jornadas sobre proteccin a la infancia, la invencin de la mquina de desangustiar, pues buena parte del trabajo de los profesionales de la intervencin social ya sean terapeutas, trabajadores sociales o educado- res consistira en achicar cubos de angustia: angus- tia de las personas en situaciones problemticas que nos vienen demandando ayuda, y angustia de los pro- pios profesionales. Parafraseando el trabalenguas infantil: Angustiados ante la angustia ajena el desangustiador que nos desangustie, buen desangustiador ser. Pero podemos aspirar a algo ms que a achicar cubos de angustia? Es posible ser ms eficaces y efi- cientes en nuestras intervenciones? Se puede vencer la resistencia, a cambio de tantas familias multipro- blemticas y multirresistentes? Podemos mejorar nuestras capacidades, y adaptar nuestro quehacer a las necesidades de cada interlocutor de una manera flexi- ble y al mismo tiempo rigurosa? Hay herramientas contrastadas para transformar nuestras limitaciones personales y profesionales en recursos? En otras palabras, estamos condenados eternamente al tor- mento de Ssifo o por el contrario podemos como Prometeo atrevernos a robar el fuego de los dioses y aliviar el sufrimiento humano con su sabidura? Se cuenta que los dioses condenaron a Ssifo, por querer huir de la muerte, a empujar eternamente una roca hasta lo alto de una montaa para luego ver cmo rodaba hasta abajo, y por tanto se vea obligado a recomenzar eternamente. Pensaron, con cierta razn, que no hay castigo ms terrible que el trabajo intil y sin esperanza (Albert Camus). Prometeo, en cambio, viendo desvalido al hombre en vsperas del da en que deba ver la luz, desafi a su vez a los dioses y les rob el fuego; y con el fuego, el saber tcnico para en su humana preca- riedad vivir mejor. Los profesionales de la intervencin social son uno de los colectivos con mayor riesgo de burn out, pues aunque dotados de un bagaje tcnico y terico solvente, deben afrontar de continuo situaciones estre- santes, (contacto diario con el sufrimiento de los otros, presin asistencial, desajustes entre la demanda presentada y la respuesta posible, objetivos de inter- vencin que no siempre se alcanzan, cronificacin de situaciones de precariedad, atencin directa a personas con comportamientos en ocasiones muy exigentes e incluso violentos) que suponen un desgaste emocional importante no siempre bien gestionado y un mprobo esfuerzo de adaptacin a las nuevas realidades para poder seguir desempeando su labor con la calidad y eficacia deseadas. El profesional de la intervencin social, por ello, suele recibir con agrado aquellas innovaciones SITUACIONES 2 EN LA CALLE PROMETEO CONTRA SSIFO PROMETEO CONTRA SSIFO Aportaciones del modelo estratgico a la intervencin social LUIS BLANCO LASERNA, Educador social. Madrid que puedan hacerle ms fcil el obtener cambios en los individuos y en las familias cuando las interven- ciones se estancan; pues, a menudo, surgen bloqueos cuando el profesional entra en una excesiva implica- cin emocional con la angustia del individuo o la familia; o cuando, por el contrario, brota una actitud rgida y distante ante la propia rigidez de la familia; por lo que, si el educador, terapeuta o trabajador social no ha conseguido llevar el control de la rela- cin, puede experimentar malestar en la relacin de ayuda y la intervencin se estanca. De ah la conve- niencia de plantearnos qu puede aportar el modelo estratgico de probada eficacia en el mbito clnico, educativo, familiar y de las organizaciones al mundo de la intervencin social. 2.- CMO PODEMOS VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO. La nica constante en la vida es el cambio. (Lao Tse) Uno de los principales obstculos que nos encontramos en nuestras intervenciones es el de la resistencia al cambio: resistencia en los individuos, grupos y familias con los que trabajamos, pero tam- bin en otros profesionales y, cmo no, incluso en nosotros mismos. Y sin embargo, el cambio es una constante. Todo sistema para mantener su equilibrio necesita cambiar. Continuamente se producen cambios de modo espontneo. No hay sistemas estticos, y por tanto no podemos primero diagnosticar y luego intervenir (conocer para cambiar: la vieja falacia racio- nalista, que nos acompaa desde Platn), porque no podemos dejar de influir desde el primer momento en el otro e incluso antes, por la expectativa que ya trae antes de venir a vernos (cambiar para conocer); de la misma manera que no es posible no comunicar. Pero no queremos cualquier cambio. El cam- bio que nos interesa es el estratgico: aquel que rompe un equilibrio disfuncional, (que comporta malestar y sufrimiento, o al menos no es lo bastante eficaz como se desea) para sustituirlo por otro ms funcional; y aquel que es predecible: el cambio que yo quiero introducir, y no uno provocado al azar. Es la diferencia entre el aficionado al billar que hace una carambola por casualidad y el profesional que puede decir: le dar primero a la bola amarilla, que golpear en el lado opuesto y rebotar en la bola azul para empujar a su vez a la bola naranja al agujero; y a continuacin lo ejecuta tal como haba anunciado. Pero por lo mismo que todo sistema cambia para mantenerse, presenta tambin resistencia a cualquier tipo de cambio que se perciba como susceptible de alterar el equilibrio existente. Por eso, y a diferencia de la mayora de enfoques, el modelo estratgico considera y utiliza en su provecho, esta resistencia. De la misma manera que en las artes marciales ms evolucionadas como el aikido se utiliza de forma natural la fuerza del adversario para romper su equilibrio y controlar su ataque sin necesidad de cho- car con l ni forzarlo. As, el cambio no se inicia sobre la cognicin, porque esto pondra en alerta al sistema, elevando de inmediato la resistencia y bloqueando el paso al cambio; y este es el motivo por el que un len- guaje de tipo racional, explicativo: del tipo lo que te pasa es esto, y lo que tienes que hacer es esto otro se revela como ineficaz en la mayora de los casos. De ah, que el cambio estratgico se inicie sobre la percepcin, propiciando primero con un lenguaje persuasivo y acto seguido con la prescripcin de acciones concre- tas una experiencia emocional correctora. Una percepcin diferente provoca una emo- cin diferente, que lleva a actuar diferente y a darse una explicacin diferente, siguiendo el ciclo natural de nuestro sistema perceptivo-reactivo; y no al revs, como se suele intentar hacer, sin xito. Primero implicar, para despus explicar. Y no explicar, para despus implicar (porque no funciona). Es as como podemos salir del punto muerto del no se deja ayudar a la eficacia del uso su resistencia para ayudarle. O del ahora no es su momento al apro- vechar ahora el momento: optimizamos recursos y ganamos tiempo; el suyo, principalmente, pero tam- bin el nuestro.A travs de distintas tcnicas, podemos provocar experiencias que hagan vivir sensaciones SITUACIONES EN LA CALLE 3 nuevas. Estas sensaciones bsicas (miedo, dolor, rabia, placer) son recursos para el cambio. Hago palanca en ellas, usando la lgica del problema, para provocar el cambio. Donde la empata y la asertividad no bastan, la comunicacin persuasiva nos permite alcanzar, tocar y conmover al otro, para ampliar su experiencia ms all de los estrechos lmites que le impiden avanzar. Donde la lgica ordinaria es insuficiente, el uso de tcnicas y estratagemas que incorporan la lgica no ordinaria (de la creencia, la contradiccin y la paradoja) permi- te encontrar soluciones a problemas aparentemente irresolubles. Puesto que el problem solving estratgico fun- ciona en dos planos: a/ La comunicacin persuasiva, capaz de hacer sentir a nuestro interlocutor nuevas expe- riencias. b/La lgica de las estrategias y estratagemas, que permiten cambiar la realidad en la direccin del objetivo a conseguir. Dadme una palanca y mover el mundo. (Arqumedes) 3.- QUIN DESANGUSTIA AL DESANGUSTIADOR. La realidad no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que nos pasa. (Aldoux Huxley) En el mbito de la intervencin social son sobradamente conocidos los beneficios de la supervi- sin tcnica para el cuidado de los profesionales y para mejorar la calidad de su actuacin. Puede aportar aqu algo innovador el modelo estratgico? Los profesionales de la relacin de ayuda, como personas comprometidas en la mejora del mundo que les rodea, a travs del apoyo a otras personas que atra- viesan situaciones de dificultad, debemos mantener en primer lugar el compromiso de la mejora constante de nosotros mismos y nuestras capacidades; mxime, cuando la principal herramienta de que disponemos somos nosotros mismos. Porque un ciego no puede guiar a otro ciego, aunque en el pas de los tuertos el ciego sea el rey. Pues difcilmente podremos ayudar a alguien a afrontar con xito una tormenta si nosotros mismos nos ahogamos en un vaso de agua. Y no estoy hablando de solvencia profesional, que en la mayora de los casos est ms que probada, sino de las dificultades, de los bloqueos emocionales que se dan en el da a da, del desnimo que puede cundir en un momento dado, en esta tarea tan apasio- nante y compleja que es la de ayudar a otros.Y de la sutil lnea que separa la prepotencia de la impotencia. Del peligro de encallar al que nos exponemos cuan- do con la mejor de las intenciones olvidamos que nuestra labor es la de ayudar a otros a encontrar su camino, no el nuestro. Cuando todo nuestro poder es el de descubrir a otros su poder para cambiar. Para quien se ocupa de mejorar las prestacio- nes de otros en dificultad y de hacer emerger sus talentos escondidos, calza como un guante el enfoque del coaching estratgico, donde precisamente se trata de transformar los lmites en recursos, de gestionar las propias debilidades y limitaciones, de modo que se conviertan en fortalezas y sirvan para abrir nuevos horizontes en nuestro quehacer profesional. Porque tambin los profesionales repetimos intentos de solu- cin que no funcionan y nos cargamos de razones para tratar de explicar lo que para nosotros no tiene explicacin, o nos atascamos en estrechos puntos de vista que no nos arrojan luz alguna. No se trata, como ya hemos dicho, sin embargo, de hacer pensar diferente, sino de hacer sentir diferente para hacer actuar diferente y provocar experiencias de 4 EN LA CALLE SITUACIONES SITUACIONES EN LA CALLE 5 xito donde antes haba un bloqueo o limitacin. En lugar de recoger la angustia del profesional y darle una receta de cmo debe hacer, se trata de adaptarse a cada persona y su circunstancia para abordar su pro- blema desde un punto de vista nuevo pero con sus propios recursos. Aqu las limitaciones son la palanca para el cre- cimiento del profesional; y las resistencias o bloqueos emocionales de la persona no se obvian sino que se aprovechan en la direccin del cambio. Pero esto es lo mismo que ya hacan los sofistas en Grecia: cuando Scrates le pregunta a Protgoras qu ciencia ensea a sus alumnos, ste le contesta que su arte es el de la excelencia: el de hacerles ser mejores da a da, a cada cual segn su talento e inclinacin.Y as, por ejemplo, cuando un profesional ante determinada situacin que le produce ansiedad (plantear una cuestin deli- cada a una familia, hacer una visita a un domicilio donde no espera ser bien recibido) la evita o pos- pone, o solicita siempre la ayuda de otra compaera. En este caso no se le explica lo que le pasa que suele saberlo ni se le dice que tiene que afrontar en lugar de evitar que seguramente ya lo intuye, pero que es precisamente lo que se siente incapaz de hacer. Se le hace sentir no comprender (a travs de un dilogo construido de forma estratgica) que lo que hace para solucionar su problema no slo no lo mejora sino que lo empeora y se utiliza una tcnica paradjica como es La peor fantasa que se sirve del propio miedo para bloquearlo al tiempo que se le prescriben tareas que le llevarn sin darse cuenta a afrontar de modo diferente y ms eficaz su problema; pero sin declararlo abiertamente porque levantara su resistencia, hasta que la persona es llevada a tener una experiencia de xito. (Es la estratagema china de Surcar el mar a espaldas del cielo).Y ms tarde se va siguiendo su progreso hasta consolidar los resultados. De este modo, se hacen emerger los recursos de la persona a travs de un descubrimiento personal y no por medio de una explicacin racional; lo que resul- ta mucho ms eficaz, gratificante y duradero. Porque como dice el proverbio chino: Lo que se escucha se olvida. Lo que se ve se recuerda. Lo que se practica se aprende. 4.- CONCLUSIN. Deberamos mantener viva la mente sin demo- rarse en nada (Takuan) Quiz lo ms interesante del modelo estratgi- co es que, al concentrarnos sobre las soluciones y el funcionamiento de los problemas, sobre las percep- ciones y autoengaos que los sustentan, nos hacemos mucho ms libres de nuestro propio modelo mental. En ese sentido podemos decir que el modelo nos modela. La elasticidad mental que nos proporciona el continuo cambio del punto de vista, nos permitir evitar la fijacin que lleva a la rigidez, y mantener en todo momento la libertad de actuar. Nunca se dar suficiente importancia, a mi juicio, a la utilidad de replantear los propios puntos de vista y tratar de mejorar lo que ya sabemos. Como dice Giorgio Nardone en El arte de la estratagema: Cultivar pacientemente las propias virtudes. Profundizar con- tinuamente en el conocimiento. Aprender constante- mente nuevas habilidades. Ejercitar sin tregua las capacidades adquiridas. Ser lo que se parece, sin engao. Mejorar da a da. Conocer, y superar, los propios lmites. En pala- bras de GANDHI: S aquello que querras que el mundo fuese. BIBLIOGRAFA Camus A; El mito de Ssifo, Alianza Editorial, 1981. Milanese R. y Mordazzi P; Coaching estratgico, Herder, 2008. Nardone G; El arte de la estratagema, RBA, 2004. Nardone G; El dilogo estratgico, RBA, 2006. Nardone G; Surcar el mar sin que el cielo lo sepa, Herder, 2009. Platn; Protgoras. Gorgias. Carta Sptima, Alianza Editorial, 1998. Valenta P. T; Modelli di supervisione strategica in cure palliative, 2004. Rivista Europea di Terapia Breve Strategica e Sistemica, 1.