3 Sistema de Gestion

Consultora Consultora
Metodologa para la Gestin de la Innovacin en la

Empresa

Proyecto de Preparacin de la Metodologa de Impulso y Apoyo a la Estrategia
de Innovacin Empresarial

Bilbao, 6 de noviembre de 2006

Metodologa para la Gestin de la Innovacin en la Empresa 1
ndice
1. OBJETIVO Y RESULTADOS DEL PROYECTO ................................................................2
2. METODOLOGA..................................................................................................................3
2.1. FASE 1: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL............................................................................ 6
2.2. FASE 2: DISEO DEL SISTEMA DE INNOVACIN....................................................................... 9
2.3. FASE 3: IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN............................... 28
3. HERRAMIENTAS..............................................................................................................30
3.1. ANLISIS DEL VALOR GANADO ............................................................................................... 30
3.2. CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIN DE PROYECTOS............................................................. 33
3.3. MATRICES DE PRIORIZACIN DE PROYECTOS....................................................................... 35
3.4. MAPAS DE PROYECTOS........................................................................................................... 37
3.5. GUIN PARA LA REALIZACIN DE UNA REFLEXIN ESTRATGICA......................................... 39
3.6. GUIN PARA LA REALIZACIN DE UN BRAINSTORMING ......................................................... 54
3.7. INDICADORES DE INNOVACIN................................................................................................ 56
4. FORMATOS.......................................................................................................................58
4.1. FICHA DE PROYECTO............................................................................................................... 58
4.2. FICHA DE CIERRE DEL PROYECTO........................................................................................... 59
4.3. TABLA DE DEFINICIN DE EJ ES Y RESPONSABLES DE VIGILANCIA ........................................ 60
4.4. FICHA DE RECOGIDA DE INFORMACIN DE VIGILANCIA.......................................................... 61
4.5. FICHA DE SELECCIN DE IDEAS .............................................................................................. 62
4.6. FICHA DE SELECCIN DE CONCEPTOS ................................................................................... 63
4.7. FICHA DE PROVEEDOR TECNOLGICO ................................................................................... 64
4.8. TABLA DE DEFINICIN DE INDICADORES DE INNOVACIN...................................................... 65
5. GUA DEL IMPLANTADOR ..............................................................................................66
5.1. PLANIFICACIN ........................................................................................................................ 66
5.2. COMENTARIOS SOBRE LA IMPLANTACIN .............................................................................. 70
6. RELACIN CON PREMIE.................................................................................................80
7. GLOSARIO DE CONCEPTOS..........................................................................................86
8. BIBLIOGRAFA .................................................................................................................89

1. Objetivo y resultados del proyecto
El presente proyecto tiene por objetivo crear una metodologa para la Implantacin de un
Sistema de Gestin de la Innovacin en las empresas de Bizkaia. Esta metodologa se
basa en la realizacin de un anlisis inicial de la situacin de la gestin de la innovacin y la
I+D en la empresa, y un posterior desarrollo de aquellos aspectos que deban formar parte del
Sistema de Gestin, y se concibe para su aplicacin en las empresas contando con la ayuda
de un consultor.
Al finalizar el proyecto, BAI dispondr de:
Una metodologa para la implantacin de un sistema de gestin de la innovacin.
Una gua para el consultor que deba asesorar a las empresas en la implantacin del
sistema.
Una serie de casos de aplicacin.
Una recopilacin de preguntas frecuentes referentes a la metodologa.
La aplicacin de la metodologa permitir a las empresas que la implanten disponer de:
Un modelo de Sistema de Gestin de la innovacin, que ser compatible tanto con el
espritu de la Norma UNE 166002 como con el del modelo EFQM
Un anlisis de reflexin estratgica
Un conjunto de herramientas de gestin de la innovacin
Un equipo de trabajo de soporte a la gestin de la innovacin
Un claro impulso al desarrollo de la cultura de la innovacin en la empresa
El alcance del proyecto incluye el desarrollo de la metodologa para la implantacin del
Sistema de Gestin de la innovacin y la realizacin de unos casos piloto de aplicacin de la
misma.
La metodologa presentada en este proyecto pretende ser un marco general para el desarrollo
de otros proyectos que se estn llevando a cabo actualmente en BAI, como por ejemplo el
diseo de una metodologa para la realizacin de Planes de Innovacin. Se pretende, pues,
que las distintas metodologas que se estn diseando sean compatibles y que puedan
establecerse sinergias entre ellas de manera que sea posible la utilizacin de cada una de
ellas por separado o bien de forma conjunta.

2. Metodologa
La metodologa en la que se basa el proyecto responde a un modelo de Sistema de Gestin
de la innovacin que comprende fundamentalmente los siguientes elementos:
1. Planificacin del sistema de gestin de la innovacin:
Consiste en la especificacin de las actividades, recursos y resultados necesarios para
alcanzar los objetivos establecidos en la poltica de Innovacin.
2. Utilizacin de herramientas de Innovacin:
Estas herramientas favorecen la generacin de ideas mediante la deteccin de
problemas y oportunidades que puedan ser susceptibles de convertirse en proyectos
de Innovacin y dan soporte al desarrollo de los proyectos de Innovacin.
3. Generacin y seleccin de ideas de Innovacin:
Durante esta fase se realizar un anlisis y seleccin de las ideas que puedan generar
proyectos de Innovacin. Las fuentes para la generacin de ideas sern los resultados
de la utilizacin de las herramientas de Innovacin.
4. Planificacin, control y ejecucin de proyectos de innovacin:
Es el proceso por el cual se elabora el producto de innovacin, especificando las
actividades y recursos necesarios y realizando el seguimiento de los mismos.
5. Medida, control y mejora del sistema de gestin de innovacin:
Consiste en la aplicacin de mtodos para hacer el seguimiento del proceso de
innovacin, la inversin de recursos en el mismo y los resultados obtenidos.
6. Gestin del conocimiento y de la tecnologa:
Consiste en realizar de forma organizada el tratamiento, seleccin y anlisis crtico de
la informacin que se obtiene del exterior o que se genera internamente en la
organizacin.


Dicho modelo puede esquematizarse como muestra la figura siguiente:

La metodologa de implantacin propuesta comprende un total de 3 fases:
1. Anlisis de la situacin actual:
Esta primera fase es la que debe permitir que el consultor que asesore a la empresa
en la implantacin del sistema de gestin tenga un conocimiento suficiente sobre la
empresa: misin, visin, sector en el que opera, productos/servicios que ofrece,
unidades de negocio, volumen de facturacin, nmero de empleados, ubicacin,
organigrama, cultura de la organizacin, y otros aspectos generales que permitan al
consultor situar el contexto en el que deber desarrollar la implantacin del sistema de
gestin.
2. Diseo del sistema de gestin de la innovacin:
Esta fase consiste en la estructuracin del proceso de innovacin en la empresa y del
sistema de gestin asociado al mismo, as como tambin en el diseo de la estructura

organizativa que va a dar soporte a los mismos. Finalmente, se crearn los distintos
elementos que componen el sistema de gestin de la innovacin.
3. Implantacin del sistema de gestin de la innovacin:
La ltima etapa de la metodologa corresponde a la implantacin efectiva de lo
diseado en la etapa anterior y el seguimiento de la misma.
El siguiente esquema muestra las tres fases que componen la metodologa de implantacin
del Sistema de Gestin de la Innovacin:

En los siguientes apartados se detallan de forma exhaustiva las diferentes fases de la
metodologa.

2.1. Fase 1: Anlisis de la situacin actual
La primera fase del proyecto constituye el punto de partida para determinar el modelo del
proceso de innovacin empresarial y de las actividades de innovacin, la estructura de
soporte necesaria as como el modelo de gestin idneo para el mismo. Para este fin es
necesario conocer en profundidad la visin y ambicin existente en la empresa respecto al
papel que debe jugar la innovacin, as como obtener una aproximacin a la situacin de
partida. Ello permitir concretar posteriormente los requerimientos y el alcance del sistema de
gestin de la innovacin a implantar.
Con este fin se desarrollarn las siguientes actividades:
Entrevista inicial con la direccin de la empresa.
Esta actividad es comn a la Metodologa para la realizacin de Planes de Innovacin,
por lo tanto se tratar de una entrevista suficientemente amplia para permitir captar los
datos necesarios para la aplicacin de ambas metodologas.
Concretamente, la entrevista deber permitir al consultor conocer la empresa, su
misin, su visin, su estructura organizativa, as como tambin conocer el enfoque que
la empresa quiere dar a su sistema de gestin de la innovacin. Para un mayor
conocimiento de la empresa por parte del consultor, ser necesario que la empresa
aporte datos generales del tipo:
o Misin
o Visin
o Sector en el que opera
o Modelo de negocio
o Unidades de negocio
o Productos/servicios que ofrece
o Facturacin en los ltimos aos
o Nmero de empleados y su evolucin
o Plan estratgico, si se dispone de l
o Ubicacin

o Otros datos que puedan considerarse relevantes para entender la cultura de la
organizacin.
Durante el transcurso de la entrevista es necesario definir el equipo de trabajo que va a
participar en la realizacin del diagnstico. Las dimensiones de este equipo
dependern de las dimensiones del conjunto de la empresa, y en ningn caso
superar las 8 personas. Se recomienda que dicho equipo de trabajo englobe todas las
principales visiones de la empresa, la de mercado, la tecnolgica, la de gestin, la de
recursos humanos, la de operaciones y la financiera. Es posible que varias de estas
visiones estn representadas por una misma persona, en tal caso el equipo de trabajo
contar con un nmero menor de personas.
Diagnstico de innovacin.
Se utilizar el modelo de diagnstico de BAI, aunque se considera necesario conocer
la situacin de la empresa respecto a algunos aspectos que no quedan reflejados en
dicho diagnstico. Estos aspectos se aadirn a la entrevista inicial (actividad anterior)
con el objetivo de promover la conversacin entorno a estos temas y poder discernir si
la empresa est en un nivel avanzado al respecto o por el contrario necesita
trabajarlos en el mbito del proyecto que se plantea. Los aspectos a considerar son:
Asuncin del riesgo inherente a la innovacin.
Gestin de la cartera de proyectos de innovacin, teniendo en cuenta las diferentes
tipologas de proyectos y asegurando el equilibrio en riesgo y la optimizacin de
recursos.
Poltica de innovacin.
Estructura organizativa para la gestin de la innovacin.
Identificacin de las actividades que forman parte del proceso de innovacin.
Evaluacin y mejora del proceso de innovacin.
Cultura y responsabilidad en el proceso de innovacin.
Provisin de recursos materiales, econmicos y humanos para las actividades de
innovacin.
Conocimiento de las competencias y habilidades disponibles en la organizacin.
Innovacin abierta.

Propiedad intelectual: inventario y criterios para la proteccin legal.
Financiacin de la actividad de innovacin.
Sistematizacin del proceso de desarrollo, anlisis y seleccin de ideas.
Planificacin de las actividades logsticas.
Utilizacin de sistemas de informacin.
El diagnstico ser respondido de forma individual por todos los componentes del
equipo de trabajo, y posteriormente se llevar a cabo una sesin de puesta en comn
en la que se buscar el consenso sobre aquellos temas en los que las opiniones
individuales sean ms discrepantes. Esta reunin ser dinamizada por el consultor.
Realizacin de un informe de anlisis de la situacin actual.
A partir de los temas tratados en la entrevista y de los resultados del diagnstico, el
consultor preparar un informe en el que analizar los puntos fuertes y dbiles del
Sistema de Innovacin de la empresa, y detallar, para cada elemento del Sistema de
Gestin de la Innovacin, la situacin respecto a buenas prcticas reconocidas.

2.2. Fase 2: Diseo del Sistema de Innovacin
El primer requisito para la realizacin de esta fase es la creacin de un equipo de trabajo.
Este puede estar formado por las mismas personas que han participado en el proceso de
diagnstico, pero es recomendable contar con un equipo reducido en el que no haya ms de
tres personas.
Para el diseo del Sistema de Innovacin es necesario llevar a cabo dos grandes grupos de
actividades:
1. DETERMINACIN DEL MODELO DEL SISTEMA DE GESTIN
La presente metodologa se basa en un modelo genrico para el proceso de innovacin y
para el sistema de gestin de la innovacin. Dicho modelo genrico debe ser adaptado a
cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de
innovacin previa al inicio de la implantacin del sistema de gestin.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte
al proceso de innovacin y su gestin, teniendo en cuenta que hay dos funciones a cubrir:
Ejecucin de los proyectos de innovacin: puede llevarla a cabo un
Departamento de I+D aunque en la mayora de PYMES la realizacin de los
proyectos de innovacin puede ser responsabilidad de un Departamento
Tcnico o de equipos multidisciplinares formados especficamente para la
realizacin de un determinado proyecto. En algunos casos es posible tambin
que la ejecucin de los proyectos sea llevada a cabo por unidades externas.
Gestin del proceso de innovacin: la llevar a cabo un Comit de Innovacin,
en el cual debern verse representadas las siguientes visiones de la empresa:
la de mercado, la tecnolgica y la de gestin. Este Comit de Innovacin puede
tener composiciones variables, desde estar formado por una nica persona
hasta por un grupo ms o menos numeroso de personas. En cualquier caso, se
recomienda que no sobrepase las 7 personas para no mermar la funcionalidad
del mismo.
Es bastante comn que la mayora de personas que pertenecen al Comit de
Innovacin pertenezcan tambin al Comit de Direccin, o incluso que ambos
Comits estn formados exactamente por las mismas personas. En este caso

existe el riesgo de que los contenidos de las reuniones de ambos Comits se
mezclen, de manera que el da a da de la organizacin acabe desvirtuando o
eliminando las tareas del Comit de Innovacin. Para evitar esta situacin, se
recomienda que las reuniones de ambos Comits se hagan separadamente y
con rdenes del da claramente diferenciados. Ser responsabilidad del
dinamizador de la reunin (el Responsable del Sistema de Gestin de la
Innovacin, en la mayora de casos) velar para que no se produzcan
desviaciones respecto a este orden del da previsto.
2. CREACIN DE ELEMENTOS DEL PROCESO DE INNOVACIN
En esta etapa se realizarn sesiones de trabajo conjuntas del consultor con el equipo de
trabajo definido en la empresa, en las que se aportarn conocimientos, mtodos y
herramientas para el desarrollo de cada uno de los elementos del proceso de gestin de la
innovacin. Posteriormente a las reuniones, la empresa deber realizar los pasos
pertinentes para el desarrollo de dichos elementos, y podr contar con el asesoramiento
del consultor en relacin al trabajo realizado en la siguiente sesin de trabajo.

El desarrollo de los distintos elementos del proceso de innovacin empezar por el propio
proyecto de innovacin, ncleo del sistema y razn de ser del mismo. Previamente a la
realizacin del proyecto de Implantacin del Sistema de Gestin de la Innovacin, la empresa
deber realizar su Plan de Innovacin, para el cual puede utilizar la metodologa propuesta
por BAI, por lo tanto al inicio de esta fase ya dispondr de un listado de proyectos de
innovacin que podr utilizar como caso prctico para la utilizacin de herramientas de
gestin.
A partir de este ncleo del sistema, se irn interrelacionando los dems elementos siguiendo
un esquema secuencial:
1. Gestin de proyectos de innovacin y proteccin de los resultados de innovacin.
Herramientas para la gestin de proyectos.
2. Vigilancia y previsin.
3. Planificacin del sistema, provisin de recursos para la actividad de innovacin y
gestin de la cartera de proyectos.
Herramientas estratgicas de innovacin.

4. Generacin y seleccin de ideas, siguiendo un esquema simplificado de la
Metodologa para la Realizacin de Planes de Innovacin.
Herramientas de creatividad.
5. Gestin del conocimiento y de la tecnologa. Comunicacin interna y externa.
6. Medida, control y mejora del Sistema de Gestin de la innovacin.

2.2.1.Gestin de proyectos de Innovacin y proteccin de los resultados
Esta actividad describe bsicamente:
La ejecucin de los proyectos de
innovacin, su control y planificacin, as
como la definicin de las fases y etapas
de control que deben realizarse.
La forma como se establece la proteccin
legal de los resultados de un proyecto de
innovacin.
REQUISITOS PREVIOS
Para la implantacin de un sistema de gestin de proyectos es conveniente haber realizado
previamente el Plan de Innovacin de la empresa. De esta forma se dispone desde el inicio de
un listado de proyectos de innovacin a realizar, con sus correspondientes especificaciones,
lo cual permite trabajar la gestin de proyectos sobre casos reales y conseguir as una mejor
ejecucin de los mismos.
OUTPUTS QUE SE OBTIENEN DE LA IMPLANTACIN
Una vez implantado el sistema de gestin de proyectos la empresa dispondr de:
La planificacin temporal y econmica de sus proyectos.
Un mayor control de la ejecucin y de los resultados obtenidos en las diferentes
fases del proyecto y a su finalizacin.
Una forma organizada de realizar el cierre de los proyectos, tanto desde el punto de
vista del desarrollo de los mismos como desde el administrativo.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE PROYECTOS Y
PROTECCIN DE LOS RESULTADOS
La implantacin de un sistema de gestin de proyectos permitir a la empresa disponer de un
mayor control sobre el estado y la evolucin de los proyectos, tanto en lo que se refiere a los
aspectos tcnicos como a los econmicos, as como tambin estandarizar algunos
documentos bsicos del proyecto como por ejemplo la especificacin o las lecciones

aprendidas de los mismos. Adems, le permitir disponer de una sistemtica para la gestin
de los diferentes tipos de proyectos de innovacin que se realizan en la organizacin.
Finalmente la empresa podr valorar cundo es conveniente proteger los derechos de
propiedad sobre los productos o capital humano para materializar en la prctica su potencial
de beneficios.
PROCESO DE IMPLANTACIN
Determinar las etapas del proceso de gestin de proyectos y sus lmites.
Disear los formatos que dan soporte a cada una de las fases, as como tambin un
formato para el cierre de proyecto que incluya la informacin sobre lecciones
aprendidas.
Establecer los criterios que permitan evaluar la consecucin de los objetivos del
proyecto.
Implantar la planificacin tcnica y econmica del proyecto.
HERRAMIENTAS
Las herramientas para la gestin de proyectos de innovacin son los elementos que ayudan a
la empresa a realizar:
El control de plazos
El control de costes
La gestin administrativa del proyecto.
Se presentan las siguientes herramientas:
Anlisis del valor ganado
Formato de especificacin de proyectos
Formato de cierre de proyecto

2.2.2.Vigilancia y previsin
Esta actividad describe bsicamente:
La forma como la organizacin capta informacin del
exterior sobre tecnologa, legislacin, avances de la
competencia, etc. y la convierte en conocimiento.
La forma como se identifican los componentes probables de
escenarios futuros.
REQUISITOS PREVIOS
No existe ningn requisito previo para la implantacin de un sistema
de vigilancia y previsin.
Como salida a la implantacin de este sistema la empresa generar fichas de informacin
relevante obtenida mediante la vigilancia y la previsin.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE VIGILANCIA Y PREVISIN
Los principales beneficios que la empresa obtiene de la implantacin de un sistema de
vigilancia y previsin son el conocimiento de mecanismos para encontrar y analizar
informacin relevante para la actividad de innovacin de la empresa, disponer de una
sistemtica de bsqueda, anlisis, tratamiento y aprovechamiento de la informacin y,
finalmente, disponer de informacin actualizada entorno a temas relevantes para la
organizacin.
Analizar la actividad de vigilancia y previsin que ya se lleva a cabo en la
organizacin, si existe.
Analizar la actividad de vigilancia necesaria para el correcto desarrollo del proceso
de innovacin en la organizacin.
Analizar el gap existente entre ambas.

Definir mbitos de vigilancia que cubran el gap existente. Si procede, redefinir o
reorganizar la actividad que ya se lleva a cabo en la organizacin.
Para cada mbito de vigilancia, establecer responsables y determinar las fuentes de
informacin que se deben consultar.
Sistematizar el proceso de anlisis de la informacin.
HERRAMIENTAS
Tabla de ejes de vigilancia.
Tabla de definicin de responsabilidades, fuentes de informacin y distribucin de la
informacin.
Cuestionario de vigilancia.
Ficha de recogida de informacin.

2.2.3.Planificacin del sistema y gestin de la cartera de proyectos
Esta actividad describe
bsicamente:
La forma como la
Direccin establece las
polticas y objetivos de
innovacin, as como los
recursos necesarios,
tanto para la gestin del proceso como para la ejecucin de actividades de
innovacin.
La gestin de la cartera de proyectos, es decir, cmo la empresa realiza el
seguimiento agregado del conjunto de proyectos, equilibra las tipologas de
proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos y asegura la
alineacin estratgica de los proyectos de innovacin.
REQUISITOS PREVIOS
No existen requisitos previos para realizar la planificacin del sistema. Para realizar la gestin
de la cartera de proyectos, en cambio, es necesario disponer del Plan de Innovacin.
Cuando la empresa haya implantado la planificacin del sistema dispondr de una poltica y
objetivos de innovacin establecidos, as como tambin de la provisin de recursos para
proyectos de innovacin.
Como resultado de la implantacin de la gestin de la cartera de proyectos, la empresa
dispondr del listado de los proyectos del Plan de Innovacin priorizados, y habr
determinado tambin los proyectos que va a realizar a corto plazo.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE LA PLANIFICACIN DEL SISTEMA Y DE LA
GESTIN DE LA CARTERA DE PROYECTOS
Disponer de una poltica y objetivos de innovacin establecidos facilita su conocimiento por
parte de toda la organizacin lo cual es necesario para promover la cultura de la innovacin
en la empresa.

Una correcta gestin de la cartera de proyectos redunda en una maximizacin del valor de la
cartera de proyectos optimizando los recursos, un mayor equilibrio de las diferentes tipologas
de proyecto en la cartera global y un aseguramiento de la alineacin estratgica de la cartera
de proyectos.
El primer paso para la implantacin de la planificacin del sistema es el establecimiento de la
poltica y objetivos de innovacin de la organizacin. La primera constituye una declaracin de
principios en la que la organizacin determina cul va a ser su actuacin respecto a la
actividad de innovacin. A su vez, los objetivos de innovacin describen de forma cualitativa lo
que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin. Estos objetivos cualitativos
debern objetivarse y cuantificarse en base a los indicadores del Sistema de Gestin de la
Innovacin.
El siguiente paso en la implantacin consistir en determinar los recursos econmicos,
humanos y materiales que la empresa va a destinar a la actividad de innovacin para
conseguir los objetivos definidos anteriormente.
Finalmente es necesario definir el procedimiento mediante el cual se gestionar la cartera de
proyectos, para lo cul:
Se definir un embudo de innovacin en el que queden reflejadas las distintas
tipologas de proyectos de innovacin que se llevan a cabo en la organizacin, que
pueden definirse en este punto de desarrollo del proyecto de implantacin. El
embudo reflejar tambin las diferentes etapas que deben atravesar dichos
proyectos.
Se establecern los criterios a utilizar para la priorizacin de proyectos y su forma de
puntuacin y ponderacin.
Se definirn los mapas de proyectos que se van a utilizar para representar los
proyectos.
Se establecer la forma como interaccionan el sistema de gestin de proyectos con
la gestin de la cartera de proyectos.
Se utilizar el Plan de Innovacin como primer caso de aplicacin de la metodologa
de gestin de la cartera de proyectos.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CARTERA DE PROYECTOS
Listado de criterios de priorizacin de proyectos.
Matriz de puntuacin.
Mapas de proyectos.
Diagrama del embudo.

2.2.3.1. Herramientas estratgicas
Las herramientas estratgicas de innovacin son aquellos
mecanismos que la empresa utiliza para analizar las capacidades
internas de la empresa y externas de las amenazas y oportunidades.
REQUISITOS PREVIOS
No existen.
Como resultado del proceso de reflexin estratgica la organizacin
obtiene un anlisis DAFO de la misma.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE HERRAMIENTAS ESTRATGICAS DE
INNOVACIN
Disponer de una sistemtica de anlisis de la situacin de la organizacin a nivel interno y
en relacin al entorno es beneficioso para la organizacin porque asegura la exhaustividad
del resultado. Permite, adems, reproducir el anlisis en condiciones similares (en aos
sucesivos, por ejemplo) lo cual facilita la comparacin de los resultados obtenidos. De esta
forma la empresa dispone permanentemente de informacin actualizada respecto a su
situacin a nivel interno y en relacin al entorno.
Realizar una reflexin estratgica que incluya todos los aspectos relevantes de la
empresa (anlisis interno) y del entorno (anlisis externo). Previamente ser

necesario recoger la informacin relevante que est dispersa en los diferentes
estamentos de la organizacin y trabajarla para obtener una visin clara de la
realidad de la empresa y de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
Las conclusiones de este proceso de reflexin estratgica pueden resumirse en una
matriz DAFO que contiene por un lado, las fortalezas y debilidades de la
organizacin (anlisis interno) y por otro las oportunidades y amenazas del mercado
(anlisis externo).
Dado que las debilidades y fortalezas de la empresa y el comportamiento del entorno
pueden ser especficos para cada negocio, es importante que el proceso de reflexin
y la matriz DAFO se realicen considerando las diferentes Unidades de Negocio que
tiene la organizacin.
Como resultado de esta actividad, el equipo de trabajo elaborar una nica matriz
DAFO que resuma las caractersticas de toda la organizacin y el comportamiento
del entorno para todos los negocios desarrollados.
HERRAMIENTAS
Guin para el proceso de reflexin estratgica

2.2.4.Generacin y seleccin de ideas
Esta actividad se enfoca a cmo la empresa
genera ideas a partir de los problemas y
oportunidades detectados y posteriormente cmo
decide qu ideas se convierten en proyectos a
ejecutar por parte de la empresa.
REQUISITOS PREVIOS
La generacin de ideas se realiza a partir de las oportunidades y amenazas detectadas
mediante la reflexin estratgica, la vigilancia y la previsin. Por lo tanto, es necesario conocer
y utilizar estas herramientas previamente al proceso de generacin y seleccin de ideas.
Como resultado de la implantacin del proceso de generacin y seleccin de ideas la
empresa obtiene un listado de ideas consolidadas y seleccionadas para convertirse en
proyectos de innovacin.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GENERACIN Y SELECCIN
DE IDEAS
La principal ventaja de implantar un sistema formal de generacin y seleccin de ideas es
disponer de un mtodo sistemtico y exhaustivo, que gua el proceso creativo y que permite
analizar de forma objetiva la conveniencia de trabajar una idea para generar un proyecto de
innovacin.
A partir de los outputs obtenidos del sistema de vigilancia y previsin y de las herramientas
estratgicas, es decir, a partir de la informacin relevante seleccionada, se disear un
proceso de anlisis y generacin de ideas adaptado a la organizacin. Segn las
caractersticas de la empresa, este proceso ser llevado a cabo por varios grupos de trabajo
de forma simultnea, o bien por un solo grupo, que analizar la informacin y, mediante la
utilizacin de herramientas de creatividad, generar ideas que puedan convertirse en

proyectos de innovacin. Un proceso genrico de generacin de ideas comprende las
siguientes etapas:
Generacin de ideas y clusterizacin: Se llevar a cabo una sesin de creatividad
para generar ideas (de nuevos productos, servicios, procesos, negocios, tecnologas
etc..) a partir de las oportunidades detectadas. El objetivo es generar el mayor
nmero posible de ideas procedentes de cualquier mbito o entorno. Se irn
recogiendo todas las ideas que vayan surgiendo y se irn agrupando en familias en
funcin de su naturaleza (clusterizacin). Durante la sesin se potenciar tambin la
generacin de nuevas ideas a partir de las ideas ya generadas.
Seleccin de ideas: consiste en hacer una evaluacin cualitativa aproximada de la
oportunidad de negocio de cada idea generada, para averiguar si la empresa debera
dedicar ms tiempo y recursos a investigar la idea y desarrollarla un poco ms. Los
criterios de seleccin se basan en criterios simples que responden a las preguntas
siguientes:
La idea est alineada con la estrategia?
Se orienta hacia un mercado atractivo?
Son las competencias necesarias para desarrollarla asumibles?
Si se obtienen respuestas positivas a las tres preguntas, la idea tiene potencial y pasara a la
siguiente fase de Maduracin. Por lo contrario, si no se cumple alguno de estos criterios, la
idea debera ser desestimada.
Maduracin de las ideas en conceptos: las ideas que han superado el test anterior,
tienen que ser revisadas para identificar las mejores y ms prometedoras. En esta
etapa se profundizar un poco ms en las ideas (recabando informacin mediante
investigaciones de mercado, etc.) para materializarlas en conceptos viables,
econmica y tcnicamente. El equipo de trabajo realizar una descripcin de cada
concepto y, cuando proceda, del modelo de negocio asociado a cada uno de ellos.
Seleccin de conceptos: el propsito de esta fase es evaluar, priorizar y seleccionar
los conceptos de proyectos a desarrollar. Cuanto antes pueda una empresa
desechar los conceptos que no podr llegar a comercializar, menores sern los
costes en los que tendr que incurrir. En esta etapa los criterios de seleccin sern
cuantitativos y respondern a la evaluacin del atractivo (estratgico, de produccin,
de mercado y financiero)

HERRAMIENTAS
Ficha de seleccin de Ideas
Ficha de seleccin de conceptos

2.2.4.1. Herramientas de creatividad
Las herramientas de creatividad son aquellos mecanismos que la
empresa utiliza para fomentar la creatividad y favorecer el flujo de
ideas. Se puede utilizar tanto para la generacin de ideas como
para la bsqueda de soluciones creativas en el proceso de diseo
y desarrollo.
REQUISITOS PREVIOS
No hay requisitos previos
El output principal de esta etapa del proyecto de implantacin del sistema de gestin de la
innovacin es el conocimiento de metodologas para guiar una sesin de creatividad.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD
Disponer de ayudas a la realizacin de la parte ms creativa de la actividad de innovacin.
Realizar una prueba piloto de una sesin de creatividad. Esta prueba puede estar
dinamizada y moderada por el consultor.
Extender esta experiencia piloto al da a da de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Guin para la realizacin de un brainstorming.

2.2.5.Gestin del conocimiento y de la tecnologa. Comunicacin interna y
externa
La gestin del conocimiento es el proceso constituido
por todas las actividades que permitan generar, buscar,
difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la informacin, la experiencia y la
habilidad de una organizacin, con la finalidad de incrementar su capital intelectual y
aumentar su valor.
REQUISITOS PREVIOS
Disponer de una estrategia tecnolgica que defina las necesidades futuras de
tecnologas que deban ser incorporadas a la organizacin.
Disponer de un archivo de informacin de proyectos que comprenda las lecciones
aprendidas en los mismos.
Disponer de un sistema de vigilancia tecnolgica que permita asimilar informacin
del exterior.
La implantacin de un sistema de gestin del conocimiento y de la tecnologa permitir
disponer de un archivo de informacin sobre los conocimientos y habilidades disponibles en la
organizacin y en entidades que puedan actuar como colaboradoras, as como tambin contar
con un plan de formacin que permita fortalecer las competencias y habilidades de las
personas en aquellos mbitos considerados clave.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Y DE LA TECNOLOGA
La implantacin de la gestin del conocimiento y la tecnologa en la empresa permitir tener
un mayor conocimiento sobre las organizaciones externas (universidades, centros
tecnolgicos, etc.) con los que se pueden establecer contratos de transferencia de tecnologa,
as como tambin transformar el conocimiento tcito
1
disponible en la organizacin en

1
Si el conocimiento es difcil de comunicar o de formalizar, hablamos de conocimiento tcito, normalmente arraigado en
experiencias personales o modelos mentales

conocimiento explcito
2
, de manera que se encuentre documentado y almacenado para que
cualquiera pueda acceder fcilmente y hacer uso del mismo cuando sea necesario.
Se propone un proceso de implantacin a dos niveles, de los cuales el presente proyecto
cubrir nicamente el primero, pero se deja a criterio de la empresa profundizar en un
segundo nivel de implantacin.
En el primer nivel de implantacin del sistema se cubren las siguientes actividades:
Identificar los conocimientos y competencias clave de la organizacin, es decir,
aquellos de los que depende su supervivencia y competitividad.
Fomentar la constitucin de un entorno colaborativo en el que los componentes de la
organizacin compartan y difundan el conocimiento que poseen. Por ejemplo, se
pueden realizar charlas internas para compartir experiencias entorno a un mbito de
conocimiento concreto.
Realizar de un mapa de entidades externas (empresas, universidades, centros
tecnolgicos, etc.) cuyos mbitos de expertise sean de inters para la empresa.
Archivar la informacin relevante referente a dichas entidades. Establecimiento, si
procede, de primeros contactos con ellas.
A decisin de la empresa, podra profundizar en la implantacin del sistema de gestin del
conocimiento en un segundo nivel:
Crear un mapa del conocimiento existente para la organizacin (quin sabe qu).
Reforzar las reas de conocimiento ms dbiles mediante un adecuado Plan de
Formacin.
Crear repositorios de conocimiento (espacios fsicos o virtuales donde sea posible
almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen la organizacin
para su posterior acceso y uso).
Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de la tecnologa adecuada
(intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.)

2
El conocimiento es explcito si puede ser transmitido de un individuo a otro mediante algn medio de comunicacin formal.

Concienciar a todos los niveles de la organizacin de la importancia que tiene el
conocimiento como activo y de su valor para la propia organizacin.
HERRAMIENTAS
Ficha de proveedor tecnolgico

2.2.6.Medida, control y mejora del Sistema de Gestin de la Innovacin
El control y mejora del sistema de gestin est
vinculado con las auditoras, acciones preventivas y
correctivas que realiza la empresa para el seguimiento
del proceso de innovacin y de sus resultados.
REQUISITOS PREVIOS
No es necesario ningn requisito previo para la
definicin del sistema de medicin, aunque el control y
mejora del sistema de Innovacin no podr realizarse
hasta que el sistema est implantado.
Como resultado de la implantacin del sistema de medicin, anlisis y mejora la empresa
obtiene un listado de indicadores que le permiten evaluar el rendimiento de la inversin
realizada en Innovacin, as como tambin el desempeo en el desarrollo del proceso de
innovacin.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE MEDIDA, CONTROL Y MEJ ORA
El principal beneficio de implantar un sistema de medida, control y mejora es el de disponer de
valores objetivos que permiten medir la evolucin del sistema de gestin de la innovacin y
detectar reas de mejora.
Determinar los aspectos a medir, teniendo en cuenta que estos aspectos
comprendan la inversin en innovacin (econmica, de recursos humanos, etc.), el
rendimiento de la actividad de innovacin y la evolucin del proceso de innovacin.
Definir los indicadores que permitan medir dichos aspectos.
Evaluar estos indicadores en el momento actual.
Definir valores objetivo para los indicadores.
Definir una periodicidad para el proceso de medicin.

HERRAMIENTAS
Ejemplos de indicadores de Innovacin
Tabla de definicin de indicadores.

2.3. Fase 3: Implantacin del Sistema de Gestin de la Innovacin
Una vez definidos todos los elementos del proceso de gestin de la innovacin es el momento
de empezar a trabajar con ellos, sin embargo hay dos actividades previas que pueden
realizarse de forma simultnea:
1. Documentacin del sistema de gestin
Consiste en la redaccin del Manual y los Procedimientos del Sistema de Gestin de
la Innovacin.
Herramientas:
ndice del Manual del Sistema de Gestin de la Innovacin.
Listado de procedimientos del Sistema de Gestin de la Innovacin.
2. Formalizacin de la estructura organizativa
Consiste en la creacin de la estructura diseada en la fase 2 del proyecto de
Implantacin del Sistema de Gestin de la Innovacin: Comit de Innovacin y Unidad
de Ejecucin de los proyectos de Innovacin. Las funciones de ambas estructuras se
recogen a continuacin:
Comit de Innovacin
Unidad(es) de Ejecucin de
Proyectos
- Utilizar las herramientas de innovacin
- Identificar y filtrar problemas y
oportunidades
- Analizar y seleccionar ideas de innovacin
- Encargarse de la planificacin,
seguimiento y control de la cartera de
proyectos
- Realizar la transferencia de tecnologa
- Realizar el control, seguimiento y
documentacin de resultados
- Realizar la proteccin y explotacin de los
resultados
- Realizar la medicin, anlisis y mejora
- Utilizar las herramientas de
innovacin
- Ejecutar los proyectos de
innovacin que le sean
asignados
- Generar conocimiento.
- Desarrollar nueva tecnologa y
mejorar la actual.

La dinmica de funcionamiento del Comit de Innovacin puede consistir en la
realizacin de una reunin bimensual
3
, previamente a la cual todos los miembros
debern disponer del correspondiente orden del da para poder preparar la reunin de
la forma adecuada. El Responsable del Sistema ser el encargado de convocar estas
reuniones, dinamizarlas, preparar el orden del da y realizar, o bien delegar a quien
considere, la realizacin del acta correspondiente.
Finalmente, slo cabe empezar a trabajar mediante los procesos definidos a lo largo del
proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de la Innovacin. Esta ltima etapa puede
realizarse de forma progresiva, teniendo en cuenta que haya un seguimiento del proceso de
implantacin que permita detectar potenciales problemas antes de que se produzcan.

3
La periodicidad propuesta es orientativa, y deber definirse en funcin de las necesidades de cada empresa

3. Herramientas
3.1. Anlisis del Valor Ganado
El anlisis del valor ganado es una herramienta eficaz para la gestin de proyectos porque
permite medir el rendimiento del trabajo, integrando el control de costes y programacin.
Se entiende por valor ganado el valor de lo realmente ejecutado hasta el momento de la
comparacin, valorado a coste del presupuesto. El valor ganado de una actividad es, a fecha
de control, el valor del trabajo que se ha realizado de esa actividad al precio que se haba
presupuestado. El valor ganado de un proyecto a una determinada fecha de control, es la
suma de los valores ganados de todas las actividades del proyecto a dicha fecha.
Para poder calcular el Valor Ganado de una actividad hay que ser capaz de medir el avance
de la actividad en unidades monetarias. Esto implica, que es necesario establecer inicialmente
cmo se distribuye el coste asociado a esa actividad a lo largo del tiempo de ejecucin de la
misma, y posteriormente arbitrar la metodologa de medida de avance de la misma que mejor
se adapte a ese tipo de distribucin.
En el caso en el que se haya realizado el trabajo previsto en la planificacin, el valor ganado
coincidir con el coste real, por lo que en este caso ambas curvas son iguales. En este caso la
variacin o desviacin de costes se define como la diferencia entre el coste real y el coste
previsto.
El anlisis del valor ganado consiste en el clculo de forma acumulada, para una fecha de
control determinada, de tres valores fundamentales:
- CPTP: Coste Presupuestado del Trabajo Programado. Indica el coste que se haba
planificado del trabajo que se haba programado que deba estar realizada para esa
determinada fecha de control.
- CRTR: Coste Real del Trabajo Real. Indica el coste que verdaderamente han supuesto los
trabajos realizados hasta la fecha de control.
- CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Real. Valor ganado. Coma se ha dicho
anteriormente, indica el coste del trabajo realizado hasta la fecha de control, para el coste
que se haba presupuestado inicialmente.

Con estos tres valores bsicos se puede calcular la variacin en plazo y en coste del proyecto
para esa fecha de control, frente a lo que se haba planificado.
- Variacin en Plazo VP =CPTR CPTP
- Variacin en Coste VC =CPTR CRTR
Cuando VP es positiva significa que el proyecto va adelantado, y cuando es negativo que va
retrasado, es decir, se ha gastado ms de lo que se haba presupuestado.
Representando grficamente los tres valores CPTP, CPTR y CRTR acumulados a lo largo del
tiempo, para una determinada fecha de control, se obtienen grficas en forma de S en las que
se puede analizar si el proyecto va retrasado o si est sufriendo un sobrecoste.

As pues, los pasos a seguir para la realizacin del anlisis del valor ganado son:
1. Establecer el diagrama Gantt de actividades y tiempos.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3

2. Asignar los costes programados por actividad (regla 50-50 o similar).
3. En cada control de coste/programacin evaluar:
Coste planificado (coste presupuestado del trabajo programado): CPTP.
Coste real (coste real del trabajo realizado): CRTR.
Valor devengado (coste presupuestado del trabajo realizado): CPTR
4. A partir de estos valores, es posible analizar:
Variacin de programacin: VP=CPTR-CPTP. Si VP<0 significa que el proyecto
est sufriendo un retraso
Variacin de coste: VC=CPTR-CRTR. Si VC<0 significa que el proyecto est
incurriendo en un sobrecoste
% Completado (TP): 100xCPTR/CPTP
ndice de eficiencia en costes: IDC=CPTR/CRTR
Estimacin coste real=Estimacin coste programado/IDC

3.2. Criterios para la Priorizacin de Proyectos
Los criterios a utilizar para la priorizacin de proyectos deben permitir evaluar el proyecto de
una forma objetiva. Se suele distinguir entre criterios de obligado cumplimiento (S/No) y
criterios que se pueden cumplir en distintos grados. Estos ltimos, permiten realizar
puntuaciones y priorizar los proyectos de manera que se maximiza el valor de la cartera de
proyectos optimizando los recursos.
A continuacin se recogen algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar para priorizar
proyectos:
Criterios culturales y estratgicos:
Cultura e imagen
Estrategia corporativa y de negocio
Estrategia tecnolgica
Propuesta de valor
Criterios de marketing:
Orientacin mercado
Probabilidad xito comercial: Tamao y crecimiento del mercado.
Posicionamiento competitivo.
Sistemas comercializacin (canales)
Vida til del resultado
Efecto sobre otros productos
Criterios financieros:
ndices financieros (VAN, TIR..)
Ratios (Coste/Beneficio)
Financiacin y fiscalidad.
Rentabilidad.
Financiacin de otros proyectos
Criterios de innovacin:
Recursos y capacidades

Apropiabilidad del beneficio
Defendibilidad del resultado
Probabilidad de xito tecnolgico: Gap tecnolgico, complejidad, incertidumbre.
Aportacin a la tecnologa
Aportacin al conocimiento
Aportacin a las competencias
Sinergia positiva con otros proyectos
Coste y plazo
Criterios de produccin:
Recursos y capacidades
Escalabilidad
Probabilidad de xito tecnolgico
Sinergia positiva con otros procesos.

3.3. Matrices de Priorizacin de Proyectos
La sistemtica para la priorizacin de proyectos mediante matrices de puntuacin es la
siguiente:
1. Separar los factores que deben cumplirse necesariamente (D) de los que pueden
cumplirse de forma parcial.
2. Evaluar los factores (D) y eliminar los proyectos que no los satisfagan.
3. Fijar ponderaciones para los criterios que se pueden cumplir en diferente grado.
4. Puntuar cada criterio para cada proyecto.
5. Calcular un factor de mrito para cada proyecto, como suma de las puntuaciones de
cada criterio por sus ponderaciones respectivas.
6. Ordenar los proyectos segn sus factores de mrito.
7. Evaluar el consumo de recursos para cada proyecto.
8. Agregar proyectos a la planificacin, en el orden de prioridades establecido, hasta el
agotamiento de los recursos (dejando un margen de seguridad adecuado en funcin
del nivel de incertidumbre y para poder atender temas emergentes).
9. Realizar una primera aproximacin con base a una estimacin econmica.
10. Comprobar la agregacin de recursos una vez planificados los proyectos
seleccionados.


A continuacin se presenta un ejemplo de matriz de priorizacin de proyectos:

Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
D
Proyecto
E
Ponderacin
(%)
ATRACTIVO 2,4 1,4 1,4 3,2 5,0 100%
Responde a la visin de futuro
de la empresa 3 1 2 4 5 20
Ventaja competitiva que
aporta al proyecto 2 2 2 2 5 20
Tasa de crecimiento del
mercado 3 2 1 4 5 20
Retorno de la inversin
esperada 2 1 1 3 5 40
PROBABILIDAD DE XITO 2,0 1,7 1,0 2,5 5,0
Medida del gap tecnolgico
del proyecto 3 2 1 2 5 30
Grado de complejidad tcnica 1 1 1 1 5 30
Existencia cliente real o
potencial 2 2 1 4 5 40
RECURSOS (Presupuesto
previsto del Proyecto) 100.000 50.000 80.000 200.000 50.000

3.4. Mapas de Proyectos
Los mapas de proyectos son representaciones grficas de los posibles proyectos de
innovacin que puede realizar la empresa, y tienen como objetivo mostrar el equilibrio de la
cartera de proyectos. Una de las formas ms comunes de representacin de los proyectos
son los diagramas de burbujas, en los cuales se muestran los proyectos como burbujas cuyo
dimetro es proporcional a la necesidad de recursos necesarios para llevarlos a cabo. Estas
burbujas se representan en dos dimensiones sobre unos ejes cartesianos que pueden
corresponder a diferentes parmetros. La tabla siguiente muestra algunas de las dimensiones
que se representan habitualmente:

Tipo de grfico
Primera dimensin
representada
Segunda dimensin
representada
Riesgo vs. Retorno Retorno: beneficio despus
de X aos del lanzamiento,
VAN.
Probabilidad de xito
(tcnico, comercial)
Novedad Novedad tcnica Novedad de mercado
Facilidad vs. Atractivo Factibilidad tcnica Atractivo del mercado
(crecimiento, potencial,
ciclo de vida)
Fortaleza vs. Atractivo Posicin competitiva Atractivo (crecimiento del
mercado, madurez de la
tcnica, aos de
implementacin)
Coste vs. Tiempo Coste de la implementacin Tiempo para la
implementacin
Adaptado de R.G. Cooper, Edgett, S.J ., Kleinschmidt, E.J . (2001) Portfolio Management- Fundamentals to New
Product Success. Working Paper N12. Product Development Institute.

El siguiente grfico sera un ejemplo de un mapa Atractivo-probabilidad de xito que
corresponde a los proyectos priorizados en el apartado anterior. Permite observar como la
cartera de proyectos est poco equilibrada en riesgo, pues la mayora de proyectos tienen una
probabilidad de xito baja. Se observa tambin que el proyecto ms interesante es el E,
puesto que tiene un gran atractivo y una probabilidad de xito elevada.

Mapa Proyectos I+D+I
Proyecto B; 50.000
Proyecto A; 100.000
Proyecto C; 80.000
Proyecto D; 200.000
Proyecto E; 50.000
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0
Pr obabilidad de xit o
A
t
r
a
c
t
i
v
o
Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D Proyecto E

3.5. Guin para la realizacin de una reflexin estratgica
La presente gua es una ayuda que se ofrece a las empresas para facilitar su proceso de
reflexin para el anlisis interno-externo. Su objetivo es que la reflexin incluya todos los
aspectos relevantes de la empresa y permita identificar sus fortalezas y debilidades (anlisis
interno) as como sus oportunidades y amenazas (anlisis externo).
Cada apartado est organizado en una serie de preguntas de anlisis de la situacin actual y
otra serie de preguntas de sntesis (o creacin) de nuevas ideas.
Detrs de cada apartado hay una hoja resumen para anotar las fortalezas y debilidades as
como las oportunidades y amenazas detectadas, DAFO. Estas hojas resumen son el
resultado final de este proceso de reflexin.
ANLISIS INTERNO
El primer objetivo de este anlisis interno es detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa. Del anlisis interno debern derivarse:
La toma de conciencia por parte de la empresa de aquellas competencias esenciales
que le proporcionan acceso potencial a una gran variedad de mercados, aportan un
valor aadido al producto ante el cliente, son difciles de imitar por los competidores, y
que son fuentes de ventaja competitiva sostenibles.
Una visin estratgica de los productos y tecnologas.
Personas, relaciones:
Anlisis:
Disponemos de las personas adecuadas en nmero y cualificacin? Son las
necesarias para las necesidades previsibles a medio plazo?
Es adecuada la comunicacin entre departamentos o reas? Debera
incrementarse en el futuro? Debemos comentar la relacin con personas/entidades
externas?
Sntesis:
Podemos contratar a las personas necesarias para cubrir las necesidades de los
distintos departamentos?

Podemos implantar algn mtodo o herramienta para facilitar la comunicacin interna
de los departamentos? Y entre departamentos?
Organizacin, cultura:
Anlisis:
Es adecuada nuestra cultura actual para promover la importancia de innovacin y
motivar la participacin de todo el personal?
En qu departamentos o niveles jerrquicos esta toma de conciencia de la
importancia de la innovacin debera incrementarse? Disponemos de unos sistemas
organizativos adecuados a la realizacin de actividades de innovacin?
Sntesis:
Podemos realizar alguna reorganizacin interna para facilitar el proceso de
innovacin de la empresa?
Qu acciones se pueden tomar para promover la importancia de la innovacin en el
conjunto de la empresa?
Recursos, tecnologa:
Anlisis:
Tenemos identificados y son suficientes los recursos internos que destinamos a la
innovacin? Cules son los componentes del sistema de innovacin al que
pertenecemos?
Cules son las principales tecnologas en las que se sustentan nuestros productos o
lneas de productos actuales? Cmo clasificaramos el estado de estas tecnologas
segn si son claves (estratgicas), o bsicas (no estratgicas) ? Y el ciclo de vida en
que estn situadas en este momento cada una de dichas tecnologas (emergencia,
crecimiento, madurez o saturacin)?
Aprovechamos adecuadamente los recursos tecnolgicos externos (Centros
Tecnolgicos, Universidades, Ingenieras, etc..)?
Sntesis:
Podemos imaginar nuevas combinaciones de recursos que permitan crear nuevos
mercados y servicios, ms all de nuestros propios recursos?

Podemos cooperar con otras empresas en una causa comn; utilizar sus recursos
para alterar la dinmica competitiva del sector?
Podemos abordar proyectos arriesgados a travs de coaliciones?
Qu tecnologas emergentes deberemos dominar en el futuro?
Qu acciones precisamos emprender en este sentido y con quin?
Ubicacin y comunicaciones:
Anlisis:
Las unidades de innovacin estn centralizadas en algn departamento/laboratorio o
descentralizadas? Es su ubicacin ptima para el futuro a medio plazo?
Los procesos y sistemas de comunicacin dentro de la organizacin entre los
distintos departamentos y niveles jerrquicos, con relacin a la innovacin (reuniones,
notas informativas, declaracin de principios), son los necesarios y suficientes?.
Sntesis:
Podemos modificar la ubicacin de determinados departamentos o los sistemas de
comunicacin en la empresa para facilitar las actividades de innovacin?
Procesos empresariales:
Anlisis:
Cules son nuestros procesos clave, aquellos que crean ms valor para los clientes y
son ms competitivos por estar claramente diferenciados de los de la competencia y
son difcilmente imitables?
Con qu frecuencia se revisan y mejoran estos procesos? Esta frecuencia se est
acelerando o desacelerando?
Sntesis:
Podemos imaginar un proceso ms simple que ofrezca los mismos beneficios?
Hay oportunidades para la mejora en eficiencia y eficacia?
Pueden extraerse ideas de otros sectores mediante benchmarking?
Podramos utilizar nuestros conocimientos para transformar otro sector?

Productos:
Anlisis:
Somos suficientemente activos en la introduccin de nuevos productos con relacin a
la evolucin de los mercados en que competimos?
En qu fase clasificaramos nuestras lneas de productos actuales (lanzamiento,
crecimiento, madurez, declive)? Existe un nmero adecuado de productos en cada
fase?
Qu provecho sacamos del anlisis de los xitos o fracasos de nuestros nuevos
productos/procesos?
Sntesis:
Qu necesidades de mejora y/o sustitucin de productos deberamos atender en las
categoras de proyectos incrementales, derivados, plataforma y nuevos productos?
Podemos aplicar nuestros productos actuales a nuevos mercados?
Podemos implementar nuevas funciones en viejos productos?
Podemos aadir valor por otros caminos (prestaciones, precio, ergonoma, diseo,
durabilidad, fiabilidad, etc?
Podemos realizar las mismas funciones con nuevos productos?
Podemos atender nuevas necesidades con nuevas funciones y nuevos productos?
Podemos aprovechar la estacionalidad del producto principal aadiendo nuevos
productos para diversificar?
Puede aadirse valor al producto actuando sobre el producto ampliado o el
satisfactor
A qu innovaciones de proceso dar lugar la introduccin de productos nuevos o
mejorados?
Servicios:
Anlisis:
Somos suficientemente activos en la introduccin de nuevos servicios con relacin a
la evolucin de los mercados en que competimos?

En qu fase clasificaramos nuestras lneas de servicios actuales (lanzamiento,
crecimiento, madurez, declive)? Existe un nmero adecuado de servicios en cada
fase?
Qu provecho sacamos del anlisis de los xitos o fracasos de nuestros nuevos
servicios?
Participa el cliente como co-productor de nuestros servicios?
Sntesis:
Qu necesidades de mejora y/o sustitucin de servicios deberamos atender en las
categoras de servicios bsicos, perifricos y de apoyo?
Podemos aplicar nuestros servicios actuales a nuevos mercados?
Podemos implementar nuevas funciones (servicios perifricos) en nuestros servicios
bsicos actuales?
Podemos aadir valor por otros caminos (precio, imagen, fiabilidad, etc)?
Podemos encontrar alternativas ms eficientes y eficaces para la satisfaccin de las
mismas necesidades?
Podemos atender nuevas necesidades con nuevos servicios?
Relacin con los clientes:
Anlisis:
Cmo llegamos a los clientes? Qu proceso ha de seguir el cliente para comprar
nuestros productos y servicios?
En la relacin con los clientes, en qu medida prevalecen nuestros intereses sobre
sus necesidades?
Cmo es nuestra relacin con los clientes, continua o espordica, directa o indirecta?
Cmo hacemos que se sientan nuestros clientes? Cmo les fidelizamos?
La forma de relacionarnos con nuestro cliente, exigir cambios en el futuro?
Qu les cobramos a los clientes? Cul es el paradigma de fijacin de precios
dominante en el sector. Por qu estn pagando realmente los clientes? La actual
estructura de precios, favorece a unos clientes y penaliza a otros?

Sntesis:
Cmo podemos redisear nuestros procesos de relacin con los clientes desde su
propio punto de vista?
Qu valor aadido podemos ofrecerle (datos de comparacin con la competencia,
diversin, informacin, menos tiempo de espera, etc..?
Cmo podemos generar un sentimiento de lealtad en nuestros clientes?
Cmo podemos mejorar la percepcin de los clientes hacia nosotros (y evitar sus
sentimientos negativos en cuanto a la relacin: irritacin, sensacin de desatencin,
falta de empata, etc.)?
Dnde podemos superar las expectativas de los clientes y elevar el listn para la
competencia?
Tenemos alguna fantasa sobre cmo reinventar nuestra relacin con los clientes?
Es posible romper el paradigma de fijacin de precios?
Cmo relacionar ms directamente el precio con lo que los clientes realmente
valoran?
Capacidades y competencias:
Anlisis:
Cules son nuestras competencias clave (conjunto de conocimientos, habilidades y
tecnologas?Qu beneficios nos permiten ofrecer a nuestros clientes?
Tenemos capacidad de cambiar o aadir nuevas lneas de producto mediante el
dominio de algunas tecnologas esenciales o ms bien el conocimiento de un
producto/proceso/servicio es el que define aquellas tecnologas que es necesario
dominar?
Qu capacidades o factores internos consideramos han contribuido ms al xito en la
introduccin de nuevos productos/procesos (conocimientos tcnicos, adaptabilidad a
los requerimientos del cliente, comercializacin, diseo).
Sntesis:
Cmo podemos reconfigurar nuestras actuales competencias para ofrecer ms valor
a nuestros clientes?
Qu competencias necesitamos desarrollar especialmente?

Qu diferencias podran marcar nuestras competencias clave si las introdujramos en
nuevos sectores?
Reputacin:
Anlisis:
Nuestra imagen de marca es un factor que ha facilitado sustancialmente la
introduccin de los nuevos productos en los clientes? Es slida nuestra reputacin en
el mercado?
La introduccin de nuevos productos/servicios ha provocado en algunos casos una
mejora o prdida de reputacin frente a los clientes?
Es nuestro posicionamiento actual consistente con nuestra visin de futuro?
Sntesis:
Cmo podemos incrementar nuestra imagen de marca?
Podemos aprovechar nuestra imagen de marca para introducir nuevas lneas de
productos o incluso introducirnos en nuevos segmentos de mercado?
Conocimientos y activos estratgicos:
Anlisis:
Qu sabemos que sea nico y valioso para nuestros clientes?
El conocimiento de las necesidades de nuestros clientes es suficiente barrera de
entrada para nuevos competidores?
Nos sentimos satisfechos con nuestras prcticas en deteccin, asimilacin y
transmisin del conocimiento?
Cules son nuestros activos estratgicos (marcas, patentes, infraestructuras,
estndares, informacin, etc.)?. Estn debidamente protegidos?
Sntesis:
Qu conocimiento podramos transferir a nuevas oportunidades?
Pueden nuestros activos estratgicos explotarse de nuevos modos que aporten ms
valor a los clientes?
Existen usos alternativos para nuestros activos estratgicos?

HOJA RESUMEN ANLISIS INTERNO
ANLISIS INTERNO
FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Unidad de
Negocio 1
Unidad de
Negocio 2
Unidad de
Negocio 1
Unidad de
Negocio 2
Personas, relaciones
Organizacin, cultura
Recursos, tecnologa
Ubicacin y
Comunicaciones

Procesos empresariales
Productos
Servicios
Relacin con los clientes
Capacidades y
competencias

Reputacin
Conocimientos y activos
estratgicos

ANLISIS EXTERNO
El objetivo de este anlisis externo es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se
presentan a la empresa con relacin a la unidad de negocio analizada.
Clientes y usuarios:
Anlisis:
Qu sabemos de nuestros clientes y usuarios? Qu papel juegan hoy el como
fuente de innovacin en nuestra empresa?
Consideramos que nuestro mercado y/o tipologa de cliente cambiar de forma
relevante en los prximos 3-5 aos (ms segmentacin vs. concentracin, dimensin,
nacional vs. internacional,)?
El cliente marca de forma decisiva la evolucin de las tecnologas y productos que
ofrecemos (somos una organizacin reactiva) o nos adelantamos a sus necesidades
(organizacin proactiva)?
Sntesis:
Cmo podemos conocer mejor a nuestros clientes y usuarios, sus necesidades y
deseos, especialmente lo an no expresados?
Podemos generar oportunidades para profundizar en dicho conocimiento?
Qu beneficios estamos aportando verdaderamente al cliente?
Podramos ofrecer a nuestros clientes una solucin ms global?
Podramos incrementar nuestra participacin en su cadena de valor?
Existen clientes ignorados por las empresas de nuestro sector?
Podemos cambiar el conjunto de beneficios de manera que sorprenda al cliente y
frustre a los competidores?
Competidores y nuevos entrantes:
Anlisis:
Realizamos un seguimiento de la evolucin de los productos y tecnologas de los
competidores y nuevos entrantes? Prevemos la aparicin de nuevos
competidores/entrantes en los prximos 3-5 aos, o nos encontramos ante un entorno
competitivo muy estable y con pocos cambios?

Con relacin a nuestros principales competidores, nos consideramos en una posicin
tecnolgica de lder tecnolgico, de seguidor o de adquisidor de nuevas tecnologas?
En los prximos 3-5 aos prevemos continuar en una posicin tecnolgica similar o
distinta?
Identificamos escenarios que permitan prever posibles nuevos entrantes?
Identificamos y analizamos casos de xito y de fracaso, con componente tecnolgica,
de proyectos externos?
Sntesis:
Cmo podemos conocer mejor la evolucin de nuestros competidores y las
tecnologas que utilizan?
Podemos crear nuevas barreras de entrada ante los nuevos entrantes en nuestro
mercado?
En qu estamos menos diferenciados de nuestros competidores? Podemos mejorar
la situacin?
Existen nuevos campos de diferenciacin que podamos explotar?
Cmo podemos conseguir ventajas competitivas sostenibles y difcilmente imitables
por los principales competidores?
Podemos imitar y incluso mejorar algunas de las principales prcticas de xito de los
principales competidores?
Productos sustitutivos y complementarios:
Anlisis:
Identificamos escenarios de evolucin tecnolgica que permitan prever posibles
productos sustitutivos y complementarios?
Consideramos probable que en los prximos 3-5 aos aparezca algn producto
substitutivo? Y complementario? Existen posibilidades de canibalizacin entre
nuestros propios productos?.
Nos planteamos la fabricacin de productos complementarios en los prximos aos
en el marco de una estrategia de diversificacin (aprovechando el poder comercial, dar
un servicio ms integral al cliente,)?

Sntesis:
Cmo podemos potenciar barreras de entrada ante los posibles productos
sustitutivos?
Cmo podemos conocer mejor la evolucin de las nuevas tecnologas y los
potenciales productos sustitutivos que pueden aparecer en el sector?
Podemos ganar cuota de mercado o dar un valor aadido a nuestro producto actual
mediante la fabricacin de productos complementarios?
Proveedores y complementadores:
Anlisis:
Aprovechamos a los proveedores como fuente de innovacin?
En los prximos 3-5 aos esperamos algn cambio relevante en nuestros principales
proveedores (ms concentracin, proveedores de mayor dimensin,) que nos pueda
hacer perder poder ante ellos? Estamos atentos para identificar la aparicin de
nuevos proveedores y/o complementadores?
Existe una fluida comunicacin con los complementadores para favorecer alianzas
tecnolgicas o evoluciones en paralelo de nuestros productos?
Sntesis:
Qu oportunidades surgiran de considerar a proveedores y complementadores como
una fuente de competencias a emparejar con las nuestras?
Podemos implicar a proveedores y complementadores en nuestros propios procesos
hasta transformarlos en asociados.
Cmo podramos aprovechar a nuestros asociados para incrementar nuestro propio
valor?.
Qu ventajas competitivas podemos conseguir a travs de la gestin de los vnculos
con ellos (logstica, precios)?
Nuevos conocimientos y/o tecnologas:
Anlisis:
Identificamos y evaluamos las novedades tecnolgicas que aparecen? Cules de

estas nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestra cadena de valor
aumentando nuestra rentabilidad?
Disponemos de una sistemtica para mantener y documentar un sistema de
transferencia de tecnologa con la posibilidad de incorporar tecnologa externa
(propiedad intelectual e industrial, contratos de adquisicin y venta de tecnologa,
asistencia tcnica y transferencia tecnolgica con Universidades y centros
tecnolgicos)? En los prximos 3-5 aos tenemos previsto usar alguna de esas
modalidades para incorporar tecnologa externa?
Consideramos que en los prximos 3-5 aos es probable la aparicin de nuevos
conocimientos y/o tecnologas que puedan cambiar sustancialmente nuestros
productos o procesos? Podemos determinar la evolucin probable de nuestras
tecnologas clave en los prximos 3-5 aos?Esta evolucin puede modificar las
fuentes de ventajas competitivas actuales de la empresa?
Tenemos identificadas aquellas tecnologas emergentes susceptibles de convertirse
de tecnologas clave en los prximos 3-5 aos? Qu alternativas se prevemos para
nuestras tecnologas prximas a la saturacin?
Sntesis:
Podemos crear nuevas herramientas y procedimientos que nos permitan conocer
mejor las novedades tecnolgicas del sector?
Podemos facilitar la incorporacin de tecnologas externas? Podemos crear un
mapa de las tecnologas disponibles en nuestro sector (monitorizacin)?
Cmo podemos avaluar el impacto de los nuevos conocimientos y tecnologas en los
productos y procesos en el sector?
Economa y mercado:
Anlisis:
Tenemos datos de la evolucin de los mercados en nuestro sector? Cules son los
mercados o segmentos de mercado a los cuales todava nuestros productos no han
logrado acceder? Qu motivos nos impiden el acceso?
Consideramos probable la aparicin de nuevos segmentos de mercado en los
prximos 3-5 aos? Cules?

Tenemos en cuenta la evolucin de la economa como un factor decisivo en el
momento de plantear nuevos proyectos (incremento del riesgo, prudencia de los
clientes ante los cambios en momentos inciertos,)?
Sntesis:
Podemos generar mtodos para controlar de forma peridica la evolucin de la
economa y del mercado que nos puedan ayudar en la toma de decisiones?
Sociedad y demografa:
Anlisis:
Conocemos la evolucin demogrfica de nuestro cliente/usuario tipo? Esperamos
algn cambio en la estructura demogrfica de nuestros clientes/usuarios tipo en los
prximos 3-5 aos? Qu impacto tendr todo ello sobre nuestros productos?
Conocemos las modas o nuevas tendencias en los gustos de nuestros clientes? Es
previsible algn cambio en un futuro cercano? Cmo nos afectar?
Sntesis:
Podemos caracterizar de forma objetiva nuestro cliente tipo, as como su posible
evolucin?
Legislacin:
Anlisis:
Qu cambios legislativos son susceptibles de afectar a nuestros nuevos productos o
procesos? Prevemos nuevos cambios en esta materia en los prximos 3-5 aos?
Conocemos los cambios producidos en la legislacin referida a las ayudas directas y
indirectas para la innovacin promovidas desde la administracin?
Sntesis:
Cmo podemos obtener informacin de forma regular y eficaz sobre las novedades
legislativas o evoluciones posibles?
Ecologa:
Anlisis:
Qu nuevas tendencias en temas ecolgicos pueden modificar la naturaleza de nuestros
procesos productivos o productos (susceptibles de convertirse en leyes en un futuro prximo o

que el cliente perciba como un valor aadido a nuestros servicios)?
Sntesis:
Podemos obtener informacin de las tendencias en temas ecolgicos que puedan
afectarnos de algn modo?

HOJA RESUMEN ANLISIS EXTERNO

ANLISIS EXTERNO
FACTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

Unidad de
Negocio 1
Unidad de
Negocio 2
Unidad de
Negocio 1
Unidad de
Negocio 2
Clientes y usuarios
Competidores y nuevos
entrantes

Sustitutivos y
complementarios

Proveedores y
complementadores

Nuevos conocimientos y/o
tecnologas

Economa y mercado
Sociedad y demografa
Legislacin y ecologa

3.6. Guin para la realizacin de un Brainstorming
El brainstorming es un mtodo de creacin de ideas en grupo muy utilizado para identificar
problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora.
Naci de un proceso de grupo no estructurado de lluvia de ideas a partir del cual surgieron
ms y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajado por separado.
ACTIVIDADES:
Formacin del grupo
El grupo debe estar formado por personas que puedan aportar algo. Es recomendable
mantener el tamao del grupo entre 5 y 8 personas e invitar a una persona creativa de
algn otro departamento para ampliar perspectiva.
Introducir la sesin
Resumir la razn por la que va a tener lugar la sesin, discutir los motivos
fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.
Escribir el problema de forma breve y asegrate de que todo el mundo lo entiende y
de que est de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es
necesario poner demasiadas limitaciones al problema en s
Calentamiento
Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a travs de la cual el
grupo se anime para iniciar la sesin de la tormenta de ideas. Esta actividad debe
tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los
participantes.
Tormenta de ideas
sta es la parte creativa. Fijar un tiempo mximo de 20-25 minutos. Algunas veces es
eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesin debe pararse
cuando el grupo todava est animado, no hay que forzarle. Hay que conducir al grupo
para generar tantas ideas como sea posible. La persona encargada de escribir debe
anotar todas las sugerencias con las mismas palabras que utilice la persona autora de
la idea. Si la idea es larga, el lder del grupo quizs tenga que resumirla y comprobar
con su autor si el resumen es correcto.

Procesar las ideas
Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las
ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se pueden
eliminar las ideas que estn repetidas.
Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con xito una sesin de brainstorming
o lluvia de ideas:

REGLAS- BRAINSTORMING
Se deben descartar todas las crticas.

No se debe hacer ninguna crtica de las ideas. No importa lo descabelladas, imposibles
o tontas que puedan parecer debe tomarse nota absolutamente de todas. Se debe
estimular la risa, pero no la crtica. Hay que fomentar la libre expresin de ideas y por
tanto, si los participantes de la sesin de lluvia de ideas sienten temor de que sus
ideas pueden ser criticadas, no seguirn expresndolas.
La audacia es bienvenida Cuanto ms atrevida sea una idea, tanto mejor.

No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza. Cuanto ms
extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad absoluta estimula ms y mejores ideas.
Aunque la mayora no valdrn para nada, pudieran inspirar otras ideas tiles.
Inicialmente se busca la cantidad. Posteriormente se prioriza la calidad

Cuantas ms ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s solucione/s.
Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible; ms tarde ya se filtrarn las de ms
calidad y las que estn en consonancia con los objetivos de la empresa. Aliente la
generacin de ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interaccin
entre ellas).
Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas (clusterizacin) y mejorarlas.

Adems de contribuir con ideas propias, habra que sugerir cmo mejorar las ideas de
los dems, o cmo se pueden unir dos ideas para hacer una an mejor.

3.7. Indicadores de Innovacin
Indicadores de INPUT
% gasto en innovacin sobre facturacin
N personas implicadas en proyectos de innovacin
N personas implicadas por rea temtica.
% presupuesto de innovacin interna/externa.
% de proyectos con participantes externos a la empresa.
N de ideas generadas en un ao
N de ideas que han dado lugar a nuevos conceptos
Indicadores de PROCESO
% de conceptos que se convierten en proyectos
% proyectos que finalizan
desviacin en tiempo de los proyectos (durante seguimiento)
de desviacin en presupuesto de los proyectos (durante seguimiento)
% medio de desviacin en tiempo respecto previsin
% medio de desviacin en presupuesto respecto a previsin
% ayudas concedidas respecto solicitadas
% financiacin del proyecto mediante subvenciones
% proyectos con crditos preferentes concedidos
Valoracin media de las colaboraciones externas
Indicadores de OUTPUT
N de nuevos productos introducidos el ao pasado gracias a una aportacin
substancial de tecnologa o redefinicin de los procesos clave (en comparacin
con la de aos anteriores)

N de publicaciones en congresos internacionales
N de actos de proteccin de los resultados iniciados
N de actos de proteccin de resultados finalizados con xito.
N de proyectos con un plan de difusin asociado
% de cumplimiento de objetivos
Grado de novedad de los proyectos finalizados
Indicadores de RESULTADOS
% de facturacin debida a proyectos de innovacin, sobre la facturacin total
% de facturacin debida a proyectos de innovacin, sobre las ventas
% de las ventas actuales debido a productos introducidos en los 3 ltimos aos
N de innovaciones de proceso realizadas en un ao que han supuesto un
ahorro de costes o plazos superior al 30%.

4. Formatos
4.1. Ficha de proyecto
FICHA DE PROYECTO DE INNOVACIN

Fecha:
Nombre:
1
Nombre del Proyecto /
Acrnimo

2 Descripcin y objetivos
3
mbito (Empresa, Negocio X,
Departamento Y)

4 Beneficiarios
5
Necesidades. Recursos
materiales

6
financieros

7
humanos

8
Grado (bajo, medio, alto) y
definicin de la novedad

9 Impacto estimado
10 Responsable
11 Equipo de trabajo
12 Fecha de Inicio / Fin

PLANIFICACIN:

4.2. Ficha de cierre del proyecto

FICHA DE CIERRE DE PROYECTO DE INNOVACIN

Fecha:
Nombre:
1
Nombre del Proyecto /
Acrnimo

2 Fecha de fin
3 Verificacin del alcance
4 Cierre administrativo
5 Verificacin entregables
6
Lecciones aprendidas:
planificacin

7
equipo de trabajo

8
nuevos conocimientos

OBSERVACIONES:

4.3. Tabla de definicin de ejes y responsables de vigilancia

Ejes de
vigilancia
Fuentes Periodicidad Responsables Distribucin

r
e
a

c
o
m
e
r
c
i
a
l

r
e
a

t
e
c
n
o
l
g
i
c
a

r
e
a

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

r
e
a

e
x
t
e
r
n
a

o

d
e

m
e
r
c
a
d
o

4.4. Ficha de recogida de informacin de vigilancia

Ficha N Fecha de creacin de la ficha
/ /
Persona que rellena la ficha Departamento

INFORMACIN RECOGIDA
Eje vigilancia:

Tema:

Horizonte
temporal:
Responsable
de ficha:
Sntesis:

Acciones:

Comentarios:

Documentacin adjunta:

Destinatarios:

4.5. Ficha de seleccin de ideas
Marcar con una cruz en caso afirmativo
SELECCIN DE IDEAS

CRITERIOS Idea A Idea B Idea C Idea D
La idea est alineada con la estrategia?
Se orienta hacia un mercado atractivo?
Son las competencias necesarias para
desarrollarla asumibles?

TOTAL

4.6. Ficha de seleccin de conceptos
Cada criterio se valorar del 1 al 4 (1=valor ms negativo, 4=valor ms positivo)

SELECCIN DE CONCEPTOS
CRITERIOS
Pondera-
cin
Valoracin
criterio 1
Valoracin
criterio 2
Evaluacin
criterio 1
Evaluacin
criterio 2
ESTRATGICOS
Estrategia corporativa y de
negocio

Estrategia tecnolgica
Propuesta de Valor
Cultura e imagen
PRODUCCIN
Utiliza procesos existentes
Periodo de lanzamiento corto
Curva de aprendizaje alta
Disponibilidad de proveedores
Sinergia positiva con otros
procesos

MARKETING
Dimensin mercado potencial
Market Share
Canibalizacin
Financiacin y fiscalidad
Rentabilidad
FINANCIEROS
VAN de la inversin
Periodo de recuperacin
Necesidades de tesorera

4.7. Ficha de proveedor tecnolgico

Entidad:
Persona de
contacto:
Datos de
contacto:
Referencias importantes
Equipo Tcnico Capacidades Productos y
servicios
Equipos
singulares

ltimas colaboraciones Ultimas evaluaciones
Proyecto Responsable P1 P2 P3 P4
Cumplimiento
plazos

Calidad de servicio
Calidad tcnica
Relacin
Calidad/precio

Evaluacin global

4.8. Tabla de definicin de indicadores de innovacin

NOMBRE:
IDENTIFICADOR:
OBJ ETO:
DESCRIPCIN/DEFINICIN:
MBITO (CORPORATIVO,
DEPARTAMENTAL, ETC.):

MTODO DE CLCULO:
UNIDADES DE MEDIDA:
TIPO DE ANLISIS
(CUANTITATIVO,
CUALITATIVO):

PERIODICIDAD DEL
CLCULO:

FUENTES/ SISTEMAS DE
INFORMACIN:

TIPO (INPUT, PROCESO,
OUTPUT, RESULTADOS):

5. Gua del Implantador
5.1. Planificacin
Actividades Participantes Documentacin generada
Dedicacin
consultor
Dedicacin
empresa
Plazo
Reunin con Direccin Direccin
Consultor
Acta de la reunin 2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Diagnstico individual Equipo de trabajo 3h/persona 5 das
Puesta en comn del diagnstico Equipo de trabajo
Consultor
Diagnstico agregado 2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Realizacin de un informe del estado
actual
Consultor Informe 8h 5das
Sesin de trabajo. Adaptacin del
modelo del sistema de gestin y
definicin de la estructura
organizativa
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: modelo y
sistema de gestin.
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Sesin de trabajo. Gestin de
proyectos. Herramientas para la
gestin de proyectos.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: gestin de
proyectos.
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Aplicacin de las herramientas de
gestin de proyectos a un caso
piloto.
Equipo de trabajo 16h 10 das
Sesin de trabajo. Vigilancia y
previsin.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: vigilancia y
previsin
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Puesta en prctica herramientas de
vigilancia.
Sesin de trabajo. Planificacin
estratgica.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: planificacin
estratgica
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Realizacin del anlisis interno y
externo a nivel individual y puesta en
comn
Equipo de trabajo 4h/persona +
4h reunin
10 das
Sesin de trabajo. Gestin de la Equipo de trabajo Informe final: gestin de la 2h trabajo previo 4h 1da

Actividades Participantes Documentacin generada
Dedicacin
consultor
Dedicacin
empresa
Plazo
cartera de proyectos. Consultor cartera de proyectos +4h reunin
Aplicacin de la metodologa de
gestin de la cartera al Plan de
Innovacin.
Sesin de trabajo. Generacin y
seleccin de ideas.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: generacin y
seleccin de ideas
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Realizacin de sesiones de
creatividad. Seleccin de ideas.
Sesin de trabajo. Gestin del
conocimiento y de la tecnologa.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: gestin del
conocimiento y la tecnologa
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Realizacin de un listado de
entidades externas relevantes y
establecimiento, si cabe, de posibles
contactos.
Sesin de trabajo. Medida, control y
mejora. Documentacin del sistema.
Equipo de trabajo
Consultor
Informe final: medida, control
y mejora
2h trabajo previo
+4h reunin
4h 1da
Documentacin del sistema Equipo de trabajo 50h 30 das
Sesin de trabajo. Seguimiento de la
implantacin.
Equipo de trabajo
Consultor
4h 4h 1 da
Realizacin de un breve informe de
revisin
Consultor Breve informe de
seguimiento
8h 5 das
Mejora del sistema Equipo de trabajo 16h 10 das
TOTAL 80h Aprox. 190h
4
126 das
hbiles
(aprox. 6
meses)

4
Esta dedicacin corresponde a la persona encargada de liderar y realizar todas las tareas derivadas del proyecto. El resto de personas del equipo de trabajo debern tener una dedicacin mucho
menor, correspondiente nicamente a la preparacin de las reuniones y la participacin en las mismas.

El proyecto constar de dos reuniones iniciales, una con Direccin y una de puesta en comn
del diagnstico, y un total de 9 sesiones de trabajo, que deben estar adecuadamente
espaciadas en el tiempo para que las empresas puedan aplicar internamente los
conocimientos y prcticas transmitidas por el consultor en las sesiones de trabajo.
Por este motivo, el proyecto tendr una duracin aproximada de 6 meses, realizndose una
sesin de trabajo quincenal. Esta duracin total podra reducirse si la dedicacin de la
empresa fuera elevada. La reunin inicial constituir el lanzamiento del proyecto.
La dedicacin total por parte del consultor deber ser de aproximadamente 80 horas, teniendo
en cuenta el tiempo de trabajo individual, la preparacin de las sesiones de trabajo y la
asistencia a reuniones y sesiones de trabajo.
Por parte de la empresa, la dedicacin de cada persona podra variar en funcin del nmero
de personas participantes. La persona encargada de liderar y realizar todas las tareas
asociadas al proyecto deber tener una dedicacin aproximada de 190h, mientras que las
dems personas participantes tendrn una dedicacin mucho menor (la correspondiente a la
preparacin y asistencia a las reuniones).
El diagrama adjunto muestra una planificacin temporal aproximada para la realizacin del
proyecto.


5.2. Comentarios sobre la implantacin
5.2.1.Fase 1: anlisis de la situacin actual
1. Entrevista inicial con la direccin de la empresa:
Se recomienda que el consultor haya recabado anteriormente informacin general sobre la
empresa, a travs, por ejemplo, de su pgina web. De esta forma podr preparar ms
adecuadamente la entrevista.
2. Diagnstico de innovacin:
Es recomendable que las personas que responden al diagnstico de forma individual
hagan llegar sus respuestas al consultor previamente a la realizacin de puesta en comn.
De esta manera, el consultor puede preparar un listado de puntos fuertes y dbiles
(aquellos en que todos los participantes estn de acuerdo en que la situacin de la
organizacin es positiva o negativa) y tambin un listado de puntos en los que hay
discrepancias. Este listado servir de gua a la reunin de puesta en comn, en la que se
pedir a los participantes que expliquen los motivos de su respuesta, buscando finalmente
el consenso. Se recomienda que el consultor prepare una breve presentacin en la que
aparezcan los puntos fuertes y dbiles como introduccin a la sesin, y finalmente las
discrepancias como orden del da de los temas a tratar.
3. Realizacin de un informe de la situacin actual:
A partir de la informacin recabada en la entrevista, en las respuestas al diagnstico y en
la reunin de puesta en comn, el consultor deber preparar un informe, en el que se
recojan los puntos fuertes y dbiles de la organizacin respecto a la innovacin. En este
informe, los puntos que constituan discrepancias ya se ubicarn en el apartado de puntos
fuertes y dbiles a partir del consenso conseguido en la puesta en comn. Una buena
forma de organizar este documento es subdividirlo en apartados, correspondiendo cada
apartado a un elemento del proceso de innovacin. As, el documento podra tener un
apartado introductorio, y despus seis apartados ms que corresponderan,
respectivamente, a los siguientes elementos:
Gestin de proyectos de innovacin y proteccin de los resultados de innovacin.
Herramientas de innovacin.

Planificacin del sistema, provisin de recursos para la actividad de innovacin y
gestin de la cartera de proyectos.
Generacin y seleccin de ideas.
Gestin del conocimiento y de la tecnologa. Comunicacin interna y externa.
Medida, control y mejora del Sistema de Gestin de la innovacin.
Cada uno de estos apartados se subdividir, a la vez, de la siguiente forma:
Una breve descripcin del elemento.
Puntos fuertes de la organizacin respecto a este elemento.
Puntos dbiles de la organizacin respecto a este elemento.
Situacin de la organizacin respecto a este elemento en comparacin con
buenas prcticas reconocidas (UNE 166002:2006, otras).

5.2.2.Fase 2: diseo del sistema de innovacin
1. Determinacin del modelo del sistema de innovacin:
Esta fase cubre dos actividades principales:
a. Adaptacin del modelo a las particularidades de la organizacin: el consultor
explicar al equipo de trabajo el esquema del modelo de sistema que aparece en la
metodologa, haciendo nfasis en lo que es cada elemento y como se
interrelaciona con los dems. A partir de aqu, se ir desarrollando el modelo para
el caso particular de la organizacin, subdividiendo, si cabe, los elementos en sus
fases. Por ejemplo, el proceso de generacin de ideas se puede hacer en una sola
etapa, o bien en una primera etapa de generacin de ideas y una segunda de
generacin de conceptos. A su vez, el proceso de gestin de proyectos se
subdividir en etapas.
b. Determinacin de la estructura organizativa: el consultor explicar al equipo de
trabajo las funciones a realizar por parte de la unidad de innovacin y la de gestin
de la innovacin. J unto con el equipo de trabajo, decidirn quin va a formar estas
unidades en la empresa y cmo funcionarn (periodicidad de las reuniones,
asuntos a tratar, dinamizacin).
2. Creacin de los elementos del proceso de innovacin:
Esta etapa es el ncleo del proyecto y por lo tanto la etapa ms larga. Constar de varias
sesiones de trabajo, en las que el consultor introducir cada uno de los temas
especificados y mostrar ejemplos y casos prcticos de cmo pueden llevarse a cabo en
las organizaciones. Tambin podr utilizar los formatos presentados en la metodologa
para que la empresa pueda adaptarlos y utilizarlos. Despus de cada una de estas
sesiones, el equipo de trabajo deber desarrollar internamente los elementos. Si lo
considera conveniente, podr ir redactando un Manual del Sistema de Gestin de la
Innovacin y los correspondientes procedimientos a medida que se vayan tratando los
distintos temas.
Concretamente, el desarrollo de las diferentes sesiones de trabajo puede ser el siguiente:

Gestin de proyectos. Herramientas para su gestin
En esta sesin se tratar la gestin de proyectos desde un punto de vista bastante
genrico, puesto que se est realizando en BAI otro proyecto paralelo de gestin de
proyectos en el cual se definen las etapas y puertas de control del proceso de diseo y
desarrollo. Por este motivo se tratar bsicamente:
La especificacin del proyecto: el consultor transmitir al equipo de trabajo la
importancia de realizar una adecuada especificacin de proyecto que sirva de gua
para el desarrollo de todo el proyecto, y que permita al final discernir si el resultado
obtenido cumple con los requerimientos iniciales. El consultor cuenta con un
formato ejemplo de especificacin de proyecto que puede ser adaptado a la
empresa. Tambin puede servir para ampliar o mejorar, si procede, el formato de
especificacin de proyectos que ya utilice la empresa.
El control de plazos y costes del proyecto: el segundo tema a tratar en la reunin
ser la necesidad de controlar los plazos de ejecucin de los proyectos de
innovacin y los costes asociados a los mismos. El consultor transmitir a la
empresa la importancia de llevar a cabo este control, as como tambin la
posibilidad de parar un proyecto si se prev una desviacin importante en plazo o
coste. En el caso de que la empresa no utilice ya herramientas bsicas como el
Diagrama de Gantt, el consultor podr introducirla en el uso de estas herramientas.
Por el contrario, si la empresa tiene ya experiencia en el uso de estas herramientas
bsicas, podr introducirla en el uso de herramientas ms complejas como el
Anlisis del Valor Ganado, que se comenta en el apartado de Herramientas de la
Metodologa.
El cierre del proyecto: el consultor enfocar este tema desde varios puntos de
vista: la verificacin del cumplimiento de las especificaciones iniciales, el cierre
administrativo y tambin e, archivo de la informacin generada en el proyectos,
tanto la memoria o los documentos que justifiquen los resultados obtenidos como,
sobretodo, las lecciones aprendidas. Una vez ms, en el apartado de Formatos de
la Metodologa existe una propuesta para el cierre de proyectos. El consultor podr
mostrar otros casos prcticos y formatos para la realizacin de la sesin.
Vigilancia y previsin
El consultor introducir estas herramientas y la necesidad de utilizarlas para la deteccin
de problemas u oportunidades. Empezando por la vigilancia, explicar el inters de

distribuir la vigilancia en ejes, y definir para cada uno de ellos las fuentes a consultar, la
periodicidad con la que deben consultarse, los responsables de hacerlo y finalmente la
distribucin que se har de la informacin para su anlisis. Para esta definicin, se ha
dispuesto un formato que permite representar en una sencilla tabla todo el sistema de
vigilancia.
Otro aspecto que el consultor deber resaltar es la importancia de hacer una distribucin
adecuada de la informacin. Para hacerla, se presenta un formato que permitir hacer un
breve resumen de la informacin detectada para poderla transmitir a las personas que
puedan aprovecharla.
Se recomienda que el consultor introduzca a la empresa en las herramientas de vigilancia
gratuitas disponibles en la red, como por ejemplo la subscripcin a alertas que ofrecen
algunos de los principales buscadores.
En cuanto a la previsin, el consultor informar a la empresa sobre las fuentes existentes
de estudios de prospectiva y provisin, como por ejemplo el sitio web del Observatorio de
Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI) y no se considerar la posibilidad de que la
empresa pueda realizar estos estudios por su cuenta.
Planificacin del sistema y gestin de la cartera de proyectos
El consultor transmitir al equipo de trabajo la importancia de disponer de una poltica y
unos objetivos de innovacin que estn establecidos y sean conocidos por todos los
miembros de la organizacin. Puesto que para la consecucin de estos objetivos es
necesario invertir recursos, la provisin de recursos (materiales, econmicos y humanos)
se realizar en base a los objetivos establecidos.
Es conveniente comentar en ese punto que existen diferentes maneras para distribuir los
recursos para la innovacin: por ejemplo, es posible contar con un slo embudo de
innovacin que tenga en cuenta todas las tipologas de proyecto, de manera que cualquier
proyecto deber competir con todos los dems para conseguir una parte de los recursos
existentes. Otro enfoque consiste en reservar un porcentaje de los recursos para cada tipo
de proyectos de innovacin (por ejemplo: innovacin de producto, innovacin de proceso,
innovacin organizativa). En este caso, cada proyecto deber competir nicamente con los
de su misma tipologa para obtener recursos, pero la cantidad de recursos a repartir ser
menor.

Una vez establecida la metodologa para la provisin de recursos, se tratar el tema de la
gestin de la cartera de proyectos. Despus de explicar en qu consiste y qu objetivos
persigue, el consultor podr explicar metodologas para realizar esta gestin. Se
recomienda trabajar sobre un caso prctico, que puede ser el propio Plan de Innovacin
que la empresa habr realizado con anterioridad. En el apartado de Herramientas de la
Metodologa hay un listado de posibles criterios que se pueden utilizar para la priorizacin
de proyectos. Existen tambin dos apartados en los que se explican el mtodo de las
Matrices de Decisin y los mapas de proyectos que pueden realizarse a partir de estas
matrices.
Generacin y seleccin de ideas
La metodologa presentada para la seleccin de ideas cuenta con varias fases, que
pueden simplificarse a criterio del consultor. Se recomienda, sin embargo, llevar a cabo
una sesin de creatividad dinamizada por el consultor, para poner en prctica la
metodologa de brainstorming y conocer sus reglas de aplicacin, que estn recogidas en
el apartado de Herramientas de la Metodologa.
Para la seleccin de ideas se propone un formato simple, basado en tres criterios
cualitativos. En principio, se considera que estos criterios son de obligado cumplimiento,
aunque tambin es posible considerarlos como criterios cuantitativos (para puntuar). El
consultor puede proponer modificaciones en este formato para adaptarlo a las prioridades
estratgicas de la organizacin.
Igualmente se propone un formato para la seleccin de conceptos. En este caso se
presenta una tabla con ms criterios que deben ponderarse y puntuarse para cada
proyecto. Este formato puede adaptarse utilizando, por ejemplo, algunos de los criterios
sugeridos para la gestin de la cartera de proyectos.
Gestin del conocimiento y de la tecnologa
Se plantea un sistema muy bsico de gestin del conocimiento que se subdivide en dos
mbitos: el conocimiento interno y el externo. En lo que se refiere al conocimiento externo,
lo que se pretende es que la empresa tenga conocimiento sobre posibles colaboradores
para sus proyectos de innovacin. As pues, la tarea del consultor consistir en guiar a la
empresa en la bsqueda de posibles colaboradores y tambin en explicar posibles formas
de colaboracin (realizacin de proyectos colaborativos, compra de tecnologa,

transferencia de tecnologa, etc.). Tambin tiene inters tratar los aspectos legales de
estas colaboraciones, como por ejemplo la propiedad de las patentes.
En el apartado de Formatos de la Metodologa se propone una Ficha de proveedor
tecnolgico, que puede utilizarse para archivar la informacin referente a los posibles
colaboradores.
En lo que se refiere al conocimiento interno, se propone archivar la informacin referente a
los proyectos realizados, mediante el mismo formulario de Cierre de Proyecto definido
anteriormente, y tambin disponer de informacin sobre los conocimientos y habilidades
del personal interno.
Medida, control y mejora del Sistema de Gestin de la innovacin
La tarea principal a realizar por el consultor consiste en ayudar a la empresa a definir un
conjunto de indicadores que sea mnimo, completo y fcil de medir, que le permita tener
informacin actualizada sobre el desempeo del sistema de gestin de la innovacin. Se
procurar que este conjunto de indicadores est formado por indicadores de input, de
output, de proceso y de resultados.
En el apartado de Herramientas de la Metodologa se presenta un listado de posibles
indicadores de innovacin. El consultor deber ayudar a la empresa a seleccionar, de
entre esta lista, los indicadores que considere ms adecuados.
Tambin se propone una ficha para la definicin de cada indicador en el apartado de
Formatos de la Metodologa. El consultor podr ayudar a la empresa a rellenar esta ficha o
una adaptacin de la misma con la informacin de los indicadores que haya escogido.
Para poner en prctica la utilizacin de los indicadores, se propone calcularlos con los
datos actuales de la empresa. El valor obtenido permitir marcar objetivos para cada uno
de estos indicadores de una forma razonada y realista.
Durante la realizacin de esta fase 2 de la metodologa, se aconseja que el consultor vaya
preparando un informe final, cuyo ndice puede corresponder a los subapartados de la
fase, y en el cual se explicar el proceso seguido para el diseo del proceso de innovacin
y los resultados de las sesiones de trabajo realizadas.

5.2.3.Fase 3: implantacin del sistema de gestin de la innovacin
1. Documentacin del sistema de gestin
En el caso de que la empresa est interesada en redactar la documentacin del Sistema
de Gestin de la Innovacin, el consultor les guiar en este proceso, proponiendo un
ndice para el manual y para los procedimientos, y un conjunto bsico de procedimientos.
Propuesta de ndice para el Manual del Sistema de Gestin de la innovacin (basado en
UNE166002):
1.MODELO Y SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN
1.1.Glosario
1.2.Documentacin del sistema de gestin de la Innovacin
1.2.1.Control de los documentos
1.2.2.Control de los registros
2.RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
2.1.Compromiso de la direccin
2.2.Enfoque a las partes interesadas
2.3.Poltica de Innovacin
2.4.Planificacin
2.4.1.Objetivos de Innovacin
2.4.2.Planificacin del sistema de gestin de la Innovacin
2.5.Responsabilidad, autoridad y comunicacin
2.5.1.Unidad de gestin de la Innovacin
2.5.2.Unidades de Innovacin
2.5.3.Establecimiento y estructura de las unidades de Innovacin y de
gestin de la Innovacin
2.5.4.Representante de la direccin
2.5.5.Comunicacin interna
2.6.Revisin por la direccin

3.LOS RECURSOS
3.1.Provisin de recursos
3.2.Recursos Humanos
3.3.Infraestructura
3.4.Ambiente de trabajo
4.ACTIVIDADES DE INNOVACIN
4.1.Herramientas
4.2.Identificacin y anlisis de problemas y oportunidades
4.3.Anlisis y seleccin de ideas de Innovacin
4.4.Planificacin, seguimiento y control de la cartera de proyectos
4.5.Transferencia de tecnologa
4.6.Proyecto de Innovacin
4.7.Compras
4.8.Resultados del proceso de Innovacin
4.9.Proteccin y explotacin de los resultados de las actividades de Innovacin
5.MEDICIN, ANLISIS Y MEJ ORA
5.1.Generalidades
5.2.Auditoras internas
5.3.Seguimiento y medicin del proceso de Innovacin
5.4.Seguimiento y medicin de los resultados del proceso de Innovacin
5.5.Control de las desviaciones en los resultados esperados
5.6.Anlisis de datos
5.7.Mejora
5.7.1.Acciones correctoras y preventivas
5.7.2.Mejora continua

Propuesta de ndice para los procedimientos del Sistema de Gestin de la Innovacin:
1. OBJ ETO
2. CAMPO DE APLICACIN
3. REFERENCIAS
4. GENERAL
5. REALIZACIN
6. RESPONSABILIDADES
7. ARCHIVO
Procedimientos del sistema:
Herramientas de Innovacin
Gestin de la cartera de proyectos
Subcontratacin de servicios. Aprovisionamiento y compra de materiales para las
actividades de Innovacin
Control de documentos
Control de registros
Auditoras internas del Sistema de Gestin de la Innovacin
Mejora continua, acciones correctivas y preventivas del Sistema de Gestin de la
Innovacin
2. Formalizacin de la estructura organizativa
Esta tarea debe ser desarrollada internamente por la empresa, aunque el equipo de
trabajo puede contar con la ayuda del consultor si lo considera conveniente.
Aproximadamente un mes despus de la ltima sesin de trabajo, el consultor realizar
una visita a la empresa para hacer el seguimiento del sistema implantado. Si la empresa
ha conseguido implantar el sistema de forma efectiva, esta reunin puede consistir en una
auditoria al final de la cual el consultor redactar un informe en el que har referencia a las
no conformidades detectadas.
Por el contrario, si la empresa no ha conseguido llevar a cabo el proceso en su totalidad,
esta reunin podr constituir una sesin de trabajo en la que el consultor resolver las
dudas que hayan podido surgir en el proceso de implantacin.

6. Relacin con Premie
Habiendo realizado un estudio del programa Premie de la DFB para la implantacin de un
sistema de gestin orientado a la mejora continua en las empresas del entorno vizcano,
adjuntamos a continuacin un resumen de Premie y un breve comentario a modo de
conclusin sobre la relacin de dicha herramienta con la metodologa propuesta de
implantacin de un sistema de gestin de la innovacin.


1a. Evaluacin previa y adhesin (1 da y medio)
Gua de evaluacin Adhesin
Conocer la situacin de la empresa
respecto del Modelo de Gestin
1b. Impl ant acin (40 semanas) (26 reuniones monitor)
Poner en prctica Manual de
Modelo de Gestin Gestin
1c. Diploma PREMIE (1 da)
Auditoria del Manual de Gestin (evaluador)
Diploma PREMIE
1. Implant acin
1a. Evaluacin previa y adhesin (1 da y medio)
Gua de evaluacin Adhesin
Conocer la situacin de la empresa
respecto del Modelo de Gestin
1b. Impl ant acin (40 semanas) (26 reuniones monitor)
Poner en prctica Manual de
Modelo de Gestin Gestin
1c. Diploma PREMIE (1 da)
Auditoria del Manual de Gestin (evaluador)
Diploma PREMIE
1. Implant acin
Fases
Opcional (12 meses)
Seguimiento y profundizacin en las actividades de
la empresa
Acordar visitas peridicas (monitor)
objetivo
Profundizacin y permanencia del nuevo
Modelo de Gestin
Auditoria del Manual de Gestin y su aplicacin
Certificado PREMIE
2. Consol idacin
Opcional (12 meses)
Seguimiento y profundizacin en las actividades de
la empresa
Acordar visitas peridicas (monitor)
objetivo
Profundizacin y permanencia del nuevo
Modelo de Gestin
Auditoria del Manual de Gestin y su aplicacin
Certificado PREMIE
2. Consol idacin
0. Reunin previa con el personal
Title
Introduccin
Modelo de Gest in PREMIE:
Personas
Recursos
Procesos
L
i
d
e
r
a
z
g
o
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n
AGENTES
Medida y anlisis de la satisf accin del
personal, de la seguridad y del impacto
ambiental
Medida y anlisis de la satisf accin del
cliente
Medida y anlisis de resultados
econmicos
RESULTADOS
Dirigido especficamente a empresas industriales/servicio a la industria de menos de 50 empleados
Participa toda la empresa (no solo los componentes del equipo direct ivo)
se colocan paneles para que el personal ponga sus ideas
EFQMmodelo que mejor define una empresa de acuerdo con los criterios de Calidad Total
Programa ofrecido por la DFB. Facilita la implantacin de un sistema de gestin orientado a Mejora
Continua


Mdulos
Liderazgo
Apartados
Objetivos
Aspectos humanos
Acciones
Beneficios
Estilo directivo
Cuestionarios
Cultura empresarial
Satisfaccin del cliente Encuesta personal (o por fax)
Productos / servicios Catlogo
Seguridad laboral
Legislacin
Impacto ambiental
Personas
Orden y limpieza 3S
Trabajo en equipo
Problemas de la empresa
Reuniones de coordinacin y gestin de acciones del da (15min diario)
Equipos de mejora (1-2 h mensual)
-Qu problemas reunin tormenta de ideas (tarjeta recogida problemas)
-Cules abordar (cabecera)
-Por qu estos problemas : Diagrama ISHIKAWA (tarjetas recogida causas)
(causas) (ej: mano de obra, maquinaria)
-Cmo solucionarlos (acciones)
-Seguimiento del problema
indicador (control)
Hoja de control de indicador
H
o
j
a

d
e

s
e
g
u
i
m
i
e
n
t
o

d
e

p
r
o
b
l
e
m
a
s
Capacidad del personal Inventario del personal Redistribucin de tareas
Formacin


Recursos Procesos
Cuenta de Resultados
-Catlogo de clientes
(ingresos)
-Evaluacin de proveedores
(consumos)
-Contabilidad de la empresa
(gastos) (ej: dietas
gastos de desplaz.
negociacin de letras)
Anlisis y estudio de variaciones
Ingresos
Planificacin tesorera
(disponibilidad financiera) Pagos
Relacin con proveedores
(hoja de evaluacin de proveedores)
Planificar
-Diagrama de flujo (procesos y subprocesos)
Mantener
- Procedimientos de trabajo
(actividades del diagrama)
- Seguimiento 3S
(aadir 4S y 5S)
Mejorar
- Autocontrol
puntos de inspeccin (diagrama de flujo)
hojas control de calidad
** Proceso de fabricacin
orden de trabajo
Planif icacin
( Ejemplos: Mejora de las instalaciones
Modernizar la maquinaria
Acceso a nuevos mercados. )
(plan. Prevista)
(avance Real)
24.
Plazo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perodo:
Orden de prioridad: de
Acciones
Fecha Inicio:
Fecha Fin:
Plazo
Responsable Ind.
Recursos
necesarios
R
Tareas
P
P
Plan de futuro
Objetivo
R
Fecha control Acciones correctoras Incidencias
Definicin de punto de partida y
destino
-tendencias
Definicin del Plan de futuro
(cmo podemos llegar)
- Plan de futuro
- Control de indicadores


Resultados econmicos Satisfaccin del cliente
Eficacia de la empresa
Hoja de resultados de eficacia en la
actividad
(indicadores:
productos terminados/ventas totales
coste de la calidad)
Resultados econmico-financieros
Hoja de resultados de ratios
econmico-financieros
(indicadores:
rentabilidad de ventas
solvencia)
Visualizar resultados e iniciar acciones
para mejorarlos
Hoja de seguimiento de problema
Encuestas peridicas a clientes (anual)
Encuesta de satisfaccin
(liderazgo)
Seleccionar indicadores a controlar
Hoja de resultados de satisfaccin
del cliente
(indicadores:
pedidos captados/ofertas emitidas
n clientes clase A/n total clientes
nmero de reclamaciones)
para mejorarlos
Satisfaccin de las personas,
de la seg. Laboral y del
impacto ambiental
Satisfaccin del personal
Hoja de resultados de satisfaccin
del personal
(indicadores:
nmero problemas resueltos
absentismo, rotacin)
Seguridad laboral
(indicador : accidentalidad)
Impacto ambiental
(indicadores:
consumo energtico
consumo materiales
generacin residuos)
para mejorarlos

Conclusin
La implantacin del modelo de gestin de Premie en la empresa ayuda a la direccin a
determinar un plan de futuro, una estrategia a seguir. Su modelo de gestin est basado en el
modelo europeo de excelencia EFQM, lo que orienta a la empresa hacia principios de Calidad
Total, como es la Gestin por Procesos.
La definicin de los procesos y la estrategia de la empresa, conseguida con la implantacin de
Premie, dota a la empresa de un modelo de gestin que permite y adems favorece la
utilizacin de nuestra metodologa para la implantacin de un sistema de gestin de la
Innovacin.
Una empresa que haya incorporado el modelo de gestin Premie a su estructura organizativa
podr implantar un sistema de gestin de la innovacin adecuado a sus procesos ordenados.

7. Glosario de Conceptos
Innovacin
Se entiende la innovacin como el esfuerzo permanente y sistemtico por hacer cosas
nuevas o de una forma nueva, aceptando retos significativos que aporten valor a los
clientes, a la propia empresa y a la sociedad.
Investigacin (I): indagacin original y planificada que persigue descubrir nuevos
conocimientos y una superior comprensin en el mbito cientfico y tecnolgico.
Desarrollo Tecnolgico (D): Aplicacin del conocimiento cientfico hasta su
materializacin en un resultado no comercializable (prototipo piloto, etc..), mediante un
esfuerzo no habitual.
Innovacin (i): Actividad cuyo resultado es la obtencin y comercializacin de
productos o procesos nuevos o mejorados.
Gestin
Conjunto de acciones encaminadas a la consecucin de un fin.
Sistema de gestin de la innovacin
Parte del sistema general de gestin que incluye la estructura organizativa, la planificacin
de las actividades, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los procesos y
los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al da la poltica
de innovacin de la organizacin.
Proceso
Conjunto ordenado de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Proyecto de innovacin
Conjunto de actividades coordinadas y planificadas llevadas a cabo con el objetivo de
cumplir con unos requisitos especficos, los cuales incluyen compromisos de plazos,
costes y recursos. El proyecto de innovacin puede tener como resultado la creacin de
un nuevo producto o servicio, la innovacin de un proceso, un cambio organizativo, etc.

Vigilancia tecnolgica
Forma organizada, selectiva y permanente de captar informacin del exterior sobre
tecnologa, analizarla y convertirla en conocimiento til para la toma de decisiones con
menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
Prospectiva tecnolgica
Proceso sistemtico realizado para explorar el futuro de la ciencia, la tecnologa y la
sociedad, con el objetivo de identificar aquellas tecnologas genricas emergentes y
las reas de investigacin estratgicas necesarias para su desarrollo.
Poltica de Innovacin
Declaracin por parte de la organizacin de sus intenciones y principios en relacin
con sus actividades de innovacin. La poltica de innovacin proporciona un marco de
actuacin para la empresa y es la base sobre la qual se establecen los objetivos del
proceso de innovacin.
Unidad de gestin de la innovacin
Persona o equipo de personas que realizan actividades relacionadas con la gestin del
proceso de innovacin:
Gestionar la cartera de proyectos de innovacin.
Gestionar la transferencia de tecnologa.
Gestionar la proteccin y explotacin de los resultados.
Realizar la medicin, anlisis y mejora de los resultados.
Unidad de ejecucin de la innovacin
Persona o equipo de personas que realizan actividades relacionadas con el proceso de
innovacin:
Procurar la obtencin de conocimientos cientficos y tecnolgicos tiles para la
organizacin.
Desarrollar nuevas tecnologas o mejorar las actuales.
Aplicar los nuevos desarrollos tecnolgicos a los productos o procesos.

Oportunidad
Vaco tecnolgico o de negocio, que una compaa o individuo detectan, entre la
situacin actual y una visin de futuro en orden a conseguir una ventaja competitiva,
dar respuesta a una amenaza, resolver un problema, o disminuir una dificultad.
Idea
Forma ms embrionaria de un nuevo producto o servicio. Se trata de una visin a nivel
genrico de la solucin prevista para el problema identificado como oportunidad.
Concepto
Amplia descripcin escrita y visual del producto/ proceso o tecnologa requeridos, que
incluye sus caractersticas principales, beneficios que aportar al cliente y modelo de
negocio.
Transferencia de tecnologa
Proceso de transmisin de la informacin cientfica, tecnolgica, del conocimiento, de
los medios y de los derechos de explotacin, hacia terceras partes para la fabricacin
de un producto, el desarrollo de un proceso o la prestacin de un servicio,
contribuyendo al desarrollo de sus capacidades.

8. Bibliografa
Generalitat de Catalunya, CIDEM (2003) Guia de Gesti del Coneixement.
Cooper, R.G. Edgett, S.J ., Kleinschmidt, E.J . (2001) Portfolio Management-
Fundamentals to New Product Success. Working Paper N12. Product
Development Institute.
Davidson, J . (2000) La nueva direccin de proyectos. Ediciones Granica.
Davila, T., Epstein, M.J ., Shelton, R. (2006) Making Innovation Work. Wharton
School Publishing.
Escorsa, P. i Valls, J . (1997) Tecnologa e Innovacin en la Empresa. Edicin UPC.
George, M.L. (2005) Fast Innovation. Mc. Graw-Hill.
UNE 166000:2006- Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las
actividades de I+D+i
UNE 166002:2006- Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la
I+D+i

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