ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS (*)

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Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los
recursos humanos y las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible
respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de
la organizacin.
A"(!s!s 'e & !")or%&$!*" so+re puestos: perspe$t!v& ,e"er&.
Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen
tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. ebido a su familiaridad con las
funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas espec!ficas no
requieren, por lo com"n, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la
actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre
los puestos de otros departamentos# esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los
puestos de una organizacin. $uien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
%sta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempe&an.
'i carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de
decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que re"nan las caracter!sticas
necesarias para un puesto, ni se&alar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de
puestos son(
1. )ompensacin equitativa y justa.
2. *bicacin de los empleados en los puestos adecuados.
3. eterminacin de niveles realistas de desempe&o.
4. )reacin de canales de capacitacin y desarrollo.
5. +dentificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. %valuar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempe&o de los
empleados.
9. %liminar requisitos y demandas no indispensables.
10. )onocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
O+te"$!*" 'e !")or%&$!*" p&r& e &"(!s!s 'e puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caracter!sticas, sus insumos ,personal, materiales y procedimientos- y los productos o servicios
que brinda a la comunidad. %studian tambi.n los informes que generan varias fuentes como( la
misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama
general sobre la organizacin y su desempe&o, se realizan los siguientes pasos(
/. +dentificacin de puestos.
%s una tarea sencilla en una organizacin peque&a. %n una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una
investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
0. esarrollo del cuestionario.
1iene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempe&o necesarios en un puesto espec!fico.
+dentificacin y actualizacin( se procede primero a identificar el puesto que se
describir ms adelante, as! como la fecha en que se elabor la "ltima descripcin. %s
preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la
informacin a otro puesto.
eberes y responsabilidades( muchos formatos especifican el propsito del puesto y la
manera en que se lleva a cabo. %sto proporciona una rpida descripcin de las labores.
Los deberes y responsabilidades espec!ficos permiten conocer a fondo las labores
desempe&adas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo( describe los conocimientos, habilidades,
requisitos acad.micos, e2periencia y otros factores necesarios para la persona que
desempe&ar el puesto. %s vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una
promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin espec!fica.
3iveles de desempe&o( en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse
niveles m!nimos normales y m2imos de rendimiento. 'e deber recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles.
Obtencin de datos.
%l analista debe determinar la combinacin ms adecuada de t.cnicas, manteniendo en
todos los casos la m2ima fle2ibilidad.
%ntrevistas( el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre alg"n puesto. Puede basarse en un cuestionario general,
al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que
presente el puesto. %ste sistema ofrece m2ima confiabilidad, pero tiene un alto costo(
suele entrevistarse tanto a personas que desempe&an el puesto como a sus
supervisores ,que se entrevistan despu.s. A fin de verificar la informacin
proporcionada por el empleado-.
)omit.s de e2pertos( aunque igualmente costoso y lento, el m.todo de recabar la
opinin de un grupo de e2pertos reunidos e2 profeso para analizar un puesto permite
un alto grado de confiabilidad. %s especialmente "til cuando el puesto evaluado es de
importancia vital y es desempe&ado por numerosas personas.
4itcora del empleado( una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, seg"n las consigna .l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La
verificacin de estas bitcoras no es una alternativa com"n para obtener informacin
sobre un puesto, porque significan una inversin en t.rminos considerables de tiempo.
5bservacin directa( este m.todo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir
a errores. %s aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos.
'alvo casos e2cepcionales, no es recomendable para el anlisis de ning"n puesto.
%l m.todo ideal( fle2ibilidad en los procedimientos y sentido com"n.
Ap!$&$!o"es 'e & !")or%&$!*" so+re &"(!s!s 'e puestos.
La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos,
para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempe&o
necesarios para una funcin determinada.
Descripcin de puestos:
%s una e2plicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto espec!fico. 1odas las formas para la descripcin de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compa&!a, para preservar la comparabilidad de los datos.
atos bsicos( una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo
que se haya asignado al puesto ,clave del departamento, si el puesto est sindicalizado
o no, el n"mero de personas que lo desempe&an-(
o 6echa, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
o atos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal
verifique la calidad de su desempe&o y pueda proporcionar retroalimentacin a sus
analistas.
o Localizacin( departamento, divisin, turno ,del puesto-.
o 7erarqu!a, para establecer niveles de compensacin.
o 'upervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada
de muchas maneras con el desempe&o que se logre.
o )aracter!sticas especiales( r.gimen de pagos por tiempo e2tra, si se pueden pedir
cambios de horario, si debe e2istir disponibilidad para viajar, etc.
8esumen del puesto( despu.s de la seccin de identificacin, suele continuarse con un
resumen de las actividades que se deben desempe&ar. %s ideal que el resumen conste
de pocas frases, precisas y objetivas. )ada responsabilidad se describe en t.rminos de
las acciones esperadas y se destaca el desempe&o.
)ondiciones de trabajo( no slo las condiciones f!sicas del entorno en que debe
desempe&arse la labor, sino tambi.n las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras caracter!sticas.
Aprobaciones( las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal.
%s preciso verificar su precisin. %sa verificacin la puede realizar el supervisor del
analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la
perspectiva que se adopte. La descripcin define qu. es el puesto. La especificacin describe
qu. tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempe&a el puesto.
3o es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms
prctico combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo:
%l anlisis del puesto permite tambi.n fijar los niveles de desempe&o del puesto, con ello
se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a
los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caracter!sticas( niveles, medidas,
correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempe&o en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que
genera el anlisis del puesto. )uando se advierten niveles bajos de desempe&o, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. %n algunos casos, no es la
conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.
)uando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
E s!ste%& 'e !")or%&$!*" so+re os re$ursos hu%&"os.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempe&o integran la
base m!nima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.
Or,&"!-&$!*" 'e & +&se 'e '&tos:
isponer la informacin para su ingreso en archivos magn.ticos o en papel requiere en
muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base
de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica. )ada
vez ms, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de
puestos similares, llamados puestos tipo o t!pico.
D!se.o 'e puestos.
Los puestos constituyen el v!nculo entre los individuos y la organizacin.
ado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a
obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensin profunda de los dise&os de puestos.
%l dise&o de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y
conductuales que se han especificado en cada caso.
La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las
dificultades en su labor diaria proporcionarn una gu!a de lo bien dise&ado que se encuentre el
puesto. )uando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su dise&o, con
frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas,
protestas sindicales, sabotajes. 'in embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado
de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al dise&o por la
conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.
Ee%e"tos or,&"!-&t!vos 'e '!se.o 'e puestos:
%stos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente dise&ados
permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados
ptimos.
La especializacin constituye un elemento esencial en el dise&o de puestos. )uando los
trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms
alta. 9ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto,
para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al m!nimo de tiempo y
esfuerzo de los trabajadores. *na vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un
n"mero limitado de tareas y se integra un puesto. %l resultado es una especializacin en
determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
%l enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de
los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. %sta
t.cnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. 8esulta especialmente efectiva
cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin e2periencia en trabajos industriales. %ste
enfoque ha cedido el paso a dise&os de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y
de las prcticas laborales.
Flujo de trabajo. )uando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a
procesar, se puede determinar la l!nea ideal de flujo para que el trabajo se efect"e con
eficiencia.
Prcticas laborales. 'on los procedimientos adoptados para el desempe&o del trabajo.
Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos
de la persona que dirige la empresa, etc.
Ee%e"tos 'e e"tor"o e" e '!se.o 'e puestos:
Al dise&ar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad
de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben
balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el
mercado.
Demandas del entorno social. %l grado de aceptacin de un empleo es tambi.n influido
por las demandas y e2pectativas del entorno social. *n dise&ador hbil dar a los puestos que
dise&a caracter!sticas que lo hagan deseable.
Ee%e"tos $o"'u$tu&es e" e '!se.o 'e puestos:
Los puestos no pueden dise&arse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los dise&adores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con
el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las
personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempe&an mejor
cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. %stos
mbitos son(
Autonom!a : responsabilidad por el trabajo. ;ozar de autonom!a significa ser
responsable por la labor desempe&ada. +mplica la libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno. )on esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonom!a puede conducir a niveles
pobres de desempe&o o apat!a.
<ariedad : uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede
producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
+dentificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. %l problema de
algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado e2perimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no
muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
'ignificado de la tarea. %ste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo
eval"a su aportacin a toda la sociedad.
8etroalimentacin : informacin sobre el desempe&o. )uando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempe&o, hay pocos motivos para que
su actuacin mejore.
E e/u!!+r!o &'e$u&'o e"tre os ee%e"tos $o"'u$tu&es 0 & e)!$!e"$!&.
Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. %n este sentido, no
e2iste una solucin un!voca. Los e2pertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio
adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.
L& pro'u$t!v!'&' 0 & espe$!&!-&$!*":
La creencia de que a ms especializacin corresponder!a siempre mayor productividad
slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube
tambi.n la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances en productividad.
L& s&t!s)&$$!*" 0 & espe$!&!-&$!*":
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la
especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.
Los puestos sin especializacin requieren per!odos largos de adaptacin. La frustracin
decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se a&ade cierto grado de
especializacin. )uando la especializacin e2cede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin
decrece debido a la falta de autonom!a, variedad e identificacin con la tarea.
La productividad contin"a en ascenso slo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.
Apre"'!-&1e 0 espe$!&!-&$!*":
)uando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. 'e
requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempe&ar un trabajo especializado.
2ot&$!*" 0 espe$!&!-&$!*":
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin
generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a
una alta tasa de rotacin. )uando las tasas de rotacin son altas, un nuevo dise&o del puesto,
con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas.
T3$"!$&s p&r& e "uevo '!se.o 'e puestos.
%l punto central en un nuevo dise&o de puestos con frecuencia es si un puesto espec!fico
debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya
muy especializado.
%l anlisis y la e2perimentacin constituyen los "nicos medios para determinar el punto en
el que se ubica un puesto determinado.
Espe$!&!-&$!*" !"su)!$!e"te:
)uando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran
suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un
puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican
y eliminan con el fin de dise&ar puestos que incluyan menos tareas.
%l riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes.
%ste problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de
preparacin acad.mica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin,
corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.
Espe$!&!-&$!*" e4$es!v&:
A medida que la educacin se e2tiende a clases populares y suben los niveles de vida, los
trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos
resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se
pueden emplear varios m.todos. Las t.cnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen(
8otacin de labores. )onsiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian
en s! mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monoton!a del
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. %s
necesario tratar con cautela esta t.cnica, ya que no mejora los puestos en s! mismos.
La relacin entre tareas, actividades y objetivos contin"a sin cambiar. ebe ponerse en
prctica slo despu.s de haber considerado otras t.cnicas.
+nclusin de nuevas tareas. =ediante esta t.cnica se incrementa el n"mero y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. 8educe la monoton!a mediante la
e2pansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del
empleado.
%nriquecimiento del puesto. )on base en el agregado de nuevas fuentes de
satisfaccin, esta t.cnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom!a y
control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que
ya se desempe&aban. %n el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la
posibilidad de planeacin y control. A la t.cnica de inclusin de nuevas tareas se le
puede describir como una e2pansin del nivel de ejecucin. %l uso de t.cnicas de
enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
cr!ticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise&arla y ponerla en prctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo.
1ambi.n se se&ala que esta t.cnica no es suficientemente radical.

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