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Teoras JIT
1. Introduccin
2. El nacimiento del JIT
3. Qu es JIT?
4. La calidad total
5. onclusiones
!. "losario
#. $i%lio&ra'a
I(T)*+,I-(
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez
ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad
global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a
caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les
corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la alidad !otal se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para
la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente
como el "#!
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica
a$ora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
%uc$as de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en
prctica sus principios y t&cnicas. !al vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer
de una metodologa prctica que les sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere 'icc$ard ". (c$onberger, uno de los expertos en esta materia, )... la
calidad es como el arte. !odos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definicin de lo que es*.
+as siglas "#! se corresponden a la expresin anglosa,ona )"ust #n !ime), cuya traduccin
podemos denotar como ) "usto A !iempo*. - precisamente la denominacin de este novedoso
m&todo productivo nos indica su filosofa de traba,o. ) las materias primas y los productos llegan
,usto a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente*.
El m&todo "#!. Explica gran parte de los actuales &xitos de las empresas ,aponesas, sus grandes
precursoras. (us bases son la reduccin de los )desperdicios/, es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento. colc$ones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. 0e esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de
los costos de inventario, desembocando en una me,or produccin, una me,or calidad, etc.
(in embargo, no podemos estudiar el sistema "#! como un paquete de software, sino que debemos
estudiarlo como una filosofa, ya que no 1nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambi&n
lo $ace directamente sobre el personal, la forma de traba,o, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus ob,etivos. )el $bito de
ir me,orando) y la )eliminacin de prcticas desperdiciadoras/. El "#! busca que continuamente
busquemos $acer las cosas me,or, $ec$o que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus
medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es,
prcticas que no suponen ning1n beneficio para la empresa 2aunque a primera vista si lo parezca3.
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del "#!, as
como tambi&n los conceptos y alcances del !4%.
1. EL (.I/IE(T* +EL JIT
El m&todo productivo "#! surge en las empresas ,aponesas, y lo $ace principalmente como una
posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona. el a$orro de
espacio.
En una nacin peque5a como "apn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico.
6or ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el a$orro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia
del inventario.
Adems, la $istoria tiene su propia aportacin a la innovacin del "#!.
(i en la d&cada de los 78 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados 9nidos de Am&rica, debido en gran parte a su victoria en la ## :uerra
%undial, la cual per,udic enormemente a la nacin nipona, en la d&cada de los ;8, esta tendencia
se invirti $acia el que fue su gran enemigo en la guerra. "apn. El avance de la electrnica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en
aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las
empresas niponas. 6ero el nacimiento de un gran n1mero de empresas, casi todas ellas
relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia.
+a luc$a por la supremaca mundial se enfoc entonces $acia aspectos que nunca antes $aban
tenido tanta importancia. +a innovacin. El gran n1mero de empresas provoc la aparicin casi
simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de
mercado y, por lo tanto, los beneficios. +as empresas deban ser superiores a sus competidoras, y
lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le $aban ocurrido. +as empresas
,aponesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. 6ara
ello, deban de ser las me,ores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las
ms rpidas, para evitar que la competencia redu,era su margen de beneficios.
6ero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto $asta que los competidores lo )reproducan). 6or lo tanto, se deba buscar un
nuevo m&todo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. - precisamente
&sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando. el "#!. 'pidamente, las empresas que
lo implantaron, todas ellas ,aponesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez. la falta de
espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio. )reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras). +as primeras empresas que implantaron este m&todo productivo,
!<-<!A y =A>A(A=#, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. +a eficacia
del "#! las llev rpidamente a me,orar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los
mbitos de la empresa, y no solo a la produccin. 6ersonal laboral, 0ireccin,...
2. Q,0 E1 JIT?
2.1 +E2I(II-(
/"ust in time* 2"#!3, literalmente quiere decir /"usto a tiempo*. Es una filosofa que define la forma
en que debera optimizarse un sistema de produccin.
(e trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen
/,usto a tiempo* a medida que son necesarios.
El "#! no es un medio para conseguir que los proveedores $agan muc$as entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que mane,ar grandes vol1menes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
+a venta,a competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos
que no producen valor a5adido tambi&n se obtendrn precios competitivos.
on el concepto de empresa a,ustada $ay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la alidad !otal.
El concepto parece sencillo. (in embargo, su aplicacin es comple,a, y sus implicaciones son
muc$as y de gran alcance.
2.2 $E(E2II*1 +EL J,1T* . TIE/3*
2
0isminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
'educe las perdidas de material.
%e,ora la productividad global.
?a,an los costos financieros.
A$orro en los costos de produccin.
%enor espacio de almacenamiento.
(e evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables.
'acionalizacin en los costos de produccin.
<btencin de pocos desperdicios.
onocimiento eficaz de desviaciones.
!oma de decisiones en el momento ,usto.
ada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
@o existen procesos aleatorios ni desordenados.
+os componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.
2.3 .).TE)41TI.1 3)I(I3.LE1
El "#! tiene A ob,etivos esenciales.
6oner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
?uscar la simplicidad.
0ise5ar sistemas para identificar problemas.
2I",). 1. Los 4 5ilares del JIT
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del
sistema "#!.
3oner en e6idencia los 5ro%lemas 'undamentales
6ara describir el primer ob,etivo de la filosofa "#! los ,aponeses utilizan la analoga del /ro de las
existencias*.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco.
uando una empresa intenta ba,ar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Basta $ace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
2I",). 2. )o de E7istencias
3
En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones "#!.
T.$L. 1. 3ro%lemas 8 soluciones JIT 6s. 1istema Tradicional
3)*$LE/. 9)*.1: 1*L,I-( T).+II*(.L 1*L,I-( JIT
%quina poco fiable
Conas con cuellos de
botella
!ama5os de lote grandes
6lazos de fabricacin
largos
alidad deficiente.
(tocD de seguridad
grande
6roduccin por lotes.
(istema de empu,ar
/6us$*
<perarios
especializados.
ontrol de calidad por
muestreo.
6rogramacin me,or y
ms comple,a.
Almacenar.
Acelerar algunos
pedidos en base a
prioridades.
Aumentar los controles.
Alta distribucin de
planta.
0epartamentalizacin.
ero inventarios.
6roduccin pieza a
pieza.
(istema de $alar /6ull*
%e,orar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
y la polivalencia de los
operarios y mquinas.
ontrol de calidad en la
fuente.
'educir el tiempo de
6reparacin.
'educir esperas, etc.,
mediante sistema de
Arrastre.
%e,orar los procesos
yEo proveedores.
?a,a distribucin de
planta.
eldas de fabricacin
+a figura F ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque "#!.
2I",). 3. En'o;ues res5ecto a m<;uinas 5oco 'ia%les
4
E(2*Q,E T).+II*(.L
E(2*Q,E JIT
Eliminar des5il'arros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no a5aden valor al producto con lo
que se reduce costos, me,ora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de
servicio al cliente.
En este caso el enfoque "#! consiste en.
Bacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario traba,a en
autocontrol.
:arantizar el proceso mediante el control estadstico 2(63.
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que $ay en un proceso.
'educir stocDs al mximo.
En %usca de la sim5licidad
El "#! pone muc$o &nfasis en la b1squeda de la simplicidad, basndose en el $ec$o de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino $acia la simplicidad cubre G zonas.
Hlu,o de material
ontrol de estas lneas de flu,o
9n enfoque simple respecto al flu,o de material es eliminar las rutas comple,as y buscar lneas de
flu,o ms directas, si es posible unidireccionales. <tro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una lnea de flu,o, con lo que se facilita la gestin en c&lulas de produccin o
/minifactoras*.
+a simplicidad del "#! tambi&n se aplica al mane,o de estas lneas de flu,o. 9n e,emplo es el
sistema =anban, en el que se arrastra el traba,o.
Esta%lecer sistemas 5ara identi'icar los 5ro%lemas
%quina poco
fiable
(tocD de
seguridad grande
%quina
posterior
Hlu,o de
%aterial
Hlu,o de
%aterial
5
%quina fiable %quina
6osterior
on los sistemas de arrastre E Danban se sacan los problemas a la luz. <tro e,emplo es el uso del
control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. on el "#! cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, per,udicial.
(i realmente queremos aplicar el "#! en serio tenemos que $acer G cosas.
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una venta,a a largo plazo.
2.4 I/3L.(T.I-(
+a implantacin del "#! se puede dividir en cinco fases.
3rimera 'ase= mo 5oner el sistema en marc>a?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. +a aplicacin "#!
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. 6ara ello ser necesario dar los siguientes pasos.
omprensin bsica.
Anlisis de costoEbeneficio.
ompromiso.
0ecisin siEno para poner en prctica el "#!.
(eleccin del equipo de proyecto para el "#!.
#dentificacin de la planta piloto.
1e&unda 'ase= /entali?acin@ cla6e del 7ito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. (e le $a llamado clave del &xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muc$as dificultades.
9n programa de educacin debe conseguir dos ob,etivos.
0ebe proporcionar una comprensin de la filosofa del "#! y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa "#! en su propio traba,o.
@o debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer
una visin ms amplia, describir cmo enca,an los elementos entre s. +a formacin, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera 'ase= /eAorar los 5rocesos
El ob,etivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del "#!. +a tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
me,orarn el flu,o de traba,o.
+os cambios de proceso tienen tres formas principales.
'educir el tiempo de preparacin de las mquinas.
%antenimiento preventivo.
ambiar a lneas de flu,o.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. 6ara me,orar estos tiempos se utilizan $erramientas como el (%E0
2cambio rpido de produccin3. 9n tiempo de preparacin excesivo es per,udicial por dos razones
principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto
ms largo es, ms grande tendera a ser el tama5o de lote, ya que, con un tiempo de preparacin
largo, no resulta econmico producir lotes peque5os. on los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin "#!, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. +a reduccin de los stocDs de seguridad significa que si
una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. 6ara evitar que esto
6
suceda, la aplicacin "#! deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flu,o de traba,o a trav&s del sistema de fabricacin puede me,orar sustituyendo la disposicin
ms tradicional por lneas de flu,o 2normalmente en forma de 93. 0e esta forma el traba,o puede
fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduci&ndose as
considerablemente los plazos de fabricacin.
uarta 'ase= /eAoras en el control
+a forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del "#!. El principio de la b1squeda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por me,orar el mecanismo de control de fabricacin.
(istema tipo arrastre.
ontrol local en vez de centralizado.
ontrol estadstico del proceso.
alidad en el origen 2autocontrol, programas de sugerencias, etc.3.
Quinta 'ase= )elacin clienteB5ro6eedor
onstituye la fase final de la aplicacin del "#!. Basta a$ora se $an descrito los cambios internos
cuya finalidad es me,orar el proceso de fabricacin. 6ara poder continuar el proceso de me,ora se
debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase G y con las fases F y A, ya que
se necesita tiempo para discutir los requisitos del "#! con los proveedores y los clientes, y los
cambios que $ay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos 2entre otros3.
on el "#!, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms ba,o coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
+a figura n1mero A, nos muestra un diagrama de mo lograr la produccin, se basa en el usado
por la planta BewlettI6acDard, para lograr su programa "#!.
2.5 I/3.T* E*(*/I* +EL JIT
El impacto econmico del modelo ,usto a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
generales.
El costo del 5roducto. +a venta,a que ofrece la aplicacin del "#! es tener especializada
la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos
al producto.
/antenimiento del in6entario. Hormas en que el "#! plantea las maneras de tener un
mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere.
@egociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
(eleccionar proveedores que est&n lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
omprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
?uscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
%inimizar el costo de manutencin de las materia primas.
Evitar al mximo el desperdicio.
7
2I",). 4. mo lo&rar la 5roduccin JIT
'E(<+JE' 6'<?+E%A(
<@9''E@!E%E@!E
ausa principal
'esolver permanentemente
Enfoque de equipos,
responsabilidad de la lnea y
los especialistas
Educacin continua
%E0#' E+ 0E(E%6EK<
Bacer $incapi& en las
me,oras
'astrear las tendencias
7. %E"<'A' E+ 0#(EK< 0E+
6'<09!<
onfiguracin del producto normal
@ormalizar y reducir el n1mero de
componentes
0ise5o de producto con dise5o del
proceso
Expectativas de calidad
G. <@!'<+A' LA CALIDAD TOTAL
'esponsabilidades de los traba,adores
%edicin. (4
Aplicar cumplimiento
%&todos a prueba de errores
#nspeccin automtica
F. E(!A?#+#CA' +<( 6'<:'A%A(
6rograma constante
(ubutilizar la capacidad
Establecer perodos inalterables
A. A''A(!'E =A@?A@
Arrastre por demanda
'etroceso
'educir tama5os de lote
L. 'E09#' %A( E+ #@JE@!A'#<
?uscar otras reas
Almacena,es
!rnsito
arruseles
?andas transportadoras
5. !'A?A"A' <@ +<(
6'<JEE0<'E(
'educir plazos de entrega
Bacer entregas frecuentes
6royectar las necesidades de uso
Expectativas de calidad
0#(EKA' E+ H+9"< 0E 6'<E(<
Enlazar operaciones
Equilibrar capacidades de las estaciones de
traba,o
'edistribuir para el flu,o
#mportancia del mantenimiento preventivo
'educir tama5os de lote
'educir tiempos de reparacin y cambios
11
2.! EJE/3L* +E .3LI.I-(
0esde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, $asta que sale
el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la
espera entre fases de fabricacin sucesivas. 0e todas estas fases mencionadas, la fabricacin es
la 1nica que a5ade valor al producto.
+a reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas venta,as. +a figura 7 muestra un
ciclo de fabricacin clsico 2sistema pus$3, donde se e,ecutan cuatro fases de fabricacin
consecutivas, con lotes de M.888 unidades cada uno.
(i cada unidad requiere una media de N segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de M.888 piezas en dos $oras aproximadamente. 6or lo tanto, el tiempo de
produccin requiere alrededor de ; $oras.
(upongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
traba,ando con lotes de una sola unidad 2figura L3, y limitando el n1mero de unidades a una por
cada fase. @o se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas
fases no pueden realizar su tarea $asta que la fase siguiente est& lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema /pull*.
2I",). 5. 3roduccin 5or lotes 8 sistema C5us>D
En este e,emplo 2figura L3, el tiempo de produccin total es de alrededor de F8 segundos. +as
venta,as obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes.
En cada momento, debemos contar como /traba,o en curso* solamente A unidades.
(upongamos que se descubre en la fase A que el producto tiene un defecto causado en la
fase M, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. (i
tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rec$azarlo, el n1mero de piezas
afectadas ser de A en vez de A.888.
El coste de mantener el material en stocD es mil veces menor de lo que sera para lotes de
M.888 unidades.
(i el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso
de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo
producto. En el caso de A.888 unidades, $abr que retirarlas del ciclo de fabricacin y
almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
M888
9nidades
M888
9nidades
M888
9nidades
M888
9nidades
HA(E M HA(E G HA(E F HA(E A
+otes de M.888 unidades !iempo por lote N segEund
(iempre A.888 unidades
de /traba,o en curso*
!iempo de produccin ; $
12
uando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del
ciclo de fabricacin o bien en almac&n, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan
obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
(i el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando
lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despu&s de
recibirla. (i los lotes fueran de M.888 unidades, $abra que completar el procesamiento de
A.888 unidades 2una ,ornada de traba,o3.
uando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el
riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. (i la lnea de fabricacin no contiene ning1n stocD, es fsicamente imposible, que
se produzca este problema.
2I",). !. 3roduccin 5or unidades 8 sistema C5ullD
3. L. .LI+.+ T*T.L
3.1 +E2I(II-(=
6roceso permanente de me,ora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de
satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un me,oramiento de la
competitividad y rentabilidad de la empresa.
3.2 +I2E)E(TE1 EI1*(E1 +EL *(E3T* +E L. .LI+.+
M. Anlisis trascendental. la calidad como una caracterstica, constatacin prctica.
G. Anlisis focalizado en el producto. las variables estn dadas por la diversidad de atributos
del producto.
F. Anlisis focalizado en el valor. sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
A. Anlisis focalizado en la fabricacin. mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.
7. Anlisis focalizado en el usuario consumidor. el usuario es el evaluador de la calidad del
producto.
Oul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros dasP
La administracin o &estin de alidad total su&iere 5 ideas.
9n enfoque de sistemas
Berramientas 2?enc$marDing. comparar los procesos y productos propios con los
me,ores del mundo3
Enfoque dirigido al cliente
El papel de la direccin. )la calidad empieza en la sala del conse,o)
1
Unidad
1
Unidad
1
Unidad
1
Unidad
HA(E M HA(E G HA(E F HA(E A
+otes de M unidad !iempo por lote N segEund
(olo A unidades de /traba,o en curso* !iempo de produccin 8.7 min.
13
+a participacin de los empleados 2Enpowerment3
once5to. los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, me,orar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas
alidad Total= representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo
modificaciones en el estilo de conduccin.
3.3 L*1 3)I(I3I*1 +E L. .LI+.+
M. 6rimaca de la calidad. perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados
deseados. )El 1ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente)
G. <rientacin al liente 2!oyota3. liente externo e interno
F. 6roceso de me,ora continua 2=aizen3. ciclo de me,ora continua, 6+A@#H#A' I
0E(A''<++A' I <@!'<+A' I A!9A'
A. El respeto por los 'ecursos Bumanos. no saber 2capacitacin, ob,etivos, comunicacin,
estadsticas3, no poder 2confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin3, no querer
2motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional3
7. !raba,ar basado en datos estadsticos. 0eming
3.4 L. $.1E F,/.(41TI. +E L. .LI+.+ T*T.L= "E1TI-( 3.)TII3.TIE. *
/.(."E/E(T 3.)TII3.TIE*
6roceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea
una participacin organizada y sin&rgica con los ob,etivos organizacionales.
%ovilizacin social en la empresa en la b1squeda de la excelencia
%&todos. rculos de calidad B I1FIG.H. 2nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea,
permanente, temas elegidos por el crculo3 y e;ui5os de meAora.
3rinci5ios &enerales de los rculos de alidad, publicado por la (ede de los .. en
"apn.
M. ontribuir al me,oramiento y desarrollo de la empresa.
G. 'espetar al ser $umano y $acer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena traba,ar
F. 0ar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.
3.5 L. $.1E E1T.+41TI. +E L. .LI+.+ T*T.L
Las I >erramientas estadsticas
M. Bistograma. 2estadstica3media, amplitud, tendencia central
G. artas de control. por variables estadsticas o por atributos.
F. Bo,a de verificacin de datos. c$ecD list
A. :rfica de 6A'E!<. enfoca los tems de mayor importancia
7. :rfica de correlacin o de espina de pescado 2#(B#=A>A. e,es cartesianosE espina de
causa y efecto
L. !ormenta de ideas. explotacin de la improvisacin y creatividad
N. :rfico de tendencias. pronstico de eventuales acontecimientos
;. 0iagrama de Hlu,o. estudia la secuencia de los procesos
3.! 3.)TII3.I-(
3artici5acin directa a tra6s del tra%aAo de cada da. comisiones de me,oramiento de las
condiciones de traba,o, grupos autnomos y semiautnomos.
3artici5acin directa a tra6s de los mecanismos esta%lecidos 5aralelamente a la estructura
Aer<r;uica. crculos de calidad, grupos de proyectos 26ases escandinavos3, grupos de expertos,
grupos de expresin 2Hrancia3, amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma
en los procesos de produccin, aliento a los innovadores.
3artici5acin directa indi6idual. ca,a de sugerencias y ampliacin de tareas.
3artici5acin directa colecti6a. crculos y otros.
3artici5acin consulti6a o deli%erati6a.
Tra%aAo en e;ui5o de To8ota 8 (issan. grupos de M7 Q G8 operarios dirigidos por un lder. (e
reconstruyen mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin de tareas por el lder. El
proceso es confiado al lder de,ando de lado a los expertos en ingeniera industrial. 6articipacin en
la concepcin de los proyectos
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2racasos= estructura paralela a la estructura ,errquica, confusin en las vas normales de mando,
falta de autonoma para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los ob,etivos
de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos
de importancia menor.
3.# "E1TI-( +E L. .LI+.+
)on,unto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los ob,etivos de
calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de
calidad, aseguramiento de la calidad y me,oras de la calidad dentro del (istema de alidad)
Es esencial una poltica que defina los ob,etivos de la organizacin y el enfoque $acia la calidad.
6ara conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin $acia la calidad y la asignacin de
responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.
+a gestin de la calidad tiene como ob,etivo la me,ora de los procesos, productos y servicios de
una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.
*(L,1I*(E1
El "#!, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa
de traba,o, de pensamiento, de vida...
En la produccin, "#! significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el
personal de apoyo especializado, como a,ustadores y controladores de calidad. El &nfasis
est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser
efectuadas por el operario de produccin.
6ara traba,ar con "#!, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad
acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el
resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar
que estamos $aciendo las cosas de la me,or forma posible. los resultados seguirn
tomando un curso natural en relacin a la filosofa "#!
"L*1.)I*
1I1TE/. +E 2.$)I.I-( C3,1FD= +iteralmente /empu,ar*. (istema de fabricacin clsico en
el que se produce para vender.
1I1TE/. +E 2.$)I.I-( C3,LLD= +iteralmente /tirar*. Habricacin en flu,o contin1o en el que
se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia
prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su
tarea $asta que la fase siguiente est& lista para recibir la materia primaEcomponentes o unidades
semielaboradas. on esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de
reaccin.
G.($.(= en ,apon&s significa /registro visible*. Es un elemento del "#! para el suministro de lotes,
mediante un sistema de etiquetas. (e reponen los productos a medida que se consumen.
$E(F/.)GI("= comparar los procesos y productos propios con los me,ores del mundo
E(3*HE)/E(T= significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
traba,adores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y
por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a traba,adores y equipos.
$I$LI*").2I.
BA-, Edward, +a !&cnica "aponesa que genera mayor venta,a competitiva. olombia. @orma (.A.,
MRRG.
BA(E, Aquilano, 0ireccin y Administracin de la produccin y de las <peraciones. (exta
Edicin, %&xico. %c :raw Bill, MRR7.
www.elprisma.comEapuntesEingenieriaSindustrialE,ustoatiempoE
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