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Curso: Investigacin Operativa I

Alumna: Crdenas Ramos, Julia
E.
Seccin: 33 G
Ao:

2011


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INDICE

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3
1. OBJETIVOS ..........................................................................Error! Bookmark not defined.
1.1. OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................... 4
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................Error! Bookmark not defined.
2. MARCO CONCEPTUAL ....................................................Error! Bookmark not defined.
3. ANTECEDENTES DEL METODO PERT-CPM ............................................................. 6
4. METODO PERT-CPM ....................................................................................................... 8
4.1 CARACTERSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO ................. Error!
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4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM Error! Bookmark not defined.
4.3 APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL METODO PERT-CPM Error! Bookmark
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5. METODO CPM ................................................................................................................ 14
6. METODO PERT....................................................................Error! Bookmark not defined.
6.1 TCNICAS PERT ..............................................................Error! Bookmark not defined.
6.2 DIAGRAMA PERT ........................................................................................................ 18
6.2.1 CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA PERT .......................................... 20
6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES ........................ 21
7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM .......................................... 23
8. VENTAJAS PERT Y CPM .............................................................................................. 24
9. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB ........... 2Error! Bookmark not
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CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 40

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INTRODUCCIN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una tcnica
que logra la integracin y el control de distintas y mltiples actividades que se
plantean en un proyecto y la estimacin de su tiempo en las mismas.
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han
enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una
problemtica desde el punto de la planificacin.
Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que
tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas
herramientas, se combina en forma integral para producir una tcnica ms
depurada y flexible en las actividades gerenciales.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente
permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando
una maximizacin de los mismos, es por ello que en el presente trabajo, se va
tratar de explicar brevemente en qu consiste el Mtodo PERT- CPM, as como
sus principales aplicaciones en la industria.
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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL
Comprender los mtodos PERT y CPM.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar las diferencias entre los mtodos.
Explicar la metodologa del CPM.
Explicar la metodologa del PERT.



















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2. MARCO CONCEPTUAL

Un Proyecto es la bsqueda de la solucin inteligente al planeamiento de un
problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma especfica y a
nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar o concretar una
alternativa empresarial.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir
en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos
considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido.
En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin
adecuada.
En los proyectos como stos, los administradores deben programar, coordinar
las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:
Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.
Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.
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Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminacin del proyecto.
3. ANTECEDENTES DEL MTODO PERT-CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y
los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluacin de programa
y tcnica de revisin, fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft .Se desarroll por la Armada
de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de
tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont junto con la
Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de
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DuPont, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
















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4. MTODO PERT-CPM
De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM, se
puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM,
creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica
muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo
o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado.
El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos
tiles de informacin para los administradores del proyecto.
Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de
canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones
citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben
tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran
los hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad
dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr
que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
de tiempo disponible para retardos.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
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crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados
de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As
miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en
el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como
la fuente y destinacin de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una
herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados
por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de
ser empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern
beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los
diversos campos.
En el marco de la investigacin se presenta una serie importante de
descriptores que clarifica los temas claves que estn enmarcadas en esta
monografa as se tiene pues:
La planeacin
Acitividad
Ruta



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4.1Caractersticas que debe presentar un proyecto
El objetivo es representar grficamente el proyecto de forma que sea posible
determinar la duracin mnima del proyecto, conocer cules son las actividades
sobre las que deber ejercerse un mayor control (actividades crticas), y
obtener informacin sobre el estado del proyecto en cada una de sus fases.
Las caractersticas que debe tener un proyecto para que pueda ser
programado mediante esta tcnica son las siguientes:

Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas.
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
Debe existir un orden de relacin entre las actividades.
Cada actividad debe tener una duracin determinada.
Las actividades han de ser independientes entre ellas.
La herramienta bsica de este mtodo es la tcnica de grafos, mediante
ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes situaciones
y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y
las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de
duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones
mediante una secuenciacin.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de ste, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Para la planeacin de un proyecto se debe tener en cuenta:

PROGRAMACIN
Debe mostrar los tiempos de iniciacin y terminacin de cada actividad. Debe
construir un cuadro de tiempos ms tarde y tiempos ms rpidos, calculando
las holguras correspondientes a cada actividad.

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CONTROL
Hacer uso de la red y de la grfica de tiempos para elaborar reportes peridicos
del progreso de la ejecucin del proyecto. Puede incluir un nuevo programa en
relacin con las actividades que faltan ejecutarse.






Tiempo y Planeacin del proyecto





Toma de decisin del Proyecto








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4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM

Para poder aplicar el mtodo PERT-CPM se deben tomar en cuenta los
siguientes trminos.

-Lista de actividades
Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes
actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
-Rama
Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.

- Definicin de actividad

Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y recursos para su
ejecucin. Se especifican mediante eventos.


-Eventos

Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman
parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades
que intervienen en el proyecto.

-Red de actividades

Es una representacin de dos aspectos muy particulares de cualquier proyecto,
que son:
a) Una relacin de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto
b) La duracin de cada actividad.


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-Precedencia
Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una
actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.

-Actividad Ficticia

Son actividades que no consumen recursos y estn asociados generalmente a
eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, slo con el propsito de
establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es
decir, que la actividad ficticia, permite dibujar redes con las relaciones de
precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.

Una actividad ficticia se utiliza para:

Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la precedencia de
otra actividad.
Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un evento
inicial y un evento final.

-Ruta crtica o camino crtico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la
ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
-Holgura
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.



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4.3 Aplicaciones en la industria del Mtodo PERT-CPM
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Tomando en cuenta que la buena administracin de proyectos a gran escala
requiere planeacin, programacin y coordinacin y control de muchas
actividades, el mtodo PERT-CPM se utiliza actualmente en:

Programas de construccin.
Preparacin de propuestas y presupuestos.
Programacin de computadoras.
Planeacin de mantenimiento e instalacin de sistemas de cmputo.
Adems el mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construccin de
puentes edificios, desarrollos industriales, reparacin de barcos, investigacin
de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, instalacin de equipos
electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo
diversificado de la aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos
estos campos, dndoles informacin inmediata al mbito correspondiente para
la toma de decisin de la forma de accin ms conveniente.

5. METODO CPM
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de
las actividades tiene una duracin estimada.

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En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un
proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta
crtica.


En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad
si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una
actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo
estimado probable en PERT.
-Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

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En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de recursos.

6. METODO PERT

El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program
evaluationand Review technique), es una tcnica que le permite dirigir la
programacin de su proyecto.

El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Como se mencion anteriormente fue diseada por la marina de los
Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas
que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.

Se utiliza ms comnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
especficas.
Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
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Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de
asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser
necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de
las proyecciones.

6.1 TECNICAS PERT
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos
para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms
adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin)
sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las
actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.





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6.2 DIAGRAMA PERT
El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia
necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de
diagramas de red.

Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca
consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la
duracin ms probable:
-Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que
el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una
distribucin beta unimodal.




-Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
-Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.
-Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que
tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que
t = (a + 4m + b) / 6

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se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con m.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura, donde el tiempo
ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
T0 = Tiempo Optimista
Tm = Tiempo Medio
Tp = Tiempo Pesimista

En PERT se asume adems
que la duracin de las
actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de
una ruta pueden ser estimadas segn:
= Duracin esperada de la ruta
= Variacin de la duracin de la ruta

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.









El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
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suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:
1. Produccin.
2. Distribucin.
3. Planeacin de proyectos.
4. Localizacin de proyectos.
5. Administracin de recursos.
6. Planeacin financiera.
7. Otras reas


Diagrama
PERT





6.2.1Caractersticas de un diagrama PERT
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por
flechas.
Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribucin temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
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Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las
tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que
llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
La red PERT (a veces denominada grfico o diagrama PERT) consta de los
siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por
una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una
duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una
etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente
tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por
un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por
otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES


1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina
con un evento final de la red de actividades.

2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.

3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas que
no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad de las
actividades:
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Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamente
una actividad y es factible de ingresar a la red.


Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos
actividades y es factible de ingresar a la red, etc.

4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duracin de las
actividades, ni tiene que dibujarse como una lnea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero l si precede a una o varias
actividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero
l no precede a nadie.

7. Despus de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera que
tenga un solo evento terminal y lo mnimo de arcos artificiales, sin que vare la
precedencia.
Una actividad ficticia no se puede eliminar si:
El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra
actividad.
Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas
con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la
construccin de la red.

9. Todo evento se identifica por un nmero y la actividad por su evento inicial y
evento terminal.






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7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.


PERT

CPM
-Probabilstico. -Determinstico

-Considera que la variable de tiempo
es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.

-Considera que los tiempos de las
actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
- Suponiendo que las distribuciones de
los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin
fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta
crtica.

-Considera que las actividades son continuas
e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del
momento oportuno del inicio de la actividad

-Considera tres estimativos de
tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
-Considera tiempos normales y acelerados
de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.


-El tiempo esperado de finalizacin de
un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades
sobre la ruta crtica.

-A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignacin de
recursos.

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8. VENTAJAS PERT y CPM























1. Ensea una disciplina lgica para
planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa
Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de
tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
3. Identifica los elementos
(segmentos) ms crticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones
alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos
propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un
sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de
accin.

CONTROL
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9. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB:

MODELO PERT-CPM
La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que program las
siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto
asfaltico (proyecto resumido tiempo en das):

No Actividad Precedente Tiempo
Normal
Tiempo
Acelerado
Costo
Normal
Costo
Acelerado
1 Excavacin - 15 10 $1000 $1200
2 Sub-Base 1 7 6 $3000 $3500
3 Compactacin 2 2 2 $700 $700
4 Base 3 4 2 $1200 $2400
5 Compactacin 4 1 1 $700 $700
6 Canaletes 3 6 3 $1500 $2700
7 Pegante 5,10 1 1 $1100 $1100
8 Capa asfalto 6,7 3 2 $4700 $5200
9 Compactacin 8 1 1 $800 $800
10 Pruebas Base 5 2 1 $400 $1100
11 Pruebas Asf. 9 2 1 $900 $1300

Construir una red de proyectos para este caso e incluir un anlisis de
tiempos/costos determinstico.

Una vez comprendido el enunciado procedemos a abrir el
WinQsb 2.0 y utilizar su programa PERT-CPM. Luego
crearemos un nuevo problema (New problema) y se abrir la
ventana de especificaciones donde colocaremos el titulo del
problema (EASYHOUSE S.A), el numero de actividades (11
actividades) y las unidades de tiempo( das). Adems en Select
CPM Data Field marcaremos los datos que nos dan en la tabla,
es decir Normal Time, Crash Time, Normal Cost y Actual Cost. En
problema type nos da aleatoriamente marcado Deterministic CPM
26

que es lo que vamos a usar para hacer el anlisis de tiempos/
costos:




Luego aparecer una tabla donde especificare los datos dados
por el enunciado del problema.


27



Despus se crear un nuevo problema pero esta vez en la
ventana de especificaciones del problema en Data Entry Format
seleccionaremos la opcin Graphic Model. Lo dems ser lo
mismo que especificamos antes:

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Luego nos aparecer una ventana en blanco donde pulsaremos
daremos clic en uno de sus cuadrados para ir agregando los 11
nodos definidos:

Finalmente completaremos todos los nodos y los uniremos de
acuerdo a su precedencia dando clic en el nodo de origen y
arrastrndolo hasta el nodo de destino y quedara de la siguiente
manera:

Ahora hallaremos la ruta crtica en redes de proyectos mediante
el CPM. Primero emplearemos los tiempos normales. Damos clic
en el men Solve and Analyse y damos seleccionamos la primera
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opcin que en espaol significa resolver la ruta critica usando
tiempos normales.

Aparecer una ventana que me mostrara las rutas criticas (Al
costado de las actividades dicen Yes).


Como se puede apreciar aparecen tambin los tiempos ms
prximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish)
as como los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish). En la
30

ltima columna se encuentra la holgura de cada actividad (Solo
los canaletes que tienen holgura 4). En las 3 ltimas finales
aparecen el tiempo de duracin total del proyecto, su costo total y
el nmero de rutas crticas. En conclusin se puede decir que la
duracin total es de 38 dias con un costo de $16000 (el costo de
la ruta critica es $14500) y existen dos rutas crticas.

Ahora mostraremos la ruta crtica usando tiempos normales en
modo grafico. Para lograrlo se pulsa en el men de resultados
(Results) y en anlisis de la actividad grafica (Graphic Activity
Analysis):


Nos dar la Red de proyecto:

31



Para ver el resumen de las rutas criticas vuelvo al men Results y
ahora doy clic en mostrar ruta critica (Show Critical Path), y
aparecern solo las actividades pertenecientes a la ruta critica:


Suponiendo que han transcurrido 30 das deseamos conocer el
estado actual del proyecto, para lograrlo utilizamos la opcin
Anlisis del estado del proyecto (Proyect Completion Analysis)
ubicado en el men de Results y as podemos analizar las
actividades que debieron ser ejecutadas durante este periodo de
tiempo:

32





Nos dar el anlisis completo al 30avo da:




33


En la ltima columna se encuentra el porcentaje de ejecucin de
cada actividad y como se puede apreciar hasta el da 30 de su
ejecucin las actividades 1,2,3,4 y 5 estn terminadas (100%) y la
6 est a un 66.6667%. En general el proyecto se ha realizado en
un 78.9474%.

Ahora hallaremos la ruta crtica usando los tiempos acelerados.
Primero volvemos a los nodos y volvemos a dar clic en solve and
analyze pero esta vez pulsaremos la opcin Solve Critical Path
Using Crash Time.


Ahora aparecer la siguiente tabla:

34



Como se puede apreciar el tiempo de duracin del proyecto
disminuyo a 27 das y su costo aumento a $20700, sin embargo
sigue manteniendo dos rutas criticas y la actividad con holgura
sigue siendo los canaletes (holgura = 4).
Ahora analizaremos los costos del proyecto. Para esto debemos ir
nuevamente al men de Results y pulsar anlisis de desempeo
(Perform Crashing Analysis):


Nos aparecer una ventana que nos permitir analizar los costos
del proyecto.Plantearemos la siguiente situacin: Deseamos una
35

nueva programacin de actividades a un minimo costo para
ejecutar el proyecto en 29 dias, sabiendo que si terminamos antes
recibiremos $2500 por dia anticipado y si lo terminamos despus,
pagaremos una multa de $10000 por dia incumplido, escogeremos
la opcin: Encontrando la programacin para el mnimo costo
(Finding the Minimun Cost Schedule) que constituye el tiempo de
las actividades que permiten encontrar el mnimo costo.


Se genera una tabla que muestra el tiempo ideal en que se deben
ejecutar las actividades, aprovechando la recompensa por terminar
unos das antes de lo presupuestado:


36


WINQSB nos recomienda terminar el proyecto en 27 das para
restar $5.000 a los costos por los dos das ahorrados.

MODELO PERT
La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que programo las
siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto
asfaltico (proyecto resumido tiempo en das):

No Actividad Precedente Tiempo
Optimista
Tiempo
Normal
Tiempo
Pesimista
1 Excavacin - 10 15 17
2 Sub-Base 1 6 7 8
3 Compactacin 2 2 2 3
4 Base 3 2 4 5
5 Compactacin 4 1 1 2
6 Canaletes 3 3 6 7
7 Pegante 5,10 1 1 2
8 Capa asfalto 6,7 2 3 4
9 Compactacin 8 1 1 2
10 Pruebas Base 5 1 2 3
11 Pruebas Asf. 9 1 2 3

Construir una red de proyectos aplicando la metodologa PERT a los
tiempos estimados.
Primero creamos un nuevo problema (New Problem) y en la
ventana de especificacin del problema esta vez pulsamos la
opcin Probabilistic PERT en el men de Problem Type y
especificamos el nombre del problema, los periodos y la unidad de
tiempo:

37



Ahora nos aparecer la tabla que deseamos y llenaremos con los
datos del problema:



Luego estimaremos la ruta critica utilizando el Solve Critical Path
ubicado en el men Solve and Analyze y nos dar el siguiente
cuadro:

38



Como podemos apreciar en la cuarta columna (Activity Mean Time)
muestra la duracin promedio de cada actividad mientras que en la
ltima columna (Standard Desviation) se aprecia la desviacin
estndar por actividad. Al igual que en el mtodo PERT-CPM la
duracin del proyecto es de 38 dias y posee dos rutas criticas.

Ahora si nos preguntaran: Cul es la probabilidad de concluir el
proyecto en 37 das? Primero tenemos que pulsar Results y dar clic
en Anlisis Probabilstico (Performance Probability Analysis), as se
podr determinar la probabilidad de cumplimiento en una red de
proyectos. Para nuestro ejemplo, simplemente escribiremos 37 en
la casilla Tiempo deseado de ejecucin (Desired Completion Time
in Da) y luego presionando el botn Compute Probability:

39



La probabilidad se calcula para las dos rutas crticas presentes en el
proyecto: 0.2428% y 0.2485%. Existe entonces una probabilidad del
0.2428% de terminar el proyecto en 37 das.












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CONCLUSIONES

En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la
coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los
objetivos de la organizacin.

Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en
situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial
deseada es la ruta crtica y las holguras.

El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas
dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las
funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa
dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo
para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.

El PERT-CPM tambin considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil;
adems de identificar los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para
controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas
pblicas, como privadas.

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BIBLIOGRAFA

Fuentes electrnicas:

http://blancoerick.blogspot.com/
http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-o-
metodo-de-la.html
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.ht
m
http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm
http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm
http://www.unlu.edu.ar/~mapco/apuntes/540/mapco540.htm
http://www.eumed.net/libros/2006c/216/1d.htm
http://pcp2.files.wordpress.com/2011/04/winqsb-tutorial-pert-gantt.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/