CAPITULO 1

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa.
Las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresa del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental
y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La accin conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
Las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial son: Competidores
potenciales, proveedores, compradores, sustitutos y competidores en el sector
industrial.
Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la
rentabilidad del sector industrial.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es
encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra
estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su factor.
El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes
y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los
cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las
tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades
o como amenazas.
El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la
piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que
producen productos que son sustitutos cercanos entre s.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o
segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente competitiva.
Este rendimiento mnimo o de mercado libre se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. La
interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y,
consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del
promedio.
Las cinco fuerzas competitivas, nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad
entre los actuales competidores, refleja el hecho de que la competencia en un sector
industrial va ms all de los simples competidores.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores
para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio,
podra denominarse Rivalidad amplificada.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas
determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. El entender la estructura del sector
industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y
determinar cada fuerza competitiva y estas son:
1. Amenaza de ingreso: La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan
capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
BARRERAS PARA EL INGRESO:
Existen 6 factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de Escala:
Estas se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin
que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir
en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o
tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones
indeseables.
Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza
de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un
rea funcional.
Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de
crear un activo intangible slo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede
aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o
modificacin.
Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas
para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin.
Diferenciacin del Producto:
Esto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto
o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera
para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la
lealtad existente del cliente.
Requisitos de Capital:
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para
cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.
Costos Cambiantes:
Son los costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos
cambiantes pueden incluir los costos del rentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda
tcnica, etc. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al
actual.
Acceso a los Canales de Distribucin:
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la
distribucin para su producto.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms
los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector
industrial.
Desventajas en Costo Independientes de las Economas de Escala:
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de
nuevo ingresos independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son
factores como:
Tecnologa de producto patentado: Mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: Las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes ms favorables o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real.
Ubicacin favorable: Las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: Los costos bajar debido a que los trabajadores
mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (clsica curva de aprendizaje).
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en
ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas
intricadas u operaciones complejas de montaje.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de
ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas
establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser
inferiores o as iguales al costo.
La declinacin en costos derivados de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay
empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras
unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se
pueden obtener experiencias incompletas pero tiles.
Poltica Gubernamental:
Este es otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso. Las restricciones
gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas
sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de
eficacia.

REACCIN ESPERADA:
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a al reaccin de los competidores
existentes tambin influir como una amenaza al ingreso.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO:
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto
hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso. Si el nivel de precios existente es mayor que el
precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar.
Este ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las
condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las
empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijas precios por debajo de este
precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en
trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de
combinar o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
CARACTERSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO:
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de
vista estratgico. Primero: las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan
las condiciones descritas con anterioridad. Segundo: Aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la
empresa tambin tienen un gran impacto. Por ltimo: Algunas empresas pueden poseer
recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma ms barata que a otras.
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERA AL INGRESO:
La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas
que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en
comparacin con las empresa que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente.
Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas
existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras
barreras al ingreso para la diversificacin.
El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes.
El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede
opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas.
La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de
una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzca a
una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente.
La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueque con otras
valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso
tecnolgico.
Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal.
La bsqueda agresiva de las reducciones de costos a travs de las experiencias puede dirigir
la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas.

2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes:
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando
tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta.
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y
as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir las
empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan:
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas
es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que
pueden hacer jugadas sin que se noten.
Crecimiento lento en el sector industrial. Origina que la competencia se convierta en un
juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de
precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos, es
la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado, y no los costos fijos como
proporcin de los costos totales.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes. La diferenciacin del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y
lealtad por proveedores en particular.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y
relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias
sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con
sus casa matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el sector industrial.
Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil
si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.
Fuertes barreras de salida. Estos son factores econmicos, estratgicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de salida
son las siguientes:

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o
ubicacin que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento, etc.
Interrelaciones estratgicas: Interrelaciones entre la unidad comercial y otras
en la compaa, en trminos de imagen, habilidades de mercadotecnia, acceso a los
mercados financieros, etc.
Barreras emocionales: la renuncia de la administracin a tomar decisiones de
salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en
particular, lealtad hacia los empleados, etc.
Restricciones sociales y gubernamentales: stos comprenden la negacin o
falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de
empleos y efectos econmicos regionales.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas.
RIVALIDAD CAMBIANTE:
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y
cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido
por la madurez del mismo.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO:
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial.
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las
barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser
desanimado y los competidores fracasados abandonaran el sector industrial. El caso de las
barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de
ingreso son bajas y las de salida son altas.

3. Presin De Productos Sustitutos:
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitos. Cuando ms atractivo sea el desempeo de precios
alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector
industrial.
Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la
bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. La posicin frente a los
productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que: (1) estn sujetos a
tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial, (2) los
productos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los
sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en
sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo.

4. Poder Negociador de los Compradores:
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo
a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
circunstancias siguientes:
Esta concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor.
Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin de los costos o
compras del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
El comprador tiene informacin total.
ALTERACIN DEL PODER DE COMPRA:
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisin estratgica vital. Una empresa pude mejorar su posicin estratgica encontrando
compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa, en otras
palabras, seleccin de compradores.
5. Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Qu est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector venta en su sector
industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio
de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante.
Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA
INDUSTRIAL:
Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un
proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta.
En muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada
ms por el factor poltico que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de
reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre
competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante
reglamentos, etc.

Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva:
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causa
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y
debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite.
Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una
estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posicin defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende
varios enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor
posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la
posicin relativa de la empresa, o
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos
cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo
equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
POSICIONAMIENTO:
Toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de
la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en
funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las
fuerzas sean ms dbiles.


CAMBIANDO EL EQUILIBRIO:
El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra
dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los
factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y as las reas en
donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores resultados.
TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO:
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin,
como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son
las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial
y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.
El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector
industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas
competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar
un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN:
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la
estrategia de diversificacin. El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un
sector industrial con un buen futuro antes de que ste se refleje en los precios de adquisicin de
los posibles candidatos. El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente
valiosos en la diversificacin.

Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial:
El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho ms all de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del sector
industrial.
Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea
entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las
que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores.





CAPITULO 2
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Sin embargo podemos identificar tres estrategias genricas, internamente consistentes (que
pueden ser usadas una a una o en combinacin) para crear dicha posicin defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Este captulo describe
las estrategias genricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su
propsito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en
un anlisis posterior.
Tres Estrategias Genricas:
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial
para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial:
1. Liderazgo general en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin
La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso
total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de
un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS:
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeo en la reduccin de costos basados basadas en la experiencia, de rgidos controles de
costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en
reas como I y D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.
El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando ms flexibilidad
para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Una posicin de costo bajo por lo
general coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el
sector industrial frente a los posibles sustitutos. Tambin protege a la empresa contra las cinco
fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades
hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas.
Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el
mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. A su vez, la
implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial
en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin
en el mercado. Una alta participacin en el mercado puede a su vez permitir economas que
hagan bajar los costos an ms.
2. DEFERENCIACIN:
En la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, crea algo que sea percibido en
el mercado como nico. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la
empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las
cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.
Nos proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los
clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Tambin aumenta
utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo.
Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A
menudo requiere de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una participacin
alta en el mercado.
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:
La ltima estrategia gentica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin,
el enfoque puede tomar varias formas.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms
general. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
El enfoque tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles
sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total
del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el
volumen de ventas.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
Las tres estrategias genricas difieren en otras dimensiones distintas adems de las diferencias
funcionales antes observadas. Las estrategias genricas tambin implican diferentes arreglos
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las estrategias genricas
tambin pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes
culturas y atmsferas empresariales.
Posicionamiento a la mitad:
Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas
competitivas. La empresa posicionada a la mitad carece de la participacin en el mercado,
inversin de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciacin industrial donde
es obvia la necesidad de una posicin de este costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin
o una posicin de costo bajo en una esfera ms limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizado beneficios bajos, o bien, pierde los
clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar
a su empresa de la competencia de bajo costo.
La empresa posicionada a la mitad tambin es probable que sufra de una cultura empresarial
borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. O debe
dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, o se
debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin).
El xito en la ejecucin de cada estrategia genrica implica diferentes recursos, fuerzas,
estructuras organizacionales y estilos administrativos, como se ha estudiado. Una vez
posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de
esta posicin no envidiable.
Estos conceptos sugieren varias relaciones entre la participacin en el mercado y en la
rentabilidad. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede
significar que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms grandes
(liderazgo de costos) sean las ms lucrativas, y que las empresas de tamao medio sean las
menos lucrativas.
En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido a las caractersticas del
comprador y del producto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relacin
inversa entre la participacin en el mercado y la rentabilidad.
Por ltimo, la posicin general de costo bajo puede no ser incompatible con la diferenciacin o el
enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin. Los principios del anlisis
estructural deben sealar la eleccin, as como permitir que el analista explique o pronostique la
relacin entre la participacin y la rentabilidad en cualquier empresa en particular.

Riesgos de las Estrategias Genticas:
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos: primero, faltar en
lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse
erosione con la evolucin del sector industrial. Existen tres tipos de riesgos que son:
1. RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS:
El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que
quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos,
evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejores tecnolgicas.
El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, algunos de estos riesgos son:
Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado,
El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de
algunos de los seguidores,
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener
atencin fija en el costo,
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficientes para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros mtodos para la diferenciacin.

2. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN:
La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta
demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector
industrial madura.

3. RISGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:
El enfoque todava comprende otro grupo de riesgos:
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la
empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en costo de servir a un segmento
objetivo limitado
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.
Los competidores encuentran sub-mercados dentro del segmento objetivo estratgico y
ponen fuera de foco a la empresa concretada en dicho segmento.