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Psicologa Laboral y Organizacional
1. La ventaja de la formacin interdisciplinaria
2. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional
3. El campo de la psicologa organizacional
. Psicologa de las organizaciones
!. "ons#ltora laboral
$. "om#nicacin
%. &ormacin y coordinacin de gr#pos e'#ipos laborales
(. Liderazgo
). *eleccin de personal
1+. ,ise-o de programas de capacitacin
11. La c#lt#ra organizacional
12. Empresas familiares
13. .n/lisis organizacional y psicolgicode las empresas familiares
La ventaja de la formacin interdisciplinaria
El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras
mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son
cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque
interdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos
sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder prolemas puntuales y cr!ticos que no pueden
resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avan"an hacia una creciente
especiali"acin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as! el enfoque
interdisciplinario como la me#or respuesta prctica a los prolemas comple#os que nos plantea el mundo actual.
La interdisciplina representa implica la construccin conceptual com$n de un prolema dentro de un marco
de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis y
su interaccin. En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como la interaccin de procesos0 destrezas0
conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los
conocimientos0 la comprensin0 la resol#cin de problemas y el desarrollo cognitivo.
%n equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y metodolog!as propias
a cada disciplina, que uscan integrar esos conocimientos para la investigacin y la ensean"a. En su
conformacin es importante que entre los integrantes haya afinidades de carcter emocional por lo cual resultar
conveniente utili"ar tcnicas de dinmica de grupo para favorecer amientes de confian"a que estimulen la
creatividad de los integrantes.
El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional
La psicolog!a es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su e#e de estudio de
centra en un aspecto muy particular, el hacer. El homre tiene la capacidad de transformar la naturale"a y su
relacin con la naturale"a est estalecida por el traa#o cuyo producto preexiste en su conciencia antes de
producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicolog!a laorar como una ciencia aplicada de car/cter
social '#e0 1aciendo eje en el 1ombre en s# medio laboral0 intenta e2plicar los complejos procesos
psicolgicos '#e se desencadenan en la interdependencia.
&or otro lado, las organi"aciones, definidas como un sistema constit#ido por #n gr#po de personas '#e
conforman s#bgr#pos sectoriales0 integrados por individ#os interact#antes e interdependientes,
constituyen un sistema aierto en constante comunicacin con el contexto para perciir sus variaciones y
adaptarse a sus necesidades. 'entro de stas podremos oservar un sistema formal, con sus normativas de
procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin haitual de la organi"acin. La
organi"acin plantea la configuracin de un grupo humano comple#o que act$a dentro de un contexto
delieradamente constituido para la reali"acin de fines y necesidades espec!ficas. Este grupo humano interact$a
entre s! en dos planos...
- 3nterpersonal( mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc.
- *istema sancionado( roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas
predefinidas. El e#e central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.
'efinidos amos elementos, podemos decir que la psicolog!a se relaciona con la organi"acin a travs de
los recursos humanos. La psicolog!a organi"acional surge con el o#eto de reali"ar un anlisis de las relaciones
interpersonales dentro de la organi"acin para optimi"ar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor
efectividad gloal. %na organi"acin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del
ienestar. 'esde esta perspectiva, el deseo de individuos y organi"aciones es el nexo de tales vinculaciones y, en
virtud de ello, la organi"acin tendr por desaf!o conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones
que lo hacen permanecer en la organi"acin.
El campo de la psicologa organizacional
Esta disciplina se desarroll ampliamente en las $ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud
de la prolemtica del mane#o de los recursos humanos. )nicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con
pocos elementos, se acercaan a las organi"aciones para la seleccin y reclutamiento de personal. &ara entender
el ordenamiento del traa#o recurrieron a los ingenieros quienes reali"aron su aporte ordenando los procesos con
el fin de optimi"ar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de traa#o para adecuar
las capacidades del individuo con la tarea a reali"ar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo
organi"acional, cuya funcin es anali"ar las relaciones entre las partes.
* diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organi"acional, no slo se ocupa de prolemas tales como
el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de traa#o, etc.
sino tamin del comportamiento de los grupos y susistemas de traa#o y de la respuesta de la organi"acin en
su con#unto ante est!mulos internos y externos.
El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del traa#o, es el campo de estudio de la psicolog!a
organi"acional. %n conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que
reacciona su#etivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por
ello, *rgyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organi"acin centradas en el logro de los
o#etivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de
expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcan"ar el xito psicolgico.
Psicologa de las organizaciones
La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organi"aciones y, dentro de ellas, encuentra una
vida social en la cual se me"clan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsales de
tales organi"aciones se esfuer"an por canali"ar y orientar esos comportamientos con el o#eto de producir ienes
servicios.
* lo largo de la historia se han desarrollado diversas teor!as cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del
homre y la organi"acin desde tres e#es...
- +eor!as clsicas racionalistas ,+aylor- *nali"a los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y
la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normali"ar la
produccin a travs de la descomposicin de tareas comple#as en un
con#unto de tareas simples. El homre es un engrana#e en la mquina
de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hamre y la
necesidad de dinero para sorevivir por lo cual respond!a $nicamente
ante las recompensas salariales.
- +eor!as de las relaciones humanas ,.ayo
y Lewin-
Lograr la armon!a dentro de la empresa vinculando la productividad
con el estado de nimo de los traa#adores. +rata de interpretar los
camios del contexto y las empresas descuriendo el sentido de
algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia
del amiente de traa#o en la productividad y los accidentes laorales.
El homre es un ser social, pensante, !ntegro y con sentimientos. +odo
individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser
tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social
y su pertenencia al grupo.
- +eor!as de la organi"acin como sistema
aierto y del agente comple#o y
autnomo
La organi"acin es un sistema que interact$a con el amiente y, como
sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s!
un m!nimo de cooperacin para alcan"ar o#etivos comunes y propios.
El homre es un agente comple#o y autnomo que act$a en la
organi"acin.
+oda organi"acin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la
reali"acin de un o#etivo com$n. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organi"acin y, por ello,
cualquier modificacin de un elemento trae apare#ada la modificacin de todos los dems.
- Entorno m#ltidimensional especfico( la organi"acin, como cualquier sistema social, interact$a con un
entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella.
- 4elaciones con el entorno( las mismas podrn ser, seg$n las funciones de la organi"acin, primarias en lo
referente a la produccin de un ien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la
polacin de una regin determinada.
- *istema abierto( la organi"acin recie, de su entorno, elementos de diversa naturale"a que se transforman en
resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos,
volver al sistema. La divisin del traa#o fragmenta el sistema en susistemas cada ve" ms numerosos a
medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto com$n de todas stas entidades es que son
grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s! y estn en un estado de interdependencia
funcional y psicolgica.
+oda organi"acin presenta dos clases de sistemas...
- *istema formal( intenta alcan"ar el o#etivo de la organi"acin utili"ando de modo racional los medios
disponiles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos
previsiles. El anlisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos oservados en las
organi"aciones.
- *istema informal( el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el
individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organi"acin.
"O5*6L7O43. L.8O4.L
El )nstituto de consultores de empresas del /eino %nido define la consultor!a de empresas como un
servicio prestado por una persona o un con#unto de personas independientes y calificadas en la identificacin e
investigacin de prolemas relacionados con pol!ticas, organi"acin, procedimientos y mtodos, con el o#eto de
rindar una recomendacin de medidas apropiadas y la prestacin de asistencia en su aplicacin. *hora ien, a
partir de esta definicin corresponde detallar ciertas caracter!sticas particulares...
La consultor!a es un servicio independiente que se caracteri"a por la imparcialidad del consultor e implica, a su
ve", una relacin muy comple#a con las organi"aciones clientes y con las personas que traa#an en ellas. El
consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y e#ecutarlas pero deer actuar como promotor de
camio asegurando la mxima participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre
en virtud del esfuer"o de amos.
La consultor!a es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es rindar asesoramiento con
responsailidad respecto de la calidad e integridad de su conse#o, por lo cual el consultor deer tener la
capacidad de dar el conse#o adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su
parte, dee ser capa" de aceptar y utili"ar la ayuda del consultor asumiendo las responsailidades que resulten
de la aceptacin de dicho conse#o
La consultor!a es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver
prolemas prcticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier e#ecutivo, ms all de la actuali"acin
permanente respecto de los progresos en los mtodos y tcnicas organi"acionales, es la experiencia adquirida
en diversas organi"aciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los prolemas, sinteti"arlos y anali"ar las
posiles soluciones.
La consultor!a no proporciona soluciones milagrosas sino que es un traa#o dif!cil asado en el anlisis de
hechos concretos y en la $squeda de soluciones originales pero factiles. El empeo decidido de la direccin
de la empresa y la cooperacin entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la
calidad del conse#o del consultor.
En funcin de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes
caracter!sticas de la persona que realice esta laor...
&aciencia( ase del xito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una uena relacin entre
el consultor y el consultado dado que ste $ltimo ya la ha perdido.
0#etividad( pese a los prolemas y desacuerdos, el consultor, dee tener siempre en cuenta hacia donde va su
principal contriucin.
*nal!tico( la misin del consultor es identificar los l!mites de la empresa y redefinirlos, dee ver ms all de lo
que se ofrece considerando los siguientes aspectos...
- identificacin de sus dominios, cul es su tarea y con qu herramientas cuenta
- identificacin de los procesos de negocio
- anlisis del amiente que rodea a la organi"acin ,clientes, proveedores, etc.- atacando todos los puntos
posiles del prolema.
- aspectos psicolgicos del cliente, considerando, por e#emplo, la viailidad del traa#o en equipo
- cuestionar siempre todo.
Espec!fico( no slo dee indicar qu hacer, sino tamin cmo y cundo hacerlo.
1enerador de alternativas( el cliente espera soluciones por lo cual deer reali"ar preguntas espec!ficas sore
todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervencin que permita crear y proponer nuevos
caminos y soluciones.
Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar stas caracter!sticas a travs de un
proceso de actuali"acin constante de sus conocimientos, hailidades y actitudes.
En primer lugar, el consultor dee poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del
comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, dee tener conocimientos
sore organi"acin y planeacin que le permitan comprender la naturale"a, los propsitos y o#etivos
fundamentales de las instituciones. 'ee ser capa" de entender los procedimientos y sistemas de traa#o en las
unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sore el rendimiento del traa#o, el estilo de
direccin con qu se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caracter!sticas de la dinmica grupal.
*s! mismo, el consultor dee tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal,
ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros.
.s all de las caracter!sticas mencionadas ms arria, 2e pueden estalecer dos clases de
consultores...
3onsultor 4unior( aqul que tiene poca experiencia en el mane#o de casos de empresas y su personal, por lo
cual comen"ar su laor preguntando al cliente 5qu quieres hacer6
3onsultor 2enior( aqul con experiencia y visn empresarial por lo cual expresar como ve las cosas aunque no
sea lo que su cliente quiera escuchar.
Las diferencias entre amos podrn clasificarse de la siguiente manera...
"O5*6L7O4 9653O4 "O5*6L7O4 *E53O4
."7376,E*
3ualidades adquiridas por el
individuo a lo largo de su vida
3omien"a a conocer las dinmicas
que se mane#an en la empresa
anali"ada concentrando sus
conocimientos en las estrategias
utili"adas en sta. 2e alinea con lo
que el cliente quiere hacer y se
dedica, casi exclusivamente, a los
procesos. 2u laor es espordica
por lo cual e#ecuta y supervisa al
mismo tiempo.
3onoce las dinmicas que
interact$an en el mercado y la
estrategia del grupo empresarial
por entero pero, pese a eso, es
creativo en la dinmica del cliente.
2e involucra con el medio a travs
de la lectura de temas de
actualidad, crea metodolog!as de
intervencin con el cliente y no
supervisa lo que no ha e#ecutado.
.P7376,E*
3ualidades innatas de un individuo
aunque algunas
de ellas no han
sido
4uventud, superficialidad, mayor
creatividad, utili"a medios
pulicitarios para anunciar sus
servicios y entrega el traa#o en
fecha.
Experiencia, profundidad, sus
servicios son conocidos por medio
de referencias y agrega valor
econmico a su traa#o.
desarrolladas.
Objetivos y alcance
)nicialmente, nunca dee perderse de vista que la organi"acin dee ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de traa#o, costumres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perder!a su esencia.
El consultor dee limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capa" de crecer y madurar mediante
la capacitacin que l pueda rindar.
Las organi"aciones deen e#ercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de la
variailidad de las condiciones amientales, son notales las transformaciones en el diseo de estrategias,
estructura, procesos de traa#o, etc. &ero, pese a esta realidad, lo importante no es el camio, sino el proceso
mismo de camio.
Los o#etivos fundamentales en los programas de camio son...
superacin de prolemas concretos
aumento de efectividad organi"ativa
me#oramiento de aspectos humanos individuales y7 de los procesos
... y para que esto sea posile, pueden estalecerse las siguientes estrategias...
8acilitadora( consiste en diseminar la informacin acerca de los prolemas y las posiles soluciones
concienti"ando a la gente sore su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo me#orarla. 2i se
prev mucha resistencia al camio, esta estrategia es poco efectiva.
/eeducativa( consiste en promover el camio mediante el aprendi"a#e de nuevos conocimientos, actitudes y
conductas. 1eneralmente requiere amplios periodos para introducir los camios y es condicin fundamental que
la organi"acin acepte su insuficiencia para resolver los prolemas. 3on sta estrategia es posile disminuir la
resistencia al camio que puede enfrentar el consultor.
&ersuasiva( se asa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una estrategia ideal
cuando la organi"acin no recono"ca la necesidad del camio. El consultor que encare esta estrategia dee
estar dotado no slo de los conocimientos necesarios sino tamin del carisma que permite al l!der influir a los
dems para que hagan lo que l sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. 2i ien
requiere menos tiempo que la reeducativa, es posile, que la organi"acin dea ser motivada para continuar en
ese proceso de camio.
'e *utoridad( esta estrategia puede ser muy $til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al camio dado
que, de esta manera, los su#etos de la organi"acin estarn oligados a aceptar las indicaciones del consultor.
Las venta#as de estas acciones pueden evidenciarse en el corto pla"o pero las consecuencias en el amiente
laoral pueden tornarse prolemticas.
Las fases de la consultor!a, para este proceso de camio, puede sinteti"arse de la siguiente manera...
309+*3+0
Exploracin de la organi"acin, resistencia al camio, nivel tcnico y
profesional de los su#etos, etc.
309+/*+0
&2)30L:1)30
'eterminacin de los o#etivos a alcan"ar y determinacin de un plan
con las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por
amas partes.
E9+/*'*
Especificacin del sistema de camio, las metas y los planes de accin.
3ontacto con los su#etos de la organi"acin pata determinar su posicin
emocional dentro de la organi"acin y su grado receptividad.
/E30LE33)09
'E '*+02
Entrevistas, oservacin y convivencia con los miemros de la
organi"acin para recaar informacin que ellos no expresen
formalmente.
')*1902+)30 'efinicin de la situacin y la necesidad de camio, evaluacin del
potencial de camio, efectos, costos y resistencia de los miemros.
&L*9E*3)09 'E
)9+E/;E93)09E2
La intervencin es una interrupcin planeada de un proceso para
producir un camio. &ara que esto sea posile dee estalecerse una
estrategia que sea claramente entendida por los encargados de esta
accin con el o#eto de que ellos trasladen su convencimiento a los
restantes su#etos.
*33)09
)nstauracin del planeamiento estalecido sin olvidar que el consultor
dee lograr que la empresa act$e por s! sola y no a#o su direccin.
)92+)+%3)09*L)<*3
)09 'EL 3*.=)0
&L*9E*'0
309+)9%0
3onsistir en estalecer un sistema que permita que la organi"acin
aprenda a enfrentarse ms acertadamente a los camios que le impone
el contexto a travs de una actitud proactiva, es decir, visuali"ando con
antelacin los posiles camios con el o#eto de reducir, en la medida
de lo posile, la crisis que stos ocasionen.
*30.&*>*.)E9+0
? E;*L%*3)09
Evaluacin de los resultados mediante la comparacin con los
resultados planeados, ste proceso permitir anali"ar las variaciones
acaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior.
Este anlisis dee efectuarse tanto por parte del consultor como de la
empresa contratante. La coincidencia y el xito de la tarea podr
determinar un nuevo contrato.
+E/.)90

:odelos de cons#ltora
*dquisicin de un servicio experto .dico @ &aciente 3onsultor!a de &rocesos
8rente a la definicin de una
necesidad y a la conclusin de
que la organi"acin no cuenta
con los recursos ni los tiempos
suficientes para satisfacerla, se
recurre a un consultor en usca
de informacin experta.
La organi"acin presume la
existencia de un prolema en
alg$n sector pero no es capa"
de determinar su ra!", en
funcin de ello recurrir a un
consultor para que los eval$e y
recomiende una solucin.
2urge cuando la organi"acin
siente la necesidad de camiar
algo que est operando
incorrectamente y tiene la
intencin de solucionarlo.
El diagnstico de la situacin y
el anlisis de la solucin ha sido
reali"ado por la organi"acin y
el consultor slo deer rindar
las herramientas necesarias
para e#ecutar la tarea requerida.
El consultor acumula mucho
poder, dado que, no slo
diagnosticar el prolema, sino
que impartir las medidas
necesarias para su solucin.
El consultor traa#a a la par de
la organi"acin para llegar a un
diagnstico con#unto.
El xito estar asegurado
cuando, ms all de la
capacidad del consultor elegido,
el diagnstico y comunicacin
que ha reali"ado la
organi"acin haya sido
correcta.
La tarea del consultor ser
trasladar sus capacidades y
hailidad a la organi"acin para
que sta sea capa" de
solucionar sus prolemas y no
dependa del consultor para ello.
Esta consultor!a ser valiosa
cuando el consultor ayude al
gerente a diagnosticar el
prolema y elaorar un plan de
accin adecuado.
"ons#ltora de procesos
+oda organi"acin es un sistema integrado por una serie de susistemas, relacionados e interactuantes, que
reali"an operaciones tendientes a alcan"ar una meta com$n. Estas operaciones deen ser administradas con el
o#eto de me#orar la productividad y ayudar a las organi"aciones a satisfacer las necesidades competitivas de los
clientes.
Los sistemas administrativos contriuyen creando valor a travs de la informacin que rindan, con el o#eto
de reali"ar la medicin de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organi"acin. Estos sistemas estarn
integrados por un con#unto de procesos que permiten la transformacin de los o#etivos en acciones y
determinarn la capacidad de gestin de la empresa.
El camio planificado se origina en la decisin de esfor"arse delieradamente en me#orar el sistema y
otener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de reali"ar tal me#ora. Esta persona, denominada 3onsultor
de &rocesos, orienta su asesor!a hacia los elementos del proceso socioAafectivo de un grupo, promoviendo
acciones de desarrollo en eneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones.
La consultor!a de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparacin para el
camio con la capacitacin y el traa#o necesario para acceder al desarrollo organi"acional. Este tipo de
consultor!a necesita, como requerimiento fundamental, la intencin de alg$n miemro de la organi"acin para
me#orar la forma en que se est operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar al
gerente a definir los diagnsticos que conducirn a programas de accin y camios concretos para me#orar la
situacin.
La ensean"a sica que todo consultor de procesos dee conferir a la organi"acin, es la de mantener una
conducta proactiva que le permita anticiparse a los camios para disminuir, en la medida de lo posile, la crisis que
stos originan.
Los consultores de procesos ayudan a los individuos a perciir su situacin laoral con un claro sentido de
realidad, auxilindolos no solo en traa#ar duro, sino en traa#ar me#or gracias al enriquecimiento de la tarea con
elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorreali"acin.
En el caso de los grupos, el 3onsultor de &rocesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento de
los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de
convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de traa#o. *l interactuar con la institucin, el consultor
usca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, seme#ante al mecanismo iolgico de
adaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no dee ser una estrategia de manipulacin
social, en este contexto, el consultor de procesos dee oservar lo que est sucediendo entre los miemros del
equipo mientras reali"an las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miemros tengan una
visin clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el
logro de sus metas y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo como a sus miemros. En contraste, lo que el
3onsultor de &rocesos dee evitar es usurpar el lidera"go, sin por ello reducir su apoyo.
4elacin con el cliente
La pregunta fundamental, antes de anali"ar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por
qu los clientes recurren a los consultores. *lgunos de los motivos pueden ser los siguientes...
&ara que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por e#emplo, cuando no dispone de personas
capaces para enfrentarse con determinados prolemas con la misma proailidad de xito.
&ara que presten ayuda intensiva en forma transitoria. * veces, un examen a fondo de los prolemas principales
de la organi"acin exigir!a la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta
manera, que ellos cumplan su funcin dentro de la misma.
&ara que den un punto de vista imparcial dado que los miemros de una organi"acin pueden estar demasiado
influidos, por sus experiencias y tradiciones o hitos, para aclarar el verdadero carcter de un prolema y
proponer soluciones factiles.
&ara que den a la direccin argumentos que #ustifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un e#ecutivo
puede saer exactamente lo que desea y cual ser su decisin pero prefiere pedir un informe al consultor para
fundamentar su posicin. Los consultores profesionales deern cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus
recomendaciones puedan emplearse con fines de pol!tica interna.
Las ra"ones indicadas pueden estar presentes en grados tan variales e interrelacionados que el consultor
puede verse frente a una situacin muy comple#a por lo cual dee esfor"arse por mantener una visin muy clara
de las ra"ones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las ra"ones iniciales
camian o se descuren otras completamente nuevas.
La atencin del consultor dee centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del
traa#o, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los prolemas organi"acionales
implican interacciones y procesos humanos. * partir de all!, la comprensin de ellos y la hailidad para me#orar los
procesos es fundamental.
"O:653"."3;5
La comunicacin podr!a definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose
de que este $ltimo la comprenda.
La teor!a de las relaciones humanas cre una presin sensile sore la administracin para modificar las maneras
rutinarias de dirigir las organi"aciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y olig a los administradores
a...
asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de prolemas
incentivar la franque"a y confian"a entre los individuos y los grupos en las empresas
la comunicacin cumple con dos propsitos principales( proporcionar informacin para que las personas
puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la
motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en con#unto, promueven un
amiente que conduce a formar esp!ritu de equipo y a lograr un me#or desempeo en las tareas.
La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organi"ada. En las
organi"aciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito com$n. En un sentido ms
amplio, su propsito fundamental es llevar a cao el camio influyendo sore la accin en eneficio de la
organi"acin.
La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organi"aciones, deido a que integra las
funciones administrativas y es necesaria para...
estalecer y difundir las metas
desarrollar planes para lograr dichas metas
organi"ar efica"mente los recursos humanos y tcnicos
seleccionar, desarrollar y evaluar a los miemros de la organi"acin
dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes
controlar el desempeo de los integrantes
La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organi"acin, es indispensale para
relacionar a sta con su medio externo. .ediante el intercamio de informacin, los administradores toman
conciencia de las necesidades de los clientes, la disponiilidad de los proveedores, las demandas de los
accionistas, las regulaciones guernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En s!ntesis, a travs de la
comunicacin cualquier organi"acin se convierte en un sistema aierto que interact$a con su amiente.
Proceso de "om#nicacin
- Emisor f#ente< ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un est!mulo en quin recie la
comunicacin.
- :ensaje< constituye el o#etivo y contenido que se pretende comunicar, su elaoracin requerir de s!molos y
cdigos que deen ser comprendidos por quin recie el mensa#e para poder decodificarlo. El lengua#e dee ser
claro para amos ya que si no hay comprensin, el mensa#e corre el riesgo de no llegar de la forma en que el
emisor propuso
- 7ransmisin< el mensa#e podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin
tecnolgica, etc.
- "anal< a travs de l se transmitir el mensa#e, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren
dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensa#e y su seleccin apropiada ser
vital para lograr una comunicacin efectiva.
- Percepcin< para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador dee tener en cuenta a quin intenta llegar,
utili"ando un cdigo adecuado en funcin de las caracter!sticas del receptor y transmitiendo un mensa#e claro y
comprensile.
- 4eceptor< ser aqul que recie la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar
preparado para el mensa#e de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este
emitir una respuesta al mena#e del emisor para que sepa si el mensa#e fue comprendido. Este proceso de
respuesta se denomina retroalimentacin feedbac=.
7ipos de "om#nicacin
- "om#nicacin lateral( seg$n algunos autores, esta comunicacin en sentido $nico puede resultar ms rpida
dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia
manteniendo cierta distancia con los receptores. *hora ien, como el emisor no puede saer si el receptor ha
captado correctamente su mensa#e, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto
puede repercutir en que la tarea sea reali"ada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido
$nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo asoluto ya que comunicar no es slo enviar una informacin
y llegar al o#etivo sino tamin es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha
comprendido.
- "om#nicacin recproca( en este tipo de comunicacin el emisor da un mensa#e, el receptor puede hacer
preguntas y dar su opinin lo cual garanti"a que el mensa#e llegue con mayor precisin y exactitud. La
comunicacin rec!proca significa la instauracin de feedacB entre los interlocutores de iguales o diferentes
niveles #errquicos. 3uanto ms rec!proco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que
el contenido de los mensa#es sea alterado y es ms aundante la informacin. La experimentacin muestra que
este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organi"aciones a#o la forma de feedacB
parsito.
8arreras de la com#nicacin
- *egregacin adaptativa( tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de
arreras selectivas. Este tipo de arreras le evita al usuario una $squeda fastidiosa del servicio susceptile de
resolver su prolema y permite que los otros servicios no sean molestados in$tilmente.
- *egmentacin inadaptada( consiste en erigir arreras contra la comunicacin como defensa contra los stress
entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar
al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que
implicar!a a la ve" tensin, reconocimiento mutuo y favorecer!a una estrategia de poder asada en la
independencia.
*lgunos e#emplos de las arreras mencionadas pueden ser los siguientes...
- 8alta de planeacin( con demasiada frecuencia las personas empie"an a halar y escriir sin primero pensar,
planear, y definir el propsito del mensa#e. 2in emargo, conocer las ra"ones de una directiva, seleccionar el
canal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden me#orar enormemente el entendimiento y reducir la
resistencia al camio.
- .ensa#es mal expresados( la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palaras, hay
omisiones, incoherencia, una mala organi"acin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un
mayor cuidado al codificar el mensa#e.
- &rdida por la transmisin o mala recepcin( en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el
mensa#e va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro prolema grave, esto hace necesario
la repeticin del mensa#e y el uso de varios canales de comunicacin.
- 8alta de atencin y evaluacin prematura( escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una
evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. %na tendencia com$n es #u"gar, aproar o
recha"ar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien hala.
- 'esconfian"a, amena"as y temor( en un clima que contenga estas fuer"as, cualquier mensa#e ser visto con
escepticismo. La desconfian"a puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o
puede deerse a experiencias pasadas en la que el suordinado fue castigado proporcionarle honestamente
informacin desfavorale pero verdadera en el sentido, a la lu" de las amena"as, que pueden ser reales o
imaginarias, las personas tienden a ser ms r!gidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que
se necesita es un clima de confian"a, que facilite la comunicacin franca y aierta.
- &er!odo insuficiente de a#uste al camio( el propsito de la comunicacin es reali"ar camios y stos afectan a
las personas de diferentes maneras, por ello es importante no for"ar el camio antes de que las personas
puedan a#ustarse a sus implicaciones.
- 2orecarga de informacin( el homre responde a la sorecarga de informacin ignorndola no
comunicndola, por ello la filtracin puede ser $til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa
primero y los mensa#es menos importantes recien menor prioridad.
Principios de la com#nicacin en las organizaciones
- es imposile no comunicarse
- fi#ar el o#etivo antes de comunicar y conocer al receptor
- la comunicacin se mide por resultados y no uenas intenciones
- el mensa#e real enviado es la conducta del receptor
- considerar tanto el contenido como el proceso
- el mensa#e es una caricia
- la comunicacin es idireccional
- no es posile camiar al otro, lo que camia es nuestra conducta
- si no se consigue el o#etivo deseado hay que variar la comunicacin
- cuantas ms opciones me#ores resultados
- usar frases reves, lengua#e simple, hacer pausas y oservar reacciones
- la comunicacin se optimi"a usando varios canales y medios ,diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.-
- la accin pesa ms que las palaras
- congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace
- escuche activamente
- mantener una posicin existencial realista
- adoptar el marco de referencia de su interlocutor
- no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados
- a la gente le gusta ms halar que escuchar
- el que escucha puede orientar o controlar el proceso
.bordaje por parte del cons#ltor de problemas de com#nicacin
La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. 'entro de una
organi"acin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una #erarqu!a que influye en el volumen y
contenido de los intercamios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.
En una organi"acin, es imposile que cada individuo o unidad de traa#o se pueda comunicar con todos los
miemros en virtud de...
- limitacin de los soportes de comunicacin
- limitacin de las posiilidades cognitivas y operativas del individuo
- el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin
Estos tres condicionamientos imponen un intercamio de informacin por medio de canales estructurados
en redes con una regularidad y racionalidad indispensales. 'esde el punto de vista del individuo, la red formal de
comunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categor!a de prolemas.
&O4:."3;5 > "OO4,35."3;5 ,E ?46PO* ; E@63PO* L.8O4.LE*
%n grupo podr!a definirse como la unin de dos o ms personas que interact$an mutuamente de modo tal
que cada persona influye en todos los dems miemros y a su ve" es influida por stos. * su ve", cada grupo
podr!a definirse desde una o varias de las siguientes caracter!sticas...
- Percepcin de los miembros( se asa en el supuesto de que tales miemros dean ser conscientes de su
relacin con los dems.
- :otivacin( los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad.
- Objetivos( los miemros entran en contacto para lograr un o#etivo.
- Organizacin( un grupo es un sistema organi"ado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el
sistema lleve a cao una funcin.
- 3nterdependencia( los miemros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias.
- 3nteraccin( es una forma de interdependencia.
La divisin del traa#o fracciona al sistema organi"ativo en susistemas que no son ms que grupos
compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. *
veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.
El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo
es la esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organi"acin.
7ipos de gr#pos
- &ormales( aquellos que delieradamente conforman un gerente para reali"ar una tarea espec!fica y podrn ser
permanentes temporales, seg$n la duracin de su accionar.
- 3nformales( aquellos que surgen de la cominacin particular de factores formales y necesidades humanas.
Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de
relacionarse con los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar
de camiar los fines de la organi"acin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar l!deres o miemros
claves del grupo para evitar que sur#a una estructura estale. Los grupos informales podrn ser de diverso tipo...
Cori"ontales( asociaciones informales de su#etos que tienen ms o menos el mismo rango y traa#an en la
misma rea
;erticales( conformado por miemros de un mismo departamento pero uicados en niveles diferentes
.ixto( compuesto por miemros uicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a
diferente locali"acin f!sica.
&#nciones
- Organizacionales formales( son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin sica de
la organi"acin
reali"ar una tarea especifica
generar nuevas ideas o soluciones
coordinacin
resolucin de prolemas
implementacin de decisiones
medio de sociali"acin o entretenimiento
- Psicolgicas individ#ales(
medio para satisfacer necesidades de afiliacin
medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima
sirven esencialmente para estalecer y comproar la realidad social
medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia
medio para resolver los prolemas
- :Altiples( la mayor!a de los grupos que conforman una organi"acin pueden tener funciones tanto formales
como informales, pueden suplir las necesidades de la organi"acin y a la ve" la de cada uno de sus miemros.
&or consiguiente los grupos psicolgicos, ien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los
fines de la organi"acin y las necesidades personales de sus miemros.
E'#ipos laborales<
En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de traa#o autnomos o
autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia.
* estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el traa#o que deen reali"ar.
Los miemros responden por los resultados y metas alcan"adas, y deciden la distriucin del traa#o, se entrenan
entre s!, eval$an la contriucin individual y son responsales de la calidad del traa#o grupal y del me#oramiento
continuo.
Los equipos de traa#o funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas
compartidas y responden por uena parte del traa#o gerencial de nivel superior. %no de sus aspectos
fundamentales es la hailidad multifuncional en virtud de la cual cada miemro del grupo dee poseer hailidades
para desempear varias tareas.
En general, los atriutos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes...
- Participacin( todos los miemros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.
- 4esponsabilidad( todos los miemros se sienten responsales del resultado logrado.
- "laridad( todos los miemros comprenden y apoyan los o#etivos del equipo.
- 3nteraccin( todos los miemros se comunican en un clima aierto y confiale.
- &le2ibilidad( todos los miemros quieren camiar y me#orar el desempeo.
- &ocalizacin( todos los miemros se dedican a alcan"ar las expectativas puestas en el traa#o.
- "reatividad( todos los talentos e ideas utili"an en eneficio del equipo.
- 4apidez( todos los miemros act$an con prontitud ante los prolemas y oportunidades.
Los equipos de traa#o pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se
consiga el equilirio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades
individuales, del equipo, la organi"acin y las situaciones que el contexto presente.
- "entrados en las personas< menos prod#ctivos pero con mejores res#ltados.
- "entrados en las tareas< la revisin constante de las tareas obstac#liza la necesidad de contemplar los
res#ltados y procesos.
- "entrados en los res#ltados< consig#en #n notable incremento en la prod#ctividad pero m#c1as veces
de manera efmera.
1/%&02 'E +/*=*40
E@63PO* ,E 74.8.9O
- l!der fuerte
- responsailidad individual
- tienen el mismo o#etivo que la organi"acin
- el producto del traa#o es individual
- la eficiencia es el e#e de las reuniones
- su efectividad se mide de acuerdo a los resultados
financieros
- se discute, decide y delega
- lidera"go compartido
- responsailidad individual y solidaria
- tienen un propsito espec!fico
- el producto del traa#o es colectivo
- se alienta la discusin aierta y la resolucin de
prolemas
- su efectividad se mide de acuerdo a los resultados
otenidos
- se discute, decide y traa#a en com$n
El cons#ltor como facilitador0 mediador y lder
En el caso de los grupos, el consultor de procesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento de
los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de
convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de traa#o evitando usurpar el lidera"go, sin por ello
reducir su apoyo.
Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de traa#o porque satisface dos
propsitos...
- "larifica y define la relacin entre el cons#ltor y el e'#ipo de trabajo( permite estalecer y definir la relacin
entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el
consultor es capa" de proveer.
- "larifica con el e'#ipo c#al es s# sit#acin act#al( permite determinar hacia donde quiere llegar y los
caminos alternativos para lograrlo
El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando estalece las relaciones iniciales con el equipo de
traa#o, pero stos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos por lo cual es conveniente
revisar sus implicaciones.
- Estilo e2perto( se caracteri"a por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve
independiente.
- Estilo servidor( pierde su interdependencia y o#etividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de traa#o o
del l!der formal.
- Estilo colaborador( una clara definicin de las responsailidades que corresponden a amas partes de los
trminos que van a orientar la relacin.
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para estalecer la
relacin con el equipo de traa#o y fi#ar o#etivos comunesD as! como usar un estilo apropiado para propiciar en los
miemros un anlisis de su situacin. Esta $ltima consideracin motiva a las personas a tomar una
responsailidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro.
L3,E4.B?O
El lidera"go podr!a definirse como el proceso de influencia sore las actividades de individuos o grupos,
para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el lidera"go
implica una distriucin desigual, pero leg!tima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la
existencia de roles complementarios de seguidores o miemros del grupo.
'e acuerdo a esta definicin todos los e#ecutivos que supervisan o dirigen a suordinados ser!an l!deres al
funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son l!deres
al no tener personas a#o su mando, a su ve", muchos l!deres no son directivos por no formar parte de una
organi"acin formal, como por e#emplo #efes de pandilla o de grupo de traa#o informal.
Los estilos de lidera"go se pueden clasificar de la siguiente manera...
- .#toritario( toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus suordinados, es escasa o
inexistente la liertad otorgada a los distintos miemros del grupo.
- Laissez faire( de#a lirada a sus adeptos la manera de organi"ar y e#ecutar el traa#o.
- ,emocr/tico( permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.
* partir del anlisis del l!der, sus suordinados y la situacin laoral, podemos determinar los siguientes
estilos de lidera"go...
- Empobrecido( a#o inters por la produccin y por la gente, hace el m!nimo esfuer"o posile en amos
sentidos, evita las responsailidades y la comunicacin, por lo cual dif!cilmente mantendr su cargo.
- "l#b campestre( a#o inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuer"os en
lograr un clima cordial de traa#o con uenas relaciones humanas.
- 7area( alto inters por la tarea y a#o inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el traa#o adelante uscando
la eficacia y disponiendo las condiciones de traa#o de modo que disminuya la influencia de los factores
humanos a un m!nimo, es exigente y autoritario.
- :itad de camino( inters por la tarea y por la gente, su o#etivo es el equilirio entre las exigencias de
produccin a un nivel ra"onale, y la moral de la gente tamin a un nivel satisfactorio, a menudo act$a
pol!ticamente, quedando ien con todo el mundo.
- E'#ipo( alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del traa#o en equipo,
con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confian"a y respecto.
3ualquier estilo de lidera"go puede ser efectivo o inefectivo seg$n el contexto en que funcione para lo cual
se requiere que el l!der tenga flexiilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y
a los camios de su medio amiente y o#etivo, manteniendo un alto grado de efectividad.
3onducir o liderar es tener la hailidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un o#etivo en
com$n lo cual requiere que el l!der tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar
adelante su laor dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. 'ee tener tamin una actitud de
aprendi"a#e permanente y dar e#emplo de flexiilidad, adaptailidad y autocr!tica para que sus conducidos
aprendan de l y puedan arirse a lo nuevo, animndose a romper vie#os paradigmas, desarrollando un amiente
propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso.
+oda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce,
por la especial situacin en la que queda uicada en el imaginario colectivo. 2u status es disparador de reacciones
psicolgicas de distinta !ndole seg$n las diversas caracter!sticas individuales de los miemros del grupo y su
contexto institucional.
En la laor de conduccin hay tareas ineludiles que se deen reali"ar con el fin de que se logren los
o#etivos institucionales...
- estalecimiento de la visin, misin, valores, pol!ticas y estrategias de la organi"acin.
- comunicacin y participacin en el proyecto institucional.
- planificacin del futuro.
- adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha.
- seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto.
- motivacin del personal.
- control y verificacin de procesos.
9inguno de stos pasos puede ser oviado. 2u no consideracin o su inadecuada e#ecucin inciden
directamente sore la performance de la organi"acin y la calidad de vida de sus miemros, por lo tanto es preciso
tomar conciencia respecto de la necesidad de una educacin permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los
aspectos tcnicos como de conduccin, ya que stos con su versin son los que marcan el rumo, no solo del
negocio sino el estilo de vida laoral de sus conducidos.
&ara una efectiva conduccin, deern considerarse las siguientes variales...
- Planificacin( fi#acin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento.
- 7oma de decisiones( eleccin de alternativas para dirigir la accin.
- Organizacin( disponer quien hace qu y cmo.
- ,elegacin( traspaso de tareas dentro de un organigrama.
- "om#nicaciones( transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de
la organi"acin.
- :otivacin( induccin de la satisfaccin de las necesidades del suordinado mediante el cumplimiento de sus
tareas en la empresa.
- "apacitacin( formacin del personal para sus reas espec!ficas y su desarrollo.
- *#pervisin( verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas.
- Premios econmicos( refuer"os materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
- 4econocimiento( refuer"os sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
- Participacin( inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol.
- "onflictos en la organizacin( divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organi"acin.
- :anejo del tiempo( asignaciones de pla"os y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas.
- 4e#niones de trabajo( agrupacin de personas para activar los fines de la empresa.
Poder
El poder podr!a definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias
acciones de otras personas grupos, pero su e#ercicio no es slo una relacin entre los miemros sino un modo
de accin de unos sore otros. El poder e#ercido puede fundamentarse en diversas ases...
- 4ecompensa( posiilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simlicos para
condicionar la conducta de los otros. &ara ser ms efectivas, las recompensas deen estar espec!ficamente
relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata despus de oservarse la mencionada
conducta ,poder utilitario-.
- "oaccin( posiilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. * largo
pla"o, estas ases de poder carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las conductas no
deseadas sin estimular a sus suordinadas hacia un comportamiento ms efectivo , poder coercitivo -.
- Legtimo( se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a e#ercer una accin sore l de
acuerdo con ciertos valores interiori"ados y a una posicin #errquica estalecida en los organigramas ,poder
normativo-.
- 4eferencia( se estalece con ase en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. 1eneralmente
este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organi"acin pero facilita el ingreso a la
estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de
identificacin.
- "ompetencia( se produce cuando un actor e#erce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su
capacitacin experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee informacin vlida para cumplir con
los o#etivos laorales pero si no se comina con otras fuentes de poder, tiende a deilitarse.
Los integrantes de una organi"acin deen conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su
permanencia. &ara que esto sea posile se estalecen #uegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar
adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente
favorecer los o#etivos de la organi"acin y no los personales.
.#toridad
La autoridad est relacionada con el e#ercicio leg!timo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al
derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.
.67O43,.,
)98L%E93)*
- impuesta por voluntad del superior
- los resultados no son tan uenos
- tiene que estar legitimada por la estructura formal
- logra que el suordinado de#e en suspenso su
capacidad cr!tica y oede"ca lo ordenado
- se influye con el conse#o, la persuasin y la
sugerencia
- se logran me#ores resultados
- act$a fuera dentro de la organi"acin
- hace que el suordinado recono"ca que lo que hace
es lgico y ra"onale
Liderazgo 7ransaccional
El lidera"go transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las
organi"aciones y a partir del soporte que los estilos de lidera"go tienen en los estados del yo, se puede
determinar la siguiente clasificacin...
E2+*'0
E*73LO &35.L3,., 357E5"3O5 "O5 @6E *E E:PLE.
&
a
d
r
e

c
r
!
t
i
c
o
0E - 3onductor
'irigir, indicar, corregir,
disciplinar.
+ransmitir directivas y decisiones tomadas
por la superioridad y corregir las
desviaciones de las normas.
no 0E - *utoritario 0ediencia, sumisin.
)mponer sus rdenes sin rplica, detentando
el poder y la responsailidad en su grupo de
traa#o.
&
a
d
r
e

n
u
t
r
i
t
i
v
o

0E - &rotector *poyar, estimular, respaldar
)mpulsa al cumplimiento de las metas
laorales, apoyando el crecimiento y
desarrollo de su grupo de traa#o.
no 0E - 2alvador
3onsciente( ahorra molestias
)nconsciente( crea dependencia
y hace las tareas de los otros
para ser aceptado
Cacerse cargo de las responsailidades y
sentimientos del suordinado o seguidor.
*
d
u
l
t
o

0
E
0E - /acional
/a"onar con#untamente,
delegar, recopilar datos.
*ctivar el pensamiento lgico del seguidor
para cumplir sus tareas e intercamiar
informacin con el mismo.
no 0E - 8r!o
%tili"a el poder como medio
para los propios intereses.
'ar prioridad a sus metas personales y
cumplir las metas laorales sin contemplar
las necesidades del suordinado.
9
i

o
Lire 0E - 3reativo
Entusiasmar, compartir
emociones, movili"ar, superar
resistencias.
Emplear la intuicin y expresar las
emociones para producir la conducta
deseada en el seguidor.
Lire,
sumiso
reelde no
0E
- )ndiferente
3onsciente( delegar todo lo
posile.
)nconsciente( evitar que
moleste.
Eludir su responsailidad ante el
incumplimiento del rol del suordinado.
Las venta#as que detenta este modelo es que descrie conductas oservales en cada momento
permitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a travs de diversas tcnicas.
0tra de las venta#as fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado del
yo de los suordinados, determinar el estilo de lidera"go ms aporpiado...
*68O4,35.,O E*73LO ,E L3,E4.B?O
- &adre 3r!tico
- &rotector( para iniciar el contacto
- /acional( para confrontarlo
- 3reativo( para sorprenderlo
- &adre 9utritivo 0E - /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- *dulto - /acional( representa una igualdad de conductas entre amas personas
- 9io Lire no 0E
- /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- 3onductos( poniendo el orden
- 9io 2umiso
- &rotector( para confortarlo
- /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- 9io /eelde
- &rotector( uscando llamar la atencin del nio lire que esconde
- /acional conducto
Liderazgo 7ransformacional
El lidera"go transformacional implica un proceso de influencia delierada de parte de un individuo o grupo
para suscitar un camio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organi"acional. Este
camio estar impulsado por una visin asada en el con#unto de creencias y valores que oliga a los miemros a
pensar y perciir en forma diferente y a desempear nuevas acciones y papeles organi"acionales.
Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de camio persigue lo que es
correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del l!der. %n l!der transformacional har de elaorar
planes de accin y movili"ara a los seguidores tras su visin, existiendo tamin una actitud desinteresada de
aceptacin y un deseo firme de promover un camio profundo y significativo, as! como el desarrollo de cada uno
de los colaoradores.
9o es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaoracin para
lograr que un equipo alcance con eficiencia el o#etivo propuesto.
*ELE""3;5 ,E PE4*O5.L
La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa usca, examina e
incorpora a las personas que precisa, se trata de un con#unto de tcnicas que permitirn encontrar las personas
ms adecuadas para desempear determinado puesto de traa#o. La seleccin de personal es una funcin
fundamental para las organi"aciones dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posiilidades de
xito.
El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de o#etividad, es decir, de sometimiento a
criterios imparciales y a#enos al #uicio su#etivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador de
recursos humanos consistir en ayudar a la organi"acin a identificar al candidato que me#or se adecue a las
necesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organi"acin. &ara efectuar esta tarea el
selector deer contar con los siguientes conocimientos y hailidades...
*3*7E:. E:P4E*.43.L "6L764. 35*7376"3O5.L
"onte2t#ales 2istema social .ercado de traa#o y fuentes de convocatoria
Especficos
Cailidades interaccionales, capacidades y conocimientos para perciir y comprender la
conducta humana en sus intereses, capacidades y hailidades. /ecursos tcnicos para
interpretar las necesidades empresariales e identificar las caracter!sticas de la posicin.
3uando el selector es psiclogo, reali"a una tarea de seleccin de personal profesional utili"ando sus recursos
para comprender las caracter!sticas y necesidades del contexto solicitante y reali"ando una lectura diagnstica y
pronstica de los candidatos posiles. * partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de
seleccin es una propuesta de alian"a asada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los
candidatos, que uscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.
El proceso de seleccin requiere la fi#acin de una pol!tica que seale el camino a seguir. %na correcta pol!tica de
seleccin tendr deidamente estudiado si se dee acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no reali"ar
prueas psicotcnicas, reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas pol!ticas fi#arn el procedimiento de
seleccin que ha de seguirse y los l!mites de aptitud que deen respetarse y, anlogamente, sern o#eto de esa
pol!tica el estalecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc.
- .n/lisis de la necesidad( considerada a la lu" del contexto y de los prolemas inherentes a ella.
- .n/lisis del p#esto de trabajo( la funcin del selector consiste en uscar personas para reali"ar determinadas
tareas y el puesto de traa#o podr anali"arse desde las siguientes perspectivas...
&rolemas a resolver( nivel de comple#idad de la tarea
+areas a reali"ar( rutinas y destre"as necesarias para resolver de manera sencilla y prctica los prolemas
inherentes al traa#o
/ol a curir( con#unto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo
uicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal.
&osicin dentro de la estructura formal( uicacin dentro de la red estructurada de relaciones #errquicas y
funcionales que constituye la organi"acin laoral.
3aracter!sticas culturales de la organi"acin( tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de liertad,
etc.
- .n/lisis del perfil del post#lante( el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de comple#idad
requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura #errquica en la que dea
incluirse. El proceso de seleccin se asa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin
relevante del con#unto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es
el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. &or lo cual, la
tarea del selector consistir en elaorar el perfil a partir de los datos que rinde el contexto, clarificar el puesto en
funcin de las responsailidades que afronta y los prolemas que dee resolverD si adems conoce el mercado,
cuenta con ms elementos para definir un perfil posile. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella
desea. El selector, asado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qu condiciones deen reunir los
candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posiilidades tiene de construir un perfil
realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las
necesidades planteadas por la empresa.
- Preseleccin( reciidos los curr!culos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los
candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos
identificados en el perfil.
- Preentrevista o entrevista preliminar( contacto interpersonal reve que permite efectuar un chequeo directo de
informacin por medio del cual se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia
entre a la informacin del curr!culo y la impresin superficial.
- Eval#acin tCcnica( pruea de conocimientos, hailidades y destre"as que determina si el nivel requerido para
la posicin coincide con los recursos actuales del candidato.
- Eval#acin oral( puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del
aspirante en el aspecto que se pretende medir adoptar la forma de una charla de intercamio profesional con
un especialista. &ermite un me#or conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. 'entro del examen oral
ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comproar si el candidato posee
realmente el nivel que indica.
- Eval#acin escrita( puede ser de carcter general o de carcter espec!fico centrado en los conocimientos
exigidos por determinado tipo de traa#o. La venta#a de esta evaluacin es que puede ser aplicada
simultneamente a varios su#etos determinando una calificacin ms #usta y o#etiva, sin emargo no facilita un
me#or conocimiento de la personalidad del candidato.
- Eval#acin pr/ctica( orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se
selecciona.
- Entrevista prof#nda( situacin ipersonal entre el selector y el postulante con la intencin de estalecer una
relacin, acotada en el tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante puede otener su propsito, para
el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar caracter!sticas que puedan coincidir o
contrastar con el perfil uscado y para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para desplegar sus
me#ores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se
postula. La entrevista tamin cumple una funcin informativa( a travs de ella el candidato re$ne datos acerca
de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de traa#o al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o
recha"arlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son...
3aldeamiento( permite conocer los motivos que impulsan la $squeda o el camio y los proyectos y amiciones
del postulante.
'esarrollo( el entrevistador dee oservar, atender, registrar y pensar simultneamente.
3onclusin y cierre( el entrevistador retoma el rol activo y rinda informacin satisfaciendo la curiosidad del
postulante, dentro de los l!mites de reserva acordados con el cliente. La s!ntesis final a la que arria el selector
constituye un #uicio preliminar a veces final, acerca del candidato.
- Eval#acin psicolgica( los tests dan informacin puntual y espec!fica susceptile de distintas lecturas sore la
ase de la relacin que se haya estalecido entre las partes en #uego. La informacin otenida dee ser
confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un prolema o puede rindar venta#as. &ara
armar esta evaluacin deern cominarse distintos tipos de test...
+est de nivel( permite oservar el mane#o del pensamiento dedicado a la resolucin de prolemas y, en una
situacin de rendimiento, arro#a un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresin de su
nivel intelectual por la comparacin de su rendimiento con el otenido por otros.
+est proyectivos o de personalidad( orientados a explorar aspectos cualitativos, cmo responde, cmo piensa,
cmo se relaciona, cmo resuelve un prolema, etc.
- 3nforme( cuando el selector a completado el proceso de evaluacin, cuenta con suficiente informacin que
deer procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluacin para la
empresa y una devolucin veral al interesado.
- ,evol#cin( etapa de cierre del proceso de evaluacin de cada candidato que tiene lugar al finali"ar la entrevista
psicolgica. La devolucin es la informacin que el evaluador le rinda al candidato, ms all de la decisin que
la empresa tome en relacin con su postulacin. Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin
con sus posiilidades laorales, sus fortale"as, sus deilidades, el nivel de comple#idad que puede mane#ar hoy,
el nivel de comple#idad potencial al que podr!a acceder, las reas de inters, las "onas de conflicto, los
ostculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.
- 4econocimiento mCdico( pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicof!sico, es apto para
desempear el puesto de traa#o para el que se le desea seleccionar. El mdico dee conocer una serie de
factores relacionados con el proceso selectivo como las caracter!sticas del puesto de traa#o, el lugar, los ruidos,
la iluminacin, la temperatura, el ritmo de traa#o, etc. 2ore la ase de esta investigacin cl!nica, el 2ervicio
.dico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato.
- .n/lisis y eval#acin de datos( el anlisis y la comparacin de datos otenidos a travs de las diferentes
fuentes de informacin permiten uicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado,
ponderados en una escala que posiilita apreciar grados compatiilidad. *quellos que respondan me#or a las
expectativas que animan la $squeda sern los finalistas y la decisin final quedar en manos de la empresa
solicitante.
- 7oma de decisin de la empresa e 3ncorporacin
- *eg#imiento( proceso de acompaamiento que se asa en entrevistas regulares y peridicas que el selector
mantiene con la empresa y el postulante con el o#eto de validar en qu medida las posiilidades detectadas han
resultado de ayuda para la decisin adoptada.
,3*EDO ,E P4O?4.:.* ,E ".P."37."3;5
La capacitacin podr!a definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una
empresa pueden adquirir y perfeccionar el con#unto de conocimientos, hailidades y actitudes que se requieren
para desempear efica"mente sus puestos de traa#o. Es una poderosa herramienta de desarrollo que dee
comprender la responsailidad de administrar la formacin y el desarrollo personal de sus traa#adores quienes
aseguran el aumento de la productividad de la empresa.
En la actualidad, el tema de la capacitacin cora mayor inters en virtud de que el nivel de personal con
escolaridad media y superior a disminuido notalemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que
las universidades y diferentes instituciones de ensean"a no estn en posiilidad de ofrecer, por lo cual es
necesario que las organi"aciones estale"can programas peridicos de educacin, rindado las herramientas
necesarias para que se realice el traa#o con mayor eficacia.
La capacitacin es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa
y se orienta hacia un camio en los conocimientos, hailidades y actitudes del colaorador. En virtud de ello, para
que el o#etivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitacin que
permite la otencin de personal deidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa
la capacitacin es la funcin educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades
futuras respecto de la preparacin y hailidad de los colaoradores.
&or todo lo anterior, podemos decir, que los fines sicos de la capacitacin organi"acional son...
- promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa
- lograr un conocimiento tcnico especiali"ado, necesario para el desempeo efica" del puesto.
La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las
necesidades de los puestos o de la organi"acin, sus eneficios pueden prolongarse a toda su vida laoral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsailidades. El programa de
capacitacin implica rindar conocimientos, que luego permitan al traa#ador desarrollar su laor y sea capa" de
resolver los prolemas que se le presenten durante su desempeo pero, a su ve", repercute en el individuo de dos
diferentes maneras...
- eleva su nivel de vida a travs del me#oramiento de sus ingresos siendo la capacitacin la encargada de rindar
la oportunidad de lograr una me#or pla"a de traa#o y aspirar a un me#or salario.
- eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un eneficio tanto para la empresa como para el
empleado.
La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo, oteniendo los siguientes eneficios...
P.4. L. E:P4E*.
P.4. EL E:PLE.,O
- se agili"a la toma de decisiones y la solucin de
prolemas
- conduce a rentailidad ms alta y actitudes ms
positivas
- reduce la tensin y permite el mane#o de reas de
conflictos
- contriuye a la formacin de l!deres y dirigentes
- promueve la comunicacin a toda la organi"acin
- me#ora el conocimiento del puesto de traa#o
- promueve el desarrollo con vistas a la promocin y
crea una me#or imagen gloal de la organi"acin
- ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin
de prolemas
- alimenta la confian"a, la posicin asertiva y el
desarrollo
- contriuye positivamente en el mane#o de conflictos y
tensiones
- for#a l!deres
- me#ora las aptitudes comunicativas
- aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto
- desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y
permite el logro de metas individuales

La capacitacin puede presentar distintas formas...
- &ormacin< dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sore cierta actividad, su
o#etivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante o
aprendi".
- Perfeccionamiento< dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sore una ocupacin con el
o#etivo es me#orar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas
relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categor!a ocupacional superior.
- Especializacin< dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el o#eto de desarrollar al
ms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos,
materiales o tcnicas especiales.
'esde la mirada del desarrollo organi"acional, la capacitacin responde a las necesidades de la
organi"acin de desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los o#etivos o metas que
se proponga alcan"ar la capacitacin respondern a las necesidades de la organi"acin, tal como puede
apreciarse en el siguiente cuadro...
La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, los
conocimientos, hailidades y actitudes que demanda cada puesto de traa#o camian seg$n las caracter!sticas de
la tarea que se reali"a, para finali"ar en la c$spide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestin
de la empresa. *hora ien, a estas caracter!sticas generales del puesto de traa#o, se dee agregar la dimensin
individual del proceso de capacitacin, es decir la referida a los conocimientos previos del traa#ador que
determinarn el nivel de profundidad o extensin de los temas puntuales a tratar en la capacitacin.
Los requisitos de la capacitacin son los siguientes...
- Lo ense-ado debe responder a las necesidades de la organizacin( este requerimiento apunta a facilitar el
cumplimiento de los o#etivos de la empresa. .s all del anlisis de la necesidad dee considerarse la relacin
costo A eneficio de la formacin y su contriucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. La
definicin adecuada de la necesidad redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia de
capacitacin.
- Lo ense-ado debe ser aprendido( no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a
las diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual deer considerarse quines son los destinatarios para
efectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utili"ados.
- Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perd#rar en el tiempo( seg$n la finalidad y el contenido de la
capacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una hailidad motora
proalemente la posiilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. %n factor
para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendi"a#e es el paso del tiempo. La curva del olvido nos
demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de
formacin tienen mayores posiilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que slo
han sido transmitidos priori"ando lo auditivo y lo visual exclusivamente.
Los contenidos de la capacitacin deen adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y
preparacin previa, a los prolemas y situaciones de traa#o y deen ser potencialmente transferiles al traa#o
mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...
- *eleccin( marcar un limite en amplitud y profundidad, estalece prioridades y tomar lo necesario del contexto
para lograr los aprendi"a#es esperados.
- Organizacin o sec#enciacin( la organi"acin de los contenidos implica la estructuracin y distriucin de los
mismos de acuerdo a alg$n criterio que facilite el aprendi"a#e. &ara ello es aconse#ale integrarlos de manera
que se percian como una unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms comple#o, de lo conocido a lo
desconocido, de lo gloal a lo particular y seg$n su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos a
seguir.
L. "6L764. O4?.53B."3O5.L
La cultura organi"acional es el con#unto de filosof!a, valores, creencias, ideolog!as, actitudes, motivaciones
y deseos que tienen un significado com$n para los miemros de una organi"acin y que la distingue de otras. *s!
como existe la cultura en la organi"acin existe tamin fuera de la organi"acin y esta tamin influye ya que los
valores que se crean en ella fi#an la ase del comportamiento de los individuos.
Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organi"acional...
&rolemas en
la organi"acin
'eteccin de
necesidades
CAPACITACIN
2olucin de los
prolemas
'esarrollo
0rgani"acional
La cultura deer camiar cuando...
- la organi"acin est en crisis
- se produce un camio en le entorno
- la organi"acin act$a en un medio altamente competitivo y camiante
- se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de urocrati"acin y confusin por la incorporacin de nuevo
personal con distintas culturas
- ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sore los compartidos
&ara que la cultura camie es necesario hacer un diagnstico general, otener una visin compartida y
disear las acciones necesarias para el camio. .s all de esto deern instrumentarse los medios para que
esta cultura perdure, a travs de las siguientes etapas...
- *eleccin( dee anali"arse en qu medida el candidato puede adaptarse a la organi"acin determinando si
existen valores compartidos con el o#eto de contratar a aquellos que me#or se adapten a la cultura existente.
- .lta ?erencia( sus acciones servirn como refle#o para que sus suordinados sepan cmo mane#arse.
- *ocializacin( proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organi"acin.
:isin y Eisin
La cultura estalece una gu!a de comportamiento continuo para los integrantes de una organi"acin por lo
cual se espera sea compartida y adoptada por la mayor!a de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al
cumplimiento de los o#etivos de la organi"acin a travs de la accin...
- Eisin( es una representacin sore el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes,
empleados y accionista. 3uando es conceida correctamente estar integrada por una ideolog!a central que
determina la naturale"a de la organi"acin y un futuro imaginado realista y cre!le que es supuestamente me#or
que el actual.
- :isin( punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all! se determinarn los o#etivos y las metas a
alcan"ar.
"lima organizacional
El clima se refiere a las caracter!sticas del medio amiente laoral que son perciidas, directa
indirectamente, por los miemros de la organi"acin provocando repercusiones de distinto tipo en su
comportamiento seg$n el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. 'e esta manera, el clima es una
variale que interviene entre el sistema organi"acional y el comportamiento de sus miemros proporcionando
retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organi"acionales y permitiendo
introducir camios planificados.
;)2):9 .)2)09 .E+*2 *33):9
El clima organi"acional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones...
- Estr#ct#ra( representa la percepcin que tienen los miemros respecto de las reglas, procedimientos y otras
limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.
- 4esponsabilidad( sentimiento de los miemros con relacin a su autonom!a en la toma de decisiones referentes
a las tareas desempeadas.
- 4ecompensa( percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa reciida con el traa#o ien hecho.
- ,esafo( sentimiento de los miemros en lo referente a las metas que le impone su traa#o.
- 4elaciones( percepcin de la existencia de un medio de traa#o grato y de uenas relaciones sociales entre los
pares y entre superiores y suordinados.
- "ooperacin( sentimiento de la existencia de un esp!ritu de ayuda por parte de los directivos y de otros
miemros del grupo.
- Est/ndares( percepcin de los miemros respecto de la importancia que da la organi"acin a las normas de
rendimiento.
- "onflictos( sentimiento del grado en que los miemros aceptan las opiniones discrepantes y no temen
solucionar los prolemas.
- 3dentidad( sentimiento de pertenencia a la organi"acin.
La cultura genera un determinado clima organi"acional que repercute sore las motivaciones de los
miemros de la organi"acin y sore su correspondiente comportamiento.
El ciclo motivacional comien"a con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilirio del
organismo y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la
satisfaccin de esa necesidad. * medida que el ciclo se repite, el aprendi"a#e hace que los comportamientos se
vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades.
En el mito laoral sucede lo mismo, por lo cual la organi"acin deer mantener culturas y valores
corporativos que condu"can a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a
los individuos y grupos a dar lo me#or de ellos mismos con el o#eto de satisfacer los o#etivos personales y
organi"acionales.
*lgunos mtodos motivacionales a utili"ar pueden ser los siguientes...
- utili"ar el dinero como una retriucin y un incentivo
- hacer expl!citos los requerimientos
- desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miemros con la organi"acin
- motivar a travs del traa#o mismo
- retriuir y reconocer el logro.
E:P4E*.* &.:3L3.4E*
2e considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos
generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la pol!tica de la empresa, en los
intereses y los o#etivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se oservan algunas de las
siguientes situaciones
- la relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin
- la esposa o los hi#os del director actual o de los anteriores forman parte del conse#o de administracin.
- los principales valores institucionales estn identificados con una familia.
- los actos de un miemro de la familia se refle#an, o se cree que se refle#an, en la reputacin de la empresa.
- la posicin de un miemro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.
&or todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organi"acin de carcter econmico cuyo
principal o#etivo es la produccin o comerciali"acin de ienes o servicios para satisfacer las necesidades del
mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayor!a a un grupo de personas unidas por un
vinculo familiar.
&#ndador
2e entiende por fundador a la persona que empie"a una empresa desde cero. En general, son personas
con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confian"a en si mismos y con una enorme fuer"a
de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus
hi#os y familia.
El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el
primognito varn. Llegada la edad de la #uilacin, les cuesta aandonar sus responsailidades en la empresa,
ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del traa#o y temen no tener nada que hacer.
En cuanto a la sucesin, el fundador lo enfrente simlicamente como si se tratara de su propia muerte,
hecho natural y previsile considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y est a punto de
aandonarla. * nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el l!der encuentre
muchas y muy uenas ra"ones para quedarse.
"aractersticas
no existe una estructura u organi"acin muy estricta, normalmente el propietario ser quien se encargue de la
direccin, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexile y ms humana.
gran dedicacin y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto
com$n que alcan"a a todos de forma directa o indirecta..
dee luchar frente a sus competidores de mayor tamao con otras armas como la calidad, una mayor calidad
que pueda compensar un menor volumen de produccin, lo cual implicar que se genere un clima de
confian"a por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios.
el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta liertad a la hora de tomar decisiones,
ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa.
humani"acin en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual
permite que se produ"ca un mayor grado de entendimiento entre directivos y traa#adores.
el patrimonio familiar deer responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de
poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda
disminuir ese patrimonio familiar
"ontrib#ciones sociales
El o#etivo de la empresa es lograr la me#or competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio,
de produccin o comerciali"acin. 2i es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal dee ser el
adecuado para dar la me#or respuesta al cliente y, si es una empresa de produccin, su producto dee ser
excelente tanto en precio como en calidad.
El o#etivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miemros,
por un lado protege el sistema protegindolo del medio que lo rodea y filtrando la informacin que llega del exterior
y, por el otro, tiene una aptitud para el camio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus
miemros.
+anto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus
diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favore"can la optimi"acin de la empresa.
3ada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miemros desarrollar determinada forma de
relacionarse entre s!.
,in/mica de las empresas familiares
El o#etivo de un fundador es que sus hi#os traa#en en la empresa que l construy. Fue una empresa sea
familiar no tiene que ver con el tamao sino con una modalidad.
2lo el GHI de estas empresas familiares alcan"a la segunda generacin y el JKI llegue a la tercera, el
resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por prolemas de la familia o la falta de competitividad.
Los grandes prolemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes...
"ontin#idad( deido a que haitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueo y
cae"a de la familia, la sucesin es muy comple#a deido a los naturales temores a la muerte, prdida de poder y
de actividad laoral.
Estr#ct#ra organizativa( en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo
cual genera importantes prolemas cuando el tamao de la empresa ha aumentado y la estructura no ha saido
amoldarse a la nueva situacin.
"onflictos familiares con los no miembros de la familia( esta es una serie de prolemas que tienen su origen
al no existir una clara distincin entre la empresa y la familia. *lgunos casos t!picos es el incumplimiento de
funciones y responsailidades, incumplimiento de horarios, retriucin no alineada con el resto de integrantes de
la empresa, etc.
Profesionalizacin( el a#o grado de profesionali"acin en muchas empresas familiares hacen que se eli#a a los
directivos entre los miemros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones.
PCrdida de competitividad( las propias caracter!sticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la
competitividad en un entorno camiante y comple#o.
P657O* &6E47E* P657O* ,F83LE*
3dentidad compartida( por la gran cantidad de tiempo
que pasan #untos se desarrollan formas especiales de
comunicacin, que permiten intercamios muy
rpidos.
&avoritismo( en cualquier empresa familiar se corre el
riego de caer en el nepotismo, de esta manera los
gerentes externos suelen tener una sorecarga de
traa#o, ya que deen reali"ar las tareas de otros
incompetentes.
"#lt#ra organizacional f#erte( la cultura se apoya en
los valores de la familia, define las reglas y normas
para tomar decisiones y estalece cules son los
comportamientos aceptales, aporta estailidad y
permite la identificacin de los empleados con la
empresa.
Problemas de delegacin y s#cesin( el plan de
sucesin suele ser pospuesto indefinidamente,
muchos fundadores se identifican totalmente con su
creacin y no conf!an en sus sucesores.
P657O* &6E47E* P657O* ,F83LE*
:enor rotacin de los gerentes( la continuidad y el
compromiso en sus cargos familiares dan el e#emplo a
los gerentes, evitando de este modo perdidas de
tiempo y dinero para la capacitacin de los e#ecutivos
externos.
"onflictos de valores( el sistema familiar se interesa
por la estailidad, la formacin de los hi#os y su carrera
en la firma, mientras que el sistema social, en el
retorno sore la inversin, la calidad, la eficiencia, etc.
3uando estos intereses se contradicen pueden
desmotivar al personal, incluyendo a los parientes.
"onvivencia con la firma( el hecho de estar
involucrados desde su infancia con la empresa genera
mas entusiasmo, oportunidades de formacin y
desarrollo de talentos.
&alta de profesionalidad( cuando no hay un
organigrama efectivo y una descripcin de las
funciones esto puede perturar el proceso de la toma
de decisiones y del lidera"go.
Perspectivas a largo plazo( los gerentes familiares
tienden a ser mas flexiles y menos susceptiles a los
resultados a corto pla"o, poseen una visin a largo
pla"o de sus empleados y clientes.
El peligro de '#edarse enraizados en el pasado(
cuando la familia venera las ideas del fundador, al
primer logro o producto, puede impedir la innovacin,
a#ustes a camios en el mercado, etc.
:ayor responsabilidad social( tienen ms en cuenta
los aspectos sociales y ticos de su gestin que los de
las firmas de propiedad pulica. Las familias cuyo
nomre esta aadido al producto, se sienten mas
motivadas para proteger su reputacin.
"onflictos en la familia( la relacin entre la empresa
y la familia, implica que los conflictos en una
repercuten en la otra, y viceversa.
7oma de decisiones mas veloz( cuando el poder
esta ligado a la direccin y los derechos vinculados a
la propiedad son e#ercidos, reduce el grado de
urocracia, esto genera mayor liertad y velocidad
para la toma de decisiones.
"reacin de n#evos empleos( al irse
profesionali"ando, emplean mas profesionales que
antes, donde tradicionalmente los cargos directivos
eran cuiertos por hi#os sin estudio universitario.
Los mitos familiares y s# infl#encia en la empresa
2e llama mito a un relato de algo fauloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre
impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la
propia existencia como fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan del
saer m!tico.
- El mito de la .rmona( propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ning$n prolema entre
ellos.
- El mito de la victima propiciatoria( todos los prolemas son causados por un solo miemro de la familia.
- El mito familiar de vivencias catastrficas( el miedo a la desgracia y a las amena"as desconocidas llevan a los
miemros de la familia a adoptar r!gidas y seguras restricciones, ya que de no ser as!, el miemro dil del grupo
no podr!a hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podr!a volverse indefenso y vulnerale, o morir.
- El mito de la pse#do m#t#alidad( expresa que en las uenas familias sus miemros nunca discrepan ni pelean,
se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sorecargadas por su propia mitolog!a. Es por eso que
hacen un gran esfuer"o para mantener la ilusin de un modelo de uenos v!nculos entre las propias conductas y
expectativas de todos sus miemros.
- El mito de sobregeneralizacin( prescrie roles estrictos a los miemros del grupo y tiende a encasillar a cada
integrante, no permitiendo camios, ya que esto contendr!a una amena"a para el orden familiar.
- El mito de la #nidad solidaria( sugiere que ning$n extrao es confiale y si potencialmente enemigo.
- El mito de la salvacin y redencin< es un modelo mesinico que se asa en la espera de un salvador que
pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carcter simlico del hroe salvador.
Liderazgo en las empresas familiares
- Lder empresarial( aquella persona o personas que asumen la mxima responsailidad en la gestin de una
empresa, en las Empresas 8amiliares, el l!der es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno
de sus hermanos. En los $ltimos aos el concepto de lidera"go ha sufrido una importante transformacin,
gravitando desde la identificacin de l!der con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atriutos
de rasgo ms humanista. *s! el nuevo l!der, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, dee
ganarse la autoridad que e#erce y el respeto de sus suordinados, velando por sus intereses, formacin,
motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusin por los
retos y las tareas que dee llevar a cao.
- Lder &amiliar( aquel miemro de la familia que la mayor!a reconoce como la autoridad moral y de hecho, en
uena parte de las familias, el l!der suele ser el fundador, aunque ya est #uilado. En familias de generaciones
avan"adas, el l!der familiar suele coincidir con el l!der empresarial, aunque tamin es com$n que lo sea alguna
de las hermanas. En el l!der familiar es un uen comunicador, tiene empat!a, conoce ien a todos los miemros
de la familia, est al d!a de sus vidas sin ser entrometido.
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Problemas relativos al trabajo
Los prolemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de dos sistemas de roles, el
familiar y el empresarial, que no siempre es fcil compatiili"ar. En virtud de esto deemos considerar que las
tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin y tratamiento, no slo
de un anlisis organi"acional y estratgico sino tamin de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se
logra diferenciar en la prctica el tipo de medidas a implementar.
Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural
determinado, cuando la congruencia entre amos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la
empresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a
roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil congeniarlos. *migLedades del rol y
contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o uena voluntad y suelen ser un gran
desaf!o para la empresa familiar.
Los roles influyen en el sistema de personalidad as! como tamin cada personalidad pone su sello al
desempeo del rol. 2i la calidad de miemro de la familia se une con las condiciones para el desempeo
gerencial, es una gran suerte ya que de no ser as!, har que equilirar los dos criterios de seleccin, parentesco
y empresa.
El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelacin de sentimientos que
desata el hecho de ser padre, hi#o, hermano, madre o hi#a dentro de una estructura empresaria. El conflicto
psicolgico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando ms de
uno de los miemros de la familia esta implicado.
La conformacin de un uen equipo laoral es la $nica forma de asegurar la vida del emprendimiento
familiar empresario, los propios lideres deen saer adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s!
mismos en el momento oportuno. Las dificultades para lograr un uen equipo directivo familiar reside en causas de
origen psicolgicos, sociales y organi"acionales, tales como(
- superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la empresa
- ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir
- tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laorales
- diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa
&or todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio,
deemos tener en cuenta...
- capacidades y hailidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar
- compatiilidad entre las personas que deen comandar la conduccin y los o#etivos, tanto econmicos como
familiares
"iclo ,e Eida ,e La Empresa
Este modelo demuestra cules son las capacidades y hailidades necesarias para cada etapa, de lo
contrario la empresa falla al no perciir que la clave de su futuro xito esta dentro de la propia empresa.
- Etapa 3 H "reatividad( etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. 2u
personalidad se caracteri"a por la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta emprendedora,
para el fundador la empresa es una extensin de su si mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal,
por esto es dificultoso para el fundador nomrar autoridades y retirarse a tiempo.
- Etapa 33 @ 'ireccin( comien"o del periodo de crecimiento donde se implanta una organi"acin con estructura
funcional con una asignacin de puestos de traa#o tendiente a la especiali"acin. 2urge un sistema de
informacin gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de
gestin. La comunicacin se hace ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la
estructura #errquica, se otorga mayor delegacin de decisiones en las reas ms operativas.
- Etapa 333 H ,elegacin( se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organi"ativa
descentrali"ada con mayor responsailidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados seg$n los
resultados otenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de informacin
sinttico La empresa evoluciona hasta que llega a una crisis de control, cuando los altos e#ecutivos sienten que
dirigen sus operaciones sin un plan coordinado.
- Etapa 3E H "oordinacin< esta fase implica una estructura organi"ativa descentrali"ada con la creacin de
divisiones por negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una
evaluacin en funcin de resultados econmicos y estratgicos. .ayor poder de decisiones de los e#ecutivos
divisionales lo cual induce a los gerentes a oservar las necesidades de la empresa un poco mas all de su rea
de responsailidad.
- Etapa E H "olaboracin< esta etapa se caracteri"a por una evolucin hacia un enfoque ms flexile y humano
que fomente la colaoracin en la solucin rpida de prolemas a travs de una accin de equipo. Los grupos
son cominados a travs de las funciones de l!nea para determinadas tareas o actividades. 2e incentiva la
creatividad con esp!ritu emprendedor y las recompensas econmicas se destinan mas a los resultados de
equipos que a los logros individuales.
&actores 1#manos '#e afectan la relacin
- "#ando los 1ijos ingresan a trabajar con el padre( tanto el padre como los hi#os tienen distintas
personalidades y qui"s no compartan los mismos valores. &or otro lado existe una tendencia natural a que los
mas #venes se inclinen ms hacia el camio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La
calidad del traa#o var!a seg$n los respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando amos
atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente sencilla, la relacin podr!a ser armoniosa, y
cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar a ser prolemtica.
- Las e2pectativas '#e tienen los padres y los 1ijos al trabajar en conj#nto( el padre quiere que su hi#o se
identifique con l, que tenga o#etivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems respete su
autoridad y posicin, quiere que sea un uen aprendi" y que aprenda de l. %na de las dificultades ms
frecuentes en el traa#o con su hi#o es verlo como un contrincante que usca la posicin que el padre ocupa. &or
otro lado, el hi#o quiere que su padre recono"ca sus capacidades, quiere crecer en responsailidades y
hailidades.
&ara una correcta conformacin de equipos de traa#o, es necesario considerar las siguientes variales...
Entre padre e 1ijo( es importante el reconocimiento reciproco de los mritos de cada uno, la responsailidad que
tiene el padre es reconocer o#etivamente los logros de sus hi#os, procurando no provocar diferencias entre sus
hi#os al perciir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e hi#o dee mantenerse
siempre aierta
Entre padre e 1ija( los padres estn me#or dispuesto a aceptar criticas de las hi#as acerca de la empresa, que de
sus hi#os varones, principalmente porque no percien a stas como una amena"a competitiva. 2u principal
motivacin es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal
que se manifiesta en los varones.
Entre 1ermanos( la rivalidad entre ellos es normal y puede ser $til en un contexto familiar sano, pero puede
afectar negativamente si lo hace sore la calidad del traa#o directivo. &ara prevenir los conflictos deen definirse
claramente los roles y responsailidades de amos en la organi"acin.
:odelo P.L7
El modelo &*L+ es un mtodo de diagnstico e intervencin que cure las cuatro principales reas de
cualquier empresa...
- Psicolgicas( optimi"ar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, lidera"go, conduccin de
grupos, seleccin de personal, delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de sucesin y
resolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pare#a.
- .dministrativo I contables( mane#o financiero y flu#o de ca#a, relaciones con ancos, conduccin del personal,
v!nculos con los clientes, etc.
- Legales( eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones,
oservancia de las leyes, #uicios laorales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y
marcas.
- 7Ccnicas( todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actuali"acin tecnolgica, servicios
postventa, relaciones con los proveedores, importacin, exportacin, marBeting, distriucin.
&ormas de reg#lar las relaciones
&ara evitar el conflicto entre familia y empresa se dee regular dicha relacin y as! lograr un equipo
directivo familiar efica". La clave del xito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato veral entre
padres e hi#os y otras se formali"an en el protocolo familiar.
La ideal es que estas reglas sean estalecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en
caso de modificarlas, dee explicitarse cules son los motivos del camio, sus eneficios y o#etivos.
&ara la redaccin de las mencionadas reglas deern considerarse los siguientes elementos...
- cundo y en que circunstancias los hi#os podrn traa#ar en la empresa
- explicitar los valores que se quieren mantener
- tipo, tamao y locali"acin de la empresa que se quiere tener
- mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares
- mecanismos para la promocin
- criterios que regirn la fi#acin de remuneraciones de los familiares
- modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fi#ar el precio de las acciones, etc.
- atencin de las necesidades financieras de los familiares
- edad de retiro.
La frmula efica" para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la
familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los o#etivos personales de los
familiares como las necesidades estratgicas de la empresa.
En este plan estratgico ser fundamental la construccin del conse#o de familia que tendr por o#eto la
creacin de un mito de discusin familiar en el que se decidan desde los valores sicos a mantener hasta el
grado de compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad
de tratar los temas relacionados con la empresa.
&ara que este conse#o funcione correctamente ser necesario asegurar las siguientes variales...
- "oordinador( se deer definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cae"a
de familia, salvo que el lidera"go lo e#er"a otra persona. +amin es vlido que los familiares roten cada cierto
per!odo lo cual posiilita evaluar las potencialidades de cada uno como l!deres o sucesores. %na de las funciones
fundamentales en las reuniones iniciales ser la elaoracin de la misin de la empresa que no ser ms que un
enunciado de los propsitos y valores esenciales de la empresa.
- :etodologa( el presidente de la empresa reciir del coordinador el temario que se propone y agregar los
temas que considere necesarios. La informacin deer presentarse del modo ms ilustrativo posile lo cual
permitir que los familiares cuenten con una visin com$n del negocio y su organi"acin dando apoyo a las
decisiones del directorio. El criterio sico de esta metodolog!a es la de aprender a comunicarse, escuchar y
sentirse escuchado. *l cao de cada reunin se redacta un acta en la que se de#a constancia de los asistentes,
temas tratados, decisiones tomadas y se fi#a la prxima fecha de reunin.
?#a para el planeamiento estratCgico
El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para el logro de los o#etivos
planteados con antelacin. Este proceso puede reali"arse de arria hacia aa#o pero este sistema no permitir que
los suordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado exigente por estar por dea#o de
las posiilidades de la organi"acin. Es por ello que el sistema ms aconse#ale es reali"ar el planeamiento con la
participacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicacin de la estrategia gloal de la
organi"acin.
&or otro lado, la estrategia permitir uicar a la empresa en una posicin que le facilite otener y mantener rentas
econmicas en un entorno imprevisile. 3uando la misma est formulada correctamente, es posile asignar de
manera ordenada los recursos y anticiparse a los camios del contexto y al movimiento de los competidores.
El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de traa#o resulta de mucha utilidad cuando los familiares
encaran este anlisis con sentido profesional. esto les permitir conversar sore las ases del negocio y su
empresa con o#etividad, procurando tener una visin compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se
podrn acentuar cuando se est elaorando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con
asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. &or lo tanto la direccin estratgica es un
excelente mtodo para desarrollar nuevas estrategias y uenos directivos.
Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente manera...
,efinir el r#mbo( la misin, filosof!a y o#etivos
,efinir el mCtodo para alcanzarlo( elaorar la estrategia, definicin de las pol!ticas para las reas funcionales,
desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos.
Eval#acin del plan( presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situacin
patrimonial y flu#o de fondos.
:odo de financiacin( evaluacin de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas.
,efinicin del responsable
*l anali"ar todo el proceso de la planificacin estratgica oservamos que deemos comen"ar por una etapa de
diagnstico que tendr por o#etivo conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas
en el mismo. &ara ello, deemos estudiar los puntos fuertes y diles que ostenta la empresa frente a sus
principales competidores.
%na ve" definido el plan estratgico, har que anali"ar si ste se adecua a la estructura de la organi"acin,
la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponiles y el estilo de direccin. 3ada uno de
estos cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia.
El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir resultados y reali"ar
evaluaciones peridicas sore el desempeo logrado, por ello la empresa deer contar con un sistema de
informacin que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes.
La s#cesin
El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que sta tenga
continuidad, pero a partir de determinado momento su motivacin se centra en que no perder los esfuer"os
reali"ados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte.
El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que dee marcar la eleccin del sucesor, su planificacin de
tiene por o#eto lograr un traspaso generacional de modo armnico, tanto para la familia como para la empresa.
2in emargo, la realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para
delegar autoridad y retirarse a tiempo.
%n aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se puede producir un dilema en la
direccin y un posile camio de estrategia que el fundador quiera impedir. 'e ese modo el efecto es dole, el hi#o
resultar incapa" de dirigir y el padre, que no quiere de#ar el mando, refuer"a su sentido de imprescindiilidad en
la empresa.
2eg$n diversos estudios, es $til para que el fundador tenga una perspectiva gloal del proceso sucesorio y
cunto ms anticipada sea su planificacin, me#ores sern los resultados. &ero para que ste proceso tenga xito
deer contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta conseguir que el fundador y su
sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores sern...
'irectorio( la participacin de un profesional no familiar le dar mayor seguridad al propietario en la toma de
decisiones, ya que sta persona rindar un punto de vista o#etivo, velando por la continuidad de la empresa
y sin descuidar los valores que predominan en la familia
&rofesionales externos( aogado, contador, etc.
0tros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en sus propias empresas
Empleados( que darn su opinin sore cmo percien a los futuros candidatos familiares
&or lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garanti"a el xito. En
otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio l!der, procurarn que ste sur#a con naturalidad,
como consecuencia de su desempeo. 3ualquiera sea el mtodo de su eleccin no deer perderse de vista el
hecho fundamental de que los o#etivos personales del sucesor sean coherentes con sus o#etivos profesionales.
2eleccionar un l!der no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solucin temporaria, en especial
cuando los descendientes son todav!a muy #venes para asumir la conduccin. 0tra alternativa es elegir un
directivo no familiar que pueda evaluar el desempeo de los posiles sucesores.
En caso que el fundador no cuente con posiles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su
empresa en manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras sta se encuentre en uena
situacin competitiva.
%na ve" elegido y formado el sucesor, se dee lograr un uen acople entre amos. Lo recomendado para
esta instancia es la implementacin de un sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por
una metodolog!a de traa#o participativa, evaluando fuer"as y deilidadesD riesgos y oportunidades. 'e ese modo
y con la ayuda de profesionales se orientar la $squeda de una direccin compartida con miras a o#etivos
comunes.
Este proceso de traspaso de poder deer anali"arse con relacin a las siguientes variales...
- Empresa( respuesta de la organi"acin al nuevo l!der, evolucin de la situacin econmica y su posicin
competitiva en el mercado.
- &amilia( respuesta de los dems familiares al nuevo l!der y evolucin del proyecto del fundador
*utor(
?abriela de la 3glesia
gabydliJ1otmail.com
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