3 HABILIDADES DIRECTIVAS: LIDERAZGO EMOCIONAL

Santo Domingo de la Calada! "!# $ % de &'lio

(onente: Bego)a I*a++ola L,-e de Da.alillo
3/0/EL LIDERAZGO 1 LAS EMOCIONES:
G,leman define el liderazgo como La capacidad de influir en el estado
emocional de otras personas mediante la persuasin y una comunicacin
convincente. Concluye que el liderazgo que fluye de la inteligencia emocional se
manifiesta de maneras diferentes segn las personas, segn la combinacin y el
predominio de sus inteligencias.
Ga+dne+ tambin otorga una gran importancia al fenmeno de liderazgo,
tal como se puede reconocer en su libro entes L!deres, escrito en
colaboracin con "mma Las#in. $u definicin es% L!der es una persona que
mediante la palabra y el e&emplo personal, influye de forma manifiesta en
las conductas, pensamientos y sentimientos de otras personas
'na investigacin realizada en la 'niversidad de (ale )a descubierto que la
aleg+2a $ la 3o+dialidad de los integrantes de un equipo se transmiten m*s
r*pidamente que la i++ita*ilidad $ la de-+e4i,n. "sta mayor velocidad de
transmisin tiene implicaciones muy directas para el funcionamiento de una
organizacin porque parece ser que el estado de *nimo es el que condiciona, en
gran medida, la eficacia laboral. "l optimismo alienta la cooperacin, la
imparcialidad y el rendimiento.
La +i4a parece ser un buen termmetro en un grupo de traba&o y proporciona
una medida inequ!voca del grado de cone+in e+istente entre los corazones y las
mentes de sus miembros.
,o es tanto lo que )ace el l!der, sino el modo en que lo )ace. ,o es tanto lo
que dice sino el modo en que lo dice. Las razones que e+plican esta afirmacin se
asientan en la misma estructura del cerebro )umano.
"l 4i4tema l2m*i3o, lugar del cerebro donde se procesan las emociones, es un
sistema abierto segn los cient!ficos. Los sistemas cerrados por e&emplo el
circulatorio son autorregulados, cada persona tiene el suyo independiente de los
dem*s. $in embargo los sistemas abiertos, por e&emplo el digestivo, se )allan en
gran medida condicionados e+ternamente. -or eso nuestra estabilidad emocional
depende en parte de las relaciones que establezcamos con los dem*s. "ste
sistema opera de manera inconsciente.
1
.e a)! la e+istencia del 53ontagio emo3ional6 y de la 4in3+onia3i,n/ "ste
circuito abierto constituye un 4i4tema de +eg'la3i,n l2m*i3o7inte+-e+4onal/
-or ello es de suma importancia el papel que desempe/a el l!der en el clima
emocional colectivo de la organizacin.
Los l!deres emocionales operan como una suerte de 5imane4 l2m*i3o46 que
e&ercen una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de su equipo. La
facilidad con la que detectamos los estados emocionales del l!der depende de la
e+presividad de su rostro, de su voz y de sus gestos Cuanto mayor sea su
capacidad para trasmitir sus emociones, m*s r*pidamente se difundir*n.
Cuando las emociones se orientan en una direccin positiva como el entusiasmo
por compartir una tarea comn, la creatividad, el optimismo, el funcionamiento
del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas. $in embargo cuando se inclina en la
direccin del resentimiento, el miedo o la ansiedad, encamina al grupo )acia su
desintegracin, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo% su
efecto trasciende el mero )ec)o de llevar a cabo un buen traba&o.
"mociones que, e+presadas "mociones que, e+presadas
por el l!der, contagian por el l!der, contagian
insatisfaccin satisfaccin
0ra, rabia, odio 1mor, compasin
1ngustia, ansiedad $erenidad, bienestar
iedo, p*nico 1legr!a, gozo, &bilo
2risteza, abatimiento "uforia, entusiasmo
0nseguridad, indecisin $eguridad, equilibrio
1fliccin, disgusto $orpresa, e+citacin
.istancia emocional Comunicacin emocional
Daniel Goleman! Ri38a+d Bo$ati4 $ Annie M39ee! se/alan que lograr
mantener un control emocional adecuado nos permitir* ser lide+e4 +e4onante4,
pues para lograr el +ito personal y empresarial, no basta tener un alto
coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de la capacidad que se
tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos produzcan
molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegr!a3 as! como, de la capacidad que
2
tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los
sentimientos de los dem*s.
Cuando los l!deres generan emociones positivas en sus subordinados, y
e+perimentan compasin por los mismos, el resultado suele ser la +e4onan3ia. "n
cambio, cuando fomentan emociones negativas, el resultado es la di4onan3ia/
"l l!der resonante es aquel que est* en sinton!a con quienes lo rodean
La disonancia resulta cuando los l!deres caen en las garras del S2nd+ome de
Sa3+i:i3io. "ste ltimo se desarrolla del siguiente modo% en el proceso de
entregarse a s! mismo, el l!der se entrega demasiado. $e vuelve inefectivo dado
el constante esfuerzo y las constantes crisis. "n el estresante mundo de )oy en
d!a, los l!deres encaran situaciones comple&as e, incluso, amenazantes. 1dem*s, el
cambio es constante y no cesa &am*s, lo que puede conducir a situaciones de
estrs y ansiedad .
La manera mas eficaz de desarrollar un l!der que sea inteligente
emocionalmente es, sin duda alguna, tutorar 'n a-+endia;e a'todi+igido, para
lograr una percepcin clara del yo ideal )acia cual se debe dirigir y el yo real del
cual esta partiendo. "ste modelo de aprendiza&e fue desarrollado por Ri38a+d
Bo$ati4, investigador acadmico y uno de los me&ores consultores de
organizaciones en el campo de liderazgo.
Comienza con un proceso de%
4. Conciencia% $er consciente significa estar al tanto de lo que est*
sucedindonos internamente, incluyendo% nuestro cuerpo, mente, corazn y
esp!ritu. 1simismo, es la capacidad de tomar en cuenta lo que est*
sucediendo a nuestro alrededor, incluyendo% la gente, la naturaleza, lo que
nos rodea y los eventos.
5. "speranza% "l segundo camino )acia la resonancia y la renovacin personal
es la esperanza. "sta es una combinacin de% ob&etivos bien establecidos,
creer que podemos obtener dic)os ob&etivos, un plan de accin y lograr
resultados e+perimentando un sentimiento de bienestar. La esperanza nos
)ace sentir .
6. Compasin% La compasin nos permite entender las necesidades y sue/os de
quienes nos rodean. 1l igual que la esperanza, la compasin es contagiosa.
.e )ec)o, debemos recibir tanta compasin como la que brindamos. La
compasin comienza cuando entendemos a los dem*s% respetando su visin
de la realidad.
3
7uen punto de partida es conocer el papel e+acto que desempe/an las
emociones en el traba&o de los l!deres y en la eficacia de todo tipo de
organizaciones, pues an cuando en la corteza neocortical el aprendiza&e de
nuevas ideas es muc)o m*s r*pido y preciso del que puede lograrse con el cerebro
l!mbico, los programas de desarrollo de competencias de liderazgo proponen
3am*io4 en 8<*ito4 que muy probablemente adquirimos en temprana edad, y que
por tanto est*n profundamente arraigados, requiriendo de un tipo de aprendiza&e
diferente, con enfoque emocionalmente inteligente que influya directamente en
los centros emocionales.
"sto es un desaf!o que requiere de un alto grado de motivacin pues,
desarrollar competencias de liderazgo que no aprendimos en temprana edad, para
el adulto representa una doble tarea% de48a3e+4e de los )*bitos que ya no nos
sirven y +eem-laa+lo4 por otros nuevos, teniendo que traba&ar m*s duro y por
m*s tiempo que cuando aprendimos posprimera vez.
.entro de este orden de ideas, es preciso definir que el primer paso del
proceso de cambio en los *mbitos de los equipos y de las organizaciones consiste
en identi:i3a+ la +ealidad emo3ional y las normas de la organizacin, es decir, lo
que las personas )acen &untas y el modo en que lo )acen. $olo entonces pueden
realmente acometerse el proceso de transformacin de la inteligencia emocional
de una organizacin.
-ara funcionar de forma adecuada en el campo sembrado de minas que es el
mundo de las relaciones )umanas, la 4en4i*ilidad emo3ional se revela como un
factor de suma importancia.
"l l!der la necesita para -e+3i*i+ tres aspectos fundamentales de sus
colaboradores, in)erentes al buen funcionamiento del equipo%
4. Las caracter!sticas espec!ficas de la -e+4onalidad de cada uno de ellos, y
la me&or forma de aprovec)ar su potencial
5. Cualquier -+o*lema inte+no que pueda estar mermando el desarrollo de
dic)o potencial. Los l!deres deben de convertirse en sismgrafos muy
sensibles, capaces de detectar cualquier movimiento del equipo que traba&a
con l.
6. Las verdaderas y profundas ne3e4idade4 de cada uno de sus colaboradores
"l aspecto mas relevante del liderazgo es el poder utilizar en forma adecuada
sus propias emociones, y sobre esta base potenciar las emociones de los equipos
de traba&o, creando un eco positivo en el mismo.
4
1simismo es de destacar, que un l!der no podr* de ninguna manera obtener lo
me&or de una persona si no tiene en cuenta sus emociones .ic)o de otra manera,
una persona responder* a su l!der siempre y cuando sienta que este lo entiende
3omo -e+4ona, m*s all* de la autoridad formal que el mismo e&erce.
"ste concepto en el conte+to de la organizacin es uno de los motores del
progreso de la misma.
Cuando un l!der no interpreta adecuadamente las emociones que le transmiten
sus colaboradores, transmitir* mensa&es que est*n en di4onan3ia con sus
interlocutores y como consecuencia inmediata lograra un estado de male4ta+
3ole3ti.o que ale&ara al grupo de personas de su misin especifica y por ende
disminuir* su rendimiento de con&unto.
"n contrapartida cuando inte+-+eta inteligentemente y canaliza las emociones
de su grupo, en realidad los esta en forma permanente invitando a que compartan
las ideas, que asuman y respeten decisiones de grupo, aun en momentos de
cambios o incertidumbre.
$er l!der significa, especialmente, tener la oportunidad de crear una diferencia
importante en la vida de quienes permiten a los l!deres, liderar
8 7oyatzis9
"l arte de la in:l'en3ia requiere mane&ar con efectividad las emociones
a&enas. Los traba&adores estelares son diestros en la proyeccin de se/ales
emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de
dominar a un pblico. "n pocas palabras, los convierte en l!deres.
-oder influir sobre los dem*s no es un tema menor que tenga que ver
necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien
sobre la forma en que puedo )acer que los dem*s compartan la visin del mundo,
misin y ob&etivos de la organizacin.
"l l!der emocionalmente inteligente genera un clima de ent'4ia4mo $
:le=i*ilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser m*s creativos
y dar lo me&or de s! mismos. "sto no significa que las tareas principales del l!der
sean generar e+citacin, optimismo, pasin por el traba&o, sino alenta+ 'n 3lima
de 3oo-e+a3i,n $ 3on:iana que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
5
3/>/COM(ETENCIAS EMOCIONALES DEL LIDER
In4-i+a+ $ g'ia+ a personas o grupos es una de las competencias necesarias
para todas las personas que deben tomar el timn de una organizacin. "l
liderazgo es la capacidad de activar la imaginacin de los dem*s e inspirarles a
moverles en la direccin deseada6/
8 :oleman9
"stas competencias nos ayudan a cooperar y e&ercer una influencia positiva
sobre los dem*s desde la autenticidad. Cuando el l!der sabe inspirar a los dem*s,
es capaz de movilizar a su equipo en torno a una visin comn o a un ob&etivo
compartido. $u e&emplo resulta inspirador, y convierten el traba&o en algo
estimulante y motivador.
"l l!der que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de )acer
cambios, y se sita en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias
para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. "s capaz de sacar
partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y
buscar soluciones que satisfagan a todos. "l l!der se convierte en catalizador del
cambio.
;ay tres formas b*sicas redesarrollar las competencias% in:o+ma3i,n!
:o+ma3i,n $ ent+enamiento/ Conviene empezar por adquirir conocimientos
tericos sobre el tema, desarrollar las actitudes adecuadas a travs de un
proceso de formacin que capacite a la persona para anticiparlas consecuencias
de sus acciones y omisiones y, finalmente, apoyar el entrenamiento para
desarrollar las )abilidades.
"l proceso de ad?'i4i3i,n de nuevas competencias es un aprendiza&e comple&o
que e+ige avanzar de forma gradual porque el aprendiza&e de una fase condiciona
el aprendiza&e de la siguiente. 1 modo de resumen, e+isten cuatro fases%
4< =ase de sensibilizacin% 80nconsciente e ine+perto9 ,o se tienen conocimientos
ni e+periencia por eso es fundamental tener motivacin para iniciar el proceso.
5< =ase del conocimiento% 8Consciente e ine+perto9 La persona adquiere la
informacin que le va a permitir acceder a los conocimientos b*sicos necesarios
para desarrollar las )abilidades, pero an no es e+perto porque no )a puesto en
pr*ctica esos conocimientos.
6
6< =ase de la e+perimentacin% 8Consciente y e+perto9 "+perimenta en su puesto
de traba&o con actividades que le permiten convertir posconocimientos en )*bitos
a travs del ensayo error y de la rectificacin. "ste es un proceso largo y
consciente.
>< =ase de e+perto% 80nconsciente y e+perto9 $e olvidan las teor!as pero se
desarrolla el traba&o de forma competente
porque )a convertido en )abilidad y destreza el conocimiento y lo pone en
pr*ctica de forma inconsciente.
La 0nteligencia emocional, al estar centrada en las personas, se basa en el
nivel de competencias en dos dimensiones principales% la vertiente del (?
8competencias intrapersonales9 y la vertiente del ,?$?2@?$ 8competencias
interpersonales9.
3/>/0/COM(ETENCIAS INTRA(ERSONALES%
4. A@TOCONCIENCIA7A@TOCONOCIMIENTO% Conocer con e+actitud nuestros
propios sentimientos, preferencias, metas y valores3 percibir cmo se sienten
los dem*s en relacin a nosotros y utilizar esta informacin para guiar nuestro
comportamiento.
"l desarrollo de esta competencia se manifiesta en un estado de lucidez
personal que indica que se est* despierto, consciente y atento respecto de
nosotros mismos y del mundo que nos rodea.
La observacin atenta de uno mismo implica tambin apertura cognitiva,
curiosidad y perspicacia. Los l!deres que )an conseguido desarrollar esta
)abilidad saben cu*ndo avanzan en la direccin equivocada, cu*ndo se ale&an de
subvalores y cu*ndo ignoran aspectos claves que pueden per&udicar su propia
salud mental o laboral.
:leman sugiere un con&unto de indicadores para observar )asta qu punto
una persona )a desarrollado esta competencia%
7
Capacidad para evaluarse de manera realista, de forma que uno sepa )asta
donde puede llegar en el mane&o de una situacin emocional y cu*ndo debe
frenar el proceso porque puede desencadenar consecuencias incontrolables.
Capacidad para e+presar sincera y sencillamente sus emociones, intereses y
sentimientos personales. .esarrollo de una comunicacin cercana y abierta
para crear espacios enriquecedores de intercambio emocional.
Capacidad para asumir el error y la autocr!tica cuando toma decisiones
equivocadas, comete in&usticias o cae en desaciertos a causa de la
precipitacin o la desinformacin.
$entido del )umor, capacidad de re!rse de uno mismo cuando se equivoca, al
mismo tiempo que salva la autoestima.
Confianza en s! mismo y )umildad para saber pedir ayuda cuando uno mismo es
incapaz de conseguir ob&etivos o desconoce las estrategias y )erramientas
necesarias para llegar a buen fin.
5. A@TORREG@LACIAN7A@TOCONTROL % ane&ar bien el estrs3 controlar
los estados de *nimo o los estallidos emocionales, sin reprimir la e+presin de
emociones3 tener capacidad de adaptacin y equilibrar las consideraciones
racionales y las emocionales.
La persona que posee esta competencia de&a de ser prisionera de sus
emociones m*s destructivas, sabe controlarlas y canalizarlas adecuadamente de
manera sutil. ,o responde a las provocaciones, escuc)a con atencin sin
implicarse y controla su e+presin corporal para intentar dominar situaciones
tensas.
"stas personas son capaces de crear un clima de seguridad y confianza entre
sus colaboradores, regular y mantener las din*micas de innovacin controlando el
miedo y la resistencia de algunos, evitando &uicios precipitados y buscando
informacin antes de pronunciarse ante situaciones dif!ciles.
0ndicadores que pueden identificar a un l!der que )a desarrollado esta
competencia%
"s capaz de contar )asta cien en un conte+to de provocacin.
$e le ve tranquilo y sereno en una situacin de conflicto.
$e comporta con amabilidad, sosiego y calma ante situaciones violentas.
$e mueve cmodamente en la ambigAedad y en la confusin institucional.
8
"scuc)a y responde serenamente ante )ec)os que afectan su credibilidad e
integridad moral.
-ara el l!der es importante tambin saber tomar la iniciativa, tener una visin
positiva de las cosas, ser creativo3 inspirar a otros3 )acer aquello en lo que
creemos y con lo que estamos comprometidos.
La moti.a3i,n $ el o-timi4mo 4on 3ontagio4o4/ $i un l!der se siente motivado por
su traba&o, sentir* su autoestima muy alta porque obtiene resultados, lo cual
conduce a que sus colaboradores tambin se sientan satisfec)os y orgullosos de
pertenecer a una organizacin de +ito que le proporciona seguridad y
perspectivas interesantes de futuro.
Lo importante es traba&ar y sentir 4ati4:a33i,n ante una meta finalizada, y no
slo buscar recompensas e+ternas.
Los l!deres con esta )abilidad se apasionan por su traba&o, les gusta aprender
siempre, son creativos y muestran una energ!a y unos deseos impresionantes para
culminar de la me&or manera una actividad.
1s! mismo ante el fracaso, no ven nubes negras, sino una oportunidad para ser
me&ores y su compromiso con la organizacin es cada d!a m*s fuerte, pues lo m*s
importante para ellos es realizarse como personas y crecer en el ambiente al cual
est*n acostumbrados y que )an elegido.
3/>/>/COM(ETENCIAS INTER(ERSONALES:
6. CONCIENCIA SOCIAL7EM(ATBA % Leer y comprender a los dem*s con
facilidad, tener empat!a, saber escuc)ar y comprender las se/ales no verbales
que emiten los dem*s.
$e manifiesta a travs de un con&unto de )abilidades que facilitan a la
persona que las desarrolla una e+celente relacin con sus seme&antes.
-ara llegar a ser emp*tico )ay que empezar por sentir curiosidad por las
personas, lo que significa interesarse por sus e+periencias, escuc)ar de forma
activa e interesada sus )istorias como si fuesen )istorias nicas &am*s contadas.
La ausencia de empat!a conduce a la incomunicacin, que se produce, como dice
7oyatzis, porque la capacidad rec!proca de las personas para captar informacin
se ve entorpecida por los pre&uicios y supuestos b*sicos, )aciendo que circule
9
muy poca informacin v*lida a pesar del contacto diario y a veces intenso que se
establece en el centro de traba&o.
Los l!deres que poseen esta competencia son capaces de generar filtros que
les permiten ver a los otros sin los estereotipos que circulan en el interior de los
grupos y relacionarse desde lo positivo de cada persona. 2iene en consideracin
los sentimientos de los dem*s, &unto con otros factores en el proceso de toma de
decisiones y en la interaccin personal y grupal
0ndicadores que pueden identificar a un l!der que )a desarrollado esta
competencia%
$aben escuc)ar el lengua&e verbal y el no verbal
2iene pocos pre&uicios y son tolerantes
Lideran de manera directa el proceso de ense/anzaBaprendiza&e de los
profesores, manteniendo un constante feedBbac#.
$aben implicar a sus colaboradores en proyectos comple&os de cambio,
armonizando sus intereses personales con los ob&etivos del centro y las
e+pectativas de las familias y alumnos.
$abe poner a cada colaborador al frente de las tareas para las que se siente
m*s capacitado a la vez que le impulsa a enfrentarse a retos accesibles.
uestra compasin y benevolencia, estando dispuesto a prestar ayuda a sus
colaboradores cuando la necesiten y acogerlos en una situacin dif!cil.
>. GESTION DE LAS RELACIONES7COM(ETENCIA SOCIAL% "ncontrar un
terreno comn para conectar con los dem*s y mane&ar la influencia3 minimizar
los conflictos, ser agradable y mantener unas relaciones positivas con los
dem*s3 tener integridad y co)erencia personal.
La 4eg'+idad de lo4 de4-a38o4 8a de;ado de 4e+ el +e:'gio de lo4 l2de+e4
emo3ionale4C a)ora se le debe ver por los pasillos, creando redes de comunicacin,
relacion*ndose directamente con el alumnado y el profesorado, captando el grado
de satisfaccin de las familias, en definitiva, ocup*ndose de su proyecto
educativo, donde las variables que intervienen en el +ito, deben ser conocidas en
profundidad.
0ndicadores que pueden identificar a un l!der que )a desarrollado esta
competencia%
10
7uena gestin de los grupos de traba&o.
Capacidad de persuasin para que los dem*s se impliquen en los proyectos
comunes de la organizacin.
Capacidad de comunicar de forma convincente sus ideas a los dem*s
La creacin de v!nculos recone+in entre personas diferentes que deben
traba&ar &untas en un proyecto comn.
Conoce e interpreta correctamente las motivaciones e intereses
personales ocultos de sus colaboradores y armoniza estos con los ob&etivos de
la organizacin.
$abe solucionar los conflictos que dificultan el avance de los equipos de
traba&o.
"s asertivo en su estilo de comunicacin.
-osee sentido del )umor
La buena gestin de los equipos se puede valorar a travs de dos indicadores%
4< -or un lado que el tiempo de traba&o en equipo se )aya convertido en un
espacio de intercambio de e+periencias y de nuevas ideas controlando a las
personas que obstaculizan el intercambio.
5< Cue la comunicacin fluya entre los distintos equipos y departamentos de la
organizacin de forma colaborativa superando la privacidad y el ocultismo propio
de tendencias competitivas.
@esolver los conflictos es una de las dificultades m*s importantes con la que
se encuentran los grupos de traba&o para llevar con +ito cualquier proyecto
comn. "l l!der debe tener en cuenta las personalidades de sus colaboradores
para detectar de cualquier signo de patolog!a o trastorno de personalidad que
deban ser controlados, a riesgo de convertir en improductivo un equipo o )acer
que derroc)en sus energ!as intilmente.
11
6.6. A@TOEVAL@ACIAN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 82est de
"mily $terrett9
0 > 3 D "
(+<3ti3amente (+<3ti3amente
n'n3a 4iem-+e
4. $oy consciente de las reacciones f!sicas 8gestos, dolores, cambios sbitos9
que se/alan una reaccin visceral emocional.
5. 1dmito de buena gana mis errores y me disculpo.
6. ,o me aferro a los problemas, enfados o )eridas del pasado y soy capaz de
de&arlos atr*s para avanzar.
>. ,ormalmente tengo una idea e+acta de cmo me percibe la otra persona
durante una interaccin espec!fica.
D. ;ay varias cosas importantes en mi vida que me entusiasman y lo )ago patente
E. 2engo facilidad para conocer o iniciar conversaciones con personas
desconocidas cuando tengo que )acerlo.
F. e tomo un descanso o utilizo otro mtodo activo para incrementar mi nivel
de energ!a cuando noto que est* decayendo.
G. ,o me cuesta demasiado asumir riesgos prudentes.
H. e abro a las personas en la medida adecuada, no demasiado, pero lo
suficiente como para no dar la impresin de ser fr!o y distante.
4I. -uedo participar en una interaccin con otra persona y captar bastante bien
cu*l es su estado de *nimo en base a las se/ales no verbales que me env!a.
44. ,ormalmente, otros se sienten inspirados y animados despus de )ablar
conmigo.
45. ,o tengo ningn problema a la )ora de )acer una presentacin a un grupo o
dirigir una reunin.
46. Cada d!a dedico algo de tiempo a la refle+in.
4>. (o tomo la iniciativa y sigo adelante con las tareas que es necesario )acer.
12
4D. e abstengo de formarme una opinin sobre los temas y de e+presar esa
opinin )asta que no conozco todos los )ec)os.
4E. Cuento con varias personas a las que puedo recurrir y pedir su ayuda cuando lo
necesito.
4F. 0ntento encontrar el lado positivo de cualquier situacin.
4G. $oy capaz de afrontar con calma, sensibilidad y de manera preactiva las
manifestaciones emocionales de otras personas.
4H. ,ormalmente soy capaz de identificar el tipo de emocin que siento en un
momento dado.
5I. -or lo general me siento cmodo en las situaciones nuevas.
54. ,o escondo mi enfado pero tampoco lo pago con otros.
55.-uedo demostrar empat!a y acoplar mis sentimientos a los de la otra persona
en una interaccin.
56.$oy capaz de seguir adelante en un proyecto importante, a pesar de los
obst*culos.
5>. Los dem*s me respetan y les caigo bien, incluso cuando no est*n de acuerdo
conmigo.
5D.2engo muy claro cuales son mis propias metas y valores.
5E. "+preso mis puntos de vista con )onestidad y ponderacin, sin agobiar.
5F.-uedo controlar mis estados de *nimo y muy raras veces llevo las emociones
negativas al traba&o.
5G. Centro toda mi atencin en la otra persona cuando estoy escuc)*ndole.
5H. Creo que el traba&o que )ago cada d!a tiene sentido y aporta valor a la
sociedad.
6I. -uedo persuadir eficazmente a otros para que adopten mi punto de vista sin
coacciones.
(@NT@ACIAN:
4< "scriba sus puntuaciones para cada pregunta numeradas en la categor!a
correspondiente.
5< $ume las puntuaciones de cada categor!a para obtener el total de ese factor
espec!fico de la 0. "mocional.
13
14
1utoconciencia
4BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
FBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
46BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4HBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5DBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
"mpat!a
>BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4IBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4EBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
55BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5GBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
1utoconfianza
5BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
GBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4>BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5IBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5EBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
otivacin
DBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
44BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4FBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
56BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5HBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
1utocontrol
6BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
HBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4DBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
54BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5FBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
Competencia $ocial
EBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
45BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
4GBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
5>BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
6IBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
2otal%
INTER(RETACIAN:
$u puntuacin en cada una de las seis competencias oscilar* entre D y 5D puntos.
@odea con un c!rculo aquella que sea inferior a 5I% esta puntuacin indica un *rea
donde puedes me&orar.
2ambin puedes rodear con un c!rculo aquellas preguntas cuya puntuacin sea de
> o inferior. 6 es una puntuacin promedio pero las personas con inteligencia
emocional est*n por encima de la media. "n consecuencia, debes convertir esta
*rea de me&ora en una meta espec!fica.
INEORMACIAN DE RETORNO:
1 veces otras personas nos pueden dar informacin muy valiosa sobre
nosotros mismos. 1nalizar nuestro propio comportamiento es crucial pero, aunque
la mayor!a conocemos nuestros puntos fuertes y dbiles razonablemente bien,
)ay infinidad de peque/as cosas de las que, con frecuencia ,no somos conscientes.
La forma en que los dem*s nos perciben tiene muc)o que ver con nuestro nivel de
eficacia en cualquier interaccin, y no podemos estar seguros de cu*l es la imagen
que transmitimos, a menos que pidamos informacin de retorno.
"scuc)ar los comentarios de otra personas con las que nos relacionamos
incrementar* nuestro nivel de 1utoconciencia. La siguiente lista de comprobacin
te ayudar* a obtener informacin de retorno.
"sta lista es tambin una buena fuente de informacin para el crecimiento
personal. Con frecuencia, es til para comparar el modo en que nos autoevaluamos
con las puntuaciones que nos asignan otros en los mismos !tems, aunque los dem*s
solo puedan evaluar indirectamente las competencias intrapersonales. $in
embargo pueden evaluarnos con bastante precisin en destrezas sociales y
liderazgo.
15
EVAL@ACIAN DE LIDERAZGO: 82est de "mily $terrett9
-or favor, punte a......//////////////////////////////////////////en cada uno de los
siguientes !tems, utilizando la escala que se ofrece a continuacin.
0 > 3 D "
(+<3ti3amente (+<3ti3amente
N'n3a 4iem-+e
4. 1poya a sus colaboradores, respaldando sus decisiones y defendindoles ante
la direccin.
5. $abe cmo delegar las tareas y est* disponible para cualquier consulta.
6. 1plica la disciplina con rapidez y &usticia, sin ser demasiado severo y sin
)umillar a nadie.
>. "stablece est*ndares de rendimiento altos para s! mismo y para sus
colaboradores.
D. 2an pronto como es consciente de un problema, se sienta con un colaborador
que no )a satisfec)o las e+pectativas, lo entrena y traba&a con l para que
me&ore su rendimiento.
E. ?frece informacin de retorno frecuente a sus colaboradores sobre cmo
est*n desempe/ando su traba&o.
F. 'tiliza m*s los elogios y la informacin de retorno positiva que la negativa.
G. 0mpide que determinados compa/eros se salgan con la suya y se esfuercen
menos que otros.
H. -uede persuadir a otros para que acepten su punto de vista sin coaccionarles.
4I. 'tiliza el conflicto de forma positiva para fomentar la discusin de puntos de
vista opuestos.
44. "n todo momento mantiene informados a sus colaboradores sobre las cosas
que les afectan.
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45. 'tiliza la visin a largo plazo, sin centrarse demasiado en los resultados a
corto plazo.
46. $abe escuc)ar y demuestra empat!a y preocupacin cuando yo tengo un
problema.
4>. 2iene una pol!tica de puertas abiertas y est* disponible para todos cuando
le necesitan .
4D. ,o acepta la intolerancia o la estrec)ez de miras entre sus colaboradores.
4E. 1yuda a su compa/eros a descubrir sus propias soluciones, sin ofrecerles
autom*ticamente las respuestas.
4F. 0mpide que los conflictos entre sus colaboradores se enconen o se
descontrolen, por el contrario, intenta llegar a un entendimiento comn.
4G. 2rata de ser paciente con el personal a la )ora de implantar un cambio,
consciente de la necesidad de un periodo de a&uste.
4H. 7usca activamente formas de desafiar y desarrollar a sus colaboradores.
5I. $e abre a los dem*s en la medida apropiada, no demasiado, pero lo
suficiente como para no parecer fr!o y distante.
INTER(RETACIAN:
.etermine la puntuacin promedio para cada pregunta calculando la media de
todas las respuestas en cada una de las veinte preguntas.
Cuanto m*s ba&a sea la puntuacin, mayor ser* la necesidad de traba&ar la
competencia. -uede considerarlo un ob&etivo de desarrollo profesional.
7as*ndose en las dos evaluaciones puede definir tres ob&etivos a centrarse
para desarrollar el liderazgo emocional personal y profesional.
Conocer a los dem*s es conocimiento3 conocerse a s! mismo es sabidur!a.
ane&ar a los dem*s requiere )abilidad3 mane&arse a uno mismo e+ige fuerza
interna
82ao 2e Jing9
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ESTILO DE
LIDERAZGO
COM(ETENCIAS DE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
IM(ACTO SOBRE EL
CLIMA
OB&ETIVO CFANDO ES A(RO(IADO
Vi4iona+io
Confianza en uno mismo,
empat!a, liderazgo, impulso
de logro, catalizar los
cambios.
"normemente positivo ovilizar a otros para
seguir una visin
Cuando los cambios requieren una
nueva visin o cuando se necesita una
direccin clara.
A:iliati.o
"mpat!a, establecer
v!nculos, resolucin de
conflictos
uy positivo Crear armon!a -ara cerrar )eridas en un equipo, o
para motivar durante pocas
estresantes
Demo3+<ti3o
2raba&o en equipo y
colaboracin, comunicacin
uy positivo Crear compromiso a
travs de la
participacin
-ara conseguir participacin o
conse&o, o para obtener valiosas
aportaciones por parte de los
empleados
O+ientati.o
.esarrollar a los dem*s,
empat!a, autoconciencia
emocional
uy positivo 1cumular fuerza para
el futuro
-ara ayudar a sus empleados a
me&orar el rendimiento o para
desarrollar puntos fuerte a largo
plazo
Coa3ti.o
otivacin al logro,
iniciativa, autocontrol
emocional
1ltamente negativo 1catamiento
inmediato
"n una crisis, para iniciar un giro o con
empleados muy problem*ticos
A'to+ita+io
eticulosidad, orientacin
al logro, iniciativa
uy negativo "&ecutar tareas a muy
alto nivel
-ara obtener resultados r*pidos de un
equipo muy motivado y competente
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3/D/LINEAS DE CA(ACITACIAN (ARA DESARROLLAR LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
"l +ito de la capacitacin del personal de un centro para me&orar su
inteligencia emocional tiene las siguientes l!neas%
o E.al'a+ el t+a*a;o: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes
que m*s se necesitan para destacarse en una funcin, en una tarea.
o E.al'a+ al indi.id'o: $e debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles
del individuo, a fin de identificar lo que es preciso me&orar.
o Com'ni3a+ la4 e.al'a3ione4 3on -+'den3ia: La informacin sobre los
puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional.
Conviene cuidar el tono emocional con el que se da la informacin y estar
atento a cmo se recibe.
o Medi+ la di4-o4i3i,n: ,o todas las personas se encuentran en el mismo
grado de disposicin. Conviene crear un clima donde aumente la disposicin
al cambio y una motivacin intr!nseca.
o Moti.a+: La gente aprende en la medida en que se est motivada3 por
e&emplo, si comprende que una aptitud es importante para e&ecutar bien su
traba&o y si )ace de esa aptitud un ob&etivo personal de cambio.
o Ha3e+ ?'e 3ada 'no di+i;a 4' 3am*io: Cuando una persona dirige su
programa de aprendiza&e, a&ust*ndolo a sus necesidades, circunstancias y
motivacin, aprender es mas efectivo y m*s gratificante.
o Con3ent+a+4e en o*;eti.o4 3la+o4 $ :a3ti*le4: La gente necesita saber
con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para
me&orarla.
o E.ita+ la +e3a2da: Los )*bitos cambian con lentitud3 las reca!das y los
deslices no tienen por que ser se/al de derrota. 1l cerebro le cuesta
recablear, crear nuevos circuitos, pero se consigue con constancia.
o B+inda+ 3+2ti3a 3on4t+'3ti.a 4o*+e el de4em-e)o: La cr!tica positiva
constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
o Alenta+ a la -+<3ti3a: un cambio duradero requiere una pr*ctica
constante, en el traba&o y fuera de l.
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o B'43a+ a-o$o: ?tras personas afines que estn intentando cambios
similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.
o (+o-o+3iona+ modelo4: 'na persona muy eficiente y de cargo alto, que sea
el ep!tome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
o Da+ aliento: "l cambio ser* mayor si el ambiente del centro sustenta el
cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la
e+perimentacin.
o A-'ntala+ al 3am*io: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus
fuerzas por cambiar tienen importancia y que se valora su esfuerzo.
o E.al'a+: "stablecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si
tiene efectos duraderos. 'na evaluacin de 6EI< permite saber con m*s
fiabilidad si los cambios planificados, se )an llevado a efecto

"n pocas de cambio
quienes estn abiertos al aprendiza&e
se adue/ar*n del futuro,
en tanto, quienes creen saberlo todo,
se encontrar*n maravillosamente equipados
para operar en un mundo que de& de e+istir.K
8"ric ;offer9
"l l!der tiene que ser pr*ctico y realista, sin
embargo, debe )ablar la lengua del visionario y del
idealista.
8"ric ;offer9
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3/"/LISTADO DE COM(ETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
8+e:e+ida4 -+in3i-almente a lo4 3a+go4 di+e3ti.o4 $ al lide+ago de
g+'-o4G

4. ;*bito de escuc)ar, lo que le permite comprender la postura del
otro.
1sume sin falsas &ustificaciones y e+cusas su propias responsabilidades.
Capacidad para organizar un armnico equipo de traba&o
$e adapta a los cambios sin atrinc)erarse en los privilegios perdidos
"s consciente de los aspectos positivos y negativos de la organizacin
1utocontrol de sus sentimientos, transmitiendo calma y serenidad en el
entorno
"mpat!a con los empleados y dem*s departamentos de la organizacin
Capacidad comunicativa, transmitiendo con claridad sus mensa&es.
"stimula el sentido de interdependencia entre los miembros de la
organizacin
$u autoridad, no autoritarismo, se asienta en su prestigio profesional y
moral
=le+ibilidad en el trato con sus subordinados, sin aferrarse a sus opiniones
$abe comprometerse y comprometer a los dem*s
Conf!a en sus colaboradores, aunque tenga que asumir el riesgo de algn
enga/o
=omenta la orientacin al servicio
,o se encierra en sus criterios, admitiendo otros puntos de vista
$abe motivar e incrementar la confianza para conseguir los logros
0mpulsa la cooperacin y colaboracin desinteresada
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-rocura que las reuniones no sean tediosas, sino eficaces y alentadoras
Capacidad de influir en los dem*s por su postura abierta y accesible
antiene la serenidad y equilibrio ante dificultades inesperadas
Conciencia pol!tica de las l!neas maestras de la organizacin
1dmite sus propios errores, lo que le faculta para corregir a los
subordinados
$igue adelante sin obsesionarse por los fallos pasados
"s leal y veraz con sus colaboradores, gan*ndose su credibilidad
0nters por las necesidades profesionales y familiares de los subordinados
$abe marcar de forma concreta las e+igencias de la tarea
=omenta el respeto mutuo con todos
1provec)a eficazmente la diversidad
'tiliza la intuicin y el sentido comn en las situaciones urgentes y
comple&as
"+pande entusiasmo e ilusin por el traba&o
$abe ser atrevido y osado cuando las circunstancias lo requieren
.iluye las tensiones con sentido del )umor, abriendo cauces de
entendimiento
uestra un talante conciliador en las situaciones embarazosas
-ermanece informado sobre las nuevas tendencias e innovaciones
Lisin global para planificar estrategias de futuro, sin perderse en
detalles
Capacidad de sacrificio y de constancia ante los retos propuestos
1claracin en los procedimientos para precisar los ob&etivos
$ensibilidad para identificar los aspectos que se deben me&orar
0maginativo para encontrar soluciones plausibles
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-untual en las citas, al valorar el tiempo de los dem*s
Colabora con las normas sin pretender e+enciones
1yuda con inters y esp!ritu pedaggico a los nuevos contratados
2iene un sentido cr!tico eficaz y positivo
1sume riesgos calculados
1lienta las innovaciones y las ideas originales
?ptimismo para superarse
Live la esperanza como fuerza motivadora
Considera que siempre se puede aprender
1cta en la toma decisiones con cabeza y corazn
$abe delegar e involucrar a los miembros de su equipo en las tareas
encomendadas
1pertura ante las que&as que le manifiestan, e+igiendo aclaracin de las
causas
$e anticipa al impacto de las decisiones
-rocura ser cordial y amable en cualquier circunstancia
0ntenta ver el lado divertido de los acontecimientos
0ntransigente con la mala educacin
=omenta la participacin de los miembros de su equipo
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3/#/EL LIDER EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

0/7 C+ea :'t'+o/ ( lo )ace sobre soportes viables. 1puesta por las ideas, por
los )ec)os y, sobre todo, por las ideas que se transforman en )ec)os. Lo )ace
mirando )acia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye.
>/7 A-+o.e38a el tiem-o. $abe cu*ndo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente,
dedic*ndole el tiempo preciso a cada asunto. -iensa que el me&or tiempo es el
que dedica a las personas. ientras los dem*s dividen el tiempo en minutos,
)oras o d!as ,nuestro l!der lo mide por temas y tareas.
3/7 Sa*e 3on.en3e+. -orque se apoya en un convencimiento propio. $abe
persuadir, es constante y sistem*tico cuando trata de influir en los dem*s de
manera positiva. $us )abilidades de comunicacin forman parte de su
personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los dem*s.
D/7 T+a*a;a en e?'i-o. .a co)esin a su equipo de traba&o. Lo entrena, motiva y
dirige aprovec)ando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.
"/7 E43'38a a 4'4 3ola*o+ado+e4. "sto se traduce en un me&or conocimiento de
las necesidades de su gente, para poder alinear stas con las de la organizacin.
$abe escuc)ar activamente, de&a )ablar para as! obtener de la me&or forma
posible, la informacin que le transmiten sus colaboradores.
#/7 Sa*e +ela3iona+4e. "s su me&or tar&eta de visita. Conoce las reglas sociales
de su entorno y las utiliza magistralmente. "s educado y diplom*tico, entendidos
ambos trminos en su acepcin m*s acadmica% con amplio conocimiento de los
asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que
representa.
%/7 Se ada-ta a 4' ento+no. Como los grandes supervivientes en cualquier
dimensin. -ara ello utiliza el conocimiento de cada situacin, las costumbres o
normas impl!citas y e+pl!citas que las gobiernan. "s fle+ible y diplom*tico en la
misma medida que es asertivo y firme.
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H/7 Tiene a'to3on:iana. 7asada en un buen conocimiento de s! mismo. 2iene
confianza en su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada
e+periencia nueva, convirtiendo cada revs en un reto y en una e+periencia de
aprendiza&e.
I/7 E4 o-timi4ta. Litalista y positivo. Le el vaso medio lleno y sabe lo que
contiene. $abe cmo conservar la mitad restante y sabe transmitir ese
optimismo a su alrededor. "s un optimismo realista cargado de energ!a vital.
0J/7 E4 4en4i*le. Con un buen equilibrio emocional. 2iene, adem*s de
mente, un corazn que le garantiza y respalda en sus decisiones, le ayuda a
su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.
3/%/ (REG@NTAS K@E (@EDE HACERSE EL LIDER EMOCIONAL
LCuin soyM
NCu quiero serM N;acia donde voyM
NCuines son mis modelos de l!der e&emplarM
NCmo puedo moverme desde mi yo actual a mi yo idealM
NCu*les son mis verdaderos valoresM
NCu*les son mis ob&etivosM
NCu*l es mi visin en relacin a mis valores y ob&etivosM
NCmo puedo conciliar mis ob&etivos personales con mis obligaciones
profesionalesM
NCmo puedo conciliar mis ob&etivos profesionales con los de la
organizacin que lideroM
NCu posicin puedo ocupar en la visin de la organizacinM
NCmo puedo conciliar mis vidas personalBfamiliar y laboralM
NCuines son mis amigosM
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LA INTELIGENCIA DEL GANSO
?bserven cuando empieza el fr!o, el pr+imo oto/o. Cuando vean a los gansos
volar dirigindose al norte, escapando del invierno, f!&ense que vuelan en forma
de L. (a se )a descubierto por qu adoptan esa forma.
$e )a comprobado que, cuando cada p*&aro bate sus alas, produce en el aire
un movimiento que ayuda al p*&aro que va detr*s de l. Lolando en L la bandada
completa, unida, aumenta su potencia de vuelo al menos en un FIO.
$e podr!a decir que las personas que comparten una direccin en comn y
tienen sentido de comunidad pueden llegar adonde deseen m*s f*cil y m*s r*pido
porque van apoy*ndose mutuamente.
Cada vez que un ganso sale de su formacin, siente inmediatamente la
resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar solo y r*pidamente
regresa a su formacin para beneficiarse del poder del compa/ero que va
delante.
$i tuviramos la inteligencia de un ganso, nos mantendr!amos unidos con
aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin.
Cuando el l!der de los gansos se cansa, ocupa una posicin posterior, y otro
ganso toma su lugar.
2al vez demuestre que obtendr!amos me&ores resultados si nos turnamos para
realizar las tareas m*s dif!ciles.
Los gansos que vuelan atr*s graznan para alentar a los que van delante a
mantener la velocidad.
Creo que una palabra de aliento, ayuda muc)o.
=inalmente, cuando un ganso se enferma o cae )erido, sea lo que sea, dos
gansos salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. $e quedan
acompa/*ndolo )asta que est* nuevamente en condiciones de volar o )asta que
muere, y slo entonces, vuelven a su bandada o se unen a otro grupo.
e )ace pensar que si tuviramos la inteligencia del ganso nos mantendr!amos
uno al lado del otro, apoy*ndonos y acompa/*ndonos, y nunca morir!amos solos.
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BIBLIOGRAEBA:
1lvarez, . Lide+ago 3om-a+tido. Polters JluQer
1lvarez, . El lide+ago de 3alidad total. Ciis-ra+is
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Caruso, .. ( $alovy, -. El di+e3ti.o emo3ionalmente inteligente.1lgaba
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LoQney, C). El lide+ago al e4tilo de lo4 ;e4'ita4. :ranica
$terrett, ". G'2a del di+e3ti.o -a+a la inteligen3ia emo3ional: de la ge4ti,n
al lide+ago. Centro de "studios @amn 1reces
28