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Dr. J.R.Garca Serven

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LA CONDICION DE SER: ADMINISTRADOR, GERENTE, JEFE,
DIRECTOR
Se ha identificado como una clase de
comportamiento muy variable que depende :

* de la personalidad de quien lo ejerce

* de sus subordinados

* de la naturaleza y requisitos del cargo

* de las responsabilidades que contiene

* de las situaciones que debe enfrentar
23/07/2014 3


Sus funciones estn dirigidas a
obtener resultados mediante el ejercicio
de la autoridad; efectiva toma de
decisiones, el establecimiento de las
condiciones adecuadas
*
para el eficaz y
eficiente desempeo de sus
subordinados, que trabajando en grupo
conjuguen esfuerzos hacia propsitos
comunes en el cumplimiento de sus
obligaciones.

( * ) Douglas Mac Gregor; F. Hertzberg .








23/07/2014 4

En cualquier funcin
administrativa y de acuerdo a los niveles
jerrquicos de la organizacin, solo existen
variables en cuanto a responsabilidades,
autoridad y toma de decisiones segn sean
las circunstancias, situaciones y
obligaciones que se deben cumplir.
Generndose as un compromiso,
mas que una obediencia, con la
organizacin.
23/07/2014 5
Todo aquel que dentro de las
organizaciones tenga una autoridad
formal en funciones de Jefe, Gerente
o Administrador, debe mostrar
habilidades y actuaciones que
faciliten el manejo y movimiento de
los recursos, asi como el
comportamiento de los grupos hacia
una meta comun, condiciones que
permiten calificarle,potencialmente,
como Lder.
23/07/2014 6
23/07/2014 7
En el sentido tradicional, Lder se ha
hecho sinnimo de grandes hombres (
Alejandro Magno, Julio Csar, Moiss,
Jesucristo), quienes ejercieron un
inflencia notoria en sus seguidores.
Destacbanse en ellos el carisma como
consecuencias de sus valores, de all que
aquellos otros que a sabiendas de su
carisma la utilizan para la manipulacin
de las masas , con prdida de sus
valores, en especial aquellos de carcter
humano, no puede llamrseles lderes.
(tomemos por ejemplo, el caso de Hitler)
23/07/2014 8

De all que el efecto del
lder sobre sus seguidores depende
tanto de su personalidad, como de
sus excepcionales caractersticas de
influir sobre ellos, demostrada por la
ejemplaridad de su comportamiento,
conducta y su capacidad para asumir
responsabilidades en la consecucin
de determinados objetivos.
23/07/2014 9

Hoy da no se discute la necesidad
de contar con buenos
administradores para el Sector Salud,
sino que cada da se hace mas
necesario desarrollar en ellos
capacidades ejecutiva en sus
acciones, lo que le confiere la
cualidad de lderes ejecutivos
23/07/2014 10


Lider Ejecutivo es aquel que es capaz
de lograr que todos los individuos de la
organizacin realicen su trabajo individual
correctamente, de forma entusiasta,
formando parte de un equipo integrado a
traves de la
motivacin,inspiracin,aliento, estimulos y
aprendizaje

Ralph C. Cordiner
Ex-presidente de la General Electric
1952
23/07/2014 11

Los trminos lder y liderazgo son voces de
origen ingls ( leaders, leaderships) que tienen
varias acepciones.
As, lderes se corresponde con el de ser primero,
principal o el mejor; mientras que liderazgo, seria
la condicin del lder en cuanto a guiar o
coordinar, tanto a grupos como a organizaciones,
en cuanto a conduccin y direccin de la misma.

Sin embargo, suelen emplearse de forma conjunta para
referirse a esa condicin de dirigir y de aceptacin,
mediante el ejercicio de la autoridad.
23/07/2014 12
Warren White.-l969. La ideologia del hombre

Dentro del estilo gerencial, buscar la
excelencia es un reto que se debe
transformar en ritual y donde deben
establecerse formulas directivas
organizadas sobre la fuerza del liderazgo,
donde el poder creativo e inmaginativo
del hombre,asi como lo racional, tienen
mucho peso y seran necesarias y muy
productivos para cualquier organizacin.

Aunque actitudes informales, como su personal
posicion ante determinadas situaciones no pueda
ser medido.
23/07/2014 13


En el ejercicio del liderazgo no
existen reglas para llegar a ser un lder.
Se aprende a ser lder, liderando (como
se aprende a nadar, nadando) en el entorno
organizacional o social.
Aquel que desarrolle intuicin,
sensibilidad, comprensin hacia los dems,
tiene amplia posibilidades de encontrar
seguidores.
23/07/2014 14

por lo que se requiere de :

CAPACIDAD ESTRATEGICA

CAPACIDAD ANALITICA

CAPACIDAD COMUNICACIONAL
23/07/2014 15
TODO EJECUTIVO EXITOSO , debe entender que:


el xito se concibe, se programa, se ejerce y luego
se explota hacia su mejor provecho

Dr, Beafourt Lambert Jr.
Direccin Ejecutiva .- l990

que puede decirse entonces de aquel que :

Reduce mas que ampla

Elimina mas que duplica

Fusiona mas que diversifica

Divide para poder triunfar





23/07/2014 16
Por lo tanto se le ha de exigir:

* Su identificacin plena con su conducta
y habilidades personales.
* Responsabilidades al asumir riesgos
para la obtencin de resultados.
* Tareas y actividades que debe realizar
cabalmente, para lograr la estabilidad
de la organizacin.
* Liderazgo, en cuanto a su influencia,
poder y estilos de comportamiento.
23/07/2014 17

LIDER

AQUEL QUE CONSIGUE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES DEL GRUPO (de sus seguidores),
IDENTIFICANDO EL CAMINO A SEGUIR.
PARA LO CUAL DEBE MOSTRAR CON
CONVICCION ESE CAMINO Y HACER HASTA
SACRIFICIOS IMPORTANTES ( de ser necesarios )
PARA LOGRAR LAS METAS, SIGUIENDO EL CAMINO
TRAZADO.

CONVIRTIENDOSE ASI: EN EL ARBITRO DE
LO QUE SE DEBE HACER.

23/07/2014 18
LIDERES: aquellos individuos que
por sus acciones facilitan el
comportamiento de los grupos hacia
una meta comn o compartida.
Por eso todo aquel que de una u otra forma tiene
dentro de la organizacin una autoridad formal,
se le conoce como gerente, director o
administrador, pero no como lder.
Por ello todo gerente deba convertirse en lder,
aunque no todo lder, necesariamente, sea un
administrador. Es decir, que ser lder no es
sinnimo de administrador.
23/07/2014 19
Se identifican por tener:

1. seguidores, en base a confianza y
respeto
2. poder, para influir en ellos y alcanzar las
metas del grupo
3. comunicacin de doble va, que haga
posible la realizacin de los objetivos
comunes
4. interpretar las necesidades del grupo
5. convertir los recursos en resultados
23/07/2014 20
Lo que exige las siguientes cualidades:

Capacidad tcnica (ciencia y experiencia)
Personalidad ( prestigio, credibilidad)
Inteligencia social ( motivar, entender y
comprender)
Capacidad de juicio (saber en que
momento actuar )
Adaptacin a su entorno
23/07/2014 21
23/07/2014 22

El lder demuestra su efectividad
cuando se enfrenta a la abundancia
de lo indeseable o la escasez de lo
deseable,para lo cual reta los
procedimientos establecidos y abre la
oportunidades para la vision compartida
por el grupo,facilitando la autonomia y
actuacin de sus seguidores,siempre
que estos se muestren identificados con
los objetivos de la organizacin.
23/07/2014 23

Se distinguen as, dos dimensiones en la
actuacin del Lder:

Conductas Directivas: orientando, definiendo y
organizando a los subordinados, lo que implica
instrucciones y vigilancia para el cumplimiento de
las tareas.

Conductas de Apoyo: todas aquellas actividades
a travs de las cuales el superior aprecia el
desempeo, para a s reforzar la motivacin,
interesndose por los esfuerzos individuales e
identidad grupal, que facilite el desempeo de
tareas en funcin de las metas de la organizacin
23/07/2014 24
Sus actuaciones se derivan de su
personalidad, comportndose como
facilitadores y generando un profundo
impacto en la vida de las personas y las
organizaciones.

De all que resulta complejo e
inexistente, un enfoque amplio y
universalmente aceptado para su
verdadera definicin. Siempre se les
conoce por lo que son capaces de hacer.
23/07/2014 25
LIDER
competencia
capacidad para recompensar
influencia sobre sus seguidores
estructuracin de grupos


AMBIENTE DE TRABAJO SUBORDINADOS
naturaleza del trabajo satisfacer necesidades *
mbito organizacional percepcin y aceptacin
tamao de los grupos homogeneidad grupal

( * A.Maslow (1954); F. Hertzberg (1966)
23/07/2014 26
LIDER


satisfaccin d
OBJETIVO necesidades recompensas
(primario) (secundario)



SEGUIDOR
RECOMPENSAS
(SECUNDARIO)
SATISFACCION
DE NECESIDADES
(PRIMARIO)
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El Lder debe brindar: estabilidad
justicia
seguridad
soluciones

Y no perder su : imparcialidad
valores
respeto
credibilidad
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Debe demostrar que los subordinados,
mas que individuos, son seres humanos
que hay que motivar a travs:

+ identidad grupal, participativa
+ empata
+ estimular la creatividad
+ confianza
+ responsabilidad
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soy solamente uno.. pero soy uno

no lo puedo hacer todo...pero puedo hacer
algo

lo que puedo hacer.. tengo que hacerlo

lo que tenga que hacer lo har


Russel G, Mawby
Presidente de la Fundacin Kellog
1990
23/07/2014 30
Habilidades

CONCEPTUAL:
Capacidad de ver la organizacin como
un todo y del como las diferentes partes
de la misma dependen entre si, la una de
la otra

TECNICA:
Conocimientos y experiencia,
actividades, mtodos y procedimientos
que facilitan el manejo de la organizacin

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HUMANISTICA:

Capacidad para funcionar de
manera efectiva como miembro del
grupo, facilitando la motivacin para
el mejor aprovechamiento del
recurso humano.
23/07/2014 32
Conceptual




Humanstica




Tcnica



NIVEL OPERATIVO MEDIO DIRECCION

23/07/2014 33
Warren Bernis ( 1990):

los hombres saben como hacer las
cosas correctamente, los lderes
hacen las cosas correctas.

la confianza en uno mismo se
desarrolla en la medida que
aumentan nuestras fortalezas y se
dominan nuestras debilidades.
23/07/2014 34
Cualidades:



P E N S A R
23/07/2014 35

PERSONALIDAD

NIVEL EDUCATIVO

ESPIRITU DE SERVICIO
PENSAR
SENTIDO COMUN

AUTORIDAD

RELACIONES HUMANAS
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SENTIDO COMN:

sentimientos prevalentes de
juicio,raciocinio lgica, que el ser humano
utiliza para dar soluciones objetivas a su
toma de decisiones.
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El lder NO es . burcrata
funcionario
administrador de la
rutina
El lder requiere .. pensamiento autnomo
.. gran imaginacin
.. capacidad para ver
hacia el futuro
.. hurgar en la oscuridad
.. mantener su credibilidad

23/07/2014 38
23/07/2014 39

El LIDERAZGO es una actividad que
consiste en influir en el
comportamiento de las personas,
tanto de forma individual como de
grupos, aplicando las funciones del
PODEC, sin importar la posicin que
ocupen para encauzar los esfuerzos
hacia la consecucin de las metas
organizacionales.

23/07/2014 40
Proceso de influir en las
personas, para encauzar sus
esfuerzos hacia la consecucin de
metas.

Proceso de dirigir, por el poder de
su carisma, el comportamiento
de otros hacia el logro de
objetivos.
23/07/2014 41

El llamado lder carismtico dispone de
un solo poder, el poder social, es decir la
autoridad que tiene para socializar su
pensamiento y su conducta individual.

Se entiende por carisma , la cualidad que el
individuo posee para mostrar su personalidad, por
cuya virtud se le considera una persona
extraordinaria, que merece confianza y genera
dominio sobre quienes le rodean.
Significa una variacin en la direccin de su
conciente y el de las actitudes frente a su yo
interno.
23/07/2014 42
Otros lo definen como la :
Capacidad de las personas para
integrar equipos, e interpretar
realidades, creando su propia visin
de futuro y gerenciando los cambios
que exija la organizacin.
Por lo que resulta una
combinacin entre personas,
capacidades, metas y circunstancias,
para transformar cualquier visin
organizacional en realidad.
23/07/2014 43

Es por tanto, la contribucin
de quienes conforman las
organizaciones, para lograr la
eficacia de las mismas mediante los
esfuerzos individuales, lo que
inevitablemente requiere el uso del
poder para influir en las acciones de
sus seguidores y as compartir
objetivos comunes para obtener
resultados inmediatos.
23/07/2014 44


Todo liderazgo tiene una fuerte influencia
interpersonal ejercida en una situacin dada y
dirigida a travs de una eficaz y caracterstica
comunicacin, en el logro de fines y objetivos
especficos.

De all su apoyo en elementos tales como:
INFLUENCIA, SITUACION OBJETIVO,
COMUNICACIN Y METAS, para lo cual se
requiere estar investido de la autoridad que le
brinde legitimo poder ( Moiss ) siempre que se
ejerza basndose en la confianza y respeto de
sus seguidores.

23/07/2014 45


LIDERAZGO APOYADO PODER APOYADO
POR LA ORGANIZACION + EN SUS CUALIDADES


COMPORTAMIENTO Y ACEPTACION DE SUS SEGUIDORES

= LOGROS EN LA SITUACION OBJETIVO
23/07/2014 46
COMPORTAMIENTO DE LA AUTORIDAD / LIDERAZGO
AUTORIDAD










AUTORIDAD
















A
U
T
I
O
R
I
D
A
D

A
U
T
O
R
I
D
A
D

LEYES
NORMAS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
LIDERAZGO

CARISMA
23/07/2014 47

Grace Murray Hopper ( 1999):

El liderazgo es una calle de doble va:

lealtad hacia arriba, pero tambin lealtad
hacia abajo; respetando a nuestros
superiores y cuidando nuestro equipo,
para lo que se requiere una maximo de
credibilidad para hacer realidad los
objetivos organizacionales.


23/07/2014 48

La esencia del liderazgo ( A.Toynbee)
esta en aquellos individuos
creativos, que dan siempre
respuestas exitosas a los desafos del
medio y que por razn de su
integridad, excepcionales
condiciones de conduccin y de
compromiso con los grupos , hace
que la mayora de los mismos, y
libremente, le sigan.
23/07/2014 49

CAPACIDAD PARA INFLUIR

DISPOSICIN PARA SERVIR = LIDERAZGO

SASTIFACER NECESIDADES
(FACTORES MOTIVACIONALES)
23/07/2014 50
Peter Senge ( 1999) afirma:

Las organizaciones que
sobresaldrn en el futuro, seran
aquellos que descubran como llevar a
la cima el compromiso y la capacidad
de aprendizaje de su gente en cada
uno de sus niveles jerrquicos.
23/07/2014 51


El liderazgo hace necesario:

* identificacin de un objetivo o
camino a seguir.

* mostrar dicho camino como
algo convincente para
identificar y comprometer a los demas.

* hacer todo, incluyendo sacrificios
importantes para lograr las metas,
siguiendo ese camino .
23/07/2014 52
23/07/2014 53
EL LIDERAZGO COMPLEMENTA LA GESTION
GERENCIAL, NO LA SUSTITUYE.

La gestin hace frente a la complejidad a travs
del PODEC.

El liderazgo, en cambio, se ocupa de estructurar
un clima organizacional apropiado: orientando,
coordinado,.motivandopor ello liderazgo y
motivacin se encuentran intimamente vinculados.

Un liderazgo fuerte, con una gestin dbil puede
resultar negativo.
23/07/2014 54
Estilos de liderazgo :


AUTOCRTICO I.- El lder toma la
decisin basado solamente en la
informacin que posee.

AUTOCRTICO II.- La informacin que
necesita parte de los subalternos,
pero utiliza la que le conviene.



23/07/2014 55
ANRQUICO : a los miembros de la
organizacin se les permite hacer lo
que quierenlo cual conduce a la
disociacin.


Lo que permite asegurar, que sin experiencia
de liderazgo, los jefes se comportan con
permanente abuso de su autoridad,
administrando segn su intuicin y subjetiva
experiencia.


23/07/2014 56
DEMOCRTICO: las decisiones son
asumidas por la organizacin, como
producto de la deliberacin de sus
componentespor lo cual se logra un
minimo de satisfacin.

DEMOCRTICO I: el lder comparte el
problema con los subordinados - uno
por uno - luego toma la decisin.
23/07/2014 57
DEMOCRTICO II: el lder comparte la
decisin con el equipo y la misma se toma
por consenso; facilitando as la
participacin del grupo.


LAISSE FAIRE : el lder cede por
completo la toma de decisiones al equipo,
sin involucrarse en ella y deja en el grupo
el desarrollo del proceso.
23/07/2014 58

La habilidad para dirigir y lograr
la adhesin de los seguidores dependern
por tanto del estilo de liderazgo, de la
estructuracin de los grupos (equipo) y de la
situacin donde se encuentre inmerso;
sobre todo cuando el lder es capaz de
convertir recursos en resultados, mediante
estrechas interrelaciones, identificacin e
interpretacin de las necesidades del
grupo.
23/07/2014 59
Es decir, que el proceso de
liderazgo se centra en la percepcin
que del lder tengan sus seguidores.

Sin olvidar, que toda experiencia
no debe permitrsele que se convierta en
costumbre; en cambio todo fracaso, debe
aceptarse como riesgo asumible y
convertirse en un precio que se paga,
para transformarla en experiencia
adquirida.
23/07/2014 60
Segn Robert House:

El estilo ms eficaz del liderazgo es
aquel en las que los lderes o
administradores, toman diversas medidas
para responder en forma eficaz a ms
motivaciones - tanto evidentes como ocultas -
de los miembros del grupo, para lo cual se
disea la situacin apropiada.

EL LIDERAZGO ESTA DETERMINADO POR
LA SITUACION
23/07/2014 61
Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard:

Se refiere al proceso que interrelaciona
las siguientes variables:

* Aplicar el sentido de direccin y gua,
hacia las tareas que determina el lder.
* Grado de apoyo socio emocional
relacionado con el comportamiento que
proporciona el lder.
* Nivel de voluntad que muestran los
seguidores para realizar una tarea o
funcin, dirigido al objetivo especfico.
23/07/2014 62
AUTOCRATICO DEMOCRATICO
Liderazgo centrado Liderazgo centrado
en el Jefe en los seguidores

.

uso de la autoridad por el gerente

rea de libertad de los
subordinados


El gerente toma el gerente vende el gerente presenta el gerente permite
la decisin y la la decisin una decisin tentativa a los subordinados
da a conocer susceptible de cambio actuar dentro de los
lmites definida por
la organizacin
23/07/2014 63

Se trata de explicar el liderazgo, en
funcin de la interaccin entre el lder y
las muchas variables que brindan las
situaciones, dentro o fuera de la
organizacin.
Las cules dan lugar o permiten que se
desarrollen ciertas caractersticas de
liderazgo, de acuerdo al momento en que
la organizacin lo exige, centrndose en
los seguidores por aceptacin de un
mandato o tambin, por el rechazo que se
haga del mismo.
23/07/2014 64
Por ello es posible explicarse el
porque los administradores,
gerentes, directores, sean el
producto de situaciones dadas y el
porqu el lder surge y emerge segn
la situacin presente planificada, es
por ello que no se le est permitido
la improvisacin.
23/07/2014 65
23/07/2014 66

Black y Mouton ( 1969 ) reconocen 4 estilos de
Liderazgo y aplican una red o malla, explicando
que cuando el lder -administrador, empobrece su
gestin en 1,1 , se debe a su poca preocupacin
por las personas y por la produccin,
manteniendo una participacin mnima por su
trabajo, lo que exige grandes esfuerzos
gerenciales, para mantener la moral de la
organizacin

En el otro extremo se sitan los 9,9, donde las
acciones se destacan por la alta dedicacin, tanto
a las personas, como a la produccin,
comportndose como administradores de equipo;
adecundose a las necesidades de las personas y
a las necesidades de la organizacin.
23/07/2014 67
GRID GERENCIAL:

alto desempeo altas tareas
EGO y bajas tareas y alto desempeo EQUIPO
1,9 9,9





bajas tareas altas tareas
POBRE y y AUTORIDAD
baja relacin bajas relaciones
personal 9.1
1.1



bajo comportamiento de las tareas alto
bajo aceptacin (madurez) de los seguidores alto
5
p
e
r
s
o
n
a
s

produccin
23/07/2014 68


En otro estilo, 1,9 , el administrador lder, no
tiene ninguna preocupacin por la producion, en
cambio si por las personas, se mueven en medio
ambiente en el que todos lder y seguidores se
muestran relajados, donde se es amistoso, pero
sin aportar ningun esfuerzo para lograr las metas
de la organizacin ( club de amigos ?).

En el otro extremo se encuentran los lderes
denominados administradores autocrticos, ya que
se preocupan solo por lograr un organizacin
eficiente, importando muy poco los que all
trabajan.



23/07/2014 69

Lo quiere decir que los lderes- administradores 5,5
muestran una preocupacin, que media entre las
personas y la produccin, logrndose una
productividad adecuada y comportndose como
autocrticos benevolentes ( democrticos ).

Pero no dan respuestas concretas al
comportamiento, dentro de la malla, que se
encuentre fuera de esos extremos, incluyendo la
posicin 5,5.

De all que la teora de Blake Mouton, refleja las
decisiones situacionales que toman los lderes para
ser efectivas sus acciones, con sus seguidores y para
la organizacin.


23/07/2014 70
Segn VROOM y YELTON, su modelo de liderazgo est
orientado por contingencias y presentan un estilo del
mismo en base a siete (7) variables:

Significado de las decisiones : en cuanto a la
importancia que las misma tienen sobre los
problemas y sus soluciones.( cuan importante resulta
una buena decisin)
Importancia del compromiso: como el efecto que
ejerce la disposicin de los subordinados a
respaldar las decisiones y su eficacia en su
implementacin.
( cuan importante es para la decisin, el compromiso de los
seguidores)
Conocimiento del lder: grado de pertinencia de
la informacin que se maneja.
( lo importante de la misma, para la calidad tcnica de la
decisin)
23/07/2014 71
Probalidades del compromiso: grado de
respaldo que los seguidores dan a las
decisiones del lder cuando ste las toma.
( el compromiso es altamente necesario)
Respaldo del equipo: grado de relacin
entre los seguidores y los intereses de la
organizacin
( los seguidores deben compartir los objetivos
planteados)
Conocimiento del equipo: conocimiento
cabal del seguidor para entender la
organizacin y a su lder.
( la organizacin considera que los seguidores estn en
capacidad para aceptar y compartir decisiones)
23/07/2014 72


Competencias de equipo:
habilidades necesarias para dar
vida a la organizacin y resolver
en conjunto los problemas que le
afecten.
(los miembros de la misma estn en
capacidad de manejar el proceso de toma
de decisiones, siempre y cuando ellos
puedan participar)

23/07/2014 73

Es decir que para VROOM, este modelo de
contingencia depender de :

* la importancia de la calidad y de
la aceptacin de las decisiones
* la cantidad de informacin relevan-
te que posean tanto el lder
como los subordinados
* el nivel de desempeo de ambos,
con respeto a las alternativas diseadas

23/07/2014 74

La Teora por Contingencias (FIELDER), demanda
que cualquier estilo de liderazgo organizacin -
toma decisiones, resulta eficaz para algunas
situaciones, pero no se aplica para todas, ya que
depende de variados factores, tales como:

* el tamao de la organizacin
* la adaptacin a su entorno
* las diferencias entre recursos y resultados
* las estrategias para el desempeo
* la naturaleza del trabajo y tareas
23/07/2014 75

Segn FIEDLER:


el desempeo del grupo determina la
orientacin y comportamiento del lder, lo que da
por resultados la existencia de interacciones
entre el estilo de liderazgo y las circunstancias y
caracteristicas del entorno en el cual el lder se
desempea.

23/07/2014 76
As, describe tres dimensiones que
influyen en el liderazgo eficaz:

Relaciones Lder Subordinado: aceptacin
del lder por los miembros de la
organizacin ( y vicecersa).
Estructura de Tareas: grado en lo cual el
trabajo de los subordinados se identifica
como : rutinario, programado, definido e
indefinido.
Poder del Lder: referida a la autoridad
funcional (informal) atribuida al lder,
distinto a su poder personal (formal).
23/07/2014 77
Perfil para un liderazgo efectivo:

* capacidad, sencillez, discrecin
* manejo de la incertidumbre y tolerancia
* inteligencia hacia la ambigedad
* espritu de aprendizaje
* innovacin crtica
* visin de futuro
* valores ticos
* contar con sentido de rumbo
* trascendencia en los juicios de valor
* no apoyarse en la audacia, ni en la temeridad
* racionalidad permanente

23/07/2014 78
23/07/2014 79
MITOS DEL LIDERAZGO

el liderazgo es una muestra rara
los lderes nacen, no se hacen
los lderes son carismticos
el liderazgo solo existe en la cima
de las organizaciones
el lder controla, dirige, empuja,
maneja
23/07/2014 80

LIDERAZGO


Teora del Rasgo Teora de Contingencias



Teoras Conductuales


23/07/2014 81

Teoras de Rasgos:

EL LIDER NACE

porque es posible aislar las caractersticas que distinguen al
lder, del resto de la poblacin, por ejemplo:

inteligencia dominio
seguridad en si mismo dinamismo
conocimientos habilidades

comunicacin efectiva

23/07/2014 82

TEORIAS CONDUCTUALES
1
:

EL LIDER SE HACE

Parte de la premisa que el hombre es el
elemento central de las organizaciones, de all el
nfasis en las motivaciones hacia conductas
apropiadas.
Por lo se le obliga a distinguirse por sus
relaciones, sus funciones y responsabilidades
dentro de la organizacin.

1.-
Universidades de Ohio, Michigan
.
Experiencias de Hawthorne


23/07/2014 83

La TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS:

Parte de la base, que la EFICACIA de las
organizaciones no se alcanza con un solo
modelo administrativo, sino con el diagnstico
SITUACIONAL de las variables contingentes,
tanto externas como internas.

Donde actan tres grandes elementos : una
situacin, una conducta y una consecuencia
hacia el entorno, ( en lo tecnolgico, lo poltico,
lo cultural), los cuales se adaptaran a las
necesidades de la organizacin.
23/07/2014 84

En este enfoque de liderazgo, se
admite la existencia de una
interaccin entre grupo y lder, donde
lo seguidores tienden a seguir a
aquellos a quienes perciben y son
capaces de dar cumplimiento a las
necesidades del grupo, por lo cual
hacen lo necesario para
satisfacerlas.

23/07/2014 85


Es decir que ambas teoras: la de
Contingencia, como la Situacional, son
similares.
La diferencia principal est en que la T.
Situacional se centra mas en los
comportamientos que el lder debe utilizar
en momentos determinados. En la T. de
Contingencias se toma desde una visin de
conjunto, que incluye los mltiples
factores contingentes que actan sobre la
capacidad y comportamiento del lder,
ante cualquier situacin observada o
presente.
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Para Peter Drucker: no existe
lapersonalidad, estilos , ni rasgos
del Liderazgo. El se centra en 4 postulados
sencillos:

* la nica definicin de lder es aquel que
tenga seguidores, sin estos no puede
haber lderes.
* la popularidad no es liderazgo, los
resultados si lo son
* los lderes son visibles, por consiguiente
establecen ejemplos
* el liderazgo no es un rango, privilegios,
ttulos, dinero es responsabilidad
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POR ELLO, LO QUE UN LIDER NECESITA ES:

* SER SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LA GENTE
* SABER EJERCER INFLUENCIA, SIN QUE EL GRUPO
SIENTA QUE PIERDE SU INDEPENDENCIA
* COMUNICARSE EN SENTIDO BIDIRECCIONAL
ESTIMULAR EL TRABAJO PARA ALCANZAR
RESULTADOS POSIBLES
* ESTIMULAR LA PARTICIPACIN
* RECONOCER Y PERMITIR LA
RETROALIMENTACIN
* ESTIMULAR LAS INICIATIVAS Y LA CREATIVDAD
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NO ES PREGUNTARSE QUE ES LO QUIEROCOMO
DIRIGENTE..ES RESPONDERSE:

QUE ES NECESARIO HACER ?
QUE PUEDO Y DEBO HACER PARA APORTAR LOS
CAMBIOS QUE RESULTEN NECESARIOS ?
CUALES SON LOS OBJETIVOS A LOS CUALES DEBO
DEDICAR MIS ACTUACIONES Y OBTENER
RESULTADOS?
COMO DEBO HACER PARA LOGRAR ACEPTACION Y
CREDIBILIDAD EN LO QUE HAGO?

Por ello los Lderes eficaces: NO PREDICANHACEN
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Las respuestas sobre las teoras del
lder no esta en los extremos: se nace o
se hace.

Sin dudas hay quienes nacen con ese don.

Lo necesario est en conferir y promover
la formacin de dirigentes ejecutivos,
lderes, a travs de una adecuada
capacitacin; crear ambientes que den
lugar al entusiasmo para que se le siga,
dotarlo de una capacidad de visin que
facilite la comunicacin y hacerlo
competitivo hasta consigo mismo.

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PETER DRUCKER ( 1996 ) DECIA:


EL LIDERAZGO DEBE APRENDERSE Y
PUEDE APRENDERSE
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Resumiendo:

Rasgos de Personalidad
Estilos de liderazgo
Liderazgo situacional
Caractersticas de personalidad
Formas de comportamiento
Circunstancias de la situacin
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LIDERES TRANSACCIONALES:
Aquellos que identifican lo que necesitan
sus seguidores para cumplir los objetivos de la
organizacin a travs de funciones y tareas
fundamentales, motivando y premiando el
desempeo.

LIDERES DE TRANSFORMACIN:
Aquellos que articulan una visin e
inspiran a sus seguidores con gran capacidad de
motivacin, para as conformar una cultura
organizacional, crendose para ello ambientes
favorables para el logro de los objetivos
planteados. ( ejemplo: la Madre Teresa)
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LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL ( Reddin )
Nueva visin del liderazgo, que combina :

* La Dimensin Organizacional (Empresa) :
establecidas por las aptitudes y actitudes para identificar y
resolver dificultades crticas.

* La Dimensin de Liderazgo: (Lder)
en la conduccin responsable de la organizacin; para lo
cual se requiere competencia, personalidad, autenticidad

* La Dimensin Personal ( los seguidores): a
quienes se le exige destrezas y eficiencia personal para
lograr la excelencia, el equilibrio y la renovacin
intelectual y personal de ser necesaria.

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Empresa
Liderazgo
Personas
Desarrolla valores
Admite errores
Integra objetivos
Promociona el bienestar
LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL:
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EL LIDER TRIDEMENSIONAL .- HORIZONTES




FUTURO PRESENTE PASADO

VISIONARIO GESTIONAR EVALUADOR
CREATIVO EJECUTAR CRITICO
CRECIMIENTO MOTIVAR VISION
HISTORICA

RETROALIMENTACION

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EL LIDER DEL FUTURO:


Desarrollar aptitudes conceptuales
Integrador de organizaciones (arquitectos
organizacionales)
Fidelidad hacia sus seguidores. persuadir, ms que
ordenar
Diseador de logros: visin, valores, inspiracin,
motivacin
Capacidad para tomar decisiones acertadas
Visin compartida de futuro, con probado
conocimiento del pasado, aprendiendo de las
lecciones del ayer, pero actuando y adecundose al
presente


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Capacidad para admitir errores
Fecundador en ideas y diplomtico para obtener
beneficios
Pensador profundo, dotado de flexibilidad mental
Destrezas y habilidades para establecer
estrategias que le permitan alcanzar lo posible,
para no empearse en lo perfecto
Saber enfrentarse con iniciativas y creatividad a
los obstculos que impidan sus actuaciones
Saber liderar y comportarse como seguidor


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DIFERENCIAS

DIRIGENTE LDER

* confianza en la disciplina y * se inspira en la conviccin y la
solidez de la organizacin entrega de sus seguidores.
* se apoya en su autoridad formal * debe ser y parecer.
* ha de responder a plazos * no esta a trminos o fechas
* generalmente aspira a ser lder * suele transformarse en
dirigente
* su carisma es institucional * su carisma es personal
* siempre manda * suele convencer
* su perseverancia es rutina * tiene algo de heroicidad
* la dirigencia es un oficio * es intuitivo e inspirativo
* hace que los principios se * logra que los principios se
respeten apliquen
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DIRIGENTE LDER

su condicin tiene que ver * se sustenta en la legi-
con la legalidad de cargo. timidad ante sus seguidores.
conducir su organizacin * no forzosamente debe
le exige ser un lder. ser dirigente.
se apega y mantiene lo que * cree en la accin y trans-
existe. formacin.
planifica, organiza y asigna * influye en la formacin
recursos de grupos de trabajo.
controla, supervisa e impone * inspira y genera cambios
su autoridad.
produce resultados a corto * prepara y elige el futuro.
plazo
acta sobre los recursos * lo hace sobre las emociones,
fsicos, destrezas humanas y lo espiritual. valores y
necesidades de la organizacin resultados.
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REFERENCIAS

Albers, Henrry/ Schoer, Lowel: 1971.-Principios de Organizacin.-
Editorial Limus Wiley.-Washington.-USA.
Argys, Clinis: 1996.- La Direccin y Desarrollo Organizacional.-
Editorial Thomson Learning.-Mxico.
Adair, John: 1990.- Lderes no Jefes .-Legis Fondo Editorial.-Bogot,
Colombia
Chiavenato, Idalberto: 2000.- Introduccin a la Teora General de la
Administracin.- Editorial Mc Graw Hill.-Bogot,
Colombia
Chiavenato, Idalberto: 2002.- Gestin del talento humano.- Editorial
Mc Graw Hill.-Bogot, Colombia
Koontz, Harold; Weihnch Heinz: 1998.-Administracin una perspectiva
global.- Editorial Mc Graw Hill.-Mxico
Hellriegel / Jackson / Slocum.- 2002.-Administracin un enfoque
basado en competencias.- Thomson Editores.-
Mxico
Hesselbein,F; Goldsmith, M; Beckhard, R.:2006.- El Lder del
Futuro. Fundacin Peter Drucker.-Editorial Deusto.-
Barcelona, Espaa