CONTROL DE GESTIN CON EVM

1 Control de Gestin
1.1 Objetivos del Control de Gestin
En trminos generales los objetivos del Control de Gestin son:
Conocer la situacin actualizada del proyecto que se controla.
Estimar en forma anticipada y consistente el resultado econmico nal del proyecto.
Alertar tempranamente si hay problemas, identicando su origen (trazabilidad), permitiendo
la oportuna generacin de acciones correctivas.
1.2 Caractersticas del Control de Gestin
Es conveniente que el Control de Gestin tenga las siguientes caractersticas:
Sea considerado como una Herramienta de Gestin permanente por la administracin del
proyecto, y no como una obligacin peridica de informar.
Evite la sobrecarga de informacin, consolidando en parmetros relevantes la informacin
til.
Sea capaz de administrar Aumentos, Disminuciones, Obras Extraordinarias, etc.
Sea capaz de administrar diferentes tipos de Contratos (Suma Alzada, Serie de Precios,
etc.)
Permita consolidar la situacin de mltiples proyectos
Mantenga la trazabilidad de los controles.
1.3 Seleccin de un Control de Gestin
Para establecer un nico Control de Gestin que se propondr utilizar, se busc un mtodo que:
1. Cumpliera los objetivos indicados anteriormente,
2. Fuera reconocido como estndar,
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3. Fuera posible utilizar en proyectos de diversos tipos,
4. Fuera posible de implementar sin mayores recursos.
La bsqueda realizada convergi rpidamente, por los motivos que se indican ms adelante, al
mtodo Earned Value Management System (EVMS), denominado en espaol Mtodo del Valor
Ganado y tambin Mtodo de Desviaciones de Avance y Costo.
2 Mtodo EVMS para Control de Gestin.
Se seleccion este mtodo como mejor prctica en el rea de Control de Gestin, en particular
debido a:
1. Es el estndar de la industria en USA.
Los detalles del mtodo se denen en la norma ANSI/EIA 748 (1998) que establece 32
Criterios que deben cumplirse para implementarlo, agrupados en 5 reas: Organizacin (5),
Planicacin y Presupuesto (10), Contabilidad (6), Anlisis (6), Revisiones (5).
2. Es la versin actualizada de un mtodo utilizado en forma continua desde 1960.
La validez y utilidad del mtodo ha sido comprobada desde hace ms de 40 aos en mltiples
proyectos de todo tipo y en diversas reas, demostrando su capacidad de responder a las
preguntas bsicas:
Cul es la situacin actual del Proyecto ?
Cul ser el resultado nal del proyecto ?
Cul es la fecha estimada de trmino del proyecto ?
Dnde se concentran los problemas del proyecto ?
Las desviaciones de Costo, se producen por rendimientos o por precios ?
etc.
3. Es a la vez una Herramienta de Control y una Tcnica de Administracin.
Esta caracterstica resuelve en gran medida la disociacin entre la ejecucin de la obra y su
control, alineando los objetivos del rea de control con los de la administracin.
4. Es aplicable a cualquier tipo de Proyecto.
Considerando la diversidad de las reas abarcadas por la compaa, el mtodo proveer un
lenguaje comn a todos los proyectos. A la vez, esta caracterstica lo hace apropiado para
controlar los subcontratos.
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2.1 Benecios del Mtodo EVMS
Previo a una explicacin del EVMS, se detallan algunos de sus benecios:
Es un sistema de control de gestin que provee informacin conable.
Considera la integracin entre trabajo, tiempo y costo.
Incluye ndices de Eciencia de Costo y Plazo, que son parmetros de la situacin del
Proyecto.
Estos ndices de Eciencia proveen seales tempranas de advertencia si hay problemas.
Permite estimar el Costo Final del Proyecto en forma anticipada.
Permite enfocar los recursos en los puntos importantes (donde se producen las desviaciones).
Permite controlar Subcontratos y subproyectos aplicando los mismos conceptos generales.
Permite acumular informacin histrica de manera estandarizada.
2.2 Resumen del Mtodo EVMS
El mtodo EVMS se puede explicar en forma simple en el grco siguiente, que representa en
forma simultnea la historia, la situacin y la extrapolacin de un proyecto en un momento
determinado:
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El Programa Lnea Base corresponde al Programa Maestro valorizado segn Estudio (Pre-
supuesto).
El Costo Real corresponde a los costos devengados acumulados, asociados a la Obra Eje-
cutada.
El Valor Ganado corresponde al Presupuesto asociado a la Obra Ejecutada.
Notas:
La grca anterior incluye conceptos utilizados histricamente de manera ms o menos
informal. En general, los temes mejor controlados en un proyecto son aquellos en los
cuales se mantiene la curva Avance Real v/s Programa en un lugar visible. Para obtener
el grco de Valor Ganado, slo falta agregar la componente Costo Real.
Para aprovechar la potencialidad del mtodo, el grco anterior debe utilizarse como her-
ramienta permanente de administracin, y no como un informe de control. La idea es
que cualquier reunin relacionada con la situacin del proyecto empiece con un anlisis del
grco EVMS.
La ventaja de la presentacin grca es que provee en forma directa informacin respecto
a las tendencias de lo que se controla.
Para mantener la curva Valor Ganado es necesario controlar permanentemente las can-
tidades de Obra Ejecutada (Avance). En las condiciones actuales de las faenas, este dato
no tiene la misma calidad de los Costos (es una debilidad que hay que resolver).
A partir de la informacin anterior se calculan los siguientes parmetros, cuyo signicado se indica:
Parmetro Clculo Signicado
Desviacin de Costo Valor Ganado Costo Real
< 0 es Mayor Costo.
> 0 es Menor Costo (Ahorro).
Desviacin de Plazo Valor Ganado Obra Programada
< 0 es Atraso
> 0 es Adelanto
ndice de Eciencia de Costo Valor Ganado / Costo Real
< 1 es Mayor Costo.
> 1 es Menor Costo (Ahorro).
ndice de Eciencia de Plazo Valor Ganado / Obra Programada
< 1 es Atraso
> 1 es Adelanto
Combinando el ndice de Eciencia y el ndice de Plazo, se dene un ndice de Eciencia del
Proyecto, que permite estimar el Costo Final:
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Comentarios:
La estimacin del Costo Final puede complementarse con el reestudio del saldo por ejecutar.
Estructurando convenientemente el proyecto, los mismos parmetros bsicos se calculan
para partes del proyecto, permitiendo la trazabilidad de las desviaciones y la aplicacin de
las medidas correctivas en las actividades con problemas.
El ndice de Eciencia de Costo se estabiliza rpidamente, y permite realizar extrapolaciones
vlidas en etapas tempranas (20% del avance de acuerdo a las estadsticas de aplicacin
del mtodo).
El mtodo EVMS permite retroalimentar el proceso de Estudio de Propuestas, acumulando
informacin histrica.
2.3 Implementacin del EVMS
A continuacin se resume el Mtodo EVMS en 10 etapas:
1. Denir el 100% del alcance del Proyecto.
Para esto es recomendado estructurar el Proyecto en varios niveles, de manera que
elproyecto completo es el nivel superior y los temes i ndividuales estn en el nivel
inferior.
2. Preparar un Programa Maestro.
Es bsico planicar las tareas que componen el proyecto, deniendo cundo se eje-
cutaran, las relaciones entre ellas y las restricciones necesarias (Ej.: obligaciones
contractuales).
El Programa debe respetar la estructura denida en (1).
3. Determinar los recursos necesarios para ejecutar el Proyecto.
El objetivo es asignar a cada actividad del Proyecto los recursos necesarios para com-
pletarla.
Esto agrega al Proyecto la componente Costo.
4. Denir los Centros de Control del Proyecto.
Un Centro de Control es una parte del Proyecto, identicable como elemento en la
estructura denida en (1), que ser sujeto de control individual.
El Proyecto se compone de la suma de todos los Centros de Control.
5. Autorizar cada Centro de Control.
El Programa Maestro asocia a cada Centro de Control:
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Alcance (obras a ejecutar),
Recursos,
Programacin (Inicio, plazos)
Autorizar cada Centro de Control consiste en asignarle:
(a) Responsable.
(b) Formas de medir el Avance (mtricas).
(c) Presupuesto.
Adicionalmente, se puede asignar a cada Centro de Control un Precio de Venta que
permita generar el programa de cobros al cliente, diferenciando siempre este valor
del Valor Ganado (que corresponde al avance real).
6. Denir la Lnea Base para controlar el progreso del Proyecto.
Mediante la agregacin de todos los Centros de Control se establece una Lnea Base
del proyecto, que constituye la base de comparacin para evaluar la situacin del
proyecto en un momento determinado.
Esta lnea base se representa en un grco Tiempo-Valor. La unidad de valor debe
ser comn a todos los Centros de Control (Ej.: $, Horas Hombre).
7. Medir peridicamente el avance del proyecto y compararlo con la Lnea Base.
El responsable de cada Centro de Control debe informar peridicamente:
Avance (de acuerdo a la mtrica denida para el Centro de Control).
Costos Reales asociados al Centro de Control (determinados a partir de la con-
tabilidad, que debe estructurarse con este objetivo).
El Avance del Proyecto y su Costo Real se obtienen por acumulacin de Centros de
Control.
La comparacin con la Lnea Base corresponde al clculo de los parmetros bsicos
del mtodo:
(a) Desviacin de avance.
(b) Desviacin de costo.
(c) ndice de Eciencia del Avance
(d) ndice de Eciencia del Costo.
8. Proyectar peridicamente el Costo Final del Proyecto
Con base en los parmetros calculados anteriormente, el mtodo permite obtener una
estimacin del Costo Final del Proyecto y su fecha de trmino.
Costo Final del Proyecto = Costo Real +

Presupuesto FinalV alor Ganado

Indice de Eficiencia del Proyecto

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9. Determinar y aplicar las Acciones correctivas necesarias.
An cuando el proyecto en su conjunto se encuentre en una situacin favorable, es
posible realizar acciones correctivas sobre los Centros de Control que tengan desvia-
ciones ms all de cierta tolerancia. El mtodo EVMS se enfoca en las desviaciones.
Las mejoras en la eciencia y la correccin de desviaciones deben provenir del trabajo
futuro, es decir de la obra que todava no es ejecutada.
10. Mantener la Lnea Base del Proyecto.
Todos los Cambios al Proyecto (Ej.: aumentos, disminuciones, obras extraordinarias,
imprevistos, etc.) deben ser incorporados en una nueva Lnea Base que reemplaza la
anterior para prximos controles.
Fuente: Earned Value Project Management, Q.W. Fleming & J.M. Koppelman.
Marzo 2005.
SCCM
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