DIAGNSTICO ESTRATGICO

CAPTULO 5. ESTRATEGIA
COMPETITIVA
1. INTRODUCCIN
2. CONCEPTO
Definiciones.
3. ESTRATEGIA COMPETITIVA SEGN PORTER
Introduccin.
Las Fuerzas Competitivas Bsicas.
Las Estrategias Competitivas Genricas.
La Cadena de Valor.
CASO PRCTICO 1
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN
EXAMEN - CAPTULOS 1, 2, 3, 4 y 5
1. INTRODUCCIN
En primer lugar, se desarrollar el concepto de estrategia, destacando
el significado del trmino en la administracin y haciendo referencia a
diferentes autores, que han aportado varios elementos para definirla.
Es un concepto bastante difcil de definir y adems con el correr del
tiempo ha evolucionado de acuerdo a los cambios que ha sufrido el
contexto. Desde que a fines de los aos 50, los autores clsicos de la
administracin plantearon los innumerables conceptos de estrategia,
hubo un acuerdo tcito en definir que la estrategia tenia que ver con el
largo plazo.
Desde de un enfoque ms amplio de estrategia, temas tales como el
posicionamiento, una visin, un plan y un patrn integrado de com-
portamiento, son utilizados para definir la estrategia.
La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de deci-
siones que determina y revela el propsito de la organizacin en tr-
minos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades
en la asignacin de recursos.
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La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es
nuestro negocio?, qu debera ser?, es una decisin pre-
sente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es
indeterminado, porque la estrategia establecida slo es vli-
da hasta la prxima maniobra propia o ajena.
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu
acciones se deben emprender para obtener mejores resultados
en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organizacin, tra-
tando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo
adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio
externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades
de la organizacin.
Michael Porter, padre del trmino, defini a sta como:
Adems, es necesario establecer la diferencia entre pensamiento estra-
tgico y planeamiento estratgico. La planificacin es anlisis, y el
pensamiento estratgico es sntesis.
Las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cual-
quier lugar de la organizacin, generalmente por medio de procesos
desordenados de aprendizaje informal.
Ms que proporcionar estrategias, la planificacin no podra proceder
sin la existencia previa de ellas. Y, una vez que haya estrategias via-
bles, la planificacin las puede programar y hacerlas operacionales.
Por eso se dice que debera hablarse ms bien de programacin estra-
tgica que de planificacin estratgica.
Otra concepcin moderna de planeamiento, explica y plantea que el
planificacin ya no es estratgico y define claramente que el planifica-
cin y la estrategia son dos dimensiones diferentes.
Por otro lado, cabe destacar la utilizacin de tcnicas para la planifica-
cin estratgica, tales como la preferencia, la prospectiva y el uso de
escenarios.
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Aquella actividad que diferencia a una organizacin de sus
competidores y a la estrategia competitiva como algo que
tiene que ver con ser diferente.
Por ltimo, se expondr la evaluacin de la estrategia, ya que es un
paso esencial en el proceso de direccin de una empresa.
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2. CONCEPTO
El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega
Strategos, jefes de ejrcito.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho
ms que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la
estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza
armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus
dirigentes.
La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy
pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la defi-
nicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.
Los ltimos 20 aos fueron 5 veces ms turbulentos que los 80 aos
anteriores. Los cambios tecnolgicos, polticos, la economa global y
la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad,
diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre,
las variables son cada vez menos controlables, el valor ms preciado
es la especulacin, el manejarse con supuestos, la capacidad de inter-
pretar. Estos cambios tienen como lmite la creatividad y la innovacin
de la gente y esto tiene que ver con la estrategia.
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En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado
de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una
nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir
a las organizaciones, llamada administracin estratgica.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende:
Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando
cuyo comportamiento no podemos pronosticar.
Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futu-
ro, debe permitir orientar, descubrir, explorar.
El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos
ser?, A dnde queremos llegar?.
Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futu-
ro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
2.1. DEFINICIONES
1. Peter Drucker:
Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la
administracin.
Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:
Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?.
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La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no con-
trolar. Es liderar las ideas.
La adaptacin de los recursos y habilidades de la organiza-
cin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y
evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas.
2. Alfred Chandler Jr:
Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en
el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su
crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estruc-
tura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
3. Kenneth Andrews:
Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia.
4. Igor Ansoff:
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Define a la estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de
los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para lograr dichas metas.
La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o
metas y las polticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecida de tal modo que definan en que
clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase
de empresa es o quiere ser.
La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que defi-
nan la esencia naturaleza de los negocios en que est la
organizacin y los negocios que la organizacin planea para
el futuro.
5. Henry Mintzberg:
Es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que iden-
tifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representa-
ciones del trmino.
a) La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona
como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a
la accin y se desarrolla de manera consciente.
b) La estrategia como pauta de accin: funciona como una
maniobra para ganar a un oponente.
c) La estrategia como patrn: funciona como modelo en un flujo
de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo
tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento,
sea sta intencional o no.
d) La estrategia como posicin: la estrategia es una posicin con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.
e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspecti-
va corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es
una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el
mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente
de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida
por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus
intenciones y acciones.
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3. ESTRATEGIA COMPETITIVA SEGN
PORTER
3.1. INTRODUCCIN
Michael Porter, a travs de sus libros, proporcion los instrumentos
analticos necesarios para llevar a cabo la planificacin estratgica
de las organizaciones y que bsicamente comprende tres conceptos
fundamentales.
El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo
de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus
beneficios a largo plazo.
Porter plantea que las empresas diferan en funcin de cinco fuerzas
competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era funda-
mental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja
competitiva.
Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier
empresa dependa de sus circunstancias particulares, en general una
empresa slo poda ocupar tres posiciones para poder abordar con
xito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabili-
dad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo.
Finalmente, Porter plantea que todo el anlisis relativo a las fuentes de
ventajas competitivas tena que realizarse no a nivel global de toda la
compaa sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo
una empresa a la hora de disear, producir, realizar el mercadeo, la
entrega o el apoyo de su producto.
En pocas palabras, se podra decir que cada empresa tiene una
cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es
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slo mediante el anlisis minucioso y profundo de esta cadena
que una compaa podr encontrar fuentes de las ventajas compe-
titivas sostenibles.
3.2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS
Estas cinco fuerzas competitivas son:
a) La amenaza de entrada de nuevas empresas:
La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que
un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a
operar en una industria. Obviamente, cuando ms difcil es entrar,
menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener bene-
ficios a largo plazo.
Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de
nuevos competidores en un mercado:
- Economas de escala. En algunos sectores industriales, las gran-
des compaas tienen ventaja puesto que el costo unitario de pro-
ducir un producto o de dirigir una operacin disminuye a medida
que aumenta el volumen de produccin. Por lo tanto, una nueva
empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dine-
ro para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una
desventaja en sus costos en funcin de su menor tamao.
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La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de
negocios, de una industria determinada es encontrar una
posicin en la industria desde la cual la compaa pueda
defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o bien
pueda influir en ellas a su favor.
Por ejemplo:
Las economas de escala en produccin, investigacin, marketing
y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de
entrar en el sector de la industria informtica.
- Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen
marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo
del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el
sector tendr que gastar grandes sumas de dinero para superar,
por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes.
- Necesidades de capital. Cuando mayores son los recursos nece-
sarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para
entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversin
inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inver-
sin en investigacin y desarrollo o en publicidad.
Por ejemplo:
El costo y riesgo asociados al inicio de una compaa de produc-
tos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo asociados al
inicio de una pequea empresa de consultora.
- Los costos vinculados a los cambios. Se podra crear una barre-
ra para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran
que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor.
Por ejemplo:
En soluciones intravenosas (IV) y en equipos mdicos, los proce-
dimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes
difieren segn los distintos productos competitivos y los sistemas
de suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siem-
pre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores debe-
r afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables
de la administracin de los tratamientos y requerir nuevas inver-
siones en las instalaciones.
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- Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un
nuevo canal de TV por cable tendr que luchar para conseguir la
atencin de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y cos-
tosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisin
para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha rea-
lizado la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el
Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apa-
reciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos ali-
menticios tienen un problema similar puesto que tienen que
luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de
los supermercados.
- Desventajas de los costes independientemente del tamao de la
empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de
costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tec-
nologa, el know-how del producto, el acceso favorable a las
materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas del gobierno,
la experiencia de la fuerza laboral, etc.
- Poltica del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la
entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando
el acceso a las materias primas como el carbn o a terrenos
pblicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los secto-
res industriales regulados estn el transporte por carretera, por
tren y areo.
b) La amenaza de productos o servicios sustitutos:
La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un
comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.
Por ejemplo:
El t es sustituto del caf.
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Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no slo
ofrecen una alternativa al comprador, sino que adems mejoran consi-
derablemente el precio o los resultados del producto en cuestin.
Por ejemplo:
Los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo en
las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofre-
can una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente
inferiores.
c) El poder negociador de los compradores:
No todos los compradores son iguales.
Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:
- Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejo-
res precios unitarios.
- Tienen un inters especial en ahorrar, porque el artculo que
compran representa una parte importante de sus costes totales.
Por ejemplo, una compaa area va a estar mucho ms interesa-
da en el precio del combustible que una pequea tienda que tiene
un solo camin de reparto.
- Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artcu-
lo que se est comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo
ms probable es que el comprador pueda acudir a diversos pro-
veedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a con-
seguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que
desea comprar un automvil de cuatro puertas tiene mucho ms
poder negociador con un concesionario que otro comprador que
est buscando un vehculo ms peculiar, personalizado o de tipo
deportivo.
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- Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una
marca de papel higinico a otra normalmente conlleva unos cos-
tos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un siste-
ma informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo
en cuenta que habr que reemplazar tanto el equipo como el soft-
ware, y convertir todos los archivos.
- Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad
del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los pre-
cios ms bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser
menos sensibles a los precios.
- Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principa-
les compaas de automviles suelen jugar la carta de que son
fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores.
No quieres hacerme los frenos a este precio Muy bien, no hay
problema, los haremos nosotros.
- Estn muy interesados en la calidad del producto que estn
comprando. Por ejemplo, el enorme coste asociado a una fuga en
un pozo de petrleo, por lo tanto, los compradores de equipa-
miento relacionado con el crudo estn mucho ms preocupados
por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la
prevencin de fugas que por cualquier cuestin relacionado con
el costo.
- Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio
de un automvil nuevo despus de haberse informado en profun-
didad sobre el coste de los concesionarios y el valor de los coches
de segunda mano, probablemente conseguir mejores precios que
otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es
el mejor precio que podra conseguir.
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d) El poder negociador de los proveedores:
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores.
Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes
condiciones:
- Estn dominados por unas pocas compaas y estn ms concen-
trados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastan-
te poco probable que lo compradores hagan frente comn y les
exijan mejores precios, calidad o plazos.
- No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos
a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho
ms de dnde elegir.
- El proveedor no depende del comprador porque ste represente
una fraccin importante de sus ventas.
- Los productos que vende el proveedor son importantes para la
empresa del comprador.
- Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al
comprador le resultara muy caro o muy complicado obtener un
producto sustitutivo.
- Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante. El
grupo de proveedores podra convertirse en la competencia del
comprador utilizando los productos/recursos que actualmente
estn vendiendo al comprador para producir por s mismos el art-
culo que actualmente est produciendo el comprador.
e) La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector:
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado
de rivalidad entre los competidores existentes.
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La competitividad es mucho ms intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones:
- Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compi-
ten son relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.
Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o
dos empresas, el lder o lderes pueden imponer disciplina.
Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores
son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recorta-
r precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja
respecto a los dems.
- El sector industrial est creciendo muy lentamente. Cuando el
crecimiento de la industria se hace ms lenta o se detiene, enton-
ces lo nico que pueden hacer los rivales para mejorar sus resul-
tados es quitarles negocios a las empresas competidoras.
- Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son
aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una
empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los
alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normal-
mente no suelen variar en funcin del volumen de producto
manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relacin
con el valor total del producto manufacturado, las empresas se
ven sometidas a una gran presin para producir a plena capacidad
a fin de mantener los costos unitarios bajos.
- Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.
Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las
compaas tienen la tentacin de recortar precios para hacer
mover su producto.
- Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los
cuales deben vender el producto. Por ejemplo, las lneas areas
nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones
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quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de tener
que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.
- El producto o servicio se considera como un bien de consumo
sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que
debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de provee-
dor es pequeo. En estos casos, el comprador busca precio y ser-
vicio y la competencia es muy fuerte.
- La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades. En algu-
nos sectores industriales, como en la produccin de cloro, cloru-
ro de vinilo y fertilizantes de amonaco, no es posible o rentable
para las compaas aumentar la capacidad de produccin en
pequeas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la indus-
tria sufra una serie de fluctuaciones y pase por perodos de exce-
so de capacidad, cuando las empresas pueden producir ms de lo
que el mercado puede utilizar, y por perodos de defecto de capa-
cidad, cuando se demanda ms producto del que puede producir
una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisio-
nes para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias,
las compaas aumentan la capacidad productiva en grandes can-
tidades, producindose un exceso de capacidad, que a su vez se
traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.
- Los competidores tienen distintas estrategias, orgenes, perso-
nalidades y varias cosas ms. Las compaas extranjeras com-
plican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio
con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo
mismo ocurre en el caso de empresas ms nuevas, ms pequeas,
o administradas por los propios propietarios que pueden ser
mucho ms agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho ms.
- Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compa-
as telefnicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte
en los primeros aos posteriores a la liberalizacin, porque los
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rivales asumieron que tenan muy poco tiempo para conseguir
clientes y ganar participacin de mercado. Les inquietaba pensar
que una vez que la gente hubiese optado por una determinada
compaa les iba a ser mucho ms difcil conseguir que cambiara.
- Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista econ-
mico, estratgico y/o emocional, para una empresa puede resultar
muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las com-
paas pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les
resulte muy rentable hacerlo.
3.2.1. Los factores crticos de xito
Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deber identificar
claramente los factores crticos de xito, que son los elementos que
debera tener toda empresa que desee competir en ese sector industrial.
Esta definicin le permitir identificar claramente sus fortalezas y debi-
lidades, a la luz del sector industrial donde est, o desea, participar.
Algunos ejemplos de factores crticos de xito, que se podran encon-
trar en algunos sectores industriales son:
- Acceso a capital.
- Acceso a materias primas.
- Innovacin constante.
- Excelentes medios de distribucin.
Aquellos factores de xito que la empresa no ha conseguido obtener, le
establecer tanto objetivos estratgicos como planes de accin futuro,
a lograr para tener as una posicin estratgica menos vulnerable.
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Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus
posibilidades de obtener rentabilidad son prcticamente nulas.
Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las
reglas del juego, tal como lo hicieron los japoneses en su incursin al
mercado automovilstico de EE.UU.
3.3. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS
Aunque Porter admite que las compaas han descubierto varios cami-
nos para poder conseguir tal fin, insiste en que slo hay tres estrategias
internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir
superar a otras empresas.
Estas estrategias genricas son:
a) Liderazgo absoluto en costes:
En algunas compaas, los directivos dedican bastante atencin al con-
trol de costos. Aunque no menosprecian otras reas como calidad y
servicio, el tema central de la estrategia de estas compaas es mante-
ner los costos bajos en relacin con sus competidores.
El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas
competitivas en varios aspectos.
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La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofen-
sivas o defensivas para encontrar una posicin defendible en
una industria, para poder afrontar con xito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimien-
to de las inversiones.
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse
de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener
beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en
la rivalidad por el mercado.
Una posicin de costos bajos defiende a la empresa de los compra-
dores ms fuertes porque los compradores slo pueden ejercer su
poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor ms
eficiente.
El nivel de costos bajo es tambin una defensa ante los proveedores al
proporcionar ms flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo
de los insumos.
Generalmente, los factores que conducen hacia una posicin de costos
bajos tambin conducen a la creacin de barreras de entrada en cuanto
a economas de escala o de ventajas de costo.
Finalmente, una posicin competitiva en costos normalmente posicio-
na a la compaa favorablemente frente a productos sustitutivos de los
competidores en el sector. Por ello, una posicin competitiva en costos
protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
guerra de precios slo continuar erosionando los mrgenes hasta que
eliminen los del prximo competidor ms eficiente, y porque los com-
petidores menos eficientes sern los primeros que debern afrontar las
presiones competitivas.
Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las
compaas. Las compaas que persigan el liderazgo en costos como
estrategia deben tener una participacin de mercado elevada en rela-
cin con sus competidores, o bien deben tener algn otro tipo de ven-
taja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.
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Los productos se tienen que disear de manera que sean fciles de
fabricar, y una compaa que desee mantener el nivel de costos bajos
tendr que mantener una extensa gama de productos relacionados de
forma que pueda repartir los costo entre toda la lnea de productos y
evitar as que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.
Adems, la compaa que mantenga un bajo nivel de costos deber
contar con una amplia cartera de clientes.
No se puede dirigir hacia mercados pequeos o hacia nichos del mer-
cado. Adems, una vez que una compaa consiga el liderazgo en cos-
tos, deber ser capaz de generar mrgenes de beneficio elevados; y si
adems consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente moderni-
zando su equipamiento e instalaciones, ser capaz de conservar su
posicin de bajo nivel de costos durante cierto tiempo.
Como podr suponer, Porter advirti que haba ciertas desventajas y
peligros asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un
volumen elevado permite una reduccin de costos, el ahorro no es
automtico, y los directivos de compaas competitivas en costos han
de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consi-
guen los ahorros prometidos.
Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar
activos obsoletos, de invertir en tecnologa y de gestionar la empresa
teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el
peligro de que un recin llegado o un viejo competidor imite la tec-
nologa del lder o los mtodos de control de costos y consiga ocupar
la primera posicin.
El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas
competitivas, pero no hay nada seguro.
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22
b) Diferenciacin:
La diferenciacin es una alternativa al liderazgo en costos.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede
haber una sola empresa lder en costos en una industria, en el caso de
la estrategia de la diferenciacin, en una misma industria puede haber
muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede
hacer nfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.
- La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos.
- Los diferenciadores tienen que invertir ms en investigacin que
los lderes en costos.
- Sus diseos de producto deben ser mejores.
- Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas
de ms calidad y generalmente ms caras.
- Tienen que invertir ms en servicio al cliente.
- Adems tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta partici-
pacin de mercado.
Apesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y
de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no
estn dispuestos a pagar ms por ellos.
Aun as, la diferenciacin proporciona una estrategia viable. La lealtad
a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El
carcter nico de los diferenciadores constituye en cierto modo una
barrera para la entrada de nuevas empresas.
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23
Con la diferenciacin, la empresa se preocupa menos de
los costos y ms por ser percibida en la industria como nica
en algn sentido.
Sus mayores mrgenes de beneficio les dan cierta proteccin frente a
los proveedores pues por su situacin financiera se pueden permitir
buscar otras alternativas.
El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y,
por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador
es menor.
Desde el punto de vista negativo, la diferenciacin, al igual que el lide-
razgo en costos, conlleva ciertos riesgos:
- Si la diferencia entre los precios de los competidores lderes en
costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los
clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor lder en costos, menos diferenciador.
- El comprador puede decidir sacrificar algunas de las caracters-
ticas, el servicio y el carcter nico que ofrece el diferenciador
para poder ahorrarse algo.
- Lo que un da puede hacer que una compaa sea nica, al da
siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores
tambin puede cambiar. La caracterstica nica que ofrece el
diferenciador puede pasar de moda.
- Los competidores lderes en costos pueden llegar a conseguir imitar
tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.
c) Especializacin:
La ltima estrategia genrica de Porter es la especializacin.
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24
En este caso una compaa se dirige a un comprador, lnea
de producto o mercado geogrfico particular.
Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciacin
pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la
estrategia de especializacin pretende servir a un determinado pblico.
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos
bajos o bien productos o servicios nicos, la compaa especializada
pretende servir nicamente a un tipo de comprador particular.
Al concentrarse en ese mercado ms estrecho, una compaa especia-
lizada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciacin con
las mismas ventajas y desventajas que los lderes absolutos en costos y
los diferenciadores.
3.3.1. El peligro de quedar atrapado en el medio
Una compaa tiene tres opciones estratgicas: liderazgo en costos,
diferenciacin o especializacin.
Segn Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar la cues-
tin de las fuerzas competitivas, y advirti a todos los directivos que lo
mejor que podan hacer era optar por una y slo una de las opciones.
De no hacerlo, su compaa y ellos mismos quedaran atrapados en el
medio y no tendran ninguna estrategia para defenderse.
Una empresa de este tipo no tendra participacin de mercado, ni
capacidad de inversin, ni decisin para competir por costos, no ten-
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La diferencia fundamental entre la estrategia de especializa-
cin y las otras dos estrategias es que una compaa que adop-
ta la estrategia de especializacin conscientemente est deci-
diendo competir slo en un pequeo segmento del mercado.
dra la diferenciacin necesaria dentro de su sector para obviar una
posicin competitiva en costo, o la especializacin necesaria para crear
diferenciacin, o una posicin de nivel de costo bajo en una esfera ms
limitada.
Una empresa de este tipo perdera clientes de gran volumen que quie-
ren precios bajos y perdera clientes de mrgenes elevados que quieren
productos y servicios nicos.
La empresa que est atrapada en el medio tendra entre otras cosas
pocos beneficios, una cultura corporativa poco definida, acuerdos
organizativos conflictivos, un sistema de motivacin pobre, etc.
Porter plantea que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales cir-
cunstancias, los directivos deban elegir una de las tres estrategias.
3.4. LA CADENA DE VALOR
Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en
la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar
valor a sus clientes.
Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estrat-
gico detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la
estrategia que ms les convenga.
Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades
secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas.
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La ventaja competitiva no se puede entender considerando
la compaa como un todo.
Las cinco actividades primarias son:
- Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control
de inventario, programa de los vehculos y devoluciones a los
proveedores.
- Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de
los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje,
montaje, verificacin, impresin y operaciones en general.
- Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compra-
dores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de
materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesa-
miento de pedidos y horarios.
- Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo
de un motivo que justifique la compra del producto y con la moti-
vacin de los compradores para que lo compren, como la publi-
cidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribu-
cin relaciones con el canal de distribucin y precios.
- Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servi-
cio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la
instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y
reajustes del producto.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
- Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias
primas, suministros y otros artculos consumibles, adems de la
maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de ofici-
nas y edificios.
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- Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejo-
ra del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y
desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o pro-
cesos, diseo de procedimientos de servicios, etc.
- Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin
del personal.
- Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la
empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones lega-
les, gestin de calidad, etc.
Naturalmente, stas son las actividades de la cadena de valor genrica.
Cada categora genrica podra y debera descomponerse en activida-
des nicas para cada compaa.
Por ejemplo:
La actividad primaria de marketing y ventas se podra descomponer en
gestin de marketing, publicidad, gestin del equipo de ventas, opera-
ciones del equipo de ventas, preparacin de la literatura tcnica y pro-
mocin. Y a su vez todas esas actividades se podran descomponer
todava ms.
El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la denomina Porter,
es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias genricas,
aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener una
compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que
son nicas para las industrias y compaas.
Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate.
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- Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms
importante de todo.
- Para un banco que se dedique a la financiacin de empresas,
marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja com-
petitiva a travs de la eficacia de los agentes comerciales y del
diseo y precio de los prstamos.
- Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un
factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva.
- Para los fabricantes de chocolate y las compaas elctricas el
factor ms importante en la determinacin de su nivel de costos
(y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de com-
bustible. En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una
empresa es el factor ms importante para conseguir una ventaja
competitiva.
Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compa-
a estn todas ah, enterradas dentro de su cadena de valor.
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