexternodelacompetencia ......8
3. Anlisis interno. Determinacin de puntos dbiles
yfuertes
. .... .. .9
3.1. Anlisisinternodelaempresa... ,,,....9
3.2. lmpacto estratgico de las variables internas en el conjunto
de la empresa . . . . . . . . . 10
3.3. lmpacto estratgico de las reas funcionales de la empresa . . . .12
4. La matriz DAFO. Determinacin de las estrategias, . . . . . . 16
e u nNusrs onro
Resumen ......17
Ejercicios de autoevaluacin . . . . . . . . 18
Solucionario... . .. . ...19
Bibliografa .....22
2 e r nxusrs onro
EAElmftacin
Introduccin
En este mdulo se desarrollar la metodologa de construccin de lamaIrizDAFO, una matriz
que determinar la orientacin estratgica de la empresa y que, por lo tanto, podremos consi-
derar como una parte fundamental de su proceso de toma de decisiones.
El estudio de este material conducir, en primer lugar, a la comprensin de la terminologa uti-
lizada para la construccin de la malriz DAFO, Una vez que se han expuesto los conceptos
bsicos, pasaremos a explicar la metodologa de los anlisis externo e interno de la empresa.
Para acabar, se describir la elaboracin de lamaTriz DAFO como sntesis de los anlisis ante-
riores y como herramienta orientadora de las estrategias que la empresa tiene que aplicar.
3 EL ANALISIS DAFO
Objetivos
En los materiales de este mdulo podris encontrar las herramientas bsicas para alcanzar los
siguientes objetivos:
.
Entender elfundamento de la determinacin de las estrategias de la empresa.
.
Alcanzar el marco conceptual de la elaboracin de lamalriz DAFO,
.
Aprender las etapas necesarias para llevar a cabo el anlisis de la situacin interna del
empresario y determinar sus puntos fuertes y dbiles, ascomo su posicin competi-
tiva en el sector.
.
Aprender el proceso de anlisis externo de.la empresa y determinar las oportunidades
y amenazas del entorno.
o
Elaborar lamalriz DAFO y proponer las estrategias que hay que seguir en cada opcin.
4 EL ANLrsrs DAF'
EA,EhH.1:"'-
El anlisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oporlunidades) tiene el objetivo de estudiar y
establecer un diagnstico de la situacin de la empresa e identifcar sus puntos fuer-tes y dbiles, para
que pueda
afrontar de manera adecuada los cambios que se producen continuamente en el entor-
no empresarial. Aqu reside, precisamente, la esencia de la direccin estratgica de la empresa.
En ingls, este anlisis se denomina SWOT, sigla formada por las siguientes palabras:
stren gth s, w eakness, opporfu nities y th reats.
El anlisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos columnas, en la que
se consideran las amenazas y fortalezas del entorno que pueden afectar a la marcha de
la empresa, y tambin los puntos fueftes y dbiles de la misma empresa.
El diseo de esta malriz constituye el primer paso, importante y necesario, previo al inicio de
la formulacin de objetivos y estrategias de la empresa.
Veamos algunas definiciones de los conceptos que se utilizan en el anlisis DAFO:
Oportunidad. Una oporlunidad es una circunstancia o un elemento del entorno de la empresa
que en potencia resulta favorable para sta. Cuando la empresa aprovecha las oporlunidades que
se le presentan,
mejora su cifra de negocio, la cuota de mercado, la autonoma de accin, etc,
As, por ejemplo, la recuperacin de la economa en general, la eliminacin de aranceles en un
mercado objetivo o el error de un competidor pueden influir de manera positiva en la actividad
de la empresa y, por lo tanto, constituyen oportunidades para ella, aunque tambin pueden
serlo para otras empresas del sector o de toda una economa.
Amenaza. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una situacin des-
favorable para la empresa.
Esta potencial
situacin adversa se puede traducir en una disminucin de la rentabilidad, una
limitacin de la autonoma para desarrollar una estrategia determinada y un incremento del ries-
go, entre otros aspectos.
Por ejemplo, la entrada de nuevos competidores en el mercado donde opera la empresa, una
oleada de inestabilidad monetaria o la escasez de determinados factores productivos pueden
compodar inconvenientes para la empresa y, en consecuencia, amenazas para sta.
Foaleza. Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa que consti-
tuyen ventajas competitivas.
As, por ejemplo, el acceso privilegiado
de la empresa a determinadas fuentes de materias pri-
mas, una buena estructura de costes o el establecimiento de acuerdos con los intermediarios
para distribuir en exclusiva los productos, pueden ser puntos fuertes de la empresa.
5
Concepto
y
caractersticas
del anlisis DAFO
EL ANALISIS DAFO
Debilidad. Una debilidad o punto dbil es un elemento interno de la empresa que supone una
desventaja competitiva.
Por ejemplo, un exceso de inversin en activos fijos o un reducido poder de negociacin con
clientes y proveedores pueden ser debilidades de la empresa.
6 EL ANLrsrs DAF'
EAEffi*'-
2.1 . Analisis externo de la empresa
La empresa se encuentra con la necesidad de utilizar el anlisis externo para identificar aque-
llas variables que afectan a la actividad. El anlisis comprende tanto el estudio del entorno
genrico
de la empresa como el del entorno especfico, tal y como se indica en el mdulo 2,
"Anlisis
del entorno".
De manera indicativa, os proporcionamos
una relacin de los elementos del entorno que pode-
mos considerar oportunidades y amenazas:
2.2. Oportunidades externas potenciales
Entrada en nuevos mercados o segmentos.
Aparicin de necesidades nuevas en el mercado que podemos
satisfacer con el producto
de
la empresa.
Crecimiento rpido del mercado.
Aumento de la demanda de productos
complementarios.
Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales,
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores que sean atractivos.
Complacencia entre empresas rivales.
Reduccin del poder de negociacin de clientes y proveedores.
Otras.
2.3. Amenazas externas potenciales
Saturacin del mercado.
Entrada de nuevos competidores que operan con costes unitarios inferiores.
lncremento de la demanda de los productos
sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
7
Anlisis externo.
Determinacin
de
oportunidades y
amenazas
EL ANALISIS DAFO
Cambio en las necesidades y los gustos de los consumidores.
Creciente
poder de negociacin de clientes o proveedores.
Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo empresarial.
Cambios adversos en los tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases.
I ncertidumbres politicosociales.
I nestabilidad monetaria.
lncremento de barreras y requerimientos reglamenlarios costosos.
Cambios demogrficos adversos.
Otras.
Adems, en el punto 2 del segundo mdulo, encontraris un ejemplo de cmo utilizar estas
variables para definir el perfil estratgico del entorno (ved el grfico).
2.4. Anlisis externo de la competencia
El anlisis externo se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la actividad
de la empresa. Ahora bien, caractersticas similares del entorno pueden provocar diferentes
repercusiones en cada sector, e incluso entre las empresas de una misma industria. Debido a
que determinados elementos y variables del entorno pueden tener, en un mismo sector, reper-
cusiones diferentes para cada empresa, se precisa la realizacin de un estudio acerca de cmo
pueden influir en las empresas de la competencia.
Por ejemplo, una devaluacin en cadena de los pases sudamericanos puede significar una
amenaza muy importante para una empresa competidora que haya realizado fuertes inversio-
nes en aquel mercado en los ltimos aos.
Podemos interpretar las dificultades con que se puede encontrar el competidor a la hora de
recuperar las inversiones realizadas como una oportunidad para la empresa, la cual puede
aprovechar estos momentos para fozar la competencia en el mercado nacional mediante
reducciones en el precio del producto.
Hallaremos otro ejemplo en una variable externa, imposible de controlar por la empresa, como
es el tipo de inters. El grado de influencia de esta variable sobre cada empresa depende del
grado de endeudamiento
y de la proporcin de prstamos indizados a tipos variables. As, para
una empresa con un grado de endeudamiento menor o con tipos de referencia fijos, un incre-
mento en los tipos de inters ser menos amenazante que para otra empresa muy endeuda-
day/o con crditos de tipo variable.
En el anlisis del entorno para los competidores nos encontramos con fuedes vnculos entre
su situacin interna y el entorno. Determinados cambios en el entorno pueden afectar a cada
empresa de forma diferente, dependiendo de su situacin interna y de las posibilidades de
desarrollo que sta tenga,
B EL ANLISIS DAFO
EAEiffhr".-
3.1. Anlisis interno de la empresa
lntroduccin
Para identificar los puntos fuedes y dbiles de la empresa es necesario efectuar, adems, una
comparacin de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de las
empresas de la competencia. Hay que efectuar esta comparacin a partir de variables o ele-
mentos que puedan
dar lugar a comparaciones objetivas. De manera habitual se hace con un
competidor tipo, el cual puede
corresponderse con:
'
Una empresa competidora de caractersticas similares a las de la empresa, ya sea
porque se dirige a los mismos segmentos del mercado, ya porque tiene una dimen-
sin equivalente, porque
dispone de capacidades y recursos similares, etc.
'Una
empresa intermedia, cuyas caractersticas se aproximan a la media de las
empresas del sector.
'
La empresa lder del sector, es decir, aquella que mantiene la cuota de mercado ms
elevada y es reconocida como lder por los competidores.
Cabe decir que el hecho de determinar las variables o los factores a parlir de los cuales se
compararn la empresa y el competidor no acostumbra a ser sencillo en la prctica. En algu-
nas ocasiones, resulta complicado determinar cules son las variables que hay que introducir
en el anlisis. stas pueden
ser la dimensin, los recursos financieros, l-rumans y materiales,
la investigacin y el desarrollo, la cuota de mercado, etc.
El anlisis de los estados financieros de los competidores aporta informacin valiosa para la
empresa. Podemos hacer este anlisis para cada empresa individualmente, mediante la infor-
macin que proporciona
el Registro Mercantil correspondiente, o bien de forma conjunta, a
partir de la Central de Balances del Banco de Espaa. Tambin es posible consultar informa-
cin sobre el sector y algunas empresas en determinadas bases de datos, Asimismo, pode-
mos recurrir a trabajos publicados por varias instituciones, o al encargo de estudios a medida
a empresas de consultora.
Para conocer esta informacin, debemos dirigirnos al Registro Mercantil en el que la empresa
que hay que analizar tiene la razon social.
Como, por ejemplo,
Guame!,
donde se proporciona informacin sectorial y las memorias y
estados financieros de las primeras 2s0 empresas en cuanto a su facturacin.
Esta comparacin de la empresa con el competidor tipo se plasma en un esquema grfico que
se conoce como perfil
estratgico de la empresa.
9
Anlisis interno.
Determinacin
de
puntos
dlciles
y
fuertes
EL ANALISIS DAFO
El diseo de este perfil se puede llevar a cabo de dos formas: a partir de valores o factores cr
ticos que se consideran desde un punto de vista global, para toda la empresa, o teniendo en
cuenta su influencia a partir de unos anlisis de las reas funcionales.
3.2. lmpacto estratgico de las variables internas en el conjunto de la
empresa
El objetivo de este anlisis es el de determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa como
conjunto, a partir de la determinacin
y valoracin de las variables internas.
a) ldentificacin de.los factores crticos
Los factores criticos son aquellas variables que se consideran relevantes en el proceso
de toma de decisiones en la empresa, como pueden ser el grado de crecimiento del
mercado o la imagen del producto entre los compradores potenciales. Es necesario,
entonces, que la empresa los identifique y defina.
b) ldentificacin del competidor tipo
En esta fase, la empresa define cules son los competidores con los que se va a com-
parar.
c) Valoracin de los factores crticos
La empresa tiene que valorar su situacin y la del competidor tipo a partir de los valores
crticos identificados.
La escala de medida puede venir determinada por la misma empresa. As, por ejemplo, cuen-
ta con la posibilidad de valorar estos factores a partir de una escala intervlica definida cuan-
titativamente entre un rango del 1 al 5, del 1 al 10, o similar, donde la mxima puntuacin indi-
carala mejor situacin posible respecto del factor considerado. Tambin podemos valorar en
trminos cualitativos, a partir de una escala ordinal como la siguiente:
++
Valoracin muy negativa
Valoracin negativa o dbil
Valoracin de indiferencia o situacin normal
Valoracin positiva o situacin favorable
: Valoracin bastante positiva o situacin muy fuerte
Cuando la empresa toma como competidor tipo una organizacin representativa del grupo estra-
tgico al que pertenece (empresa intermedia), los valores significativos que hay que considerar se
calculan a partir de los valores medios obtenidos por el conjunto de empresas del sector.
A modo de indicacin, os proporcionamos una relacin de los puntos fuertes y los dbiles que
podemos identificar a partir de la valoracin de los factores criticos:
Puntos dbiles internos potenciales
.
Ausencia de una direccin estratgica clara.
.
Baja calidad de los productos,
.
Publicidad poco eficiente.
.
lncapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
.
Exceso de capacidad productiva.
e r nrulrsrs oRro 10
EAEmHT*-
.
Carencia de algunas capacidades o habilidades clave.
o
Atraso en investigacin y desarrollo (l+D).

Costes unitarios ms altos en relacin con los competidores directos.
o
Rentabilidad inferior a la media.
o
Debilidad en la red de distribucin.
o
Habilidades de marketing por debajo de la media,
.
Seguimiento deficiente en la implantacin de la estrategia.
.
Exceso de problemas
operativos internos (sistemas ineficientes).
o
Cartera de productos
limitada.

lnstalaciones obsoletas.
o
Falta de experiencia y de talento generacional.
o
Exceso de inventario.
.
Otros.
Puntos fuertes internos potenciales
.
Capacidades fundamentales en actividades clave,
o
Recursos financieros adecuados,
o
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.
o
Proyectos de investigacin y desarrollo (l+D) relevantes.
.
Propiedad de la tecnologa principal.
.
Capacidad de fabricacin ms elevada.
o
Ventajas en costes.
.
Acceso a las economas de escala.
.
Posicin de ventaja en la curva de experiencia.
.
Habilidades para la innovacin de productos,

Buena imagen entre los consumidores.
o
Marcas y productos
bien diferenciados y valorados en el mercado.
.
Posicin de liderazgo en el mercado.
.
Campaas de publicidad
eficientes,
.
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas.
o
Flexibilidad organizativa.

Otros.
d) Representacin grfica del perfil
estratgico
Tras haber llevado a cabo la valoracin, representaremos mediante un grfico la situacin de
la empresa y la de los competidores tipo. Aunque, para simplificar el estudio, se suelen intro-
ducir nicamente tres valores:
o
el correspondiente a la empresa estudiada,
.
los valores del competidor intermedio del grupo estratgico,
.
los valores de la empresa lder.
La representacin grficade los perfiles estratgicos de las empresas muestra sus puntos fuer-
tes y dbiles.
En la figura que tenemos a continuacin podemos ver una valoracin a partir de una escala
intervlica del 1 al 5. Los factores crticos que registran valores superiores a 3 (diferencias hacia
la derecha) son los puntos fuertes; los puntos
dbiles, por el contrario, corresponden a facto-
res crticos que registran valores inferiores a 3 (diferencias hacia la izquierda).
EL ANLrsrs DAF. 11
Eiemplo de perfiles estratgicos
lmagen de marca
lmagen de calidad
Efectividad de la fuelza de ventas
Estrucfura de costqs
Control de calidad
Nivel de productMdad
Capacidad
Estructura financiera
Cste de capital
Disponibilidad de capital
Tecnologla disponible
Esfuezo en l+D
Asimilacin de tecnologa
Sistemas de incentvos
Nivel de formacin
Estilo de direccin
Estructura organizativa
Uderes capacitados
Ejemplo de perfles estratgicos: Empresa A
-o-
Empresa grupo estratgico + Empresa lder #
En el caso de que efectuemos este estudio con datos de varios aos, la representacin
grfi-
ca nos permitir visualizar la evolucin competitiva de la empresa en el perodo de tiempo defi-
nido,
3.3. lmpacto estratgico de las reas funcionales de la empresa
Tambin podemos hacer un anlisis del perfil estratgico de la empresa desde un punto de
vista funcional. Con esta perspectiva se delimitan las diferentes reas de la empresa que
llevan a cabo tareas y/o funciones especficas, como los departamentos financiero, de mar-
keting, de produccin, etc. Una vez que tengamos delimitadas estas reas, se identifican
las variables relevantes en cada una de ellas para, de esta manera, realizar el anlisis estra-
tgico.
Veamos algunos ejemplos de variables para reas funcionales:
a)rea de marketing
o
Cuota de mercado,

lmagen de marca,
.
lmagen de calidad,
.
Efectividad de la comunicacin.
o
Efectividad de la fuerza de ventas,
12 EL ANALtsts DAFo
EAEffiU'."
b)Area de produccin

Estructura de costes.
.
Control de calidad.
r
Nivel de productividad.
.
Economas de escala.
.
Capacidad de produccin.
.
Dedicacin de mano de obra capacitada.
.
Capacidad para cumplir plazos,
.
Habilidades tcnicas de fabricacin.
c) rea financiera

Estructura financiera.
.
Coste de capital,
.
Disponibilidad de capital.
o
Rentabilidad de las inversiones.
.
Estabilidad financiera.
d)rea de I+D
.
Tecnologa disponible.
o
Esfuerzo en l+D.
.
Asimilacin de tecnologa,
e) Recursos humanos
o
Sistemas de incentivos.
o
Clima social.
o
Nivel de formacin.
o
Relacin con los sindicatos.
f) Direccin y organizacin
o
Estilo de direccin.
EL ANLrsrs DAFo 1 3
.
Estructura organizativa.
.
Cultura empresarial
.
Lderes capacitados.
.
Orientacin empresarial.
.
Flexibilidad/capacidad de respuesta.
g) Departamento de calidad
.
lmplantacin del autocontrol,
.
ndice de devolucin de ventas.
.
Reclamaciones de los clientes.
o
Cantidad de productos defectuosos.
.
Nivel de formacin del personal en herramientas de calidad.
.
Nmero de propuestas de los auditores internos.
Es preciso hacer mencin al hecho de que el rea de direccin y organizacin desarrolla un
papel clave en la definicin del perfil estratgico de la organizacin, puesto que dicha rea se
encargar de sintetizar la informacin de las situaciones internas y externas de la empresa, as
como de darle un sentido estratgico y operativo. A partir de este anlisis, iniciaremos la pla-
nificacin estratgica, se fijarn objetivos, estrategias y planes de accin, y transmitiremos esta
informacin a cada una de las reas funcionales.
Tras haber identificado las variables relevantes de cada rea funcional se efectuar una doble
valoracin de las mismas:
Situacin del rea con respecto a la variable. La valoracin se realiza en funcin de una
escala de medida establecida de forma previa, por ejemplo del 1 al 5,
lmportancia de la variable en relacin con las otras variables del rea. Esta impodan-
cia relativa vendr determinada en tanto por 1.
De esta doble valoracin resultar el valor final de la variable, que ser el producto de las dos
valoraciones anteriores.
Para terminar, si sumamos los valores finales de las variables obtenemos como resultado la
valoracin global de! rea.
1 4 EL ANLrsrs DAF.
EAE
T,?,i-o*,u,,
Cuadro
'1
. Valoracin del rea funcional
:
:
lstiioturade.otes
I Nivel'de productMdad
I Oapacidad produtia
Total rea
3
4
2
ci,ts
0,60
1,20
2,55
De la misma forma, las valoraciones obtenidas para cada rea se pueden ponderar
de acuer-
do con el peso que se haya asignado de manera previa al rea dentro del conjunto de la
empresa. Como resultado de esto, obtendremos un valor que expresar la valoracin de nues-
tra empresa dentro del grupo estratgico al que pertenece,
As, por ejemplo, la empresa que
se muestra en el cuadro 2 obtiene una valoracin global
de 2,33, en una escala del i al 5.
Cuadro 2. Yaloracin global
de la empresa
lvea de produccin
2,Ss
lrrea financiera 2,OO
ea comercial 1,30
Area l+O 4,00
Otras reas 3,00
0,20
0,15
0,35
0,15
0,15
0,51
0,30
0,47
0,60
EL ANALISIS DAFO 15
La malriz DAFO.
Determinacin de
estrateg
Una vez realizados los anlisis externos e internos de la empresa, se determinan a partir de
ellos las oportunidades, Ias amenazas, los puntos fuertes y los dbiles. Las combinaciones de
estas variables ofrecern como resultado diferentes orientaciones estratgicas de la empresa;
las orientaciones estratgicas correspondientes a las distintas combinaciones se reflejan en la
malriz DAFO. Esta matriz sita las opor-tunidades y amenazas del entorno en las columnas, y
los puntos fuertes y los dbiles de la empresa en las filas. Cada combinacin dar lugar a las
orientaciones estratgicas que se muestran a continuacin:
La combinacin que la empresa establezca como la ms importante facilitar la orientacin
estratgica que hay que seguir. Los fundamentos de cada una de las estrategias posibles son:
Las estrategias de reorientacin tienen el objetivo de aprovechar las ventajas competitivas
de la empresa y la dependencia del entorno. Persiguen un cambio importante tanto en la
estructura como en el campo de actividad.
Un ejemplo tpico de ello son los casos de reconversin industrial o la reorientacin de los asti-
lleros de tipo militar a astilleros de embarcaciones civiles.
Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para aquellas empresas que se
encuentran sometidas a una fuerte presin, ya sea por parle del entorno o por parte de las pro-
pias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave problema; en algu-
nas ocasiones, una alternativa drstica consiste en el abandono de la actividad. Muchas veces
es un problema de dimensin ptima de la empresa y, por tanto, de masa crtica, es decir,
aquella cuota de mercado que le permite a una empresa mantener una posicin competitiva
en un sector determinado.
Las estrategias defensivas surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la empresa.
lntentan mejorar la eficiencia de las operaciones, es decir, la obtencin de los objetivos pro-
puestos con el mnimo de recursos posibles.
Las estrategias ofensivas se definen como aquellas cuyo objetivo es el de maximizar las
fuerzas de que dispone la empresa. Se orientan a la innovacin y se hallan muy relacionadas
con el lanzamiento de nuevos productos.
Puntos fuertes Estrategias defensivas
Puntos dbiles Estrategias de supervivientes
Estrategias ofensvas
Estrategias de reorientacin
16 EL ANL|sts DAFO
EA,Effi*..
Resumen
Este mdulo plantea
los fundamentos del anlisis DAFO. El anlisis DAFO es la sntesis
de los anlisis externo e interno de la empresa y constituye el punto de partida para la
toma de decisiones estratgicas.
El objetivo de la matriz DAFO es facilitar la tarea de adaptacin de la empresa a su entor-
no, finalidad principal
de la direccin estratgica, Si se quiere
alcanzar este objetivo, es
necesario hacer un diagnstico interno de la empresa con el fin de evaluar la cpacidad
que
sta tiene para
aprovechar las oportunidades y amenazas del entorno.
por
lb tanto,
el anlisis DAFO se fundamenta en una identificacin de los puntos fuertes y los dbiles
de la empresa y la interrelacin de estos puntos
con las oportunidades y amenazas del
entorno.
El anlisis interno de la empresa consiste en determinar sus puntos
fuertes y dbiles
mediante la determinacin de los factores relevantes en su proceso
de toma de decisio-
nes, la identificacin de los competidores tipo y la valoracin de los factores crticos tanto
para la empresa como para la empresa lder del sector y la empresa tipo del grupo estra-
tgico' A partir de esta comparacin, podremos
detrminar'el perfil estraigico de la
empresa.
El anlisis externo, por
otra parte,
consiste en evaluar los aspectos del entorno que pue-
den influir en la actividad de la empresa. Como resultado se determinarn las oportunida-
des y amenazas del entorno.
Puntos dbiles, amenazas, puntos
fuertes y oportunidades; estos aspectos estn
interrelacionados
en la malriz DAFO, y a partir de su combinacin podremos
determinar
la orientacin de la estrategia que tiene que seguir la empresa. Esta orientacin podr
ser
de cuatro tipos:
o
estrategias defensivas ante amenazas en el entorno y puntos fuedes en la empresa;
'
estrategias de supervivencia ante amenazas en el entorno y puntos
dbiles en la empresa;
'
estrategias ofensivas ante oportunidades en el entorno y puntos fuertes en la empresa;
o
estrategias de reorientacin ante oportunidades en el entorno y puntos
dbiles en la
empresa.
A partir
de estas orientaciones diferentes de la estrategia obtendremos como resultado la
determinacin de unos objetivos y unos planes
de acn que deberemos alcanzar, Ten-
dremos que ejecutar estos planes
de accin, controlar su aplicacin y comparar los resul-
tados esperados y los reales,
EL ANALISIS DAFO 17
Ejercicios de autoevaluacin
Estudios del caso
una aplicacin del anlisis DAFO: el caso de Campofro'
Objetivos
Los objetivos
que pretendemos conseguir con la resolucin de este caso son los siguientes:
Aplicar el anlisis DAFO al estudio de las actuaciones de una empresa en diferentes mercados.
Alcanzar la metodologa de resolucin de casos empresariales.
Antecedentes
La referencia temporal de este caso es el segundo semestre del ao 1998. En aquellos
momentos, Campofro
(www.campofrio.es)era la primera multinacional crnica espaola. Des-
pus de que unos aos antes, en 1978, la compaa se hubiera planteado emprender seria-
mente una actividad exportadora, Campofro inici, en la dcada de 1980, el paso hacia la pro-
duccin directa en otros pases. La vocacin internacional de Campofro se plante como
salida de un mercado interior atomizado y muy saturado, donde se haban situado hasta el
momento todas las unidades
productivas de la empresa.
Por lo que respecta al mercado interior, en 1998 Campofro era el lder indiscutible en el mer-
cado espaol de la elaboracin de derivados del cerdo. Para este mismo ao, la empresa
pre-
vea facturar 21O.OOO millones de u.m. anuales, ms del doble de lo que consigui en el ao
1gg7, con l OO.OOO millones de u.m. Adems, en el ao 1998 la empresa consigui acercarse
al liderazgo en el segmento de embutidos
y productos obtenidos del ave, gracias al buen reci-
bimiento de sus marcas Pavofro y Pollofro en el mercado espaol.
Por estas mismas fechas, la direccin de Campofro aspira a conseguir el liderazgo europeo,
y, para alcanzar esta posicin, basa su estrategia en cuatro pilares bsicos:
expansin internacional,
estrategia de diversificacin de productos,
orientacin de marketing,
aplicacin de estrategias de gestin empresarial innovadoras.
La expansin de Campofro
En el ao 1998, los productos de Campofro estn presentes en ms de cuarenta pases, La
produccin se lleva a cabo en seis de estos pases (adems de Espaa): Rusia, Filipinas, Rep-
blica Dominicana, Estados Unidos, Argentina y Rumana.
En lo que concierne al mercado de Estados Unidos, la entrada de Campofro en el grupo ali-
menticio Hormel Foods (www.hormelfoods.com) ha sido una accin determinante. Con esta
operacin, Hormel Foods se ha beneficiado de la fuerte implantacin europea del grupo crni-
co espaol. El grupo norteamericano, especializado en alimentos tnicos para las comunida-
des chinas, latinoamericanas e italiana de Estados Unidos, espera, por lo tanto, introducirse en
la creciente y cada vez ms importante comunidad hispana de Estados Unidos gracias a la
puesta en marcha de este acuerdo.
Campofro,
junto
con otras empresas como la tambin espaola Chupa Chups (www.chu-
pachups.com), fue pionera en introducirse en los mercados del este europeo. En la toma
de esta decisin no slo tuvieron en cuenta el mercado potencial que se ofreca en esta
rea geogrfica, sino tambin sus costes de mano de obra, que eran relativamente ms
reducidos.
EL ANLtsts DAFO 1B
EAEffi,U.'U"
Durante el segundo semestre de 1998, la compaa ha recibido las consecuencias de la crisis
rusa. No obstante, la intencin de la direccin de Campofro es continuar en este pas, para
que la marca ya est consolidada cuando se produzca
la ampliacin de la Unin Europea a los
pases
del Este. En este sentido, las dos fbricas que tiene la empresa en Mosc debern jugar
un papel primordial para conquistar estos mercados.
Un entorno lleno de amenazas
La expansin de Campofro en los mercados internacionales ha estado llena de dificultades. El
problema
de la peste porcina
ha cerrado durante diferentes aos las fronteras a los productos
espaoles derivados del cerdo. Adems, en el ao 1997 volvi a aparecer la peste porcina
extendida desde Holanda, problema
al que se aadi el de las vacas locas. Como consecuen-
cia, la imagen de los productos
crnicos entre los consumidores se fue deteriorando.
Por otra parte, las inversiones exteriores de la empresa se han hecho en pases emergentes y,
en consecuencia, expuestos a los riesgos de la economa global. Por ejemplo, en el ao 1994
se vio obligada a retirarse de Mxico a causa de la grave
criis financiera que hubo en este pas
(conocida
con el nombre de efecto tequila), y en l
ggg
se enfrent a una situacin todava ms
dramtica en Rusia,
Las polticas
de marketing de Gampofro
Los nuevos estilos de vida de los consumidores, la creciente preocupacin por llevar una dieta
sala y equilibrada, junto
con el rechazo de los alimentos derivados del cerdo por su alto con-
tenido en grasa, han planteado
tambin nuevos desafos para Campofro, El departamento de
marketing, con la finalidad de satisfacer estos nuevos requerimientos del mercado, ha estable-
cido diferentes lneas de actuacin.
As pues, para responder a la demanda de productos
ms sanos y naturales, la firma ha diver-
sificado su produccin,
motivo por el que ha lanzado dos nuevas ineas de elaborados de car-
nes blancas con los nombres de
pavofro
y
pollofro.
En la estrategia de posicionamiento
de los productos,
Campofro ha optado por vincular estre-
chamente sus marcas con la imagen de lo sano, lo fresco (como
es el caso de la nueva lnea
de Sansimo) y de ternura (con carnes frescas de cerdo, pollo y pavo),
Con este objetivo ha
lanzado nuevos productos que
contienen ingredientes como la fbia vegetal o el bfidus activo,
y que han sido el resultado de una estrecha colaboracin entre los deprtamentos de marke-
ting e l+D de la compaa.
Guestiones que hay que resolver
Aplicad el anlisis DAFO para la compaa campofro de forma corporativa.
Solucionario
1. Anlisis externo de la empresa: determinacin de las oportunidades y amenazas
Oportunidades:
a)Ampliacin
de la Unin Europea a los pases
del Este. Cuando esta previsible
ampliacin se consolide, los pases del rea ganarn
estabilidad poltica,
econmica y
social, lo cual se reflejar en la demanda de los mercados de estos pases.
EL ANLtsts DAFO 19
b) Existencia de un mercado hispano en fase de crecimiento en Estados Unidos. La aso-
ciacin de Campofro
y Hormel Foods permite acceder al creciente mercado hispano y,
por lo tanto, a una demanda de grandes dimensiones.
Amenazas:
a) Inestabilidad de los pases del Este. La inestabilidad de los pases de esta rea se ha
traducido en un bajn importante de la demanda de estos mercados en la categora de
los productos que comercializa Campofro,
y tambin en otros'
b) Peste porcina y otras enfermedades. Esta enfermedad determina la estabilidad de
los mercados de Campofro. Las legislaciones de diferentes pases pueden cerrar la
entrada de los productos derivados del cerdo a sus mercados.
Adems, las enfermedades
que afectan al ganado repercuten negativamente en la imagen de
los productos que se derivan del mismo. Un problema como el de las vacas locas tambin llega
a afectar de manera negativa a la imagen de otros productos crnicos diferentes del bovino y,
por extensin, a los de Campofro.
c) Atomizacin
y saturacin del mercado interno. El mercado espaol muestra una
gran atomizacin en la oferta, ascomo un elevado grado de saturacin.
2. Anlisis interno de la empresa: determinacin de los puntos fuedes y dbiles
Puntos fuertes:
a) Amplio catlogo de productos. Campofro no slo elabora derivados del cerdo, sino
tambin de diferentes aves. De esta forma la empresa puede reducir su dependencia del
mercado del cerdo y hacer frente a posibles inestabilidades provocadas, por ejemplo,
por la peste porcina.
b) Presencia en cuarenta pases diferentes. A partir de la dcada de 1980, la compa-
a reparte el riesgo comercial entre diferentes pases, lo que contribuye a estabilizar la
demanda de la empresa.
c) Estrecha colaboracin de los departamentos de I+D y marketing. Esta colabora-
cin le permite a Campofro adaptarse a la demanda ofreciendo
productos ms sanos y
diferenciados respecto de los de la competencia.
d)lmagen de marca positiva y relacionada con la vida sana. Este hecho es conse-
cuencia de una poltica de comunicacin apropiada. La buena imagen de que hablamos
contribuye a que los productos sean bien valorados por el mercado y que se diferencien
de los productos de la competencia.
e) Capacidad directiva
y de organizacin. Los directivos muestran una clara visin de
la evolucin de los mercados y las capacidades de la empresa para adaptarse a ellos,
La empresa muestra, tambin, una gran flexibilidad organizativa
que facilita esta adap-
tacin.
20 Fr ANLrsrs DAF.
EAEiffi*.o*
Puntos dbiles:
a) Mala imagen de la categora de producto.
La imagen de los productos
derivados del
cerdo entre los consumidores ms preocupados por llevar una vida sana y una dieta
equilibrada es, sin duda, la principal
debilidad de la empresa.
b) Falta de plantas productivas
en el exterior. Hasta finales de la dcada de
.1gBO
la
empresa no dispona de plantas productivas
fuera de Espaa; la incidencia de las pes-
tes porcinas
en este pas afectaba gravemente
al acceso a los mercados exteriores.
3, Sntesis del anlisis externo y del anlisis interno
Las conclusiones que podemos
extraer de estos anlisis son las siguientes:
a) Predominio de las oportunidades sobre las amenazas. Las grandes
oporlunidades
derivadas del dinamismo de la demanda hispana de Estados Unidos y de ia entrada de
los pases
del Este en la Unin Europea predominan
sobre las amenazs de la compara.
b) Predominio de los puntos
fuertes sobre los dbiles. Los puntos fuerles de Campo-
fro que antes mencionamos compensan las debilidades de la empresa.
4, Malriz DAFO de la empresa
La combinacin de fas oportunidades de Campofro, junto
con sus puntos fueftes, determinan
una estrategia ofensiva por par.te
de Campofro,
I Ampliacin de la Unin Europea a los
pases del Este.
I Existencia de un mercado hispano en
fase de crecimiento en Estados Unidos
I Amplio catlogo de productos.
I Presencia en ms de cuarenta pases.
I Estrecha colaboracin de los
departamentos de l+D y marketing.
I lmagen de marca positiva y relacionada
con la vida sana.
I Capacidad directiva y de organizacin.
Matriz DAFO
EL ANALISIS DAFO 21
Bibliografa
Bibliografa bsica
Navas Lpez, J.E.; Guerras Martn, L.A. (1996). La direccin estratgica de la empresa. Teora
y aplicaciones. Madrid: Civitas,
Bibliografa complementaria
Bueno Campos, E. (1996). Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y
casos. Madrid: Pirmide.
Johnson, G,; Scholes, K. (1996), Direccin estratgica de la empresa. Anlisis de la estrategia
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(3'. ed.). Herlfordshire: Prentice Hall.
Prez Moya, J. (1996). Estrategia, gestin y habilidades directivas. Madrid: Ediciones Dazde
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22 eL nrLrsrs onro