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Captulo 3: La Comunicacin Organizacional

3.1. Qu es la Comunicacin Organizacional

3.1.1 Antecedentes
26


La comunicacin ha dejado de ser nicamente un intercambio de
informaciones para convertirse en una compleja red de sistemas y profundas
teoras que, relacionadas con otras ciencias como la Sociologa, la
Psicologa, el Derecho y la Electrnica, impulsan el desarrollo de la
humanidad.

En el transcurso del da nuestros sentidos estn expuestos a cientos de
miles de cdigos informativos, que van desde el ruido hasta la lectura de un
diario, de un libro especializado o la proyeccin de una pelcula; todos estos
son estmulos que provocan, en su mayora una reaccin, as tenemos por
ejemplo el caso del conductor de un automvil al ver la luz roja del semforo,
frena su vehculo.

Una cualidad innata del hombre es su capacidad para aprender la lengua;
as, tanto el lenguaje como el cerebro humanos se desarrollan
simultneamente; la diferencia entre una comunicacin natural y procesos
ms elaborados, es que en el ltimo caso se cuenta con conocimientos y,
sobre todo, con el buen uso de stos para lograr un objetivo bsico. A esta
ordenacin de sistemas de comunicacin, a este manejo de conocimientos
bajo normas racionales y, muy particularmente, a la obtencin y logro de los
objetivos previstos, se le conoce como Comunicacin Organizacional.

Varios estudiosos de la comunicacin coinciden en sealar que la
comunicacin es la esencia dentro de una organizacin; la facultad para
coordinar los esfuerzos personales con los dems elementos de un grupo
humano radica en dos factores fundamentales; el primero, es la aptitud para

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RAMOS PADILLA Carlos. La Comunicacin, Un punto de vista organizacional. Primera
Edicin. Mxico, Edit. Trillas, 1999.
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emplear smbolos al detallar, especificar, resear o explicar experiencias con
el entorno; el segundo radica en la posibilidad de desplegar un
procedimiento comn (lenguaje), el cual permite compartir las vivencias de
todos los miembros dentro de la organizacin.
Segn Katz y Kahn, la comunicacin organizacional consiste en el
intercambio de informacin y la transmisin de significados, lo cual producir
la naturaleza, la identidad y el carcter de un sistema social o de una
organizacin.
En trminos generales dentro de los procesos de comunicacin dentro de
una organizacin, se utilizan dos tipos de smbolos:

Los verbales, que son expresiones orales como instrucciones, entrevistas,
discusiones, conversaciones, entre otros; y expresiones escritas tales como
cartas, informes, memorandos, minutas, manuales, boletines, contratos y
otros ms.
Los no verbales, que son expresiones faciales y corporales, normalmente
conocidas tambin como lenguaje corporal.




3.1.2 Definiciones y alcance de la Comunicacin Organizacional

A continuacin se citan las ms destacadas definiciones, expuestas por
especialistas en la temtica:

Para Goldhaber, la comunicacin organizacional es el intercambio cotidiano
y permanente de informacin dentro del marco de una organizacin
compleja.

De otra parte, Zelko y Dance, definen a la comunicacin organizacional
como un fenmeno interdependiente entre la comunicacin interna y la
comunicacin externa, pero adiciona una tercera dimensin: la comunicacin
87
informal de ideas y sentimientos entre las personas dentro de la
organizacin.

A criterio de Thayer, la comunicacin organizacional es el flujo de datos que
sirve en la organizacin a los procesos comunicativos y de
intercomunicacin; en ese mbito identifica tres sistemas de comunicacin:
operacionales, reglamentarios y de relaciones pblicas.

Ahora bien, en el proceso del desarrollo comunicativo dentro de una
empresa, la percepcin juega un papel fundamental; algunos tericos suelen
definir a la percepcin como la relacin directa existente entre el sujeto y el
objeto, bajo una percepcin estrictamente subjetiva. Claro est que todo esto
depender de las experiencias adquiridas, principios, moral y tica individual
y el medio socioeconmico y cultural en el que se desenvuelva la persona.
En resumen, toda comunicacin contiene informacin, cuya funcin primaria
es disminuir o moderar las dudas, indecisiones, titubeos o inseguridades; sin
embargo, no todo lo que es la informacin puede considerarse algo
comunicativo.

La comunicacin organizacional tiene por objeto transmitir a los interesados
un mensaje en cuyo contenido se exprese; que es ejecutar un trabajo
eficazmente y enfatizar el hecho de que cooperar con otros le permite
obtener para s mismo la satisfaccin del deber cumplido.

Por medio de la comunicacin, el subordinado sabe lo que el superior quiere
que se haga, y el superior puede saber lo que l est haciendo;
adicionalmente, la comunicacin estimula la cooperacin y la satisfaccin en
el trabajo porque los miembros de un grupo de trabajo pueden saber lo que
cada uno est haciendo y qu piensa el individuo acerca de ese equipo; la
comunicacin organizacional fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el
grupo no podra existir.

Fundamentalmente, la comunicacin consiste en mantener informada a la
gente, por lo cual se la debe considerar como un medio y no como un fin; la
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comunicacin dentro de la organizacin sirve como lubricante para el
funcionamiento uniforme del proceso administrativo; adems ayuda para que
el planeamiento y la organizacin administrativas sean administrativas sean
ejecutadas en forma eficaz y que se aplique con efectividad el control
administrativo.

En definitiva, en el campo organizacional, la comunicacin es una serie de
sistemas ordenados, previamente analizados, cuyos objetivos debern ser:
motivar al personal a ejecutar su trabajo eficazmente; evitar la
desintegracin o marginacin obrera; estimular la cooperacin y la
satisfaccin en el trabajo, y fomentar el pensamiento colectivo. Adems debe
promover el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; ayudar a la
planeacin de la organizacin; asegurar la transmisin de conocimientos y
experiencias; y permitir el intercambio de opiniones. En ese sentido, deber
generar una informacin confiable; crear y mantener una imagen de la
organizacin en el exterior; utilizar canales o medios estructurados
cuidadosamente, y ayudar al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3.2. Funciones de la Comunicacin Organizacional

3.2.1 Antecedentes
27


Las investigaciones respecto a la temtica de comunicacin organizacional,
concluye que, la principal causa generadora de conflictos dentro de una
organizacin es la mala comunicacin, ya que los individuos pasan el 70%
del da comunicndose es razonable sostener que uno de los factores que
ms entorpecen el desempeo exitoso de los grupos es la falta de
comunicacin o la calidad de esta.
En la prctica no existen grupos sin comunicacin, entendida como el
intercambio de significados entre sus miembros; solo a travs de transmisin

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RAMOS PADILLA Carlos. La Comunicacin, Un punto de vista organizacional. Primera
Edicin. Mxico, Edit. Trillas, 1999.

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de significados de una persona a otra se pueden comunicar informacin e
ideas, aunque tampoco es que la imparticin de significados lo es todo, lo
ideal es que la comunicacin se base en la transferencia y comprensin de
significados.

Cualquier idea, por buena que aparezca a priori es estril hasta que se
transmite y es comprendida. La comunicacin perfecta, si hubiera tal cosa,
se dara cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la
imagen mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que
concibi el emisor; aunque en la teora es muy sencilla, la comunicacin
perfecta, la comunicacin perfecta difcilmente se alcanza en la prctica.

Dicho esto, podemos a continuacin describir las funciones ms relevantes
que tiene la comunicacin organizacional.

3.2.2 Las cuatro funciones

En trminos generales son cuatro las funciones que cumple la comunicacin
dentro de una organizacin formal, las cuales interrelacionadas normalmente
terminan siendo un factor determinante del clima laboral o del ambiente de
trabajo dentro de esa organizacin.
La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los
miembros. Toda organizacin tiene jerarquas de autoridad y lineamientos
formales que se quiere que los empleados sigan; por ejemplo, cuando se
pide a los empleados que primero comuniquen cualquier inconformidad
laboral a su jefe inmediato, que se apeguen a la descripcin de su puesto o
que obedezcan las normas de la compaa, la comunicacin realiza una
funcin de control.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que
hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para
mejorar el desempeo, siempre que este no sea el ptimo. La definicin de
metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance de cumplimiento de
dichas metas y el fortalecimiento de una lnea de conducta deseada
90
estimulan indudablemente tambin la motivacin y definitivamente requieren
de un proceso de comunicacin eficaz.

En varios casos, para muchos empleados dentro de una organizacin, su
grupo de trabajo es una importante fuente de trato social; la comunicacin
que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental a travs del
cual los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de
satisfaccin; por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la
expresin de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales, lo cual
representa la tercera funcin de la comunicacin organizacional.

La ltima funcin formal identificada de la comunicacin dentro de una
organizacin, es la que facilita la toma de decisiones; ofrece la informacin
que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir
datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Es importante resaltar que ninguna de las cuatro funciones antes descritas
es ms importante que otra, todas estn al mismo nivel y sobre todo estn
interrelacionadas entre s, como ya se mencion anteriormente; ya que para
que los grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer algn tipo de
control sobre sus integrantes, adems de que deben ofrecer estmulos para
trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de
decisiones.
Toda organizacional mantiene una estructura a travs de la cual desarrolla
sus operaciones, normalmente establecidas en procesos, los mismos que
son ejecutados por seres humanos, individuos que definitivamente se
motivan principalmente por la posibilidad de recibir un beneficio econmico
al final del trabajo (sueldo y/o salario), pero adicionalmente sienten incentivo
por otros beneficios complementarios propios del da a da dentro de la
organizacin, esos incentivos muchas veces cualitativos son los que
complementan el nivel de satisfaccin dentro del mbito laboral y para
maximizar dicho nivel, las funciones de la comunicacin organizacional son
fundamentales, de all que normalmente encontremos en toda organizacin
91
formal, debidamente estructurada y gestionada, el cumplimiento de dos o
ms de estas funciones.

3.3. Direccin de la Comunicacin Organizacional

3.3.1 Comunicacin Descendente
28


Son tres las direcciones mediante las cuales puede desarrollarse el proceso
de comunicacin dentro de la organizacin. La comunicacin descendente
pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. El clsico
caso de los gerentes que se comunican con sus subalternos es un ejemplo
de este tipo de comunicacin; normalmente los gerentes utilizan este
mecanismo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de
polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y
ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo.

La comunicacin descendente no tiene que ser de palabra ni en persona;
cuando la gerencia de capital humano enva al domicilio de los empleados,
la notificacin resuelta respecto a permisos por enfermedad, se est
utilizando tambin comunicacin descendente, al igual que un correo
electrnico a travs del cual un jefe funcional recuerda a los miembros de su
equipo la culminacin de la fecha mxima de entrega de un proyecto.

3.3.2 Comunicacin Ascendente

A la inversa que la comunicacin descendente, la comunicacin ascendente
se dirige a un nivel superior dentro del grupo u organizacin; sirve
principalmente para dar retroalimentacin a los superiores jerrquicos,
informarles respecto al avance de proyectos y cumplimiento de objetivos, y,
para poner en su conocimiento eventuales problemas o conflictos de
carcter operativo.


28
PALACIDESCALES, J os Francisco, Psicologa de la Organizacin, Madrid 2003.

92
La comunicacin ascendente mantiene a los administradores al tanto de las
opiniones que tienen los empelados sobre su trabajo, sus compaeros y la
organizacin en general; los administradores inclusive emplean este tipo de
comunicacin para recabar ideas respecto de cmo solucionar algn
problema o simplemente para programar proyectos de mejora.

Son varios los ejemplos de comunicacin ascendente, los informes de
desempeo preparados por la gerencia de primera lnea para que los revise
la gerencia media y la direccin, las urnas de sugerencias, encuestas de
actitud de los empleados, los procedimientos de quejas y reclamos, las
discusiones entre superiores y subordinados y las sesiones informales de
quejas que en muchas organizaciones se dan precisamente para que el
empleado exponga cualquier malestar.

3.3.3 Comunicacin Horizontal

Este tipo de comunicacin se da cuando el proceso se efecta entre
miembros de un mismo grupo de trabajo, entre miembros de diferentes
grupos pero al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal
del mismo rango.

Probablemente podramos preguntarnos, para qu optar por comunicaciones
de orden horizontal, si con las verticales son definitivamente eficientes? La
respuesta es evidentemente sencilla, el ahorro de tiempo y la facilidad que
brindan para la coordinacin son las principales ventajas que tiene la
comunicacin horizontal.

En algunos casos estas relaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms
habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y
para hacer expeditas todas las actividades operacionales. Por tanto, y desde
el punto de vista de la direccin, las comunicaciones horizontales pueden ser
buenas en unos casos y malas en otros.

93
Como una adhesin inflexible a la estructura formal vertical para todos los
comunicados puede impedir la transmisin eficiente y exacta de la
informacin, las comunicaciones laterales pueden ser de gran beneficio.

Sin embargo no todas son buenas noticias, las comunicaciones horizontales
eventualmente, pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran
los canales verticales formales, cuando los empleados pasan por encima de
sus superiores para conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se han
tomado decisiones sin su conocimiento previo.

3.3.4 La relevancia de la Comunicacin Interpersonal

Independientemente de la direccin que se utilice en los procesos
comunicacionales dentro de la organizacin, es importante identificar los tres
mtodos a travs de los cuales se intercambian los significados entre los
miembros de los grupos y en definitiva de la organizacin.

La Comunicacin Oral: indudablemente es el mtodo ms utilizado y sus
formas ms populares son el discurso, los encuentros formales entre dos
personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores.
Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin,
ya que un plazo muy breve es posible transmitir un mensaje y recibir una
respuesta; si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por
la retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto.
De otra parte, la principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las
organizaciones o donde quiera que el mensaje deba pasar a travs de varias
personas. Cuantas ms personas deban transmitir el mensaje, mayor es la
posibilidad de que se distorsione, en una organizacin en la que las
decisiones u otros comunicados se trasmiten por la jerarqua de autoridad,
se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.

La Comunicacin Escrita: los comunicados escritos son memorandos,
cartas, correo electrnico, transmisiones de fax, publicaciones de las
94
organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro
medio de transmitir por escrito palabras o smbolos.

Una de las principales ventajas de la comunicacin escrita es que las partes
involucradas pueden guardar un registro del intercambio de informacin,
inclusive de forma indefinida.

Sin embargo, tambin este tipo de comunicacin presenta sus
inconvenientes, por ejemplo consumen mucho tiempo y adicionalmente
carece de retroalimentacin.
En la comunicacin oral el receptor responde inmediatamente a lo que cree
que oye; en cambio, la comunicacin escrita no cuenta con un medio
incorporado de retroalimentacin. El resultado es que expedir un
memorando no garantiza que se reciba ni que, de alcanzar su destino, el
receptor lo interprete como lo pens el emisor. Este ltimo punto tambin es
relevante para la comunicacin oral, pero en este caso es fcil pedir al
receptor que resuma lo que se le dijo; una sntesis fiel da pruebas de
retroalimentacin de que el mensaje fue recibido y comprendido.

La Comunicacin no verbal: cada vez que damos un mensaje de palabra a
alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal; en algunos casos, el
componente no verbal es todo el mensaje. De hecho, ninguna exposicin de
la comunicacin estara completa sin considerar la comunicacin no verbal,
que abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las
palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica de entre el emisor y
el receptor. Es fundamental que el receptor est alerta a estos aspectos no
verbales de la comunicacin; hay que observar los signos no verbales, as
como escuchar el significado literal de las palabras del emisor.






95
3.4. La Comunicacin Organizacional

3.4.1. Redes formales de grupos pequeos:
30Dentro de una organizacin, las redes formales pueden ser muy complejas
estructuralmente hablando; por finalidad didctica tomaremos como ejemplo
tres grupos pequeos comunes de cinco personas cada uno, estas tres
redes son la cadena, la rueda y la red multicanal.

La cadena sigue rgidamente la lnea formal de mando; esta red se aproxima
a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida
de tres niveles. La rueda en cambio, tiene una figura central que funge como
el conducto para la comunicacin de todo el grupo; simula la red de
comunicacin que se encuentra en un equipo con un lder fuerte y visible. La
red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos
con otros; en la prctica distingue a los grupos autos dirigidos, en los que
todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacin y nadie asume
un papel de liderazgo.

La estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder, la red multicanal
es mejor si se quiere que los empleados estn ms satisfechos y la cadena
es preferible si es importante la exactitud.

En el siguiente esquema

se resume las tres redes comunes de grupos
pequeo










96












Como gran conclusin de las redes formales de grupos pequeos podemos
afirmar que ninguna red es mejor que las dems en todos los escenarios.

3.4.2. Rumores

En el apartado anterior analizamos las alternativas para una comunicacin
organizacional en trminos estrictamente formales; sin embargo, no es la
nica alternativa, de hecho existe un sistema informal de comunicacin
denominado rumor.

En trminos generales el rumor presenta tres caractersticas, la primera, que
no las controla el administrador; la segunda, que la mayora de los
empleados les conceden mayor credibilidad que a los mismos sistemas
formales de comunicacin; la tercera, que sirven sobre todo a los intereses
personales de los involucrados.
Normalmente se da por verdadero que los rumores comienzan porque son
chismes excitantes, pero rara vez ocurre as; los rumores son una reaccin
en situaciones que son importantes, cuando hay ambigedades de por
medio y la ansiedad se apodera del escenario.

Organizacionalmente el rumor debe ser visto adicionalmente como un
sistema filtro y de retroalimentacin en el que se recogen los asuntos
Cadena Rueda Multicanal
97
relevantes para los empleados. Quiz es an ms importante para la
gerencia, el hecho de poder prever la circulacin y propagacin del rumor, ya
que el 10% de los trabajadores aproximadamente pasa el rumor a uno de
sus compaeros, lo cual evidentemente es una cifra minoritaria.

Dentro de toda organizacin existen eventualmente rumores, en mayor o
menor escala, pero estn presentes; por lo tanto, la administracin debe
minimizar las consecuencias negativas que pudiesen arrojar los rumores,
para lo cual se recomienda seguir cinco indicaciones, las mismas que se
detallan en el siguiente esquema.
29
























29
ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional, Education. 2004

4. Anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes.
3. Explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes
o secretas.
2. Subrayar las desventajas tanto como las ventajas de las
decisiones actuales y los planes futuros.
1. Discutir abiertamente las peores posibilidades: casi nunca
producen tanta ansiedad como las fantasas silenciosas.
98
3.4.3. Comunicacin electrnica

En la actualidad, muchas organizaciones basan su comunicacin en el
aprovechamiento de las conocidas tecnologas de la informacin y
comunicacin (tic); los mejores ejemplos son el correo electrnico, los
enlaces de intranet y extranet, videoconferencias, entre otros.

El correo electrnico transmite y recibe por internet textos y documentos
generados en una computadora, su crecimiento en los ltimos aos ha sido
espectacular, aunque ciertas naciones como Ecuador an mantienen
relativamente un bajo nivel de acceso a esta importante herramienta
tecnolgica.

Sin embargo como nada es perfecto, el correo electrnico tambin presenta
sus inconvenientes, el ms importante, el hecho de ser un medio fro e
impersonal, por lo cual no es recomendado para comunicar ciertas
decisiones relevantes como despidos, cierres de plantas u otros mensajes
que pueden tener una reaccin con un importante componente psicolgico y
emocional.

Las intranets son redes privadas de informacin que abarcan toda la
organizacin y que parecen y funcionan como un sitio de internet, pero solo
los miembros tienen acceso a ella; y, en los ltimos aos se ha convertido
en la forma ms popular de comunicacin interna dentro de una
organizacin. Adems, las organizaciones crean enlaces extranet para
conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratgicos.

Las videoconferencias en cambio, son una extensin de los sistemas de
intra y extranet; permiten a los empleados de la organizacin sostener juntas
con personas ubicadas en otros lugares; a travs de audio y video en vivo,
los empleados se ven, se escuchan y se hablan entre s. Efectivamente,
mediante esta tecnologa, los trabajadores pueden reunirse sin necesidad de
estar presentes fsicamente en mismo lugar.
99

Resumiendo lo expuesto en este apartado, diremos que las tic han cambiado
la forma de comunicacin dentro de la organizacin; de hecho con los
avances tecnolgicos en este sentido, en teora el empleado est disponible
las 24 horas del da cada uno de los das de la semana; la optimizacin del
tiempo es la gran ventaja aunque la implementacin de un sistema de
comunicacin de este tipo requiere el compromiso y lealtad de todos los
integrantes de la organizacin, para su xito operativo.

El siguiente esquema resumen las principales herramientas que tiene a la
mano la organizacin para llevar a cabo sus procesos de comunicacin;
obsrvese como conforme se utilizan ms herramientas (en orden
descendente), el canal se enriquece y se nutre; sin embargo, eso no significa
necesariamente que sea lo ms conveniente, ya que el modelo adecuado
est en funcin de la realidad particular de cada organizacin.
30



















30
ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional . Education. 2004

100
Canal con mucha
riqueza


































Informes formales Memorandos, cartas
Discursos grabados
Discusiones On Line
Discursos en Vivo
Correo Electrnico
Correo de Voz
Conversaciones telefnicas
Videoconferencias Conversaciones personales
Canal con poca riqueza
101
3.5. Perspectivas de la Comunicacin Organizacional

3.5.1. Antecedentes

Necesidad inherente al ser humano la de explicarse su realidad, quiz para
comprenderla mejor, quiz para buscar un breve descanso de un tren veloz
que lo lleva de una poca a otra, de un sentimiento a otro, de una
concepcin a una ms disparatada sin tener conciencia profunda de cuanto
est ocurriendo alrededor.

Comunicacin, herramienta poderosa para explicarse dicha realidad, acto,
proceso, intercambio, accin, interaccin... palabras ms, palabras menos; el
hombre decidi "intelectualizar" el asunto comunicativo, empe su
creatividad: "novedad posible dentro de lo establecido"; para ubicar ese acto
de comunicacin como el "sistema nervioso central de una sociedad",
decidi que el trmino comunicacin (reconocido como proceso en el siglo
XX) se ha unido a los de masa, receptor, perceptor, entre otros; todos
apocalpticos o integrados pero ninguno integrador.

Si bien es justo el reconocimiento de las interacciones comunicativas dentro
de la organizacin como capaces de construir una fuerza interna que permite
enfrentar los terremotos del entorno, estoy en desacuerdo con la creencia de
la comunicacin en la organizacin como estrategia nica para resistir los
embates del mercado.
De ah la necesidad de una construccin terica en el mbito de la
Comunicacin Organizacional; el hincapi est en la conjugacin en tiempo
presente del verbo teorizar: "tratar un asunto solo en teora; exponer teora",
y no teoretizar: generalizar especulaciones; y mucho menos hacer manuales
tcnicos.

La literatura tcnica en el campo de la Comunicacin Organizacional es de
folletn y de manuales, de cmo hacer la revista para la empresa, medios
para fomentar la comunicacin ascendente o descendente, metodologa
para conocer cultura y clima organizacionales y tcnicos para empatarlos,
102
situaciones de entorno y control, pero nunca de nuevas explicaciones a la
realidad comunicativo-organizacional.
Si los reproches ante el estudio son siempre el poco anclaje de las teoras
con la realidad, en el caso de la Comunicacin Organizacional estamos a
tiempo de hacer lo propio, para generar alternativas que rebasen la
multiplicidad de manuales.
La construccin terica sugerida debe realizarse con extremo cuidado para
no repetir concepciones de antao que instalen a los sujetos en seguidores y
seguidos o hipnotizadores e hipnotizados. Alguna vez un alumno de la
ctedra de Comunicacin Organizacional, sintetiz de manera "brillante" la
perspectiva del estudio o quehacer del rea: "nos encargamos de mantener
en paz a los jodidos para que muy contentos sigan haciendo su trabajo";
aseveracin un tanto irnica pero muy didctica.

El aspirante en formalizar el estudio de la Comunicacin Organizacional
debe tener presente el pasado terico de la comunicacin, pero no atarse a
la idea de masas amorfas que deben recibir inyecciones hipodrmicas, ni
instalarse en un imperialismo cultural que domina desde la organizacin
(lucrativa o no). ste debe hacer conciencia de la tarea de poner en relacin
los componentes de la sociedad organizacional para producir una respuesta
al entorno.

Enmarcada en la Teora Social de la Comunicacin, con sta como
fundamento y en el reconocimiento de la comunicacin como proceso
inherente al ser humano que por tanto ha estado y estar siempre en la
organizacin, la Comunicacin Organizacional debe definirse como la
construccin y fortalecimiento de representaciones comunes en consonancia
con la meta de la organizacin y el respeto a las diferencias para propiciar la
identidad y cohesin como fuerza de grupo.

Esta teora deber allanar el camino en la tarea de construccin de esos
significados comunes que hacen a los hombres formar parte de la
organizacin, penetrando en sus niveles de conciencia para impactar en su
conducta en aspectos determinados por la organizacin pero respetando las
103
diferencias individuales; esencia misma de la perspectiva presente y futura
de la Comunicacin Organizacional.
31


3.5.2. La sinfona de la comunicacin organizacional

A pesar de los mltiples cuestionamientos que el espectro de la
Comunicacin Organizacional an no responde, hay premisas que no
debemos perder de vista, la comunicacin es una orquesta de sonidos
independientes que juntos hacen una sinfona, y, la organizacin tambin
cabe en la analoga; esto genera un fenmeno complejo: pretender que dos
orquestas toquen juntas.

En primer trmino (la jerarquizacin no es indicativo de relevancia), como
emisor que debe ser perceptor, destaca la organizacin que desea difundir
mensajes que refuercen sus parmetros de actuacin. Cuidado!, la
organizacin no es un ente generador de informacin por s mismo sino que
los datos brotan de todas las entidades que la conforman, pequeos grupos
de seres humanos constituidos en torno a objetivos especficos; justo es
aclarar que la informacin no la generan grupos hegemnicos sino todo el
elemento humano, aclaracin vlida para quienes se creen grupos
privilegiados o almas de la organizacin.

La herramienta principal de este emisor debe ser un rea de comunicacin
llevada por especialistas en el proceso; este grupo de personas, debe de ser
consciente de su papel de puente en el proceso, y a su vez contar con sus
propias herramientas, que son las de la organizacin. Otro componente
necesario es el elemento humano como piedra angular de la estructura
cuyos sensores de captacin, si bien pueden ser tecnolgicos son
esencialmente biolgicos.

Esta identificacin de elementos del proceso debe profundizarse bajo varias
perspectivas tericas como la Teora de Sistemas, Teoras de

31
PALACIDESCALES, J os Francisco, Psicologa de la Organizacin, Madrid 2003.
104
Comunicacin, Teoras de la Organizacin y estudios sobre el perceptor en
aras de contextualizar ambos elementos para sensibilizarse sobre su
complejidad antes de intentar siquiera unirlos. Sin este marco conceptual no
se podr hacer una teora que explique a la Comunicacin Organizacional y
mucho menos trabajar en su objeto: las representaciones, la comunin de
los miembros del cuerpo.

El comunicador organizacional deber centrarse en las pautas de accin ya
que esa es la razn de ser de la gente organizada (la unin para hacer algo),
pero como estrategia de largo plazo deber completar a las
representaciones cognitivas y ticas o morales para as borrar concepciones
como la de que los comunicadores organizacionales no hemos trabajado en
este terreno; para lograrlo, la comunicacin organizacional debe repensar los
niveles a los que trabaja y a los que debe de laborar.

En la actualidad, el rea de relaciones pblicas hace las veces de la
Comunicacin Organizacional. Anteponiendo la objetividad reconozcamos
que lo hace, pero solo a nivel de contacto y a travs de ndole festiva, por lo
que el comunicador organizacional debe profesionalizar su trabajo llevando
al nivel mximo las relaciones de los actores de su proceso, esto es, debe
lograr el reconocimiento de las pasiones de organizacin y elemento
humano para que compartan motivaciones.

3.5.3 Las Perspectivas de la Comunicacin Organizacional
La comunicacin organizacional puede ser analizada a partir de cuatro
perspectivas, tal como se explica en el siguiente esquema




105














Segn Teresa del Pilar Nio: "Si concebimos el papel de la comunicacin en
la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas
relaciones interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las
prcticas administrativas que fomenten la existencia de una nica forma de
comunicacin; es as como el valor y la importancia de las buenas
comunicaciones en la organizacin se pueden apreciar en situaciones
crticas o de conflictos.
32



32
TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

La Comunicacin Interna
Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la
circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de
comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin,
unin y motivacin.
La Comunicacin Externa
Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos
externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la
organizacin.
Relaciones Pblicas
Son las diferentes actividades y programas de comunicacin
que se crean para sostener las buenas relaciones con los
diferentes pblicos que forman la organizacin.
Publicidad:
Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los
distintos medios masivos de comunicacin que tienen
como objetivo incrementar la venta de los productos o
servicios de la organizacin.
106
3.6. Modelos de Comunicacin Organizacional
3.6.1. Antecedentes

Los sistemas de comunicacin dentro de una organizacin son una serie de
procesos que representan una continua modificacin a travs del tiempo,
siempre positiva y protectora de los intereses de la empresa; es decir, es
una programacin de actos que conllevan a procesos de superacin
relacionados con metas de produccin, de integracin y metas morales o de
progreso personal.

Comunicar es dar y recibir; para poder hacerlo hay que establecer contacto
con nuestros semejantes. La comunicacin organizacional no debe limitarse
a trasmitir con claridad instrucciones, sino que tiene que haber definido,
precisamente, misiones y responsabilidades. Para ello, es necesario definir
eficazmente las lneas de autoridad que a los mismos jefes les conviene
respetar; la comunicacin amplia y bien coordinada en todos los sentidos es
la esencia de cualquier modelo de comunicacin organizacional.

Antes de pasar a revisar los modelos de comunicacin es preciso recordar el
flujo que sigue el modelo tradicional de comunicacin, universalmente
conocido; para lo cual a continuacin se presenta un esquema que lo explica
claramente.











107












A partir del modelo tradicional de comunicacin se desprenden los dos
modelos de comunicacin formalmente identificados: el modelo
unidireccional y el modelo bidireccional.
33


3.6.2 Modelo Unidireccional y Modelo Bidireccional

El modelo unidireccional de comunicacin, que contempla nicamente al
emisor, el mensaje y al receptor, tiene como ventajas, el control por parte del
emisor, adems de que es un modelo rpido y seguro, el emisor conserva la
autoridad y no hay comunicacin con l; es decir, no se le puede interrogar.
No obstante, tambin presenta desventajas como son el hecho de que el
receptor pierde la oportunidad de comunicarse con el emisor y hay
inseguridad y desconfianza en la informacin. El siguiente esquema grafica
el flujo de la comunicacin a travs de este modelo.






33
TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

Fuente de la
informacin
Ruido
Emisor Percepto
r
Retroalimentacin
Mensaje
Seal
recibida
Mensaje Seal
Emisor Mensaje
Receptor
108
Por otra parte, el modelo bidireccional de comunicacin adiciona un
elemento fundamental, la retroalimentacin; por tanto tiene como ventajas, el
hecho de que es ms preciso y completo, tiene ms tica, ms flujo de
informacin, intercambio de datos e igualdad de posibilidades para
interrogar. Sin embargo, tambin presenta desventajas, como las
interrogantes para el emisor, pierde control al enfrentarse con el receptor, y
pierde rapidez en su proceso. A continuacin se esquematiza este modelo
de comunicacin.
34








Como resultado del modelo bidireccional, en el cual se conserva la facultad
de comunicarse con el emisor, se logran seis importantes pasos dentro de la
organizacin: la comunicacin integradora, la comunicacin positiva, la
comunicacin dinmica, la comunicacin interna, la comunicacin externa e
inclusive la entrevista; todos estos pasos conocidos por algunos
especialistas como los atributos de la comunicacin bidireccional
1
. En el
siguiente apartado describimos cada uno de estos atributos citados
anteriormente.


3.6.3 Atributos de la comunicacin bidireccional

La importancia del modelo bidireccional se basa en el valor agregado que
genera precisamente el feedback, con el cual se nutre el proceso de
comunicacin. Son seis los atributos que se identifican en este modelo:


34
TERESA DEL PILAR. La Comunicacin Organizacional;.- SimLaCom. 1993

Emisor
Mensaje
Receptor
Retroalimentacin
109
La comunicacin integradora: es con la que se logra que los diferentes
recursos que forman una organizacin puedan llegar a un fin comn
establecido; cuando por medio de la comunicacin se est integrando al
grupo, seguramente tambin se alcanzar la solidaridad entre sus miembros.

La comunicacin positiva: es con la que se busca contar siempre con una
actitud optimista en las labores; una comunicacin positiva nunca se valdr
de conflictos, normalmente ser sencilla y honesta.

La comunicacin dinmica: es la que imprime rapidez, calidad, destreza,
cantidad, fluidez, entre otras caractersticas, a las actividades; para lograrlo
se contar con la ayuda de sistemas efectivos tales como: conferencias
culturales, cursos y seminarios, superacin personal y colectiva.

La comunicacin interna: lo conforman todos aquellos medios informativos
que se emplean en la organizacin: avisos, memorandos, circulares,
boletines, rdenes de trabajo, entre otros. Este tipo de comunicacin se
efecta slo cuando el emisor y el receptor pertenecen al mismo grupo de
trabajo de la organizacin.

La comunicacin externa: que es la que se origina entre uno o varios de los
miembros de la organizacin con las personas que no pertenecen a ella;
esta comunicacin puede efectuarse dentro o fuera de las instalaciones de la
organizacin; como ejemplos pueden citarse la edicin de revistas
promocinales, comunicados de prensa, campaas de publicidad,
invitaciones personales o grupales, proyecciones audiovisuales, entre otros.

La entrevista: que es un caso especfico de la comunicacin bidireccional, ya
que sta es una parte comn y vital para la organizacin en sus diferentes
niveles. La entrevista es un tipo de comunicacin sumamente especializado,
con el que es posible evaluar a las personas y sus expectativas. Con la
entrevista se propician acuerdos, se reciben opiniones y sugerencias, se
investigan planes y se resuelven problemas.

110
3.7. Competencia para la Comunicacin Organizacional

3.7.1. Generalidades

35
Existe acuerdo entre tericos de las ms diversas disciplinas en considerar
el cambio como una de las caractersticas ms significativas y permanentes
del quehacer social actual, nada es permanente, excepto el cambio, afirma
un proverbio chino que resulta particularmente ilustrativo de esta situacin.

El fenmeno del cambio constituye un foco de preocupacin de las
sociedades contemporneas. La rapidez y continuidad de todo tipo de
transformaciones, la interconexin y la anticipacin del futuro, son temticas
de evidente importancia en las agendas de discusin, tanto de organismos
internacionales (ONU, OEA, FMI, BID) como de las instituciones nacionales
en cualquiera de los pases, no solo latinoamericanos sino del mundo entero;
el cambio no parece conocer lmites, y tiene repercusiones en todos los
rincones de la existencia social.

Desde la vida concreta de las personas, hasta los grupos, las instituciones y
las organizaciones sociales; la cultura entera, de un modo u otro, resulta
afectada por este proceso de cambio.

En mayor o menor medida, todos estamos enfrentados a continuas
exigencias de adaptacin a estos cambios, a cada paso surgen nuevos
problemas y desafos, para los cuales no siempre estamos bien preparados.
El mayor desafo ha sido precisamente el proceso de adecuacin de las
organizaciones pblicas y privadas a las exigencias de mejoramiento de la
calidad de los productos y servicios (por la necesidad de producir en
condiciones de competitividad para mercados cada vez ms amplios), la
bsqueda de la excelencia en todos sus procesos y, por supuesto, el
perfeccionamiento sustancial del talento humano.

35
ROBBINS, Pearson Comportamiento Organizacional;,Education. 2004


111

La conviccin de que el principal imperativo de la economa moderna es el
conocimiento, y el proceso ms importante de desarrollo econmico es el
aprendizaje, se han constituido en la base de sustentacin de profundas
transformaciones de la gestin organizacional; se est transitando de
organizaciones piramidales y rgidas en cuanto a su estructura, a
organizaciones descentralizadas, abiertas, con una gestin participativa que
estimula el trabajo en equipo y la conformacin de grupos auto dirigidos y
que, adems, busca el consenso y compromiso en el establecimiento y
consecucin de los objetivos tanto individuales como organizacionales. Este
trnsito, que no es fcil por la preeminencia de una cultura cimentada en el
poder de un gerente o jefe autoritario, a una cultura de puerta abierta,
orientativa, formadora y participativa, se est propiciando a travs de la
implementacin de un nuevo estilo de gestin: la gestin por competencias.

La gestin por competencias es la aplicacin sistemtica de nuevos
conocimientos, habilidades, actitudes y emociones en las actividades que
una persona debe desempear en cualquiera de las reas de la actividad
humana; las competencias se constituyen en un conjuntos de patrones
compuestos de caractersticas subyacentes a la persona (conocimientos,
habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo
alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo. La
identificacin de las competencias de un trabajador, es decir cules
conocimientos y cualidades posee, cules debe emplear o emplea en la
ejecucin de las tareas que debe realizar en una organizacin, dentro del
mundo empresarial (especialmente latinoamericano) que aspira a insertarse
en el mercado global, se considera como uno de los principales desafos y
una tarea importante y urgente; ello, a su vez, implica formar a los
trabajadores, profesionales y empresarios, en aquellas competencias
deseables y necesarias para lograr los resultados esperados en los distintos
mbitos de la actividad econmico-productiva y/o social.


112
3.7.2 Competencias claves para la comunicacin organizacional

36
Se define operacionalmente como Competencias Claves al conjunto de
comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo,
trabajo en equipo y manejo y resolucin de conflictos que una persona
desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una funcin cualquiera sea
su mbito de actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles
para alcanzar un desempeo exitoso y la base de los talentos o top
performers. De acuerdo con la Organizacin Internacional de Trabajo
(Galilea 2002), las competencias claves (CC), son genricas ms que
especficas al trabajo de ocupaciones o industrias particulares. Esto significa
que las CC no solo son esenciales para la participacin eficaz en el trabajo,
sino tambin son fundamentales para la participacin eficaz en la vida
adulta.

Se califican las habilidades sealadas anteriormente (liderazgo, trabajo en
equipo y manejo de conflictos), como Competencias Claves (CC) para la
comunicacin organizacional, ya que el ejercicio de un estilo de liderazgo
participativo de todos los actores de la organizacin que facilita el trabajo de
equipo y, un manejo adecuado de los conflictos propios e inherentes a
cualquier organizacin, son los factores substanciales y motrices de un
proceso comunicacinal asertivo y, por ende, de un clima organizacional
positivo y propulsor de la consecucin de las metas de todos y cada uno de
sus actores.

En los siguientes prrafos describimos cada una de las competencias claves
para la Comunicacin Organizacional.

Liderazgo: el liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos individuales,
comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interaccin, relaciones,
ocupacin de posiciones administrativas, y percepcin de otros en relacin a
la legitimidad de la influencia. La sabidura convencional nos dice que los

36
THOMSON, LEARNING. Administracin. Australia. Edicin novena. 2005

113
lderes son individuos heroicos con aptitudes tcnicas sobrehumanas, que
en solitario disean estrategias de xito mundial, dan conmovedores
discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el
liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, herosmo
o carisma; el liderazgo tiene ms que ver con la gestin de relaciones. Es el
arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn; el liderazgo supone influir
en los seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para
la organizacin.

Entre las conductas que desarrolla un lder para favorecer la comunicacin
organizacional estn principalmente: la confianza (logra que sus
colaboradores sean capaces de confiar en l y, adems, en ellos mismos); la
integridad, que se relaciona fundamentalmente con la honestidad y
responsabilidad que demuestra el lder en sus actos y, muy especialmente,
la credibilidad. En el liderazgo basado en la credibilidad intervienen factores
claves como: la comunicacin interpersonal efectiva, el cumplimiento de
promesas, la delegacin de responsabilidades, la motivacin, la valoracin
de la creatividad y esfuerzo personal, la valoracin del trabajo en equipo y la
veracidad como paradigma de comportamiento del lder.

El Trabajo en equipo: esto implica no solamente trabajar juntos. Trabajo en
equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino que las empresas han descubierto en los ltimos
aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa realmente con
los objetivos de la empresa. Se concibe tambin como una herramienta
eficaz para incrementar la efectividad organizacional, pero para lograrlo se
requiere que los equipos de trabajo desarrollen competencias especficas,
que les permita aplicar una metodologa de trabajo que facilite la integracin
de los recursos del equipo para el logro de la productividad y la creatividad
grupal. Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente
para actuar; todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son
equipos, la nocin de equipo implica el aprovechamiento del talento
colectivo, producido por cada persona en su interactuacin con las dems.
114

Peter Drucker, el padre de la administracin moderna, dice que para que
una empresa sea considerada orientada hacia la comunicacin, no necesita
contar necesariamente con la ltima tecnologa de la comunicacin: solo
requiere que todo gerente se pregunte, quin necesita qu informacin,
dnde y cundo. Es decir, que todo el mundo est bien informado, que los
jefes no se guarden informacin en el bolsillo trasero.

En sntesis, los equipos son unidades compuestas por un nmero
indeterminado de personas, que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se
necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose
con identidad propia como equipo. Adems, estas exigencias hacen que los
roles de sus miembros se deban complementar. El producto de esta
complementariedad es la sinergia.

Manejo de conflictos: el conflicto es un fenmeno propio de los seres vivos,
que est presente en todas las pocas y edades y que afecta de manera
muy importante a la vida de las personas y al desarrollo de las
organizaciones. Es un proceso que se inicia cuando una de las partes
percibe que la otra ha afectado de manera negativa o est a punto de afectar
de manera negativa sus intereses. De lo que pudiera deducirse que se
convertirn en antagonistas aquellos individuos o grupos de individuos que
de alguna manera perciban como amenaza la posicin del otro con respecto
a sus propias aspiraciones, intereses y metas.

Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo propicien
como las variables atingentes a los estilos de comunicacin y tambin al
proceso y canales de comunicacin existentes. Muchos de los conflictos
interpersonales e intra organizacionales pueden provenir de las fuentes de
comunicacin, por cuanto pueden surgir de problemas semnticos, malos
entendidos y/o ruido en los canales de comunicacin; los problemas del
115
proceso de comunicacin derivados de estos factores retrasan la
colaboracin y estimula los malos entendidos.

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias que pueden ser funcionales, en el sentido de que el conflicto
produce una mejora en el rendimiento del grupo, o disfuncionales si
entorpecen el rendimiento del grupo. Sern funcionales cuando el conflicto
es constructivo, porque mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los
miembros del grupo y, es un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones.

Pueden ser disfuncionales cuando sus consecuencias son: retraso de la
comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo, subordinacin de las
metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros, el
conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.

A modo de sntesis, las habilidades de ejercer un liderazgo que coadyuve al
logro de los objetivos organizacionales en un clima de mejoramiento de la
calidad del trabajo y sus condiciones; la capacidad de estimular el trabajo en
equipo y, la habilidad para manejar asertivamente los conflictos que se
generan en distintos niveles de la estructura de la organizacin y/o entre los
actores que la integran, se consideran como el conjunto de Competencias
Claves (CC) para lograr realmente una comunicacin organizacional
efectiva.

Un medio de identificacin de estas competencias en los integrantes de la
organizacin y de potenciarlas o desarrollarlas, es a travs de la generacin
de espacios de comunicacin vivencial al interior de la organizacin; la
metodologa incluira la conformacin de talleres realizados por un facilitador,
a travs de la puesta en prctica de dinmicas de grupo e inventarios de
descubrimiento de esas habilidades.

116
3.8. La tica en la Comunicacin Organizacional

3.8.1 Importancia de la tica

Cada vez con mayor frecuencia se evidencia la importancia de la tica
dentro del quehacer organizacional, a todo nivel e independientemente de la
naturaleza o realidad de la organizacin. De hecho, los especialistas afirman
que los seres humanos estaran ms gustosos de prestar sus servicios
profesionales en organizaciones en las cuales la responsabilidad social y el
maneje tico estn presentes.

Todos los miembros de una organizacin, tanto gerentes como
colaboradores pueden aprender a reconocer conflictos de origen tico y
hacerles frente con eficiencia y eficacia, entendiendo las fuerzas que influyen
en el comportamiento tico y las distintas perspectivas que pueden
considerarse para elaborar juicios a este respecto.

3.8.2 Factores que definen el Comportamiento tico

Las cuatro fuerzas que influyen en las acciones ticas de una persona son
las normas y la cultura, las leyes y los reglamentos de la sociedad, las
prcticas y la cultura de la organizacin y el punto de vista del individuo;
todas estas actan en conjunto de forma interrelacionada e influyen
inevitablemente en el comportamiento tico.

Las normas y la cultura de la sociedad comprenden valores compartidos que
son la base del comportamiento generalmente aceptado; las leyes y los
reglamentos reflejan normas de carcter social que los tribunales son
llamados a hacer cumplir irrestrictamente; las prcticas y la cultura
organizacional comprende polticas formales, como un cdigo de tica, y
normales informales, como la definicin que determinan los gerentes del
desempeo de los empleados; y, finalmente, el punto de vista del individuo
sobre lo que es correcto.

117
Las organizaciones que busquen reducir al mnimo los actos no ticos deben
contar con procedimientos establecidos para exhortar a quienes son testigos
o tienen pruebas sobre actos indebidos a que emprendan acciones de
denuncia y asegurarles que tales actos no traern represalias en su contra.
Entre otras prcticas organizacionales adecuadas se encuentran, tener un
cdigo de tica, capacitar en temticas relacionadas a tica y en definitiva
todo aquello que implique la institucionalizacin de la tica en todos los
niveles de la organizacin.

A continuacin, el siguiente esquema nos permite visualizar la influencia de
los factores
1
descritos en los prrafos anteriores, y, que deben ser evaluados
permanentemente dentro de la organizacin a fin de ajustar la filosofa de
trabajo de todos los colaboradores respecto al manejo tico de las
comunicaciones en el mbito organizacional.
37















Comportamiento tico del Individuo
Nmero de Individuos dentro de la Organizacin
Comportamiento tico de la Organizacin

37
J ACKSON/SLOCUM/HELLREGIEL.- THOMPSON LEARNING Administracin;. 2002


Normas y Cultura
de la Sociedad
Leyes y
Reglamentos
Prcticas y Cultura
organizacionales
Punto de Vista
individual
118

Como se puede observar, finalmente el comportamiento tico de una
organizacin en la prctica es el resultado de la sumatoria de los
comportamientos ticos individuales de sus miembros; de ah la importancia
de trabajar bajo una filosofa de institucionalizacin de la tica.

3.8.3 Los cdigos ticos de la comunicacin

Entre los diferentes mecanismo de autorregulacin que se pueden poner en
marcha dentro de los procesos de comunicacin seguramente los ms
conocidos son los cdigos deontolgico; es lgico, ya que si la finalidad de la
autorregulacin es que la actividad de los participantes en el proceso de
comunicacin se ajuste a ciertas pautas ticas, lo primero que habr que
precisar es dichas pautas; y esta es la funcin propia de los cdigos.

Los primeros cdigos ticos aparecen formalmente a inicios del siglo XX, y
nacieron como aplicacin al periodismo; a travs de dos fuentes distintas;
por un lado, uno de estos orgenes se encuentra en la preocupacin
suscitada entre algunos editores norteamericanos por la falta de tica de
peridicos neoyorquinos de principios de siglo y su consiguiente dao a la
credibilidad e imagen general de la prensa. El otro origen de la tica se halla
en la naciente toma de conciencia por parte del gremio periodstico, tambin
por esta misma poca, de su particular estatus profesional y de los deberes
asociados al mismo.

Al principio, el manejo del cdigo tico fue una situacin aislada de manejo
minoritario, primero por su escaso nmero, pero sobre todo por ser
desconocidos incluso para la mayora de las personas relacionadas con los
medios, por no hablar ya del pblico en general. Pese a todo, estos cdigos
establecieron las obligaciones bsicas de la tica y sentaron las bases del
naciente compromiso autorregulador.
Ahora bien, conforme el manejo del cdigo tico fue entendido como bsico
dentro de los procesos comunicacionales, se fue entendiendo la necesidad
de aplicarlos a todos los campos del conocimiento, y no tard mucho en
119
empezar a ser aplicada dentro de la comunicacin organizacional, primero
en forma aislada y ms tarde como parte esencial de los lineamientos de la
organizacin, inclusive formando parte del reglamento interno.

La dcada del 80 ha sido sin duda alguna la etapa de mayor apogeo en
cuanto al manejo de los cdigos ticos dentro del quehacer organizacional,
sin embargo a criterio de expertos en el tema, en la actualidad se ha
reactivado el debate sobre la realidad del componente tico, plantendose
como reto en el corto plazo ajustar los primeros lineamientos ticos que
nacieron ms de la esencia filosfica, y aadirles componentes histricos y
evolutivos propios de la coyuntura econmica, tecnolgica y social del
mundo globalizado, en el cual se desenvuelven las organizaciones del siglo
XXI.

3.9. Barreras de la Comunicacin Eficaz en las Organizaciones

3.9.1 Clases de barreras

38
Las barreras son obstculos que dificultan la transmisin y recepcin de
los mensajes pues distorsionan, o en ocasiones incluso bloquean, el
significado que se pretende comunicar. Las barreras de la comunicacin
pueden dividirse en: barreras organizacionales y barreras individuales.

El diseo organizacional determina en gran medida los canales de
comunicacin formal e informal; las organizaciones jerrquicas cuentan con
ms niveles de autoridad y diferencias de estatus entre sus integrantes. Las
organizaciones horizontales tienen relativamente pocos niveles de autoridad
y suelen ser ms igualitarias en trminos de estatus; desde este enfoque
organizacional, las principales barreras en la comunicacin son:

El nivel de autoridad y estatus: jerrquicamente una persona con un cargo
ms alto en la estructura tiene ms autoridad que una que aparece ms

38
www.amanet.org. 2007

120
abajo en el organigrama; de otro lado el estatus es el rango social de una
persona en un grupo y suelen determinarlo las caractersticas de la persona,
adems de la posicin formal que ostente. Cuando el nivel de estatus y de
autoridad difiere marcadamente, es muy probable que surjan los problemas
de comunicacin.
La especializacin: conforme los conocimientos se tornan ms
especializados, los profesionales de muchos campos limitan su intencin
de comunicarse, al menos en temas operativos de inters de la
organizacin; inclusive en muchos nace la ideologa de pensar ser
indispensables e intentan comunicar solo lo indispensable y en ocasiones
prefieren confundir apropsito de que los dems no entiendan el trasfondo
tcnico de una problemtica especfica.

Objetivos diferentes: si cada rea dentro de la organizacin tiene sus propios
objetivos, normalmente estos pueden terminar interfiriendo en el desempeo
general de la organizacin; a esto se debe aadir que habitualmente las
organizaciones que remuneran a sus empleados en funcin de los
cumplimientos, motivan a que cada empleado se enfoque en sus actividades
y pierda inters en ayudar o colaborar con compaeros de otras reas, lo
cual suele acarrear problemas de comunicacin inevitablemente.

El ego de muchos gerentes ocasiona en varias ocasiones una serie de
conflictos de comunicacin en el mbito organizacional; pese a que los altos
ejecutivos crean que estn siendo efectivos en la transmisin de sus
mensajes; por ello uno de cada tres administradores a nivel superior se
forma en instituciones especializadas en desarrollar competencias
comunicacionales; llegndose a la conclusin que existen principalmente
dos barreras de carcter individual:

La semntica: que es el estudio de la forma en la que se emplean las
palabras y los significados respectivos; cuando no se logra comunicar
normalmente esta causa origina que una misma expresin sea interpretada
de manera diferente por el emisor y su receptor; estos problemas de
semntica se agravan an ms cuando en el proceso intentan comunicarse
121
personas que hablan idiomas diferentes, ocasionndose habitualmente
errores garrafales en las traducciones correspondientes.

Las emociones: son reacciones o sentimientos normalmente subjetivos; al
recordar sus experiencias, un individuo no slo recuerda el hecho sino
adems el sentimiento que lo acompa. En definitiva, las personas al
comunicarse transmiten emociones, adems de hechos y opiniones; los
sentimientos del emisor influyen en la decodificacin del mensaje y pueden
resultar obvios o no para el receptor, e, inversamente, los sentimientos del
receptor influyen en la interpretacin del mensaje y sobre todo en la
naturaleza de su respuesta.

3.9.2 La Incomunicacin

En funcin de lo descrito en el apartado anterior se puede concluir que las
manifestaciones gestuales, la lengua, as como los dems cdigos utilizados
en la comunicacin, representan experiencias previas que enriquecern y
promovern el desarrollo de la comunicacin organizacional; no obstante
sta presenta serios retos a vencer; problemas cotidianos, que, de no
atenderlos y darles solucin, provocarn, irremediablemente, un efecto
opuesto, normalmente denominado: incomunicacin.
Cada vez que dos personas se ponen en contacto, lo que se trasmite y
recibe resulta a simple vista un conjunto de dudosas manifestaciones
expresivas que llevan implcita una carga de personalidad y sentimientos
internos del hombre; en resumen siempre existir estrecha relacin entre el
hombre, el mensaje y el medio circulante.
El entendimiento se obtiene por la forma de expresin, de retroalimentacin,
de asimilacin, identificacin y comprensin; carecer de alguno de estos
elementos puede propiciar una limitacin en el esquema personal.

Cada grupo u organizacin, marca indistintamente sus conveniencias y
anuencias, sus necesidades y formas de crecimiento; as se marca un
territorio, un espacio en el campo de la comunicacin, el cual permitir
precisar qu tipo de medios y sistemas se deber aplicar. Dentro de algunos
122
sectores existir mayor flujo de informacin, ms entendimiento o algunas
barreras; mientras tanto, otros grupos se limitarn a recibir informacin, sin
propiciar la retroalimentacin, pero si promovern el desarrollo de los
recursos humanos mediante incentivos econmicos, de posicin o de
capacitacin.

En un ambiente de incomunicacin, lo falso y tendencioso hace su aparicin,
la prdida de tica y moral detienen su evolucin, paulatinamente el
incumplimiento se apodera de todos los miembros y las normas o polticas
internas pierden vigencia, fuerza, inters y sobre todo aplicacin; la
incomunicacin queda as al servicio de la rivalidad, destruccin y
desaparicin de los grupos, organizaciones o sociedades humanas.

3.9.3 Estimulacin para la comunicacin eficaz

La comunicacin eficaz resulta esencial en muchos aspectos del desempeo
humano, incluida la vida de las organizaciones; para los gerentes la
competencia en la comunicacin es el fundamento sobre el cual se
constituye la eficacia administrativa.
Mediante la comunicacin, renen e interpretan la informacin que despus
utilizan para planear, establecer objetivos y tomar decisiones estratgicas;
estas decisiones, a su vez, deben comunicarse a la organizacin, rea en
que se emplean para orientar la planeacin y las actividades de los equipos.
En las situaciones transculturales, la competencia para la globalizacin
sustenta la comunicacin eficaz.

Esta por dems enfatizar sobre la importancia de la eficacia en las
comunicaciones, lamentablemente, cuando la comunicacin se desarticula,
la gente suele perder tiempo y energa tratando de averiguar quin es el
culpable, lo que genera una reaccin defensiva que inhibe ms la
comunicacin.

123
A criterio de la American Management Association, existen siete
lineamientos bsicos que ayudan a mejorar las habilidades de comunicacin
dentro de la organizacin; el siguiente cuadro las describe.

1. Aclarar las ideas antes de comunicarlas.
2. Examinar el verdadero propsito de la comunicacin.
3. Considerar la situacin en qu tendr lugar la comunicacin.
4. Consultar a los dems, cuando sea conveniente, al planear la comunicacin.
5. Ser cuidadoso con los mensajes no verbales que se transmiten.
6. Aprovechar la oportunidad de trasmitir algo til para el receptor.
7. Dar seguimiento a la comunicacin


3.10. Comunicacin y Liderazgo

3.10.1 Qu es Liderazgo?

39
El Liderazgo es la aptitud, talento o disposicin de intervenir mediante
otros para la consecucin de objetivos individuales o de grupo;
prcticamente se puede definir como alguien que le dice a otro cmo actuar
y bajo qu circunstancias para obtener ciertos resultados.

Este factor del comportamiento humano se ha manifestado histricamente
dentro de toda organizacin independiente; es indiscutible, dicho sea de
paso, que el liderazgo sera intil, estril, sin presencia de la comunicacin.
Los lderes propiamente dicho, son aquellos elementos capaces de
comunicar a sus semejantes con exactitud, sencillez, claridad y oportunidad,
las medidas, reglamentos, problemas, decisiones, sanciones, valores,

39
RAMOS, Carlos. La Comunicacin: un punto de vista organizacional;.-Trillas. 1991

124
polticas, normas, procedimientos y soluciones a cualquier expectativa,
buscando una satisfaccin personal o grupal en cada caso.

La principal incidencia del liderazgo dentro de todo proceso comunicacinal,
se basa precisamente en el hecho de que la persona que asume el rol de
lder dentro de la organizacin debe identificar, retener, conocer y divulgar
adecuadamente la informacin de manera eficiente.

Definitivamente el liderazgo no es ms que la capacidad de influir en un
grupo para que consiga sus metas; la base de esta influencia puede ser
formal, como la que confiere un rango gerencial dentro de la organizacin;
como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las
personas que los ocupan asumen el liderazgo slo por el hecho de estar en
ellos.

El hecho de que una organizacin confiera derechos formales a sus
gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo
informal es tan importante o ms que la influencia formal; lo cual se confirma
la posibilidad de que un lder surja dentro de un grupo o sea nombrado
formalmente para dirigirlo.

3.10.2 Perfil del Lder

Teniendo claro que el lder es aquel que se autodefine, delimitando su
manejo tico, buscando obtener el reconocimiento e inters, primero hacia
sus principios y sentimientos, y ms tarde hacia sus fines y actuaciones; es
preciso definir un perfil de caractersticas que lo distingan y lo diferencien de
los dems.
A continuacin en el siguiente cuadro se presentan las veinte reglas de oro
del lder, dentro de la organizacin.


125



1. Poseer valores, actitudes y tendencias firmes
2. Transmitir informacin de forma detallada, completa y verdica
3. Ser legtimo
4. Ofrecer incentivos, estmulos, recompensas, motivacin y todo
aquello que eleve el nivel de motivacin
5. Propiciar permanentemente el dilogo
6. Evitar toda clase de manipulacin
7. Concentrar los esfuerzos para alcanzar los resultados
8. Buscar permanentes beneficios grupales
9. Brindar informacin oportunamente
10. Encontrar disciplina
11. Tomar decisiones y resolver problemas
12. Comprender y entender las peticiones
13. Ganar confianza y credibilidad
14. Mejorar el ambiente y el entorno
15. Proponer rutinas y polticas flexibles, razonados y razonables
16. Controlar y asimilar el poder adquirido
17. Estructurar cambios necesarios
18. Optimizar los recursos disponibles
19. Tener y proponer alternativas
20. Practicar las experiencias previas y exitosas
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3.10.3 El Liderazgo como clave en la comunicacin organizacional

Toda organizacin es una estructura que interrelaciona sus procesos de
forma intencional con la finalidad de alcanzar niveles de eficiencia y eficacia
susceptibles de permanente mejora.

Visto as entonces, es de esperar que dentro de una organizacin existan la
mayor cantidad de lderes, al menos uno en cada proceso, y todos
subordinados a los lineamientos y directrices de un gran lder, normalmente
el gerente, quien adicionalmente debe tener la habilidad suficiente para
promover un nivel de sistematizacin lo suficientemente ptimo para el flujo
de las comunicaciones.

Casi por sentido comn se puede terminar concluyendo que, una
organizacin sin autnticos lderes, de seguro va a presentar problemas en
el mbito comunicacional, ya que el liderazgo cumple una funcin esencial
para entender el comportamiento de los grupos humanos, ya que es el lder
quien generalmente seala la direccin a seguir para alcanzar una meta
previamente definida.

Si bien es verdad se ha descrito una serie de caractersticas bsicas que
distinguen a un lder (veinte reglas de oro del lder), hace falta recalcar que
el lder es un individuo ambicioso, que tiene mucha energa, un deseo de
dirigir, confianza en s mismo, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que
proyecta honestidad, confiabilidad y flexibilidad para gestionar las
operaciones.

Se ha descrito anteriormente la relacin existente entre el liderazgo y la
comunicacin organizacional, lo cual sin ninguna duda es una realidad
ineludible; y, probablemente el mismo nivel de relacin o quiz ms an es
la que se presenta entre el liderazgo y confianza.

Definitivamente, la confianza es un tema de liderazgo cada vez ms
importante en las organizaciones actualmente, por lo que es bsica la
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definicin de confianza. Segn Robbins, la confianza es la esperanza
positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones.
Dicho esto, se deduce que dentro de la organizacin la eficacia de los
gerentes en su gestin, depende de su capacidad de ganarse la confianza
de sus seguidores, normalmente sus subordinados.