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The Arbinger Institute

La caja
Una entretenida historia
sobre cmo multiplicar
nuestra productividad
















EMPRESA ACTIVA
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Ttulo original: Leadership and Self-Deception
Edicin original: Berrea -Koehler Publishers, San Francisco
Traduccin: Jos M. Pomares
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los
titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin parcial
o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento
informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblicos.
2000 by The Arbinger Institute, Inc.
www.arbinger.com 2000 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
ISBN: 84-95785-05-9 Depsito legal: B - 33.726 - 2001
Fotocomposicin: Ediciones Urano, S. A.
Impreso por Romany Valls, S. A. - Verdaguer, 1 - 08786 Capellades
(Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain
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ndice

Prefacio

Primera parte: El autoengao y la caja
l. Bud
2. Un problema
3. Autoengao
4. El problema que subyace bajo otros problemas
5. Por debajo del liderazgo efectivo
6. La influencia depende de una eleccin fundamentada
7. Personas u objetos
8. Dudas

Segunda parte: Cmo entramos en la caja
9. Kate
10. Preguntas
11. Autotraicin
12. Caractersticas de la autotraicin
13. Vivir en la caja
14. Connivencia
15. Concentrarse en la caja
16. Problemas en la caja

Tercera parte: Cmo salimos de la caja
17. Lou
18. Liderazgo en la caja
19. Empezar a salir de la caja
20. Callejones sin salida
21. El camino de salida
22. Liderazgo fuera de la caja
23. El nacimiento de un lder
24. Otra oportunidad

Sobre el Instituto Arbinger





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Prefacio

Durante demasiado tiempo, el tema del autoengao ha sido el dominio
de importantes filsofos, acadmicos y eruditos que trabajan en las
principales cuestiones de las ciencias humanas. En general, el pblico se ha
mantenido ignorante del tema. Eso estara bien si no fuera porque el
autoengao tiene tal poder de penetracin que afect a a todos los aspectos de
la vida, aunque decir que afecta quiz sea un trmino demasiado suave
para describir su enorme influencia. En realidad, el autoengao determina la
propia experiencia en todos los aspectos de la vida. El tema que se aborda en
este libro es la extensin en que lo hace y, en particular, hasta qu punto es el
tema central en el liderazgo.
Para darle una idea de lo que est en juego, considere la siguiente
analoga. Un nio est aprendiendo a gatear. Empieza por moverse hacia
atrs por la casa. En busca de puntos donde apoyarse, se introduce por debajo
de los muebles. All se mueve de un lado a otro, llora y se golpea la cabeza
contra los lados y las partes bajas de los muebles. Se queda estancado y
detesta la experiencia, as que hace lo nico que se le ocurre para salir de
donde se ha metido: empuja todava con ms fuerza, lo que no hace sino
empeorar el problema. Se queda ms estancado que nunca.

Si el nio pudiera hablar, echara la culpa de sus problemas al mueble.
Despus de todo, hace todo aquello que se le ocurre. El problema, por tanto,
no puede ser suyo. Pero, naturalmente, el problema s que es suyo, aunque l
no pueda verlo as. Si bien es cierto que hace todo lo que se le ocurre, el
problema estriba precisamente en que no puede darse cuenta de que l mismo
es el problema. Por ello, al tener el problema que tiene, nada de lo que se le
ocurra ser una solucin.
El autoengao funciona as. Nos ciega a la verdad debido a los
problemas y, una vez ciegos, todas las soluciones que se nos ocurran no
harn sino empeorar las cosas. Por eso el autoengao es tan importante para
el liderazgo, porque el liderazgo consiste en mejorar las cosas. En la medida
en que nos autoengaamos, nuestro liderazgo se ve socavado a cada paso que
damos... y no precisamente debido a la presencia de los muebles.
Hemos escrito este libro para educar a la gente acerca de este
importante problema que ha sido, durante demasiado tiempo, terreno
exclusivo de los eruditos. Pero este libro trata tambin de algo ms que del
problema, porque tambin existe una solucin al autoengao.
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Nuestra experiencia en la enseanza sobre el autoengao y su solucin
es que estos conocimientos les parecen liberadores a la gente. Agudizan la
visin, reducen los sentimientos de conflicto, alientan a trabajar en equipo,
redoblan el sentido de la responsabilidad, aumentan la capacidad para
alcanzar resultados y profundizan el nivel de satisfaccin y felicidad. Confia-
mos en que esta introduccin al problema del autoengao y su solucin
ofrezca a los lectores nuevas ventajas en todos estos aspectos. Lo que ms se
necesita en organizaciones tan variadas como empresas comerciales,
asociaciones de vecinos y familias son personas que no slo ejerzan
influencia, sino que la ejerzan para bien.

Advertencia
Aunque basado en experiencias reales en nuestro trabajo con organizaciones, ningn
personaje u organizacin descritos en este libro representa a ninguna persona u organizacin
especficas. No obstante, la informacin que aparece sobre Ignaz Semmelweis es un hecho
histrico extrado del libro Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis [Fiebre
puerperal: Biografa cientfica de Ignaz Semmelweis], de K. Codell Crter y Barbara R. Crter
(Greenwood Press, Westport, Connecticut, 1994).























5
PRIMERA PARTE

El autoengao y la caja

En la oscuridad de sus ojos
es donde se pierden los hombres.
BLACK ELK
































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1
Bud

Hace exactamente dos meses cuando entr por primera vez en la
apartada sede central de la Zagrum Company, con aires de campus
universitario, para someterme a una entrevista para un alto puesto de di-
reccin. Llevaba ms de diez aos observando a esta empresa desde mi
atalaya en una de sus empresas competidoras y ya me haba cansado de
acabar siempre en segundo puesto. Despus de ocho entrevistas y un perodo
de tres semanas de silencio de ellos y dudas propias, me contrataron para
dirigir una de las l neas de productos de la Zagrum.
Ahora estaba a punto de experimentar un ritual de la alta direccin
peculiar de Zagrum: una reunin personal de todo un da de duracin con el
vicepresidente ejecutivo, Bud Jefferson. Bud era la mano derecha de Kate
Stenarude, la presidenta de Zagrum. Debido a un cambio en el equipo
ejecutivo, iba a ser mi nuevo jefe.
Haba intentado descubrir el propsito y desarrollo de esta reunin,
pero las explicaciones que me dieron mis colegas slo contribuyeron a
confundirme.
Mencionaron un descubrimiento que, por lo visto, soluciona
problemas de la gente, comentaron que nadie se centra realmente en los
resultados y dijeron algo sobre la reunin de Bud, como la llamaban, y de
que las estrategias que evidentemente se derivaban de ella eran claves para el
increble xito de Zagrum. No tena ni la menor idea de lo que me estaban ha-
blando, pero me senta ansioso por conocer e impresionar a mi nuevo jefe.
Slo conoca a Bud por su fama. Haba estado presente en una
conferencia de presentacin de producto a la que asist, pero sin que tomara
parte activa en ella. Era un hombre de unos cincuenta aos, de aspecto
juvenil y una combinacin de caractersticas singulares un tanto difciles de
encajar: un hombre rico que, sin embargo, se desplazaba en un modesto
coche sin tapacubos en las ruedas; alguien que estuvo a punto de abandonar
los estudios en la escuela superior, pero que luego se gradu con la mxima
calificacin en derecho y administracin de empresas por Harvard; un
experto aficionado en arte que senta entusiasmo por los Beatles.
A pesar de sus aparentes contradicciones y quiz debido en parte a
ellas, a Bud casi se le reverenciaba en la empresa como a un icono; como la
propia Zagrum, era misterioso pero abierto, enrgico pero humano, cultivado
y, no obstante, muy real. En cuanto se preguntaba por l en la empresa, uno
se daba cuenta de que todo el mundo lo admiraba.
7
Tard diez minutos en recorrer a pie la distancia que me separaba
desde mi despacho en el edificio 8 hasta el vestbulo del edificio central de
Zagrum. El sendero, uno de los 23 que conectan los diez edificios de Zagrum,
serpenteaba por entre robles y arces junto a orillas del Kate's Creek, un
arroyo artificial de postal, creado a instancias de Kate Stenarude, al que los
empleados le haban puesto su nombre.
Al subir hasta el tercer piso por la escalera colgante de acero
inoxidable del edificio central, revis mi rendimiento durante el mes que
llevaba trabajando en Zagrum: era siempre de los primeros en llegar y de los
ltimos en marcharme. Tena la impresin de centrarme en mi trabajo y no
permita que los asuntos ajenos interfiriesen en mis objetivos.
Aunque mi esposa se quejaba a menudo por ello, estaba decidido a
trabajar ms y superar a cualquier colaborador que pudiera competir por
conseguir ascensos en los prximos aos. No tena, pues, nada de qu
avergonzarme. Estaba preparado para reunirme con Bud Jefferson.
Al llegar al vestbulo principal del tercer piso, me salud Mara, la
secretaria de Bud.
Usted debe de ser Tom Callum me dijo con entusiasmo.
S, gracias. Tengo una cita con Bud a las nueve le dije.
S, Bud me pidi que le espere en la sala Este. Estar con usted en unos
cinco minutos.
Mara me acompa por el vestbulo y me dej a solas en una gran sala
de conferencias, desde cuyos ventanales admir las vistas del campus, entre
las hojas del verde bosque de Connecticut. Aproximadamente un minuto ms
tarde, alguien llam enrgicamente a la puerta y entr Bud.
Hola, Tom. Gracias por venir me dijo con una gran sonrisa, al
tiempo que me tenda la mano. Sintese, por favor. Quiere que le traigan
algo de beber? Caf, un zumo, quiz?
No, gracias contest. Ya he tomado mucho esta maana.
Me instal en la silla de cuero negro ms cercana a donde me
encontraba, de espaldas a la ventana, y esper a que Bud se sirviera un vaso
de agua de la jarra que haba en la zona de servicio, en el rincn. Regres
hacia m con el vaso de agua, la jarra y otro vaso vaco. Los dej sobre la
mesa, entre nosotros.
A veces, las cosas se ponen muy calientes por aqu. Tenemos mucho que
hacer esta maana. Srvase cuando le apetezca.
Gracias balbuc.
Me senta agradecido por el gesto, pero no muy seguro de la intencin
que pudiera tener todo aquello.
8
Tom me dijo Bud con brusquedad, le he pedido que venga hoy por
una razn, y es una razn importante.
Muy bien asent inexpresivamente, tratando de contener la ansiedad que
senta.
Tiene usted un problema, un problema que va a tener que resolver si quiere
conseguir algo en Zagrum.
Sent como si alguien me hubiese pegado una patada en el estmago.
Intent encontrar la palabra o el sonido apropiados, pero mis pensamientos se
desbocaron y no encontr las palabras. Fui inmediatamente consciente de los
retumbantes latidos de mi corazn y de la sensacin de que la sangre
desapareca de mi rostro.
A pesar de todos los xitos logrados en mi carrera, una de mis
debilidades ocultas es que se me puede desequilibrar con facilidad. Haba
aprendido a compensarlo entrenando los msculos de la cara y los ojos para
que se relajasen, de modo que ninguna contraccin nerviosa traicionara mi
sensacin de alarma. Y ahora pareci como si mi cara supiera instintivamente
que tena que desvincularse de lo que haca mi corazn, para no convertirme
en el mismo y acobardado estudiante de tercer grado que se pona a sudar
ansiosamente, confiando en lograr una nota de bien hecho cada vez que la
seorita Lee devolva los deberes.
Un problema? consegu preguntar. Qu quiere decir?
Desea saberlo de veras? replic Bud.
No estoy seguro. Pero me parece que necesito saberlo.
En efecto asinti Bud. Lo necesita.


2
Un problema

Tiene usted un problema sigui diciendo Bud. La gente que trabaja
con usted lo sabe, su esposa lo sabe, su suegra lo sabe, y apuesto a que inclu-
so lo saben los vecinos. Me sonri clidamente. El problema es que
usted no lo sabe.
Me qued sin saber qu decir. Cmo poda saber que tena un problema, si
ni siquiera saba cul era ese problema?
Creo que no acabo de entender a qu se refiere. Me est diciendo que...
yo... ?
No tena ni la menor idea de lo que me estaba diciendo.
9
Bueno me dijo con una expresin que pareca como si disfrutara con la
situacin, piense en los siguientes ejemplos como aperitivo. Recuerda
aquella ocasin en que tuvo la oportunidad de llenar el depsito del coche
antes de que lo tomara su esposa, pero decidi que ella tambin poda
hacerlo, as que regres a casa con el depsito casi vaco?
Cmo diantres poda l saber eso?, me pregunt.
O aquella otra ocasin en que prometi a los chicos llevarlos a ver el
partido, pero se arrepinti en el ltimo momento con una dbil excusa porque
le surgi algo ms atractivo?
Pero cmo poda saber esas cosas?
O la vez en que, en circunstancias similares, llev a los chicos al partido,
pero los hizo sentirse culpables por ello?
Oh, oh.
O la ocasin en que le estaba leyendo un cuento a su hijo pequeo y le
enga pasando dos pginas seguidas, porque estaba impaciente por
terminar, y de todos modos confiaba en que l no se dara cuenta?
S, pero lo cierto es que no se dio cuenta.
O aquella vez en que aparc en el espacio reservado para discapacitados y
luego, al ver que lo miraban, fingi cojear para que la gente no se pensara
que era un aprovechado?
Eh, yo nunca he hecho eso!
O cuando hizo lo mismo pero se alej del coche con aparente y apresurada
intencionalidad, para demostrar que el recado que tena que hacer era tan
importante que no le quedaba ms remedio que aparcar all?
Bueno, tengo que admitir que eso s lo hice alguna vez.
O la vez en que, conduciendo por la noche, el conductor que iba detrs
mantuvo encendidas las luces largas, usted lo dej pasar y le hizo lo mismo?
Bueno, y qu?
Y si piensa en su estilo en el trabajo sigui diciendo, ahora ya sin
detenerse, degrada a veces a los dems? Se muestra en ocasiones
condenatorio y despectivo con personas que le rodean, desdeoso ante lo que
toma por pereza e incompetencia?
Supongo que eso puede ser cierto algunas veces consegu murmurar.
Tena que admitirlo, puesto que pareca saberlo.Pero...
O trata de hacer con ms frecuencia lo que pueda considerarse como
aceptable? me interrumpi. Es condescendiente con la gente a su cargo,
mostrndole amabilidad y toda esa blandura que le parece indicada para
lograr que hagan lo que usted desea, aunque en el fondo siga sintiendo
desprecio por ellos?
Eso ya lo sent como un golpe demasiado bajo.
10
Me esfuerzo por tratar a mi gente correctamente protest.
Estoy seguro de que es as asinti, pero djeme hacerle una pregunta.
Cmo se siente cuando los trata correctamente, como usted dice? Se
diferencia eso en algo de las ocasiones en que ha sido severo y despectivo
con ellos? En lo ms profundo de usted mismo, existe alguna diferencia?
No estoy seguro de saber a qu se refiere repliqu, tratando de ganar
tiempo.
Me refiero a lo siguiente: tiene el sentimiento de que debe mostrarse
superior con los dems? Cree, honradamente, que debe trabajar muy duro
para alcanzar xito como director, al estar atascado con la clase de gente con
la que est atascado?
Atascado? repliqu, evasivamente.
Pinselo y sabr a qu me refiero me dijo l, sin dejar de sonrer.
Pens frenticamente. No haba forma de escapar. Finalmente contest:
Bueno, supongo que es cierto. Creo que hay mucha gente que es perezosa
e incompetente. Pero qu puedo hacer yo? Decrselo no suele ayudar, as
que intento hacerlos funcionar de otra forma. A algunos los camelo, a otros
los motivo, con otros procuro ser ms perspicaz, y as sucesivamente.
Adems, intento sonrer mucho. En realidad, me siento orgulloso de mis
actitudes.
Comprendo asinti Bud con una sonrisa. Pero cuando hayamos
terminado no se sentir tan orgulloso. Lo que hace usted es a menudo
errneo.
Lo mir con incredulidad.
Cmo puede ser errneo tratar a la gente correctamente?
Lo cierto es que no los trata correctamente. Ese es el problema. Y est
causando ms dao del que es consciente.
Qu quiere decir? Eso es algo que va a tener que explicarme le dije,
ahora enojado, al tiempo que aturdido.
Quera saber a qu vena todo aquello.
Me complacer mucho explicrselo me dijo con serenidad. Puedo
ayudarle a conocer cul es su problema y qu hacer al respecto. Esa es la
razn por la que nos hemos reunido. Hizo una pausa y aadi: Y puedo
ayudarle porque yo tambin tengo el mismo problema.
Bud se levant de la silla, con lentitud e incluso cierta solemnidad, y empez
a caminar a lo largo de la mesa.
Para empezar, necesita conocer un problema que se halla situado en el
ncleo mismo de las ciencias humanas.


11
3
Autoengao

Tiene usted hijos, verdad, Tom? Casi agradec aquella sencilla pregunta y
sent que la animacin reapareca en la expresin de mi cara. S, tengo uno.
Se llama Todd y tiene diecisis aos.
Recuerda cmo se sinti cuando naci, cmo su presencia pareci
cambiar su perspectiva de la vida? pregunt Bud.
Haba pasado mucho tiempo desde la ltima vez que record esos
pensamientos iniciales sobre el nacimiento de Todd. Haban ocurrido muchas
cosas desde que aquellas sensaciones se vieran arrastradas por un decenio de
amargas palabras y recuerdos. A Todd se le haba diagnosticado un trastorno
de dficit de atencin, y me resultaba imposible pensar en l sin experimentar
una inquietud en el fondo de mi alma. No haca ms que causar problemas, y
as haba sido durante aos. Pero la pregunta de Bud me devolvi a tiempos
ms felices.
S, lo recuerdo contest, pensativo. Recuerdo cuando lo sostena en
mis brazos, pensando en mis esperanzas para su vida, sintindome inadecua-
do e incluso abrumado, pero al mismo tiempo agradecido.
El recuerdo alivi por un momento el dolor que senta en el presente.
Eso fue lo que tambin me sucedi a m asinti Bud, como sabiendo
muy bien de qu hablaba. Quiero contarle una historia que se inici con el
nacimiento de mi primer hijo. Se llama David.
Yo era un joven abogado que trabajaba muchas horas en uno de los ms
prestigiosos bufetes del pas. Uno de los acuerdos en los que trabaj fue un
gran proyecto financiero en el que intervinieron unos treinta bancos de todo
el mundo. Nuestro cliente era el principal prestamista del acuerdo.
Se trataba de un proyecto complicado en el que intervenamos muchos
abogados. Slo en nuestro bufete fuimos ocho los abogados asignados al
tema, procedentes de cuatro sucursales diferentes en todo el mundo. Yo era el
segundo miembro ms joven del equipo y asuma la responsabilidad principal
sobre la redaccin de unos cincuenta contratos que acompaaban al contrato
principal. Se trataba de un gran acuerdo que supona muchos viajes al
extranjero, cifras con muchos ceros, y en el que estaban implicados perso-
najes con mucho poder.
Una semana despus de haber sido asignado al proyecto, Nancy y yo
supimos que estaba embarazada. Fue una poca maravillosa para nosotros.
David naci unos ocho meses ms tarde, el 16 de diciembre. Antes del
nacimiento trabaj duro para terminar o asignar a otro mis proyectos, de
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modo que pudiera tomarme tres semanas para estar con nuestro beb recin
nacido. No creo que me haya sentido nunca tan feliz como en aquella poca.
Pero entonces recib una llamada telefnica. Era el 29 de diciembre. Me
llamaba el socio principal del acuerdo. Me necesitaban en una reunin que se
celebrara en San Francisco y en la que participaramos todos los
relacionados con el tema.
"Durante cunto tiempo?", pregunt.
Hasta que se cerrara el trato. Podran ser tres semanas o tres meses.
"Estaremos all hasta que acabemos", fue lo que me dijo.
Me sent aplastado, y la idea de dejar a Nancy y a David a solas en
Alexandria, Virginia, donde estbamos, me puso desesperadamente triste.
Tard dos das en poner en orden mis asuntos en el Distrito de Co-lumbia
antes de abordar de mala gana el avin que me llevara a San Francisco. Dej
a mi familia en la acera de lo que antes se llamaba el Aeropuerto Nacional.
Con un lbum de fotos bajo el brazo, hice un esfuerzo por separarme de ellos
y cruc las puertas de entrada a la terminal.
Fui el ltimo de los participantes en llegar a nuestras oficinas de San
Francisco. Hasta el compaero que llegaba de Londres se me adelant. Me
instal en el ltimo despacho de invitados que quedaba libre, situado en el
piso 21. El trato se negociaba en el piso 25, donde estaban todos los dems.
Hice de tripas corazn y me puse a trabajar. La accin principal se
desarrollaba en el piso 25, donde se celebraban las reuniones y negociaciones
entre todas las partes. Pero yo estaba solo en el piso 21, solo con mi trabajo y
mi lbum de fotos, que mantena abierto sobre mi mesa.
Trabaj cada da desde las siete de la maana hasta despus de la una de la
madrugada. Tres veces al da bajaba a la cafetera del vestbulo y me
compraba un bocadillo o una ensalada. Luego, volva a subir al piso 21 y
coma mientras revisaba los documentos.
Si quiere saber cul era mi objetivo en aquella poca le dir que "redactar
los documentos de la mejor forma posible para proteger a nuestro cliente y
cerrar el trato", o algo similar. Pero debera usted conocer un par de cosas
ms sobre mi experiencia en San Francisco.
Todas las negociaciones fundamentales para los documentos en los que yo
trabajaba se celebraban en el piso 25. Esas negociaciones deberan haber sido
muy importantes para m, porque cada cambio que se produjera como
consecuencia de ellas tena que quedar reflejado en todos los documentos que
yo redactaba. A pesar de eso, no suba demasiado al piso 25.
De hecho, despus de diez das de comida de cafetera, descubr que en la
sala principal de conferencias del piso 25 se serva comida a cualquier hora,
de modo que todos pudieran seguir trabajando. Me enoj el hecho de que
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nadie me lo hubiera dicho. Durante esos diez das, me reprendieron en dos
ocasiones por no haber incorporado en mis documentos algunos de los
ltimos cambios acordados. Tampoco me los haba comunicado nadie! En
otra ocasin me reprendieron porque, segn se me dijo, no me encontraban
con facilidad. Y durante ese perodo, el socio principal me pidi en dos
ocasiones mi opinin sobre cosas en las que no haba pensado, temas que
indudablemente se me deberan haber ocurrido si hubiera reflexionado un
poco. Pertenecan a mi mbito de responsabilidad. l no tendra que haber
hecho el trabajo en mi lugar.
Bud se detuvo un momento y se sent.
Ahora, permtame hacerle una pregunta, Tom. A juzgar por lo poco que le
he contado sobre mi experiencia en San Francisco, dira usted que estaba
realmente entregado a redactar los documentos de la mejor forma posible
para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato?
No, no lo creo contest, sorprendido ante la facilidad con la que poda
criticar a Bud Jefferson. De hecho, da la impresin de que no se entreg
del todo al proyecto. Estaba preocupado por otra cosa. ,
En efecto asinti. No estaba entregado al proyecto. Y cree usted que
el principal socio se dio cuenta?
Creo que despus de esos diez das debi de ser evidente para l
contest.
Se dio cuenta lo suficiente como para reprenderme, al menos en un par de
ocasiones admiti Bud. Veamos lo siguiente: cree que l dira que me
haba integrado en la visin del asunto, o que me haba comprometido a
llevarlo a buen trmino, o que estaba siendo muy til para todos los dems
participantes?
No, no lo creo as. Al mantenerse aislado, arriesgaba usted el resultado del
acuerdo, que no dejaba de ser el de ese cliente.
Creo que tiene usted razn admiti Bud. Me haba convertido en un
problema. No participaba plenamente en el acuerdo, no estaba
comprometido, no haba asumido la visin, creaba problemas para los dems,
y as sucesivamente. Pero, considere ahora lo siguiente: cmo cree que
habra respondido yo si alguien me hubiese acusado de no participar, de no
estar comprometido? Cree que habra estado de acuerdo con esa opinin?
Reflexion sobre la pregunta. Aunque para el mundo exterior debera de
haber sido evidente, Bud pudo haber tenido problemas para verse a s mismo
tal como le vean los dems.
No. Sospecho que se habra puesto a la defensiva si alguien se lo hubiera
dicho as.
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Tiene toda la razn. Pinselo: quin haba dejado atrs a un hijo recin
nacido para acudir a San Francisco? Yo dijo, contestando su propia
pregunta. Y quin trabajaba veinte horas al da? Yo Bud se animaba
cada vez ms. Quin se vio obligado a trabajar a solas cuatro pisos ms
abajo que todos los dems? Yo. Y a quin no se le dijo nada de algunos
detalles bsicos, como los planes para comer? A m. As pues, desde mi
perspectiva, quin le estaba poniendo las cosas difciles a quin?
Supongo que pens que los dems eran la principal causa del problema
contest.
Puede estar seguro de ello asinti. Y qu me dice de estar
comprometido, de participar y asumir la visin? Se da cuenta de que, desde
mi propia perspectiva, no slo estaba comprometido, sino que bien podra
haber sido la persona ms comprometida de todas las que intervenan en el
acuerdo? Desde mi punto de vista, nadie haba asumido ms desafos que yo,
a pesar de lo cual segua trabajando duro.
Eso es cierto admit, apoyando relajadamente la espalda en la silla, con
un gesto afirmativo de la cabeza. Seguramente se sinti de ese modo.
Ahora, pinselo por un momento, Tom. Bud se puso nuevamente de pie
y empez a pasear por la sala. Recuerde el problema. Yo no estaba
comprometido, no participaba, no haba asumido la visin y no haca sino
dificultar las cosas a los dems. Todo eso es cierto. Y eso supone un
problema, un gran problema. Pero haba otro problema an mayor y eso es de
lo que usted y yo tenemos que hablar.
Ahora, Bud contaba con toda mi atencin.
El mayor problema de todos era que no poda darme cuenta de que tena un
problema. Bud se detuvo un momento y luego, inclinndose sobre la mesa,
hacia m, aadi con un tono de voz ms bajo y serio: No hay solucin al
problema de la falta de compromiso, por ejemplo, si no se encuentra antes
una solucin al mayor problema de todos: el no poder darme cuenta de que
no estoy comprometido del todo.
De repente, empec a sentirme incmodo y not cmo mi rostro volva a
hundirse en la inexpresividad. Me haba sentido tan atrapado en la historia de
Bud que hasta se me olvid que la contaba por alguna razn. Aquella historia
iba dirigida a m. Seguramente, piensa que yo debo tener un problema ms
grande. Mis pensamientos cruzaban agitados por mi mente cuando escuch
de nuevo la voz de Bud.
Tom, aquella insistente ceguera que demostr en San Francisco tiene un
nombre. Los filsofos la lla- man autoengao. En Zagrum le hemos dado
un nombre menos tcnico; aqu la llamamos estar dentro de la caja. En
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nuestro lenguaje coloquial, cuando nos autoengaamos, decimos que
estamos en la caja.
Va a aprender mucho sobre la caja, pero para empezar, piense del siguiente
modo: en cierto modo, yo estaba "atascado" en mi experiencia en San Fran-
cisco. Y estaba atascado porque tena un problema que no crea tener, un
problema que no poda ver. Slo poda ver las cosas desde mi propia
perspectiva cerrada y me resista profundamente a cualquier sugerencia de
que la verdad fuese diferente. As pues, estaba en la caja: apartado, cerrado,
ciego. Cree que eso tiene sentido?
Claro. Capto la idea contest, reconectado temporalmente con la historia
de Bud.
En las organizaciones no hay nada ms comn que el autoengao sigui
diciendo. Por ejemplo, segn su experiencia laboral, piense en una persona
que constituya realmente un gran problema; digamos, por ejemplo, alguien
que haya sido un gran inconveniente para el trabajo en equipo.
Eso resultaba fcil, Chuck Staehli, el vicepresidente ejecutivo de la empresa
en la que trabajaba antes. Era un estpido simpln. No pensaba en nadie ms
que en s mismo.
S, conozco a un tipo as.
Bien, pues ah va una pregunta: la persona en la que usted est pensando,
sabe que es un problema del mismo modo que usted cree que lo es?
No, ciertamente no.
Eso es lo que suele suceder asinti, detenindose directamente delante
de m. Identifique a alguien con un problema y, por lo general, ser alguien
que se resiste a aceptar la sugerencia de que tiene un problema. Eso es
autoengao: la incapacidad para darse cuenta de que uno tiene un problema.
De todos los problemas que hay en las organizaciones, ese es el ms comn,
y el ms destructivo.
Bud coloc las manos sobre el respaldo de la silla, apoyndose en ella.
Recuerda que hace pocos minutos le dije que necesitaba usted saber algo
sobre un problema en las ciencias humanas?
S.
Pues de eso se trata. El problema es el autoengao, la caja. Se detuvo.
Estaba claro que esta era una cuestin muy importante para l. En Zagrum,
Tom, nuestra mxima iniciativa estratgica es reducir al mnimo el
autoengao individual y organizativo. Ahora, para darle una idea de lo
importante que es eso para nosotros aadi reanudando el paseo por la
sala, necesito contarle algo sobre un problema anlogo en medicina.


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4
El problema que subyace bajo otros problemas

Ha odo hablar alguna vez de Ignaz Semmel-weis? me pregunt.
No, no lo creo. Es el nombre de alguna enfermedad, o algo as?
No, no exclam Bud con una sonrisa, pero anda cerca. Semmelweis
fue un mdico europeo, especializado en obstetricia, que vivi a mitad del si-
glo XIX. Trabaj en el Hospital General de Viena, una importante institucin
de investigacin, donde intent llegar hasta el fondo del horrendo ndice de
mortalidad existente entre las mujeres de la sala de maternidad. En la seccin
donde trabajaba Semmelweis, el ndice de mortalidad era de una por cada
diez parturientas. Imagneselo. Una de cada diez mujeres que llegaban para
dar a luz mora. Se lo imagina?
No habra dejado a mi esposa que se acercara a ese lugar dije.
No habra sido el nico. El Hospital General de Viena tena tan aterradora
fama que algunas mujeres llegaban a dar a luz en la calle y slo despus acu-
dan al hospital.
No se lo puedo reprochar.
Yo tampoco admiti Bud.
La acumulacin de sntomas asociados con esas muertes se conoci como
"fiebre puerperal". La ciencia mdica convencional de la poca aplicaba un
tratamiento separado a cada sntoma. La inflamacin significaba que el
exceso de sangre causaba la hinchazn, de modo que sangraban al paciente o
le aplicaban sanguijuelas. Trataban la fiebre del mismo modo. La respiracin
dificultosa significaba que el aire era malo, as que mejoraban la ventilacin,
y as sucesivamente. Pero nada funcionaba. Ms de la mitad de las mujeres
que contraan la enfermedad moran al cabo de pocos das.
Los terribles riesgos eran bien conocidos. Semmelweis inform que a las
pacientes se las vea con frecuencia "pidiendo de rodillas, retorcindose las
manos", que se las trasladara a otra seccin de la sala de maternidad, donde el
ndice de mortalidad slo era de una cada cincuenta, lo que segua siendo
horrible, pero mucho mejor que el ndice de una cada diez de la seccin de
Semmelweis.
Poco a poco, Semmelweis se obsesion con el problema, sobre todo al
descubrir por qu el ndice de mortalidad en una seccin de la sala de
maternidad era mucho ms elevado que en otra seccin. La nica diferencia
evidente entre las dos secciones era que la de Semmelweis estaba atendida
por mdicos, mientras que la otra estaba atendida por comadronas. No aca-
baba de ver cmo poda eso explicar la diferencia, as que trat de igualar
17
todos los dems factores entre las pacientes de maternidad. Lo estandariz
todo, desde las posturas para dar a luz hasta la ventilacin y la dieta.
Estandariz incluso la forma en que se lavaba la ropa. Examin todas las
posibilidades, pero no encontr respuesta alguna. Nada de lo que intentaba
supona una diferencia medible en los ndices de mortalidad.
Tuvo que haberse sentido increblemente desanimado suger.
Imagino que s asinti Bud. Pero entonces ocurri algo. Durante
cuatro meses estuvo fuera, de visita en otro hospital, y tras su regreso
descubri que, durante su ausencia, el ndice de mortalidad haba descendido
significativamente en su seccin de la sala.
De veras?
S. No saba por qu, pero estaba claro que haba descendido. Se propuso
encontrar la razn. Gradualmente, su investigacin le llev a pensar en la po-
sible importancia de la investigacin hecha por los mdicos en cadveres.
Cadveres?
S. Recuerde que el Hospital General de Viena era un hospital universitario
y de investigacin. Muchos de los mdicos dividan su tiempo entre la disec-
cin de cadveres y el tratamiento de los pacientes vivos. Nadie haba visto
ningn problema en esa prctica porque todava no se tena un amplio
conocimiento de los grmenes. Lo nico que conocan eran los sntomas. Al
examinar sus propias prcticas de trabajo y compararlas con los que
trabajaron en su puesto durante su ausencia, Semmelweis descubri que la
nica diferencia significativa era que l mismo pasaba mucho ms tiempo
realizando diseccin de cadveres.
A partir de esas observaciones, desarroll una teora de la fiebre puerperal,
que se convirti en la precursora de la teora de los grmenes. Lleg a la con-
clusin de que partculas de los cadveres y de otros pacientes enfermos se
transmitan a los pacientes sanos en las mismas manos de los mdicos, as
que instituy de inmediato la poltica de exigir que todos los mdicos se
lavaran las manos meticulosamente con una solucin de cloruro y lima antes
de examinar a cualquier paciente. Y sabe lo que sucedi?
Qu? pregunt, expectante.
El ndice de mortalidad descendi inmediatamente a una de cada cien.
As que tena razn dije, casi con la respiracin contenida. Los
propios mdicos eran los portadores.
S. De hecho, Semmelweis coment con tristeza en cierta ocasin: Slo
Dios sabe el nmero de pacientes que murieron prematuramente por mi
causa. Imagnese, tener que vivir con eso. Los mdicos hacan todo lo que
podan, pero lo cierto era que transportaban una enfermedad de la que no
saban nada, que causaba una multitud de sntomas debilitadores, todos los
18
cuales se pudieron prevenir mediante un sencillo acto una vez que se
descubri la causa comn de los sntomas, lo que ms tarde se identific
como un germen.
Bud se detuvo. Apoy las manos sobre la mesa y se inclin hacia m.
Pues bien, existe un germen similar que se extiende por las organizaciones,
un germen del que todos somos portadores en mayor o menor medida, un
germen que mata el liderazgo, un germen que provoca multitud de
problemas de grupo. Se trata de un germen que se puede aislar y
neutralizar.
Qu es? pregunt.
Precisamente de lo que hemos estado hablando contest Bud.
Autoengao, la caja. O, ms exactamente, el autoengao es la enfermedad.
Lo que vamos a aprender ahora es el germen que la provoca.
Lo que le sugiero, Tom, es que, lo mismo que sucedi con el
descubrimiento de la causa de la fiebre puerperal, el descubrimiento de la
causa del autoengao supone la revelacin de una especie de teora unifi-
cadora, de una explicacin que muestra cmo una serie de sntomas
aparentemente dispares, que llamamos "problemas de grupo", desde
problemas en el liderazgo hasta los de motivacin y toda la gama de proble-
mas intermedios, vienen causados por lo mismo. Con ese conocimiento se
pueden solucionar los problemas de grupo de una forma tan eficiente como
no se habra credo posible antes. Existe una forma clara de atacar y
solucionar esos problemas, no uno a uno, sino de una sola y disciplinada vez.
Eso es todo un logro coment.
Lo es asinti Bud. Y tambin todo un descubrimiento. Pero no
pretendo que crea ciegamente en lo que le digo. Me propongo ayudarle a
descubrirlo por usted mismo. Necesitamos que lo comprenda porque necesita
usted estar seguro de que las estrategias que se deriven de ello se ponen en
prctica en su divisin.
Est bien asent.
Para empezar, permtame contarle algo sobre una de mis primeras
experiencias en Zagrum.







19
5
Por debajo del liderazgo efectivo

Despus de pasar diez aos en el bufete de abogados, me convert en
asesor general de Sierra Product Systems. Recuerda a Sierra? me
pregunt Bud, volvindose a mirarme.
Sierra haba sido la pionera de varios de los procesos explotados por Zagrum
para ascender al lugar que ahora ocupaba, en lo ms alto entre las empresas
dedicadas a la fabricacin de alta tecnologa.
Claro. Sus tecnologas cambiaron la industria. Qu fue de ellos?
Fueron adquiridos por Zagrum Company.
De veras? No me haba enterado.
El acuerdo fue bastante complicado, pero el resultado final fue que Zagrum
adquiri la mayor parte de la til propiedad intelectual de Sierra, como paten-
tes y todo lo dems.
Eso sucedi hace diecisis aos. Por aquella poca yo era vicepresidente de
Sierra y me integr en Zagrum como parte del acuerdo. No tena ni la menor
idea de dnde me meta. Bud extendi la mano hacia el vaso y tom un
sorbo de agua. Por aquella poca, Zagrum era un tanto misteriosa. Pero a
m me introdujeron de modo bastante apresurado en el misterio de Zagrum,
durante mi segunda gran reunin, para ser exactos.
A1 estar ntimamente familiarizado con las adquisiciones claves
procedentes de Sierra, me integr en Zagrum como parte del equipo
ejecutivo. En mi primera reunin se me asignaron varias tareas difciles antes
de la segunda reunin, que se celebrara dos semanas ms tarde. Era una
carga pesada, sobre todo porque tena que aprender cmo funcionaba la em-
presa.
Finalmente, la noche antes de que se celebrase la segunda reunin, slo me
faltaba por completar una de las tareas asignadas. Pareca tarde y estaba
cansado. Dado todo lo conseguido y lo que haba tenido que pasar para
lograrlo, esa ltima tarea pendiente me pareci poco importante. As que
decid dejarla sin hacer.
A1 da siguiente, en la reunin, inform de mis logros, hice mis
recomendaciones y compart la informacin importante que haba logrado
reunir. Luego le dije al grupo que debido al tiempo empleado en realizar
todas aquellas otras tareas, por no hablar de los obstculos encontrados, an
me quedaba una ltima por realizar.
Jams olvidar lo que ocurri a continuacin. Lou Herbert, que por entonces
era el presidente de la empresa, se volvi hacia Kate Stenarude, que ocupaba
20
el puesto que yo tengo ahora, y le pidi que se ocupara de realizar aquella
tarea para la siguiente reunin.
Luego, la reunin continu con los informes de los dems. No se dijo nada
ms sobre el asunto, pero observ que yo era la nica persona del grupo que
haba dejado algo por hacer.
Me pas el resto de la reunin perdido en mis propios pensamientos,
sintindome en una situacin embarazosa, empequeecido, preguntndome si
perteneca a aquel grupo, si realmente deseaba pertenecer al mismo.
Una vez acabada la reunin, guard mis documentos en el maletn, mientras
los dems charlaban. En ese momento no me senta parte del grupo y trataba
de pasar inadvertido y deslizarme hacia la puerta, dejando atrs a mis
colegas, cuando not una mano sobre la espalda.
"Bud..." Me volv y vi a Lou que me sonrea y me miraba con sus suaves
pero penetrantes ojos. "Le importara que le acompaara de regreso a su
despacho?", me pregunt.
"No, en absoluto", le contest, sorprendido de que, efectivamente, no me
importara.
Bud detuvo un momento su narracin.
Usted no conoce a Lou y probablemente no lleva con nosotros el tiempo
suficiente para conocer las historias que se cuentan, pero la verdad es que
Lou Herbert es toda una leyenda. Fue personalmente responsable de haber
tomado en sus manos una empresa mediocre y poco importante y haberla
convertido en un monstruo enorme, a pesar de sus debilidades y en ocasiones
incluso gracias a ellas. Todo el que trabaj en Zagrum por esa poca le fue
ferozmente leal.
En realidad, he escuchado alguna que otra ancdota dije. Y desde mi
trabajo en Tetrix recuerdo cmo los jefes parecan admirarlo, sobre todo Joe
Alvarez, el presidente ejecutivo de Tetrix.
S, conozco a Joe asinti Bud.
Bueno aad, Joe considera a Lou como el pionero de la industria.
Tiene razn asinti Bud. Lou fue el pionero de la industria, aunque
Joe no sabe bien hasta qu punto. Y eso es lo que va usted a saber indic
con nfasis. Lou est jubilado desde hace diez aos, pero sigue viniendo
por aqu varias veces al mes para ver lo que estamos haciendo. Su perspicacia
es muy valiosa. Y nosotros seguimos reservndole un despacho. En
cualquier caso, Tom, yo ya conoca buena parte de su leyenda antes de
integrarme en la empresa. As que quiz pueda comprender las contrapuestas
emociones que experiment despus de aquella reunin. Tena la sensacin
de haber sido desairado, pero tambin me preocupaba mucho la opinin que
pudiera tener Lou de m. Y ahora resultaba que me peda acompaarme de
21
regreso a mi despacho! Me alegr de caminar a su lado, pero tambin
tema..., bueno, no s qu tema.
Me pregunt cmo me haba ido el traslado, si mi familia se haba instalado
y se senta feliz y si disfrutaba con los desafos que se me planteaban en
Zagrum. Le entristeci saber que Nancy lo estaba pasando mal a causa del
traslado y prometi llamarla personalmente para ver si poda hacer algo, una
llamada que hizo aquella misma noche.
Cuando llegamos a mi despacho, antes de que pudiera volverme para entrar,
me tom por los hombros con sus fuertes y delgadas manos, me mir direc-
tamente a los ojos, con una expresin de ligera preocupacin escrita en las
arrugas de su curtida frente y me dijo: "Bud, nos sentimos felices de tenerlo
con nosotros. Es usted un hombre bueno y con talento. Aade mucho al
equipo, pero no volver a dejarnos en la estacada, verdad?".
Fue eso lo que dijo? le pregunt con incredulidad.
S.
No tengo nada contra Lou, pero creo que fue un tanto inmerecido teniendo
en cuenta todo lo que usted haba hecho. Se puede asustar a mucha gente di-
ciendo cosas as.
Eso es cierto admiti Bud, pero sabe? Las cosas no fueron as en mi
caso. En aquel momento no me sent ofendido con Lou y, en cierto modo,
hasta me mostr inspirado y consegu decir: No, Lou, no volver a dejarles
en la estacada.
S que eso parece un cuento viejo, pero as eran las cosas con Lou. Raras
veces tomaba sus decisiones siguiendo las normas de libro. Probablemente,
lleg a violar todos y cada uno de los principios de direccin conocidos por el
hombre. De cien personas que hubieran tratado de hacerme lo que me hizo
Lou en aquella reunin y despus, slo una podra haber conseguido mi
cooperacin, como la consigui Lou, en lugar de mi resentimiento. Segn la
teora, eso no debera haber funcionado, pero lo cierto es que funcion. Y,
con Lou, sola funcionar. La cuestin, Tom, es saber por qu, por qu
funcionaba as con Lou?
Aquella era una buena pregunta.
No lo s contest finalmente, con un ligero encogimiento de hombros. Y
al cabo de un momento, aad: Quiz fuera porque se dio cuenta de que
Lou se preocupaba tanto por usted que no se senta amenazado por la
situacin, como podra haber sucedido de otro modo.
Bud sonri y se sent de nuevo frente a m.
Lo que acaba de decir es extremadamente importante, Tom. Piense por un
momento en ello; sabemos qu es lo que sienten los dems sobre nosotros, y
es a eso a lo que respondemos. Permtame darle otro ejemplo.
22
Hace un par de aos, haba dos personas en el edificio 6 que siempre
parecan andar a la grea, lo que creaba problemas para el equipo. Una de
ellas acudi a verme para hablar del asunto y me dijo: "No s qu hacer con
esto. No consigo que Len responda y coopere conmigo. No importa lo que
yo haga; Len parece incapaz de pensar que yo pueda tener algn inters por
l. Hago todo lo posible por preguntarle por su familia, lo invito a almorzar,
hago todo lo que se me ocurre, pero nada ayuda".
"Quiero que considere algo, Gabe", le dije. "Pinselo a fondo. Cuando hace
todo lo posible para conseguir que Len sepa que se interesa por l, qu es
lo que le interesa ms: l, o la opinin que l tiene de usted?"
Creo que Gabe se sorprendi un poco ante la pregunta, as que aad:
"Quiz Len crea que no est usted realmente interesado por l y que en
realidad slo se preocupa por usted mismo".
Finalmente, Gabe comprendi el problema, aunque fue un momento
doloroso. De l dependa, por tanto, encontrar la forma de hacer algo al
respecto, de aplicar algunas de las cosas de las que usted y yo vamos a tratar
hoy.
Bud me dirigi una larga mirada, como si quisiera leer mis pensamientos.
Djeme darle otro ejemplo dijo, esta vez ms cercano a mi hogar. Una
maana, hace ya aos, Nancy y yo andbamos enzarzados en una discusin.
Por lo que recuerdo, ella estaba enfadada porque yo no haba lavado los
platos la noche anterior, y yo estaba enfadado porque ella se enojara por eso.
Capta la situacin?
Desde luego. Ya he pasado antes por eso contest, pensando en la ltima
de una larga serie de discusiones que haba tenido con mi esposa, Laura, esa
misma maana.
Al cabo de un rato, Nancy y yo nos habamos situado incluso en lados
opuestos de la habitacin sigui diciendo Bud. Yo estaba harto de
nuestra pequea discusin que, adems, me estaba haciendo llegar tarde al
trabajo, y decid disculparme para acabar de una vez con el asunto. Me
acerqu a ella y le dije: Lo siento, Nancy, y me inclin para besarla.
Nuestros labios se encontraron, aunque slo fuese por un milisegundo. Fue
el beso ms corto del mundo. No tena la intencin de que fuera de ese modo,
pero fue todo lo que ambos pudimos hacer en ese momento.
"No lo dices de veras", me dijo ella con serenidad mientras yo me apartaba
lentamente. Y tena razn, claro, precisamente por la razn de la que hemos
hablado: porque se me notaba lo que senta. Me senta agraviado,
sobrecargado y nada apreciado, y ni siquiera poda encubrirlo con un beso.
Pero recuerdo que descend al garaje, sacudiendo la cabeza y murmurando
23
algo para mis adentros. Ahora tena una prueba ms de la actitud irrazonable
de mi esposa: ni siquiera era capaz de aceptar una disculpa.
Y esa es precisamente la cuestin, Tom. Haba una disculpa que aceptar?
No, porque usted no la dijo de veras, como observ Nancy.
En efecto. Yo le dije: Lo siento, pero mis sentimientos no dijeron eso, y
a lo que ella respondi fue a lo que yo senta, revelado por mi tono de voz,
por la mirada, la postura, el nivel de inters demostrado por sus necesidades.
Bud se detuvo y pens en lo sucedido aquella misma maana con Laura: su
rostro, que en otro tiempo irradiaba alegra, preocupacin y amor por la vida,
apareca ahora ensombrecido por la resignacin de una profunda herida, y sus
palabras producan agujeros en las convicciones que todava me quedaban
acerca de nuestro matrimonio.
Tengo la sensacin de que ya no te conozco, Tom me dijo Laura. Y,
lo que es peor, la mayor parte del tiempo tengo la sensacin de que ya no te
preocupas realmente por conocerme. Es como si yo fuera una pesada carga
para ti, o algo as. No s ya cundo fue la ltima vez que sent amor por ti.
Ahora, slo queda toda esa frialdad. Te limitas a hundirte en tu trabajo,
incluso cuando ests en casa. Y, si quieres que te diga la verdad, en realidad
tampoco abrigo fuertes sentimientos hacia ti. Deseara tenerlos, pero todo se
convierte en una especie de palabrera. Nuestra vida juntos ya no es una vida
juntos. Vivimos nuestras vidas por separado, aunque convivamos en la
misma casa, nos encontremos el uno con el otro de vez en cuando, nos
preguntemos por fechas y cosas comunes. Incluso conseguimos sonrer, pero
todo son mentiras. No hay ningn sentimiento por detrs de todo eso.
Lo que planteo aqu, Tom escuch de nuevo la voz de Bud, que me
arranc de mis problemas personales, es que podemos darnos cuenta de lo
que sienten los dems hacia nosotros. Con un poco de tiempo, siempre
podemos saber cundo alguien nos quiere hacer la pueta, manipular o
engaar. Siempre podemos detectar la hipocresa. Siempre somos capaces de
detectar la culpa oculta por debajo del barniz de la amabilidad. Y,
habitualmente, nos resentimos por ello. No importa que la otra persona
intente arreglar la situacin dando vueltas a nuestro alrededor, sentndose en
el borde de una silla para practicar la escucha activa, preguntarnos por la
familia para mostrarnos inters o utilizar cualquier otra habilidad aprendida
con tal de ser ms efectivo. Lo que nosotros sabemos y a lo que respondemos
es cmo nos considera esa persona cuando hacemos esas cosas.
Mis pensamientos regresaron de nuevo a Chuck Staehli.
S, s de qu habla. Conoce a Chuck Staehli, el vicepresidente ejecutivo
de Tetrix?
24
De un metro noventa, cabello pelirrojo y delgado y unos ojos estrechos de
mirada intensa? pregunt Bud.
l mismo. Pues bien, slo necesit estar diez minutos con l para saber que
el mundo tena que girar a su alrededor, y si eso suceda con el mundo, cierta-
mente tena que suceder con todo aquel que trabajara en su organizacin.
Recuerdo por ejemplo una ocasin en la que estaba en una reunin de
ejecutivos con Joe Alvarez, despus de un mes de octubre febril en el que
tratamos de solucionar un problema de software en uno de nuestros
productos. Fue un esfuerzo hercleo que consumi casi todo mi tiempo y el
ochenta por ciento del tiempo de uno de mis grupos. Durante la reunin, Joe
expres su felicitacin por un trabajo bien hecho. Se imagina quin acept
la alabanza?
Staehli?
En efecto, Staehli. Ni siquiera reconoci lo que habamos hecho nosotros
o, si lo hizo, fue de un modo tan devaluado que habra sido mejor que no di-
jera nada. Se limit a recoger toda la gloria. Creo que en ese momento estaba
realmente convencido de ser el responsable del xito. Eso me hizo sentir
verdaderas nuseas. Y ese no es ms que uno de entre muchos otros
ejemplos.
Bud me escuchaba con inters y, de repente, me di cuenta de lo que estaba
haciendo: hablando mal de mi antiguo jefe delante del nuevo. Tuve la
sensacin de que deba cerrar la boca de inmediato.
El caso es que Chuck me pareci un buen ejemplo de lo que usted estaba
diciendo.
Me reclin en la silla como para indicar que haba terminado, confiando en
no haber hablado demasiado,
Si Bud se sinti alarmado por algo, no lo demostr.
S, ese es un buen ejemplo dijo. Compare ahora la actitud de Staehli
con la de Lou, o, ms exactamente, compare la influencia que tuvo cada uno
de ellos sobre los dems. Dira usted, por ejemplo, que Staehli inspir en
usted la misma clase de esfuerzo, el mismo nivel de resultados que Lou
inspir en m?
Desde luego que no contest a la fcil pregunta. Staehli no inspir ni
trabajo duro ni devocin alguna. No me malinterprete. Segu trabajando duro,
claro est, porque tena una carrera propia de la que preocuparme, pero nadie
se desvivi nunca por ayudarle.
Observe que algunas personas, como por ejemplo Lou, inspiran devocin y
compromiso en los dems, incluso aunque sean torpes a nivel interpersonal
dijo Bud. Apenas importa el hecho de que hayan asistido a numerosos
seminarios o de que nunca consiguieran aprender las ltimas tcnicas. Lo
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cierto es que producen! Y tambin inspiran a hacer lo mismo a aquellos que
los rodean. Algunos de los mejores lderes de nuestra empresa pertenecen a
esa categora. No siempre dicen o hacen las cosas correctas, pero a la gente
le encanta trabajar con ellos. Obtienen resultados.
Pero luego tambin est esa otra gente, los Chuck Staehli, como usted lo ha
descrito, que ejercen sobre los dems una influencia muy diferente. Aunque a
nivel interpersonal hicieran todas las cosas "correctas", aunque aplicaran
todas las ltimas habilidades y tcnicas a sus comunicaciones y tareas, eso no
importara lo ms mnimo. En ltimo trmino, la gente se resentira con sus
tcticas y actitudes. Y terminaran por ser unos fracasos como lderes,
precisamente porque provocan a la gente a resistirse a ellos.
Eso es cierto asent. Staehli actuaba con suavidad pero, para m, eso le
perjudicaba porque yo siempre tena la sensacin de estar siendo suaviza-
do. Est usted diciendo, sin embargo, que las habilidades de las personas
no importan? aad. No estoy tan seguro de que eso sea cierto.
No, claro que no estoy diciendo eso. Lo que sugiero es que las habilidades
de las personas nunca son tan fundamentales. Segn mi experiencia, pueden
ser valiosas utilizadas por personas como Lou; reducen las malas
interpretaciones y las torpezas. Pero no son nada tiles cuando las utilizan
personas como Staehli, tal como lo ha descrito, ya que slo crean re-
sentimiento en las personas que tratan de habilitar o suavizar, como dice
usted. Que las habilidades de las personas sean efectivas o no depende de
algo ms profundo.
De algo ms profundo?
S, algo ms profundo que el comportamiento y la habilidad. Eso fue lo
que me ense Lou, y mi reaccin ante l, aquel da de la segunda reunin a
la que asist aqu, en Zagrum. Y lo que me ense al principio del da
siguiente, cuando l y yo estuvimos reunidos durante un da entero.
Quiere usted decir...?
S, Tom me contest Bud antes de que terminara de formular la
pregunta. Lou hizo por m lo que yo he empezado a hacer ahora por usted.
Algo que solan llamar las reuniones de Lou aadi con una sonrisa
burlona, mirndome intencionadamente. Recuerde que yo tengo el mismo
problema que usted.





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6
La influencia depende de una eleccin fundamentada

Y qu es eso ms profundo? pregunt con curiosidad.
Algo de lo que ya hemos hablado: el autoengao. Determinar si estoy
dentro o fuera de la caja.
Est bien dije lentamente, con el deseo de saber ms.
Como ya hemos dicho, la gente responde principalmente a lo que sentimos
por los dems en el interior, al margen de lo que hagamos exteriormente. Y lo
que sent imos por los dems depende de si est uno dentro o fuera de la caja
respecto a ellos. Permtame ilustrrselo dndole un par de ejemplos.
Hace aproximadamente un ao fui de Dallas a Phoenix en un vuelo sin
reservas de asiento. Haba llegado lo bastante pronto como para conseguir
una de las primeras tarjetas de embarque. Mientras nos disponamos a
embarcar, o decir al auxiliar que el avin no estaba completo, pero que slo
quedaran unos pocos asientos vacos. Me sent afortunado y aliviado de
encontrar un asiento de ventanilla, con otro libre al lado, aproximadamente
en el tercio trasero del avin. Los pasajeros que buscaban asientos seguan
avanzando por el pasillo, evaluando con la mirada la mejor de las opciones
cada vez ms escasas. Dej el maletn en el asiento vaco, saqu el peridico
y me puse a leer. Recuerdo que mir por encima del borde superior del
peridico hacia los pasajeros que se acercaban por el pasillo. Ante la menor
seal de lenguaje corporal indicativa de que se consideraba como una
posibilidad el asiento donde estaba mi maletn, extenda ms el peridico,
procurando que aquel puesto pareciese lo ms indeseable posible. Capta la
imagen?
Perfectamente.
Bien. Ahora, djeme hacerle una pregunta: a primera vista, qu
comportamiento estaba teniendo en el avin? Cules eran algunas de las
cosas que haca?
Bueno, para empezar se comport como una especie de estpido me
atrev a contestar.
Ciertamente admiti con una amplia sonrisa, pero no me refera
exactamente a eso, al menos por ahora. Quiero decir, qu acciones concretas
realic en el avin? Qu estaba haciendo? Cul era mi comportamiento
exterior?
Bueno, veamos dije, pensando en la imagen que se haba formado en mi
mente. Estaba ocupando dos asientos. Es a eso a lo que se refiere?
Desde luego. Y qu ms?
27
Pues..., lea el peridico. Observaba a la gente que pudiera sentarse a su
lado. Y, a un nivel ms bsico, estaba sentado.
Est bien asinti Bud. Veamos ahora otra pregunta. Mientras
realizaba todos esos comportamientos, cmo vea a las personas que
buscaban puesto? Qu eran ellas para m?
Yo dira que las vea como amenazas, quiz como molestias o problemas o
algo as.
Muy bien. Dira que consideraba el derecho de esas personas a buscar
asiento tan legtimo como el mo?
En absoluto. Lo que contaban eran sus propias necesidades, mientras que
las de los dems eran, en todo caso, secundarias contest, sorprendido por
mi franqueza. Por lo que usted dice, da la impresin de que se consideraba
a s mismo como el rey del gallinero.
Bud se ech a rer, evidentemente complacido por el comentario.
Bien dicho, bien dicho. Cuando dej de rer, continu, ya ms serio.
Tiene razn. En ese avin, si los dems contaban para algo, sus necesidades y
deseos eran mucho menos importantes que los mos.
Compare ahora esa experiencia con la siguiente, ocurrida hace
aproximadamente seis meses. Nancy y yo viajamos a Florida. De algn
modo, se produjo un error en la asignacin de asientos y nos encontramos
con que no podamos sentarnos juntos. El avin estaba lleno y la auxiliar de
vuelo tena dificultades para encontrar una forma de sentarnos juntos.
Mientras esperbamos en el pasillo, tratando de hallar una solucin, una
mujer con un peridico doblado apresuradamente se nos acerc desde la parte
trasera del avin y nos dijo: "Disculpen, si necesitan dos asientos juntos, creo
que el de al lado mo est vaco y a m no me importara sentarme en uno de
sus asientos".
Ahora, piense en aquella mujer. Cmo dira que nos vio, acaso como
amenazas, molestias o problemas?
En modo alguno. Parece que los consider simplemente como personas
necesitadas de encontrar asientos contiguos contest. Probablemente,
eso es algo ms bsico de lo que usted pretenda que contestara, pero...
No, est muy bien me interrumpi Bud, que por lo visto deseaba aclarar
algo. Ahora, compare a esa mujer conmigo. Dio ella prioridad a sus
propias necesidades y deseos como yo haba dado a los mos?
No parece que fuera as contest. Todo parece indicar que, desde el
punto de vista de la mujer y teniendo en cuenta las circunstancias, sus
necesidades y las de ustedes tuvieron la misma importancia para ella.
Correcto asinti Bud mientras se diriga hacia el extremo ms alejado de
la mesa de conferencias. Aqu tenemos, pues, dos situaciones en las que
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una persona est sentada en un avin junto a un asiento vaco, leyendo el
peridico de forma ostensible y observando a los dems, que todava buscan
asientos en el avin. Eso es lo que suceda en la superficie en cuanto al
comportamiento.
Bud abri dos grandes puertas de caoba situadas en el extremo ms alejado
de la mesa, hacia mi izquierda, y dej al descubierto una gran pizarra blanca
de material plstico.
Pero observe ahora lo diferente que fue esa experiencia aparentemente
similar para m y para aquella mujer. Yo menospreci a los dems; ella, en
cambio, no. Yo me senta ansioso, tenso, irritado, amenazado y enojado,
mientras que ella no pareca experimentar ninguna de esas emociones
negativas. Yo estaba all sentado, culpabilizando a los dems que pudieran
interesarse por el asiento donde haba dejado mi maletn; quizs alguno
pareciera muy feliz, otro me mirase ceudo, otro tuviera excesivo equipaje de
mano, otro pareciese un parlanchn, y as sucesivamente. La mujer, por su
parte, no parece que culpabilizara a nadie sino que, al margen de que se
sintiera feliz, ceuda, cargada con equipaje de mano, parlanchina o no, com-
prendi que nosotros necesitbamos sentarnos en alguna parte. Y, siendo as,
por qu el asiento que tena vaco a su lado, y en este caso incluso su propio
asiento, no era nuestro con tanto derecho como suyo? All donde yo slo
haba visto amenazas, molestias y problemas, esa mujer simplemente vio a
dos personas a las que les gustara sentarse juntas.
Ahora tengo otra pregunta que hacerle sigui diciendo Bud. No es
cierto que las personas que abordaron ambos aviones eran gentes con
esperanzas, necesidades, preocupaciones y temores comparables y que todas
ellas tenan ms o menos la misma necesidad de sentarse?
La contestacin me pareci evidente.
S, estoy de acuerdo con eso asent.
Pues si eso es cierto, yo tena un gran problema, puesto que no vea a la
gente del avin de ese modo. En aquel momento consideraba que, de algn
modo, tena ms derecho o era superior a todos aquellos que buscaban un
lugar donde sentarse. Me haba autoproclamado como el rey del gallinero,
como usted bien dijo, y vea a los dems como inferiores a m y menos
merecedores que yo. Observe ahora que mi visin, tanto de m mismo como
de los dems, se hallaba distorsionada respecto de lo que, segn hemos
quedado de acuerdo, era la realidad, es decir, que todos nosotros ramos
personas con ms o menos la misma necesidad de sentarnos. As pues, mi
visin del mundo era una forma sistemticamente incorrecta de ver a los
dems y a m mismo. De algn modo, consideraba a los dems como menos
de lo que eran, como objetos cuyas necesidades y deseos eran secundarios y
29
menos legtimos que los mos. Era incapaz de ver problema alguno en lo que
estaba haciendo. Me estaba autoengaando o, si lo prefiere, estaba dentro de
la caja.
Por su parte, la mujer que nos ofreci su asiento vio la situacin y nos vio a
nosotros sin prejuicios. Vio a los dems como lo que eran, personas como
ella misma, con necesidades y deseos similares a los suyos. Vio las cosas
directamente, sin tapujos. Estaba fuera de la caja.
As pues, las experiencias interiores de las dos personas sigui
diciendo, aunque mostraban los mismos comportamientos externos, fueron
diametral-mente diferentes. Y esa diferencia es muy importante, tanto que
quisiera resaltarla con un esquema.
Se volvi hacia la pizarra y dedic un rato a trazar lo siguiente:

Las cosas son as, Tom dijo Bud, apartndose a un lado de la pizarra
para que pudiera ver. Al margen de lo que uno est haciendo en la
superficie, ya sea, por ejemplo, estar sentado, observar a los dems, leer el
peridico o lo que sea, me encuentro en una de dos formas fundamentales
mientras lo hago. O bien veo a los dems directamente como lo que son, es
decir, personas como yo, que tienen necesidades y deseos tan legtimos como
los mos, o no los veo as. Segn le o decir a Kate una vez, me experimento a
m mismo como una persona entre la gente, o me experimento a m mismo
como la persona entre objetos. En el primer caso, estoy fuera de la caja; en
el segundo, estoy dentro. Le parece que eso tiene sentido?

30
Pens en una situacin que me haba ocurrido una semana antes. Alguien de
mi departamento se haba convertido en una terrible molestia y no acababa de
comprender cmo se le poda aplicar aquella distincin de estar dentro o
fuera de la caja. De hecho, la situacin pareca socavar todo lo que me estaba
diciendo Bud.
No estoy seguro le dije. Permtame exponerle una situacin para que
me indique cmo encaja en lo que me acaba de explicar.
Me parece muy bien asinti, sentndose.
A la vuelta de la esquina, desde donde est mi despacho, hay una sala de
conferencias a la que acudo a menudo para pensar y reflexionar sobre las es-
trategias que convendra seguir. La gente de mi departamento sabe que esa
sala es como una especie de segundo despacho para m, y despus de unos
pocos altercados ocurridos durante el pasado mes, ahora tienen cuidado de no
programar nada en ella sin mi conocimiento previo. La semana pasada, sin
embargo, una de las empleadas de mi departamento entr en la sala y la
utiliz. Y no slo eso, sino que borr todas las notas que yo haba dejado en
el tablero. Aprueba una cosa as?
No, eso est mal contest Bud. No debera haberlo hecho.
Tambin a m me lo pareci. Me sent furioso. Tard un tiempo en
reconstruir lo que haba hecho, y todava no estoy seguro de haberlo
recuperado todo.
Estuve a punto de continuar, de decir cmo llam inmediatamente a la mujer
en cuestin a mi despacho, que me negu a estrecharle la mano y que sin
pedirle siquiera que se sentara, le dije que jams volviera a hacer algo as, si
no quera empezar a buscarse un nuevo trabajo.
Cmo encaja esa situacin en el autoengao? pregunt.
Bueno contest Bud, djeme hacerle antes unas pocas preguntas y
quiz pueda contestarse usted mismo la cuestin. Dgame qu clase de
pensamientos y sentimientos experiment hacia esa mujer al descubrir lo que
haba hecho.
Bueno, supongo que pens que no haba sido muy cuidadosa. De hecho,
fue descuidada. Bud asinti, dirigindome una mirada inquisitiva que me
invit a seguir hablando. Y supongo que pens que haba sido una
estupidez por su parte hacer lo que hizo, sin preguntarle antes a nadie. Y
tambin pens que haba sido presuntuosa y abiertamente autosuficiente.
A m tambin me lo parece as asinti Bud. Algo ms?
No, al menos que pueda recordar.
Bien, djeme preguntarle ahora: sabe para qu quera esa empleada
utilizar la sala?
31
Pues, la verdad, no. De todos modos, qu importa? Eso no cambia el
hecho de que no debera haberla utilizado, verdad?
Probablemente no contest Bud. Pero veamos otra pregunta: sabe
usted su nombre?
La pregunta me pill por sorpresa. Pens un momento, pero ningn nombre
acudi a mi mente. Ni siquiera estaba seguro de haberlo odo decir. Lo haba
mencionado mi secretaria? O lo dijo ella misma cuando tendi la mano para
saludarme? Mi mente busc un recuerdo, pero no encontr nada.
Pero por qu iba a importar eso? pens para mis adentros,
envalentonado. Est bien, no s su nombre, y qu? Me hace eso perder la
razn, o qu?
No, supongo que no lo s. En todo caso, no lo recuerdo admit.
Bud asinti con un gesto de la cabeza, llevndose una mano a la barbilla.
Veamos ahora la pregunta que realmente quisiera que considerase.
Suponiendo que esa mujer sea realmente descuidada, estpida y presuntuosa,
supone usted que es tan descuidada, estpida y presuntuosa como la acus
de ser cuando sucedi el incidente?
Bueno, en realidad no la acus.
Quiz no con sus propias palabras, pero mantuvo alguna interaccin con
ella desde que ocurriera el incidente?
Pens en la glida acogida que le dispens cuando la llam a mi despacho y
en mi negativa a estrecharle la mano.
S, tan slo una vez contest, algo ms dcilmente.
Bud tuvo que haber percibido el cambio en mi tono de voz porque se adapt
en seguida y baj ligeramente su propio tono de voz y desapareci su actitud
prctica.
Tom, quisiera que se imaginara que usted era ella cuando se encontraron.
Qu cree que sinti ella hacia usted?
La respuesta, claro est, era evidente. No poda haber sentido nada peor hacia
m si la hubiese golpeado con un bate de bisbol. Aunque hasta entonces
apenas la haba tenido en cuenta, record ahora el temblor de su voz y sus
pasos inseguros y apresurados al abandonar mi despacho. Me pregunt ahora,
por primera vez, cunto dao tuve que haberle causado y qu deba de estar
sintiendo. Imagin que deba de sentirse insegura y preocupada, sobre todo
porque todo el personal del departamento pareca estar enterado de lo
ocurrido.
Sdije lentamente, ahora que lo pienso, me temo que no supe manejar
muy bien la situacin.
32
Regresemos a mi pregunta anterior sigui diciendo Bud. Cree que su
visin de esa mujer en aquel momento la hizo sentirse sistemticamente peor
de lo que ya se senta?
Hice una pausa antes de contestar, no porque no estuviera seguro de la
respuesta, sino porque quera recuperar la calma.
Quiz. Supongo que s. Pero eso no cambia el hecho de que ella hizo algo
que no debera haber hecho, verdad? me apresur a aadir.
En modo alguno. Pero ya llegaremos a eso. Ahora, la pregunta que deseo
que se haga es: dejando al margen si lo que hizo esa mujer fue correcto o in-
correcto, la visin que tuvo usted de ella, fue ms parecida a la que tuve yo
de la gente en el avin, o ms parecida a la que tuvo la mujer del otro avin
sobre nosotros?
Me qued all sentado, pensando por un momento en eso.
Pinselo del siguiente modo aadi Bud, sealando el esquema dibujado
en la pizarra. Consider a la mujer como una persona con esperanzas y
necesidades similares a las suyas, o fue un objeto para usted, una amenaza,
una molestia o un problema? Supongo que debi de haber sido slo un
objeto para m contest finalmente. As que ahora, cmo cree que se
aplicara lo
que hemos hablado sobre el autoengao? Dira que estaba usted dentro o
fuera de la caja?
Supongo que, probablemente, estaba dentro contest.
Merece la pena pensar en ello, Tom. Porque esa distincin aadi,
indicando el diagrama revela lo que hay por debajo del xito de Lou, y
tambin de Zagrum. Precisamente porque Lou sola estar fuera de la caja, era
capaz de ver las cosas directamente. Vea a los dems como lo que eran:
personas. Y descubri una forma de construir una empresa de personas, que
de ese modo comprendan las cosas en mucha mayor medida que las personas
de la mayora de organizaciones. Si quiere conocer el secreto del xito de
Zagrum, es el hecho de que hemos desarrollado una cultura en la que,
simplemente, invitamos a las personas a ver a los dems como personas. Y al
ser consideradas y tratadas de ese modo directo, la gente responde en
consecuencia. Eso fue lo que sent y lo que le devolv a Lou.
Todo eso me sonaba muy bien, pero me pareca demasiado simplista como
para ser el elemento que distingua a Zagrum.
Las cosas no pueden ser tan sencillas, verdad, Bud? Quiero decir, si el
secreto de Zagrum fuera tan elemental, todo el mundo nos habra imitado a
estas alturas.
No me malinterprete dijo Bud. No desprecio en modo alguno la
importancia de, por ejemplo, conseguir empleados inteligentes y habilidosos,
33
trabajar largas y duras horas, o cualquier otra serie de cosas que son
importantes para el xito de Zagrum. Pero observe que las dems empresas
han imitado todas esas cosas y, sin embargo, no han logrado alcanzar
nuestros resultados. Y eso se debe a que, sencillamente, no saben hasta qu
punto la gente inteligente trabaja de forma ms inteligente, los habilidosos de
forma ms habilidosa, y los decididos a trabajar seriamente trabajan
seriamente cuando ven y son vistos de un modo directo, como personas.
Y no olvide aadi, que el autoengao es un tipo de problema
particularmente difcil. Un problema que las organizaciones son incapaces de
ver, en la medida en que se hallan dominadas por el autoengao, como les
sucede a la mayora de ellas. Ello quiere decir que la mayora de
organizaciones se encuentran dentro de la caja.
Aquella afirmacin pareci quedar colgando en el aire mientras Bud tomaba
el vaso y beba un sorbo de agua.
Y a propsito aadi Bud, la mujer se llama Joyce Mulman.
Quin..., qu mujer?
La persona a la que se neg a darle la mano. Se llama Joyce Mulman.


7
Personas u objetos

Cmo la conoce? le pregunt, preocupado, sin poder evitar que la
expresin de mi rostro se desconectara de mis emociones. Y cmo estaba
enterado de lo ocurrido?
Bud me sonri tranquilizadoramente.
No se deje engaar por la distancia que hay entre los edificios de la
empresa. Las palabras viajan con rapidez. Se lo o comentar a dos de sus jefes
del equipo de control de calidad, que hablaron del tema mientras almorzaban
en la cafetera del edificio 5. Parece ser que caus usted una gran impresin.
Recuper algo la calma y consegu alejar de mi rostro la expresin de alarma.
En cuanto a conocerla sigui diciendo Bud, en realidad no la conozco.
Lo que sucede es que procuro conocer los nombres de tantas personas de la
empresa como puedo, a pesar de que resulta cada vez ms difcil con tanto
crecimiento mensual como experimentamos.
Asent para demostrar que estaba de acuerdo con eso, aunque me
impresionaba que alguien que ocupaba el puesto de Bud se esforzara por
conocer el nombre de alguien que ocupaba el nivel de Joyce en la empresa.
34
Recuerda esas fotografas que se toman para las tarjetas de identidad en
las conferencias? Asent con un gesto. Pues bien, los miembros del
equipo ejecutivo recibimos copias de todas esas fotografas y tratamos de
familiarizarnos con los rostros y los nombres de todas las personas que
ingresan en la empresa, aunque no podamos memorizarlas por completo.
He descubierto sigui diciendo Bud que si no me intereso por conocer
el nombre de una persona, probablemente no estar realmente interesado por
ella como persona. Al menos, eso es lo que me sucede. Para m, equivale a la
prueba del papel de tornasol. Ello no quiere decir, sin embargo, que funcione
necesariamente tambin a la inversa; es decir, puedo aprender y conocer los
nombres de las personas y eso no evitar que sean objetos para m. Pero si ni
siquiera estoy dispuesto a realizar el esfuerzo de recordar el nombre de
alguien, eso, en s mismo, ya es para m una indicacin de que probablemente
trato a esa persona como un objeto y de que estoy metido en la caja. En
cualquier caso, esa es la razn por la que conozco a Joyce, o al menos la
medida en que la conozco.
Mientras Bud hablaba, mi mente realizaba un apresurado inventario del
personal que trabajaba en mi departamento. Me di cuenta de que en mi
organizacin haba aproximadamente 300 personas, de las cuales slo
conoca a unas treinta por su nombre. Pero slo llevo aqu un mes! Qu
ms se podra esperar de m?, me dije, a modo de protesta. En el fondo de
m mismo, sin embargo, saba que no se trataba
de eso. Saba que Bud acababa de decir algo de s mismo que tambin se me
aplicaba a m. La cantidad de tiempo que llevaba trabajando en Zagrum no
era ms que una forma de apartar mi atencin de lo verdaderamente
importante: que no haba hecho ningn esfuerzo por conocer el nombre de
todos. Ahora, al pensar en ello, me pareci claro que mi falta de inters en un
tema tan bsico como conocer el nombre de los dems, constitua una clara
indicacin de que probablemente no los vea como a personas.
Supongo que piensa que met la pata dije, volviendo a pensar en Joyce.
Lo que yo piense no es importante. Lo realmente importante es lo que
piense usted.
Bueno, me siento como desgarrado. Por un lado, creo que le debo una
disculpa a Joyce. Pero, por el otro lado, sigo pensando que no debera haber
entrado en aquella sala y borrado nada sin consultarlo antes.
Bud asinti con un gesto.
Le parece posible tener razn en ambos aspectos?
Qu? Tener razn y estar equivocado al mismo tiempo? Cmo puede
ser eso?
35
Bueno, pinselo del siguiente modo propuso Bud. Dice que Joyce no
debera haber entrado en la sala y borrado cosas escritas por otro sin
consultar antes si poda hacerlo. Es as?
As es.
Y eso es algo que a m tambin me parece perfectamente razonable. Por
otro lado, dice que lo correcto en esa situacin sera decirle que no volviera a
hacerlo, no es cierto?
Al menos, es lo que me parece.
A m tambin asinti Bud.
Entonces qu fue lo que hice mal? pregunt. Porque eso fue
exactamente lo que hice.
En efecto, eso fue lo que hizo admiti Bud, pero queda por contestar
otra pregunta: estaba usted dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?
De repente, se me encendi una luz.
Ah, ya comprendo. No se trata de que hiciese necesariamente algo mal,
sino de que, aun siendo lo correcto, lo hice del modo equivocado. Vea a
Joyce como un objeto. Estaba dentro de la caja. Eso es lo que me est usted
diciendo.
Exactamente. Y si hace lo que superficialmente pueda considerarse como
correcto, pero desde dentro de la caja, invita a recibir del otro una respuesta
totalmente diferente y menos productiva que la que obtendra si estuviese
fuera de la caja. Porque, recurdelo, la gente responde principalmente no a lo
que usted hace, sino a cmo lo hace, es decir, a si est dentro o fuera de la
caja.
Aquello pareca tener sentido, pero no estaba muy seguro de que fuese
realista para el trabajo en la empresa.
Hay algo que le preocupa? me pregunt Bud.
En realidad no contest sin mucha conviccin. Bueno, s, me debato
internamente con una cosa.
Adelante, expngala.
No hago ms que preguntarme cmo se puede dirigir una empresa
considerando continuamente a los dems como personas. Quiero decir, no
acaba uno
por verse arrollado con esa actitud? Quiz sea algo adecuado para aplicar en
la vida familiar, por ejemplo, pero no le parece un tanto irrealista pensar que
hay que ser de ese modo tambin en el trabajo, donde se tiene que actuar con
rapidez y decisin?
Me alegro de que lo pregunte, porque precisamente de eso quera hablar a
continuacin. Primero, quisiera que pensase en Joyce, en la forma que tuvo
36
de manejar la situacin. Imagino que, a partir de ahora, no volver a utilizar
nunca la sala de conferencias. Probablemente no.
Y puesto que eso es lo que deseaba transmitirle, quiz crea que su
entrevista con ella fue un xito.
En cierto modo s, creo que eso es correcto dije, sintindome un poco
mejor respecto a lo que haba hecho.
Es bastante justo sigui diciendo Bud. Pero pensemos un poco y
vayamos ms all de la sala de conferencias. Cree usted que al estar en la
caja cuando le transmiti ese mensaje la invita a ser ms o menos creativa y
entusiasta en su trabajo?
La pregunta de Bud supuso toda una revelacin para m. De repente, me di
cuenta de que, para Joyce Mulman, yo me haba comportado como Chuck
Staehli. Recuerdo una ocasin en que Staehli que, desde mi punto de vista,
estaba siempre metido en la caja, me reprendi duramente, por lo que s de
primera mano lo desmotivador que puede ser eso, como consecuencia de
haber trabajado con l. Para Joyce, yo no deba de ser muy distinto de
Staehli. Esa idea me result terriblemente deprimente.
Supongo que tiene usted razn. Quiz resolviera el problema de la sala de
conferencias, pero seguramente he creado otros problemas con mi actitud
contest.
Merece la pena pensar un poco en ello admiti Bud con un gesto de
asentimiento. Pero, en realidad, la pregunta planteada profundiza algo ms.
Veamos cmo podemos enfocarla.
Bud se levant de nuevo y reanud su paseo por la sala, primero por la
derecha y luego por la izquierda. Pareci a punto de hacerme una pregunta,
pero se detuvo y se llev una mano a la cara, aparentemente sumido en sus
propios pensamientos. Luego dijo:
Vamos a ver, explqueme con sus propias palabras qu es lo que entiende
como estar... Se detuvo de pronto en medio de la frase y dej de pasear.
Lamento la indecisin en este punto, Tom dijo. La cuestin es tan
importante que deseo estar seguro de abordarla de la forma ms til que
pueda.
Intentmoslo de la siguiente manera: su planteamiento presupone que
nuestras actitudes cuando estamos fuera de la caja son "blandas", mientras
que cuando estamos dentro son "duras". Imagino que por eso se pregunta si
se puede dirigir una empresa estando fuera de la caja durante todo el tiempo.
Es la distincin entre estar dentro o fuera de la caja algo que tiene que ver
con el comportamiento?
Pens por un momento en ello. No estaba seguro, pero daba la impresin de
que supona una gran diferencia en cuanto al comportamiento.
37
No estoy seguro contest de todos modos.
Bueno, veamos el esquema dijo Bud, sealando lo que haba dibujado
antes en la pizarra. Recuerde que la mujer del avin y yo mostramos los
mismos comportamientos exteriores, pero nuestras
experiencias fueron completamente diferentes: yo estaba en la caja y ella
fuera.
De acuerdo asent con un gesto.
Aqu encontramos entonces un problema evidente, cuyas implicaciones
son importantes sigui diciendo Bud. En este esquema, dnde aparecen
indicados los comportamientos?
Bueno, en la parte superior contest.
Y dnde se indican las formas de corresponder a estar dentro y a estar
fuera de la caja?
En la parte ms baja del esquema.
S asinti Bud, apartndose de la pizarra y volvindose a mirarme. Y
qu implicacin tiene eso?
No saba lo que andaba buscando y me qued en silencio, buscando a tientas
una respuesta.
Lo que quiero decir aadi Bud es que este esquema sugiere que hay
dos formas de hacer... qu?
Examin el esquema y entonces me di cuenta.
Ah, s, hay dos formas de realizar el comportamiento.
Entonces sigue en pie la pregunta: la distincin de la que estamos hablando
es fundamentalmente una distincin de comportamiento o se trata de algo
ms profundo?
Es algo ms profundo contest.
Bien, pensemos ahora un momento en Lou. Cmo caracterizara usted el
comportamiento que tuvo conmigo? Recuerde que en un foro pblico, de-
lante de mis colegas, me relev de una responsabilidad que yo no haba
logrado cumplir, a pesar de que haba hecho todo lo dems que me pidi. Y
luego, me pregunt si volvera a dejarlo alguna vez en la estacada. Cmo
caracterizara ese comportamiento hacia m? Dira que fue blando o duro?
Clarsimamente, sera duro contest. Incluso muy duro.
S, pero estaba dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?
Fuera de la caja, claro.
Y qu me dice de usted? Cmo caracterizara su comportamiento con
Joyce? Fue duro o blando?
Tambin duro, y posiblemente demasiado duro contest, removindome
ligeramente en la silla.
38
Lo ve ? pregunt Bud mientras se acercaba a su asiento, frente a m
Hay dos formas de ser duro. Puedo tener un comportamiento duro y, sin
embargo, estar fuera o dentro de la caja. La distincin, por tanto, no se
encuentra en el comportamiento, sino en la forma de ser cuando hago lo que
estoy haciendo, ya sea blando o duro.
Veamos otra forma de enfocarlo continu. Si estoy fuera de la caja, veo
a los dems como personas. Le parece as?
S contest.
Entonces, la pregunta es: acaso lo que una persona necesita es siempre
blandura?
No, supongo que no. A veces las personas necesitan un poco de dureza
como estmulo contest con una seca sonrisa.
En efecto, y su situacin con Joyce es un ejemplo perfecto de ello. Ella
necesitaba que se le dijera que haba hecho mal en borrar las notas de otras
personas, y cabe suponer que transmitir esa clase de mensaje puede
considerarse como duro desde el punto de
vista del comportamiento. La cuestin que examinamos es que resulta posible
transmitir esa clase de mensaje duro y seguir estando fuera de la caja cuando
lo hacemos. Pero slo se puede estar fuera de la caja si quien recibe el
mensaje es una persona para quien lo transmite. Eso es lo que significa estar
fuera de la caja. Y veamos ahora la razn de que esto sea tan importante:
qu mensaje duro invit a ofrecer una respuesta ms productiva, el de Lou o
el suyo?
Pens de nuevo en lo desmotivador que era trabajar para Chuck Staehli y en
cmo, muy probablemente, yo haba ejercido sobre Joyce la misma influencia
que Chuck ejerciera sobre m.
El de Lou contest. Est claro.
A m tambin me lo parece as asinti Bud. As que, por lo que se
refiere al comportamiento duro, las alternativas parecen claras: podemos ser
duros e invitar al otro a la productividad y el compromiso, o podemos ser
duros e invitarle a adoptar una actitud de resistencia y mala voluntad. No se
trata, pues, de decidir entre ser duro o no serlo, sino de estar en la caja o no.
Bud mir su reloj.
Ahora son las once y media, Tom. Tengo una propuesta que hacerle. Si a
usted le parece bien, me gustara interrumpir la reunin durante aproximada-
mente una hora y media.
Mir sorprendido el reloj. No tena la impresin de que hubiesen transcurrido
ya dos horas y media, pero de todos modos me sent agradecido por el res-
piro.
Desde luego dije. Nos reunimos de nuevo a la una, aqu mismo?
39
S, eso sera estupendo. Recuerde lo que hemos tratado hasta el momento:
hay algo ms profundo que el comportamiento, que es lo que determina la in-
fluencia que ejercemos sobre los dems, y ese algo es si estamos dentro o
fuera de la caja. No sabe usted todava mucho sobre la caja, pero cuando
estamos dentro tenemos una visin distorsionada de la realidad y no podemos
ver con claridad ni a nosotros mismos ni a los dems. Nos autoengaamos. Y
eso crea una gran cantidad de problemas para todos aquellos que nos rodean.
Teniendo eso en cuenta sigui diciendo, quisiera que hiciese algo por
m antes de la una. Quisiera que piense en la gente de Zagrum, tanto la que
pertenece a su departamento como la que no, y se pregunte si est usted
dentro o fuera de la caja con respecto a cada uno de ellos. Y no trate a las
personas en las que piense como una masa de gente. Piense en ellos como
individuos. Es posible estar simultneamente en la caja con respecto a una
determinada persona y fuera de la caja respecto de otra. Piense en las
personas.
Est bien, lo har. Gracias, Bud. Todo esto ha sido muy interesante. Me ha
dado muchas cosas en las que pensar le dije mientras me levantaba.
Pues eso no es nada comparado con todo lo que tendr que pensar esta
tarde me dijo sonriendo.


8 Dudas

El sol de agosto era abrasador mientras recorra de regreso el sendero junto
al Kate's Creek. A pesar de haber nacido en St. Louis y haber vivido durante
aos en la costa Este, haba pasado tiempo suficiente en climas ms suaves
como para sentirme bastante incmodo con la humedad del calor veraniego
de Connecticut. Me agrad avanzar bajo la sombra de los rboles, en
direccin al edificio 8.
No haba forma, sin embargo, de protegerme de la exposicin que senta en
mi interior. Me encontraba en terreno completamente desconocido. Nada de
lo experimentado hasta entonces en mi carrera me haba preparado para una
entrevista como la que acababa de tener con Bud. Pero aunque me notaba
muy inseguro y mucho menos convencido que unas horas antes de estar entre
el puado de ejecutivos que diriga Zagrum, tampoco me haba sentido nunca
tan bien acerca de lo que estaba haciendo. Saba que durante esta pausa haba
algo que tena que hacer y slo confiaba en encontrar a Joyce Mulman para
poder hacerlo.
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Sheryl, puede indicarme dnde est el despacho de Joyce Mulman? le
pregunt a mi secretaria al pasar ante ella y entrar en mi despacho.
Tras dejar el bloc de notas sobre la mesa y volverme, vi que Sheryl estaba de
pie ante la puerta, con una expresin de preocupacin en su rostro.
Ocurre algo malo? pregunt lentamente. Es que Joyce ha vuelto a
hacer algo?
Las preguntas de Sheryl implicaban cierta preocupacin por m, pero su
actitud pona de manifiesto la preocupacin que en realidad senta por Joyce,
como si quisiera protegerla de una inminente tormenta si tuviera la
oportunidad. Y a m me sorprendi la suposicin, implcita en su pregunta, de
que si deseaba ver a alguien deba de ser porque esa persona haba hecho algo
mal. Mi entrevista con Joyce poda esperar un momento. Antes tena que
hablar con Sheryl.
No, no ocurre nada malo contest. De todos modos, entre un
momento, porque hay algo de lo que deseo hablar con usted. Sintese le
ped, al ver que se mostraba indecisa. Rode la mesa y me sent frente a
ella. Soy nuevo aqu empec diciendo y usted todava no ha tenido
muchas oportunidades de conocerme bien. Por eso necesito que sea
absolutamente franca conmigo.
Est bien dijo, un tanto evasivamente.
Le gusta trabajar conmigo? Quiero decir, en comparacin con otras
personas para las que haya trabajado antes, dira que soy un buen jefe?
Sheryl se removi en el asiento, evidentemente incmoda con la pregunta.
Desde luego contest con un tono de voz demasiado vehemente.
Claro que me gusta trabajar con usted. Por qu?
Era una simple curiosidad contest. As que le gusta trabajar para m.
Ella asinti, sin mucha conviccin. Pero dira que le gusta trabajar para
m tanto como le gust trabajar para otros?
Oh, claro contest con una sonrisa forzada, bajando la mirada. Me he
sentido a gusto con todas las personas para las que he trabajado.
Mi pregunta dej a Sheryl en una situacin imposible. Era extremadamente
injusto. Pero ya conoca la respuesta que buscaba: no le caa muy bien. La
verdad se trasluca en su actitud de forzada naturalidad y en los movimientos
que dejaban adivinar su incomodidad. Pero no experiment rencor alguno
hacia ella. Por primera vez en un mes, sent pena, y tambin me sent un tanto
azorado.
Est bien, Sheryl, gracias le dije. Pero empiezo a tener la sensacin de
que probablemente ha sido un tanto horrible trabajar conmigo.
Ella no dijo nada.
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Levant la mirada y cre observar cmo se formaba un velo de humedad en
sus ojos. Slo haba trabajado cuatro semanas con ella y ya estaba a punto de
ponerse a llorar! Me sent como el mayor de los canallas.
Lo siento de veras, Sheryl. Realmente lo siento. Creo que tengo que
desaprender ciertas cosas. Creo que he estado ciego a algunas de las cosas
que les hago a las personas. Todava no s gran cosa al respecto, pero estoy
aprendiendo... cmo resulta que menoscabo a los dems, que no los veo
como personas. Sabe usted de qu estoy hablando? Ante mi sorpresa, ella
asinti. Lo sabe?
Claro. Es por lo de la caja, el autoengao y todo eso? S, aqu es algo que
todos sabemos.
Acaso Bud habl tambin con usted?
No, no fue Bud. l se rene personalmente con todos los nuevos
directores. Aqu organizan una clase por la que pasamos todos y en la que
aprendemos las mismas cosas.
De modo que sabe lo de la caja, lo de ver a los dems como personas o
verlos como objetos?
S, y lo de la autotraicin, la connivencia, cmo salir de la caja, cmo
concentrarse en los resultados, los cuatro niveles de rendimiento organizativo
y todo lo dems.
No creo haber aprendido todava nada de todo eso. Al menos, Bud no me
lo ha dicho an. Cmo era eso..., la auto...?
Traicin termin de decir Sheryl. As es como acabamos en la caja.
Pero no quiero estropearle lo que viene a continuacin. Por lo visto, parece
que usted acaba de empezar a saberlo.
Ahora s que me senta realmente como un cretino. Una cosa era tratar a otra
persona como si fuera un objeto si esa persona era tan ignorante de todas esas
ideas como lo haba sido yo mismo. Pero al conocer lo de la caja,
probablemente Sheryl me haba visto venir desde el principio.
Vaya, lo ms probable es que le haya parecido como el mayor de los
idiotas, verdad?
No, no el mayor dijo Sheryl con una sonrisa.
Su broma tuvo la virtud de aligerar mi estado de nimo y me ech a rer.
Probablemente, era la primera risa que se cruzaba entre nosotros en las cuatro
semanas que llevbamos trabajando juntos. Dejndome llevar por la
naturalidad del momento, me pareci una pena dejar pasarlo y le dije:
Quiz para esta tarde ya sepa qu hacer al respecto.
Quiz ya sabe ms de lo que cree saber dijo ella. Y, a propsito, Joyce
trabaja en el segundo piso, cerca de la columna marcada 8-31.
42
Al pasar junto al cubculo de Joyce, lo encontr vaco. Probablemente se ha
ido a almorzar, pens. Estaba a punto de marcharme cuando me lo pens
mejor. Si no hago esto ahora, quin sabe si podr hacerlo alguna vez? As
que me sent en la silla extra que haba en el cubculo y esper.
El cubculo estaba lleno de fotografas de dos nias pequeas, quiz de unos
tres y cinco aos de edad. Y haba dibujos infantiles de rostros felices, salidas
de sol y arcos iris. Podra haber estado sentado en una guardera, de no haber
sido por los montones de grficos e informes que haba amontonados por el
suelo.
No estaba seguro de saber qu haca Joyce en la organizacin, en mi
organizacin, lo que en ese momento me pareci algo bastante pattico, pero
a juzgar por el montn de informes supuse que perteneca a uno de nuestros
equipos de calidad de producto. Estaba examinando uno de los informes
cuando ella dobl la esquina y me vio.
Oh, seor Callum exclam, conmocionada, detenindose de improviso y
llevndose las manos a la cara. Lo siento. Siento mucho todo este
desorden. En realidad, no suele estar as.
Evidentemente, la haba pillado desprevenida. Probablemente yo era la
ltima persona que esperaba ver en su cubculo.
No se preocupe por eso. De todos modos, no es nada comparado con mi
propio despacho. Y, por favor, llmeme Tom.
Pude observar claramente la confusin reflejada en su cara. Al parecer, no
saba qu decir o hacer a continuacin. Se qued all de pie, a la entrada de su
cubculo, temblando.
Yo..., bueno, he venido a disculparme, Joyce, por la forma de abroncarla el
otro da sobre la sala de conferencias y todo eso. Mi actitud no fue nada
profesional y crame que lo siento.
Oh, seor Callum, yo... me lo mereca, realmente me lo mereca. Jams
debera haber borrado sus cosas. Me sent muy mal por eso, tanto que llevo
una semana casi sin dormir.
Probablemente, yo debera haber encontrado una forma de manejar el
asunto sin necesidad de provocarle ese insomnio.
Joyce esboz una ligera sonrisa, como si dijera: Oh, de veras lo cree as?.
Baj la mirada al suelo y movi un pie. Haba dejado de temblar.
Eran las 12.30. Me quedaban por lo menos veinte minutos antes de regresar
para continuar la entrevista con Bud. Me senta bastante a gusto y decid
llamar a Laura.
Laura Callum dijo la voz al otro lado de la lnea.
Hola le dije.
Tom, slo tengo un momento. Qu necesitas?
43
Nada. Slo quera saludarte.
Marcha todo bien? me pregunt.
S, estupendamente.
Ests seguro?
S, o es que no puedo llamarte para saludarte sin que me interrogues ?
Bueno, t no sueles llamar para eso. Tiene que estar ocurriendo algo.
Pues no, no ocurre nada. De veras.
Est bien..., si t lo dices.
Vamos, Laura, por qu haces que las cosas sean tan difciles? Slo te
llamaba para saber cmo ests.
Pues... estoy bien. Y, de todos modos, gracias por tu preocupacin dijo,
llenando la voz de una nota de sarcasmo.
De repente, todo lo que Bud me haba dicho aquella maana me pareci
demasiado ingenuo y simplista. La caja, el autoengao, personas u objetos...,
todas aquellas ideas quiz pudieran aplicarse en algunas situaciones, pero no
en sta, por ejemplo. Y aunque se pudieran aplicar a sta, a quin le
importaba?
Estupendo. Eso es sencillamente estupendo. Espero que tengas una tarde
muy agradable le dije con su mismo tono sarcstico ligeramente aumenta-
do. Y tambin espero que seas tan alegre y comprensiva con todo el mundo
como lo eres conmigo.
La comunicacin se cort.
No cabe la menor duda, estoy en la caja, pens mientras colgaba el
telfono. Y quin no lo estara, casado con alguien como ella?
Regres al edificio central lleno de preguntas en mi cabeza. Lo primero de
todo: y si alguien ms est en la caja? Qu hacer entonces? Como con
Laura; no importa lo que yo haga. Simplemente, la llam para hablar con ella.
Y en ese momento yo tambin estaba fuera de la caja. Pero luego, de forma
rpida e indiferente, me lanz un golpe bajo, como suele hacer. Es ella la que
tiene un problema. No importa lo que yo haga. Aunque yo est dentro de la
caja, qu? Qu otra cosa cabra esperar?
Est bien, he tenido un par de buenas experiencias con Sheryl y Joyce y
parece haber funcionado. Pero qu ms van a hacer ahora? Yo dirijo el
departamento. Ellas tienen que cumplir con su obligacin. Y qu pasa por el
hecho de que Sheryl se hubiese puesto a llorar? Por qu iba a ser culpa ma?
Ella tiene que ser ms resistente. Es comprensible que un ser tan dbil se
eche a llorar, o al menos yo no debera sentirme culpable si lo hace.
Mi sensacin de clera creca a cada paso que daba. Esto es una completa
prdida de tiempo. Es todo tan ingenuo. Vale, vivimos en un mundo perfecto.
Pero diantres, esto es una empresa!
44
En ese preciso momento o que alguien pronunciaba mi nombre y me volv
hacia el lugar de donde proceda la voz. Ante mi sorpresa, vi a Kate
Stenarude, que se diriga hacia m cruzando el csped.




































45
SEGUNDA PARTE
Cmo entramos en la caja


9 Kate

Slo haba estado con Kate una vez. Ella fue la ltima de mis ocho
entrevistadores. Me agrad en seguida, y desde entonces haba averiguado
que eso mismo le suceda a casi todo el mundo en la empresa. Su historia era
en cierto modo la de Zagrum y, como suceda con la de la empresa, se
contaba y se transmita a los empleados recin llegados. Entr a formar parte
de la empresa en cuanto termin sus estudios, creo que en el Williams
College, haca ya unos veinticinco aos, con un ttulo en historia. Fue una de
las primeras veinte empleadas de Zagrum y empez tomando pedidos. En
aquellos tiempos pareca como si el futuro de la empresa estuviera rodeado
de constantes dudas. Despus de cinco aos, convertida ya en directora de
ventas de Zagrum, Kate se march en busca de una mejor oportunidad,
aunque termin por cambiar de idea gracias a una apelacin personal del
propio Lou. Desde entonces y hasta la jubilacin de Lou, Kate haba sido la
segunda al mando en Zagrum, la mano derecha de Lou, por as decirlo.
Una vez que l se jubil, fue nombrada presidenta ejecutiva.
Hola, Tom me salud, tendindome la mano. Es agradable verle de
nuevo. Le trata bien la vida?
S, no puedo quejarme contest, haciendo un esfuerzo para ignorar, por
el momento, tanto mi sorpresa por encontrrmela como por el desastre en que
se haba convertido mi vida familiar. Ya usted?
Me temo que nunca hay un momento para aburrirse contest con una
risita.
Casi no puedo creer que recuerde usted quin soy le dije.
Qu? Olvidar a un socio de los St. Louis Cardinals? Nunca. Adems,
acudo para reunirme con usted.
Conmigo? pregunt con incredulidad, sealndome el pecho con un
dedo.
As es. Bud no le dijo nada?
No, o al menos no lo creo, y estoy seguro de que lo recordara si me lo
hubiera dicho.
Bueno, quiz pretenda darle una sorpresa. Imagino que se la he echado a
perder dijo con una mueca burlona sin que, al parecer, lo lamentara. No
46
tengo muchas oportunidades de tomar parte en estas sesiones, aunque lo
intento si me lo permite mi agenda. En realidad, es lo que ms me gusta de
todo.
Reuniones sin fin para hablar de los problemas de la gente? pregunt en
tono jocoso.
Cree acaso que es eso lo que est sucediendo? me pregunt con una
ligera sonrisa en los labios.
No, slo bromeaba. En realidad, es todo bastante interesante, aunque tengo
algunas cuestiones que plantear.
Bien. Esperaba que fuera as. Y est usted con la persona adecuada. No
hay nadie mejor que Bud para aprender todo esto.
No obstante, tengo que decir que me asombra que usted y Bud vayan a
pasar toda la tarde conmigo. Quiero decir, no tienen una forma ms
importante de utilizar su tiempo?
Kate se detuvo de pronto y, del mismo modo repentino, hubiera querido
retirar aquella pregunta. Ella me mir con seriedad.
Quizs esto le parezca extrao, Tom, pero no hay, realmente, nada ms
importante que esto, al menos desde nuestro punto de vista. Casi todo lo que
hacemos aqu, en Zagrum, desde nuestras formulaciones de trabajo hasta
nuestros procesos de informacin y nuestras estrategias de medicin, todo
eso se crea sobre la base de lo que est usted aprendiendo.
Qu tiene que ver todo esto con la medicin?, me pregunt. No pude ver
relacin alguna.
Pero todava no cabe esperar que haya desarrollado ya una cierta
sensibilidad sobre el tema. Apenas acaba de empezar. De todos modos, creo
que s a qu se refiere. Reanud el paso, aunque ahora ms lentamente.
Parece un poco excesivo tenernos a Bud y a m atados a usted durante toda la
tarde. Y ciertamente, es un poco excesivo. Yo no necesitara estar aqu. Bud
es mucho mejor explicndolo todo. Lo que sucede es que el tema me agrada
tanto que, si pudiera, si no tuviera todas las otras responsabilidades que me
atan, estara presente en cada una de estas reuniones. Quin sabe? Quizs
algn da le arrebate a Bud esa responsabilidad dijo, echndose a rer slo
de pensarlo. Hoy es una de esas raras ocasiones en las que puedo estar
presente, aunque es posible que tenga que salir un poco temprano.
Durante un momento, caminamos en silencio.
Bueno, dgame cmo han ido las cosas hasta el momento me pregunt.
Se refiere a mi trabajo?
A su trabajo, s, aunque en realidad me refera a su experiencia de hoy.
Cmo le ha ido?
47
Bueno, aparte de enterarme de que estoy metido en la caja, todo va
estupendamente contest con una amplia sonrisa.
S, ya s lo que quiere decir asinti Kate echndose a rer. Pero no se
lo tome de forma tan rgida. Bud tambin est en la caja, sabe? me dijo
con una suave sonrisa, tocndome ligeramente el codo. Y, si le sirve de
consuelo, yo tambin.
Pero si por lo que parece todo el mundo est en la caja, incluidas personas
de tanto xito como usted y Bud, a qu viene todo esto?
La cuestin es que, aun cuando a veces estemos en la caja, y
probablemente siempre lo estaremos en mayor o menor medida, hemos
alcanzado el xito gracias a las veces y las formas en que aqu, en esta em-
presa, hemos estado fuera de ella. El propsito de todo esto no es la
perfeccin. Nada ms lejos de la realidad. Se trata, simplemente, de mejorar.
Mejorar de una forma tan sistemtica y concreta, que permita mejorar a su
vez al personal de la empresa. Es esa clase de mentalidad de liderazgo,
aplicada a todos los niveles de la organizacin, lo que nos distingue. Parte
de la razn por la que acudo a estas sesiones siempre que puedo es para
recordar algunas cosas. La caja es un lugar lleno de trampas. Seguro que al
final de la jornada ya habr comprendido mucho ms al respecto.
Pero hay una cosa que me tiene perplejo ahora mismo, Kate.
Slo una cosa? me pregunt sonriente mientras subamos la escalera
hacia el tercer piso.
Bueno, quiz ms de una, pero ah va una para abrir boca. Si hay realmente
dos formas de ser, la de estar fuera de la caja, en la que veo a la gente como
personas, y la de estar dentro de ella, en la que veo a las personas como
objetos, qu le hace a uno ser de una forma o de otra? Estaba pensando en
Laura y en lo imposible que es. Quiero decir, estoy pensando en una
situacin en la que resulta imposible estar fuera de la caja con respecto a
alguien. Realmente imposible.
Daba la impresin de que deba continuar el pensamiento o la cuestin, fuera
la que fuese, pero no se me ocurri nada ms que decir, as que me detuve.
Creo que Bud debera intervenir para contestar esa pregunta dijo Kate
Ya hemos llegado.



48



10 Preguntas

Hola, Tom me salud Bud clidamente en cuanto entramos. Has
almorzado bien?
En realidad, han ocurrido demasiadas cosas como para almorzar.
De veras? Me encantar saberlas. Hola, Kate.
Hola, Bud contest ella, dirigindose hacia la pequea nevera con
zumos. Siento haberte estropeado la sorpresa.
No tena la intencin de que fuese ninguna sorpresa. Simplemente, no
estaba seguro de que pudieras venir, as que no quise preocupar a Tom. Me
alegro de que ests aqu. Y ahora, sentmonos y empecemos. Vamos ya un
poco retrasados. Me instal en la misma silla que ocup por la maana, de
espaldas a la ventana, hacia la mitad de la sala de conferencias. Pero, al
hacerlo, Kate, que observaba la sala, sugiri que nos sentramos ms cerca de
la pizarra. Y quin era yo para discutir?
Kate se acomod en el asiento ms cercano a la pizarra, al otro lado de la
mesa, y yo me sent frente a ella, mantenindome de espaldas a la ventana.
Kate le indic a Bud que se sentara entre los dos, en la cabecera de la mesa.
Vamos, Bud, t presides.
Confiaba en que t te hicieras cargo. Lo haces mejor que yo dijo l.
Oh, no. Slo acudo de vez en cuando y esto lo diriges t. Slo he venido
para animarte... y recordar unas pocas cosas.
Bud se sent como se le haba indicado, y l y Kate se sonrieron.
Evidentemente, disfrutaban mostrndose amables el uno con el otro.
Bien, Tom. Antes de pasar a unas pocas cosas nuevas, qu le parece si
recuerda para Kate algunas de las que hemos visto hasta ahora?
Est bien asent, procurando sosegar mis pensamientos.
Revis para Kate lo que Bud me haba enseado sobre el autoengao: cmo,
en cualquier momento dado, estamos dentro o fuera de la caja respecto a los
dems; cmo, citando los ejemplos de los vuelos de Bud, podemos realizar
aparentemente casi cualquier comportamiento exterior estando dentro o fuera
de la caja, pero estar dentro o fuera supone una enorme diferencia en cuanto a
la influencia que ejercemos sobre los dems.
Bud me ha sugerido segu diciendo, que el xito en una organizacin
se produce en funcin de si estamos en la caja o no, y que nuestra influencia
como lderes tambin depende de ello.
49
Y no se imagina hasta qu punto, se lo puedo asegurar dijo Kate.
Creo que yo tambin empiezo a darme cuenta dije, queriendo ser
agradable. Pero Bud tambin dijo que esta cuestin de si estamos dentro o
fuera de la caja constituye el verdadero ncleo de la mayora de problemas
que afectan a las personas y que vemos en las organizaciones. Debo admitir
que todava no estoy tan seguro de que eso sea as. Cuando venamos hacia
aqu, usted dijo que los sistemas de informacin y medicin de Zagrum
surgen de todo esto y, realmente, no s cmo puede ser as.
Seguro que todava no lo sabe dijo Bud, que pareca complacido, pero
cuando regrese a su casa esta noche ya habr empezado a captarlo. Eso es al
menos lo que espero. Pero antes de seguir adelante, mencion usted algo
sobre las cosas ocurridas durante la ltima hora y media. Se trata de algo
relacionado con todo lo que hemos hablado?
S, creo que s.
Pas a contarles lo ocurrido con Sheryl y Joyce. Bud y Kate parecieron
encantados y, tengo que admitirlo, mientras contaba lo ocurrido yo tambin
me sent un poco cautivado por las experiencias.
Todo eso sali realmente bien, pero... Sin pensrmelo, estuve casi a
punto de lanzarme a hablar de mis problemas con Laura. Apenas pude
detenerme a tiempo. Luego, llam por telfono a otra persona dije. Bud
y Kate aguardaron, a la expectativa.
No deseo entrar en detalles, no tiene relacin directa con lo que estamos
haciendo aqu, pero esa persona est bastante metida en la caja. Lo que yo
quera hacer era hablar con ella, y eso fue lo que hice. Al llamarla, yo estaba
fuera de la caja. Acababa de tener esas dos buenas experiencias contadas
antes, y slo quera llamar y saber cmo estaba esa persona.
pero no me lo quiso permitir. No me permiti permanecer fuera de la caja.
Simplemente, me colg el telfono. Creo que, en tales circunstancias, hice el
trabajo todo lo bien que pude.
Esperaba que Bud o Kate dijeran algo, pero ambos aguardaron en silencio,
como invitndome a continuar.
En realidad, no es gran cosa segu diciendo. Lo que sucede es que me
ha confundido un tanto Sobre qu? pregunt Bud.
Sobre todo este asunto de estar dentro o fuera de la caja. Qu podemos
hacer si los dems siguen empeados en permanecer dentro? Lo que quiero
saber es: cmo puede uno estar fuera si alguien se empea en que uno est
dentro?
Ante esto, Bud se levant y se frot la cara con la mano.
50
Bien, Tom, vamos a tener que abordar el tema de cmo salimos de la caja.
Pero antes quiero que comprenda cmo entramos. Y para eso, nada mejor que
contarle una ancdota.




11
Autotraicin

Al principio, le parecer una ancdota un tanto estpida. Ni siquiera tiene
que ver con el trabajo. La aplicaremos al trabajo un poco ms adelante. En
cualquier caso, slo es una sencilla ancdota, incluso vulgar, pero que ilustra
muy bien cmo entramos en la caja.
Una noche, hace bastantes aos, cuando David todava era beb, me
despertaron sus gemidos y llantos. Probablemente tendra unos cuatro meses.
Recuerdo que mir el reloj. Era la una de la madrugada. En ese instante, tuve
la impresin, o la sensacin, o el sentimiento de algo, el pensamiento de que
deba hacer algo: "Levntate y atiende a David, para que Nancy pueda
dormir".
Esa clase de sensacin es muy bsica sigui diciendo Bud. Todos
somos personas. Yo he crecido como persona, lo mismo que usted y Kate. Y
cuando estamos fuera de la caja y vemos a los dems como personas,
experimentamos una sensacin muy bsica respecto de los dems; es decir,
son como yo, tienen esperanzas, necesidades, preocupaciones y temores. Y
de vez en cuando, como resultado de esa sensacin urge en nosotros la
impresin de que hay cosas que tenemos que hacer por los dems, cosas que
deseamos hacer por ellos. Comprende lo que quiero decir?
Desde luego, est bastante claro afirm.
Pues aquella fue una de tales ocasiones. Sent el deseo de hacer algo por
Nancy. Pero sabe qu pas? pregunt retricamente. Pues que no hice
nada. Simplemente, me qued all, en la cama, oyendo llorar a David.
Comprenda perfectamente la situacin. Haba esperado ms de una vez antes
de atender a las necesidades de Todd y Laura.
Podra decirse que traicion mi sensacin de lo que debera haber hecho
por Nancy sigui diciendo. Quiz sea una forma muy fuerte de expre-
sarlo, pero slo pretendo decir con ello que, al actuar en contra de mi
sensacin de lo que era apropiado, traicion mi propio sentido de cmo
51
debera ser con respecto a la otra persona. As que a eso lo llamamos
autotraicin.
Tras decir esto, se volvi hacia la pizarra para escribir.
Le importa que borre este esquema? me pregunt, indicndome el
relativo a las dos formas de realizar el comportamiento.
No, en absoluto contest. Ya lo he copiado.
En su lugar y en la esquina superior izquierda de la pizarra, escribi lo
siguiente:
Autotraicin
1- Un acto contraro a lo que siento que debera hacer por otro es un
acto de autotraicin.

La autotraicin es lo ms comn que existe en el mundo, Tom
intervino Kate con naturalidad. Permtame exponerle unos pocos
ejemplos ms.
Ayer mismo estuve en el Centro Rockefeller de Nueva York. Entr en el
ascensor y la puerta automtica empez a cerrarse cuando vi que otra
persona doblaba apresuradamente la esquina y corra hacia la puerta. En
ese mismo instante, tuve la sensacin de que deba mantener la puerta
abierta para que entrara. Pero no lo hice. Simplemente, dej que se cerrara, y
lo ltimo que vi al otro lado fue su mano extendida. Ha pasado alguna vez
por una experiencia as?
Tuve que admitir que s me haba sucedido.
Veamos esta otra situacin. Piense en algn momento en que tuvo la
sensacin de que deba ayudar a su hijo o a su esposa, pero luego decidi
no hacerlo. O en alguna ocasin en que sinti que deba pedirle disculpas a
alguien y no lleg a hacerlo. O cuando conoca una informacin que
saba que sera til para un colaborador, pero decidi reservrsela para s
mismo. O sabiendo que tena que terminar un trabajo para alguien, aunque
eso supusiera quedarse hasta muy tarde, decidi marcharse a casa, sin
molestarse en decrselo a nadie. Podra seguir con una lista interminable de
situaciones parecidas, Tom. Yo he pasado por todas ellas y apuesto a que
usted tambin.
S, me temo que s tuve que admitir.
Pues todas ellas son ejemplos de autotraicin, momentos en los que
tuve la sensacin de que deba hacer algo por los dems, y no lo hice.
Kate hizo una pausa y Bud intervino.
Pinselo, Tom. No es una idea grandiosa, sino tan sencilla como suena.
Pero las implicaciones que se derivan de ella son asombrosas. Y tambin
extraordinariamente complicadas. Permtame explicarme.
Retrocedamos a la ancdota del beb que llora. Imagnese el momento.
Tuve la sensacin de que deba levantarme para que Nancy pudiera seguir
52
durmiendo, pero no lo hice. Simplemente, me qued all, en la cama, junto a
Nancy.
Mientras Bud hablaba, traz el siguiente esquema en medio de la
pizarra:
-En ese preciso momento sigui diciendo, mientras estaba all
acostado oyendo llorar a nuestro hijo, cmo se imagina que empec a ver
y sentir a Nancy?Bueno, probablemente ella le pareci perezosa
contest.
Est bien, perezosa admiti Bud, aadindolo al esquema.
Desconsiderada aad. Quiz desagradecida respecto de todo lo que
usted haca. Insensible.
Todo eso se le est ocurriendo con mucha facilidad, Tom coment Bud
con una seca sonrisa, incluyndolo en el esquema.
S, supongo que debo de tener muy buena imaginacin asent,
siguindole el juego. No sabra nada de todo esto por experiencia propia.
No, claro que no lo sabra dijo Kate. Como tampoco lo sabras t,
verdad, Bud? Probablemente, ustedes dos estaran demasiado ocupados
durmiendo como para saber nada de todo esto aadi con una risita
burlona.
Aja, veo que te incorporas a la batalla dijo Bud, rindose. Pero
gracias, Kate. Planteas un punto interesante sobre lo de dormir. Se volvi
53
hacia m y me pregunt: Qu le parece, Tom? Estaba Nancy realmente
dormida?
Oh..., quiz, aunque lo dudo.
Cree entonces que simulaba dormir?
Eso es lo que supongo contest. Bud escribi en la pizarra:
simuladora.
Espera un momento, Bud objet Kate. Quiz slo estuviera dormida,
e incluso es muy probable que fuera as, cansada de todo lo que haba hecho
por ti durante el da aadi, evidentemente satisfecha con el aguijonazo.
Est bien, buena observacin asinti Bud con una sonrisa burlona.
Pero recuerda que, en estos momentos, que estuviera dormida o no tiene
menos importancia que el hecho de que yo creyera que lo simulaba. Ahora
hablamos de mi percepcin una vez que me traicion a m mismo. Esa es la
cuestin.
Lo s admiti Kate con una sonrisa, acomodndose en la silla. Slo
que me estoy divirtiendo, disfrutando de la proteccin de estar situada al otro
lado. Si se tratara de un ejemplo que me afectara a m, tendras muchas cosas
que aadir.
As pues, desde la perspectiva de ese momento -sigui diciendo Bud,
volvindose a mirarme, si Nancy finga estar dormida y dejaba llorar al
nio, cmo cree que pude conceptuarla como madre?
Probablemente, como bastante mala contest.
Y como esposa?
Lo mismo, bastante mala, desagradecida, como alguien que no le hace
suficiente caso y todo eso. -
Bud tambin lo aadi al esquema.
Bien dijo, apartndose de la pizarra y leyendo lo que haba escrito.
Una vez que me hube traicionado a m mismo, podemos imaginar que
empec a ver a mi esposa como perezosa, desagradecida, que no me
hace caso, insensible, simuladora, mala madre y mala esposa.
Vaya, Bud, felicidades dijo Kate con sarcasmo. Te las has arreglado
para vilipendiar por completo a una de las mejores personas que conozco.
Lo s. Asusta, verdad?
Es lo menos que dira.
Pero lo peor de todo es que, efectivamente, fue as como empec a ver a
Nancy dijo Bud. Y, despus de haberme traicionado, cmo cree que
empec a verme a m mismo?
Oh, probablemente empezaste a verte como la vctima dijo Kate,
como el pobre hombre que no poda dormir todo lo que necesitaba.
54
As es, en efecto asinti Bud, que aadi el trmino vctima al
esquema.
Y hasta es posible que se considerase como alguien que trabaja duro
aad. Probablemente, el trabajo que tuviera que hacer a la maana
siguiente le pareci bastante importante.
Bien, Tom, as es admiti Bud, aadiendo trabajador e
importante. Luego, tras una breve pausa, pregunt: Qu le parece lo
siguiente? Y si resulta que me haba levantado la noche anterior para
atender a David? Cmo cree que me habra visto a m mismo en tal caso?
Oh, como alguien justo contest Kate.
De acuerdo. Y lo siguiente? aadi l-. Quin es lo bastante
sensible como para escuchar el llanto del nio?
Tuve que echarme a rer. Todo aquello, la forma en que Bud vea a Nancy y
a s mismo, me pareca por un lado absurdo y risible, pero por el otro lado
bastante comun.
Bueno, es evidente que en este caso fue usted la persona ms sensible le
dije.
Y si soy sensible para escuchar a mi hijo, qu opinin cree que tengo de
m mismo como padre?
Que eres un buen padre contest Kate. -
En efecto. Y si me considero todo eso dijo, sealando la pizarra, si
me veo como trabajador, justo, sensible y como buen padre, qu
opinin puedo tener de m mismo como esposo?
Que eres un verdadero buen esposo, sobre todo porque tienes que
soportar a una esposa como la que crees tener contest Kate.
As es admiti Bud, aadindolo al esquema. Veamos entonces
qu tenemos aqu.

55



Reflexionemos ahora sobre este esquema. Para empezar, fjese en
cmo empec a ver a Nancy despus de haberme traicionado a m mismo:
perezosa, desconsiderada y todo lo dems. Piense ahora en lo siguiente:
cree que cualquiera de estas ideas y sentimientos sobre Nancy me invitan a
reconsiderar mi decisin y hacer lo que en un principio sent que deba
hacer por ella?
No, en absoluto contest.
Entonces qu hacen esas cosas por m? pregunt Bud.
Bueno, le justifican que no haya hecho nada. Le dan razones para
permanecer en la cama y no atender a David.
En efecto asinti Bud, volvindose hacia la pizarra.


Aadi entonces una segunda frase a su descripcin de autotraicin:


56
Autotraicin
1. Un acto contrario a lo que siento que debera hacer por otro es un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.

Si me autotraiciono dijo Bud apartndose de la pizarra, mis
pensamientos y mis sentimientos empezarn a decirme que tengo
justificacin para lo que hago o dejo de hacer.
Bud se sent y yo empec a pensar en Laura.
Ahora, durante unos minutos aadi Bud, vamos a examinar cmo
mis pensamientos y sentimientos hacen eso.


12
Caractersticas de la autotraicin

Para empezar, piense en lo siguiente: cundo me pareci Nancy peor,
antes o despus de que me auto traicionara?
Despus, claro contest. Su pregunta me devolvi de nuevo al proceso
de reflexin.
En efecto, y cundo cree usted que me pareci ms importante seguir
durmiendo, antes o despus de que me autotraicionara?
Supongo que despus.
Y cundo supone que me parecieron ms apremiantes otros intereses,
como mis responsabilidades |laborales de la maana siguiente, antes o
despus de que me autotraicionara? Despus.
Veamos otra pregunta: examine de nuevo cmo empec a ver a Nancy.
Supone que ella es en realidad tan mala como me pareci despus de que
me autotraicionara?
No, probablemente no contest.
Yo respondo por Nancy intervino Kate, La mujer descrita hasta ahora
no guarda ningn parecido con la realidad.
Eso es totalmente cierto asinti Bud.
Vale, pero y si lo hizo? objet. Quiero decir, y si fuera realmente
una persona perezosa, desconsiderada y hasta una mala esposa? Supondra
eso una diferencia?
Esa es una buena pregunta, Tom dijo Bud, que se volvi a levantar del
asiento. Pensemos en eso por un momento. Empez a pasear a lo largo
57
de la mesa. Digamos, aunque slo sea por continuar con el argumento, que
Nancy es perezosa. Y supongamos que, generalmente, tambin es
desconsiderada. La pregunta que se nos plantea ahora es: si se muestra
perezosa y desconsiderada despus de que yo me autotraicionara, tambin
tendra que haberlo sido antes, no es as?
Claro contest. Si es perezosa y desconsiderada, tiene que serlo tanto
antes como despus.
Muy bien dijo Bud. Pero, si fuera as, y fjese bien en esta reflexin,
creo que debera haberme levantado para ayudarla aunque fuese perezosa y
desconsiderada. Antes de que me autotraicionara, no consider sus defectos
como razones para no ayudarla. Slo sent de ese modo despus de
autotraicionarme, cuando utilic sus defectos como justificaciones de mi
propio comportamiento. Tiene eso sentido?
No estaba muy seguro. Pareca que, en efecto, tena cierto sentido, pero el
anlisis haca que me sintiera incmodo porque yo tena un ejemplo de esa
misma situacin en mi propio hogar. Laura era desconsiderada, aunque quiz
no fuese perezosa. Y, desde luego, a m me pareca una mala esposa. Al
menos, lo haba sido recientemente. Y tambin me pareca que eso tena
importancia para decidir si mereca que la ayudara o no. Resulta difcil querer
ayudar a alguien que no te demuestra sentimientos.
Supongo que tiene sentido dije, todava preocupado y sin estar seguro de
saber cmo expresar mis preocupaciones y si deba hacerlo en aquella
situacin.
Veamos otra forma de pensarlo dijo Bud, al percibir mi incertidumbre
Recuerde lo que estbamos hablando hace un momento. Aunque Nancy fuese
perezosa y desconsiderada, cundo cree que me lo parecera ms: antes o
despus de autotraicionarme?
Oh, claro exclam al recordar el punto anterior. Despus.
En efecto. As que, aunque fuese perezosa y desconsiderada, lo cierto es
que al autotraicionarme la consider ms perezosa y desconsiderada de lo que
era en realidad. Y eso, en todo caso, es algo que hice yo, no ella.
De acuerdo, ya lo capto dije asintiendo con un gesto.
As que pinselo sigui diciendo Bud. En la situacin que hemos
descrito, me autotraiciono y pienso que no me voy a levantar para ayudar a
Nancy, debido a lo que ella me est haciendo, porque la considero perezosa,
desconsiderada y todo lo dems. Pero es esa la verdad?
Observ el diagrama por un momento.
No contest, empezando a captar la imagen. A usted le parece que es
la verdad, pero no lo es.

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En efecto. La verdad es que sus defectos me parecieron motivo suficiente
para reflexionar si deba ayudarla o no nicamente despus de que yo hubiera
decidido no ayudarla. Me concentr en ella y exager sus defectos slo
cuando necesit justificar los mos. Al haberme traicionado a m mismo, la
verdad era precisamente lo contrario de lo que yo crea que era.
S, supongo que tiene razn dije, asintiendo lentamente con un gesto de
la cabeza.
Aquello empezaba a ponerse interesante, pero yo segua sin saber cmo
encajaba Laura en todo eso.
As fue como Bud vio distorsionada la imagen de Nancy aadi Kate,
pero considere cmo se distorsion tambin su imagen de s mismo. Supone
usted que es realmente tan trabajador, importante, justo y sensible como
afirmaba ser? Se experimentaba a s mismo como un buen padre y un buen
marido, pero estaba actuando realmente en ese momento como tal?
No, no actuaba as contest. Al mismo tiempo que exageraba los
defectos de Nancy, tambin minimizaba los propios. Es decir, exageraba sus
propias virtudes.
As es asinti Kate.
Pinselo dijo Bud, volviendo a intervenir. Me estaba viendo con
claridad a m mismo despus de haberme autotraicionado?
No.
Y qu me dice de Nancy? La estaba viendo con claridad despus de
haberme autotraicionado? No. Lo cierto es que no vea nada con mucha
claridad dije.
As que, una vez que me autotraicion, mi
visin de la realidad se distorsion dijo Bud a modo de resumen,
volvindose hacia la pizarra.
Luego, aadi un tercer punto a la descripcin de autotraicin:

Autotraicin
1. Un acto contrario a lo que siento que debera hacer por otro es un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
3. Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi visin de La realidad.

As pues, Tom dijo Bud tras haber hecho una pausa para leer lo que
acababa de escribir, dnde me encontraba despus de autotraicionarme?
Que dnde se encontraba? repet, tratando de imaginar la respuesta.
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S, dnde? insisti Bud sin darme ninguna pista. Pinselo sigui al
cabo de un momento. Antes de autotraicionarme simplemente sent que
poda hacer algo para ayudar a Nancy, una persona con una necesidad que yo
senta que deba satisfacer. Pude ver la situacin directamente. Pero, despus
de haberme autotraicionado, se distorsion mi visin, tanto de ella como de
m mismo. Vi el mundo de una forma que
justificaba mi fracaso. Mi percepcin se distorsion sistemticamente a mi
favor. Al autotraicionarme no hice sino autoengaarme.
Ah, ya lo comprendo exclam con entusiasmo. As que al
autotraicionarse, entr en la caja. Es eso lo que quiere decir. Esa es la
respuesta a su pregunta de dnde estaba, verdad?
Exactamente asinti, volvindose de nuevo hacia la pizarra, donde
aadi la frase: La autotraicin es cmo entramos en la caja.

Autotraicin
1. Un acto contrario a lo que siento que debera hacer por otro es un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
3. Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi visin de la realidad.
4. As que, al traicionarme a m mismo, entro en la caja.

Basndonos en este anlisis, creo que deberamos aadir unos pocos
elementos de resumen al esquema, Bud dijo Kate, que se puso de pie y se
acerc a la pizarra.
Claro, adelante dijo l, sentndose.
Primero traz un recuadro junto al esquema de Bud que describa su
experiencia de autotraicin. Despus, al lado, escribi: Al traicionarme a m
mismo, entro en la caja y me autoengao.
Ahora dijo, volvindose a mirarme, quiero sintetizar a partir de la
historia de Bud cuatro caractersticas clave de la autotraicin. Y las voy a
incluir directamente aqu, en este esquema. En primer lugar, recuerde que
cuando Bud se traicion a s mismo, empez a ver a Nancy peor de lo que era
en realidad, verdad?
S asent. Exager sus defectos. ? Exactamente.
Kate aadi al esquema: Exagero los defectos de los dems.
.Qu sucede entonces con los propios defectos de Bud? pregunt.
Pudo verlos directamente despus de que se traicionara a s mismo?
No contest. Lo que hizo fue ignorar sus propios defectos y
concentrarse slo en los de Nancy.
60
As es.
Aadi al esquema: Exagero las propias virtudes.
Y, despus de que Bud se traicionara a s mismo, recuerda lo que sucedi
con la importancia percibida de las cosas, como el sueo y la sensacin de ser
justo?
S, le parecieron ms importantes que antes.
En efecto. Despus de que Bud se autotraicionara, exager la importancia
percibida de cualquier elemento de la situacin que justificara su autotrai-
cin, como por ejemplo la importancia del sueo, de lo justo que era y de sus
responsabilidades al da siguiente.
Aadi al esquema: Exagero el valor de aquello que justifica mi
autotraicin.
Muy bien dijo Kate. Una cosa ms. En esta historia, cundo empez
Bud a echarle la culpa a Nancy?
Observ el esquema.
Cuando se traicion a s mismo contest.
En efecto. No la acus cuando slo sinti que deba ayudarla, sino
nicamente despus de que no la ayudara.
Aadi al esquema: Culpabilizacin.
Despus de que me traicionara a m mismo aadi Bud, considere lo
culpabilizadora que fue mi experiencia. Todas esas cosas que aparecen en el
esquema son pensamientos que tuve sobre Nancy, pero considere cules
pudieron ser mis sentimientos hacia ella una vez que entr en la caja. Por
ejemplo, supone usted que me senta irritado? S, est claro que s
contest. Pero observe dijo Bud dirigiendo mi atencin hacia el
esquema, me senta irritado con ella al principio, cuando nicamente
pens que deba ayudarla? No.
Y qu me dice de la sensacin de clera? Cree que sent clera despus
de haber entrado en la caja?
Oh, s. Slo hay que fijarse en su forma de considerarla. Si mi esposa
pareciese as, estara furioso con ella.
Casi me sobresalt ante mi propio comentario porque lo cierto es que, al
mirar el esquema, mi esposa pareca ser tal como all se describa.
Tiene razn asinti Bud. Creo que me sent muy alterado por lo que
consideraba como la insensibilidad de Nancy ante mi situacin. As que,
fjese: mi culpabilizacin no se detuvo con mis pensamientos. Una vez en
la caja, mis sentimientos tambin culpabilizaron. Esos sentimientos
decan: Me siento irritado porque ests irritada, y estoy enojado porque
t has hecho cosas para enojarme. Una vez en la caja, toda mi forma de ser
era culpabilizadora, de modo que tanto mis pensamientos como mis
sentimientos me decan que todo era culpa de Nancy.
61
Y, para dejar las cosas bien claras, cree de veras que era Nancy la que
tena la culpa? Me senta irritado y enojado por Nancy, tal como me
indicaban mi irritacin y mi enojo? Cree usted que mis pensamientos y
mis sentimientos me estaban diciendo la verdad?
Pens un momento. No estaba muy seguro. Pareca extrao que los
sentimientos pudieran mentir, si era eso lo que Bud sugera.
Pinselo del siguiente modo sigui diciendo Bud, indicando la
pizarra. Qu fue lo nico que ocurri en toda esta historia entre el
momento en que no estaba irritado ni enojado y el momento en que lo
estaba?
Mir el esquema.

Su decisin de no hacer lo que sinti que debera hacer contest. Su
autotraicin.
En efecto. Eso fue lo nico que ocurri. Entonces cul fue la causa de mi
irritacin y enojo con Nancy?
Su autotraicin contest en voz baja, perdido en las implicaciones que
tena aquel pensamiento.

62
De veras? Es eso cierto? Observ de nuevo el esquema. Antes de que se
traicionase a s mismo, Bud vea a Nancy, fueran cuales fuesen sus defectos,
simplemente como una persona a la que le vendra bien su ayuda. Eso lo
entenda perfectamente. Pero despus de haberse autotraicionado, ella le
pareci muy diferente. Ya no pareca merecedora de ayuda y Bud crea sentir
de ese modo por la forma de ser de Nancy. Pero eso no era cierto. Lo nico
que haba ocurrido en todo el proceso era su autotraicin. De modo que los
sentimientos le mentan a Bud!
Pero eso no puede ser as en mi caso! grit mi mente. Laura es
realmente un problema. No es pura imaginacin ma, y slo Dios sabe que no
me invento nada. No queda en ella nada de ternura y afecto. Es tan fra como
una hoja de acero, y conozco muy bien el dolor que produce esa hoja. Ella
sabe utilizarla con habilidad. Y ahora Bud me dice que todo es por culpa
ma? Y Laura? Por qu no es culpa de ella?
Me sent atrapado por ese pensamiento. Eso es me dije a m mismo.
Quiz resulta que todo es por culpa suya. Es ella la que se traiciona a s
misma. Empec a sentirme algo mejor.
Pero un momento me repliqu a m mismo. Estoy culpabilizando. Ese
pensamiento, por s solo, es una culpabilizacin. Y la culpabilizacin es algo
que
Bud empez a aplicar despus de que se traicionara a s mismo, no antes.
Y aunque fuera as, qu? me autorrepliqu. Si es Laura la que blande
la espada, tengo todo el derecho a culpabilizarla.
Pero por qu necesito sentirme justificado?
A1 diablo con todo eso! Por qu me estoy interrogando a m mismo?
pens. Laura es la que tiene el problema.
Pero eso es lo que tambin pensaba Bud de Nancyrecord.
Me sent atrapado entre lo que crea saber y lo que estaba aprendiendo. O
todo esto no eran ms que tonteras, o no lo eran. Estaba hecho un mar de
confusiones.
Entonces, vi una forma de salir del atolladero.







63
13
Vivir en la caja

Volv a mirar el esquema.
S! exclam en silencio. Todo este problema se produjo porque Bud
traicion un sentimiento que experiment por Nancy. Pero yo raras veces
tengo esa clase de sentimientos por Laura. Y la razn es evidente: Laura es
mucho peor que Nancy. Siendo como es, nadie querra hacer cosas por ella.
Mi caso es diferente. Bud se meti en problemas porque se traicion a s
mismo. Pero yo no me estoy traicionando a m mismo. Me recost en el
asiento, satisfecho.
Est bien, creo que lo comprendo dije, preparndome para plantear mi
pregunta. Creo comprender la idea de la autotraicin. Si lo he entendido
bien, cada uno de nosotros, como persona, tiene un cierto sentido de lo que
necesitan los dems y de cmo podemos ayudarles, no es as?
As es asintieron Bud y Kate al unsono.
Y si tengo esa clase de sentido y acto en contra de l, entonces traiciono
mi propio sentido de lo que debera hacer por alguien. Eso es lo que
llamamos autotraicin, correcto?
En efecto, as es.
Y si me traiciono a m mismo, entonces empiezo a ver las cosas de modo
diferente, hasta el punto de que se distorsiona mi visin de los otros, de m
mismo, de mis circunstancias y de todo lo dems, lo que hace que me sienta
satisfecho con lo que estoy haciendo.
As es asinti Bud. Se empieza a ver el mundo de una forma que le
induce a sentirse justificado en su autotraicin.
De acuerdo dije. Eso lo comprendo. Y a eso lo llaman ustedes la
caja. Entro en la caja cuando me traiciono a m mismo.
S.
Muy bien, entonces se me plantea una cuestin: y si no tengo el
sentimiento de traicionar a nadie? Qu ocurre, por ejemplo, cuando un nio
llora y yo no experimento el sentimiento que tuvo usted? Y si me limito a
darle un codazo a mi esposa y a decirle que atienda al nio? Lo que me est
diciendo es que eso no sera autotraicin y que en tal caso no estara en la
caja, correcto?
Bud guard un momento de silencio.
Esa es una pregunta importante, Tom. Tenemos que reflexionar sobre ella
con algo de cuidado. En cuanto a si est usted en la caja o no, eso es algo que
no sabra decirle. Para saberlo, tendr que pensar en situaciones de su vida y
64
decidirlo por s mismo. Pero hay algo de lo que no hemos hablado todava y
que, sin embargo, puede ayudarle a contestar su pregunta.
Hasta ahora hemos aprendido a entrar en la caja. En este punto estamos
preparados para considerar cmo llevamos cajas con nosotros.
Qu? Las llevamos con nosotros? pregunt.
S. Bud se levant y seal el esquema. Fjese que, despus de
haberme auto traicionado, me vi a m mismo de formas autojustificadoras.
Por ejemplo, me vi a m mismo como la clase de persona trabajadora,
importante, justa, sensible, que es buen padre y buen marido. As
es como empec a verme despus de haberme autotraicionado. Pero aqu se
nos plantea una cuestin importante: acaso tuve necesidad de mentirme,
considerndome de estas formas autojustificadoras, antes de auto
traicionarme?
Pens por un momento en la pregunta.
No, no lo creocontest.
Correcto. Estas formas autojustificadoras de verme a m mismo surgieron
en mi autotraicin, cuando necesit justificarme.
Est bien, eso tiene sentido admit.
Pero sigamos pensando dijo Bud. La ancdota de la autotraicin de la
que hemos hablado no es ms que un sencillo ejemplo y sucedi hace
muchos aos. Cree que fue esa la nica ocasin en la que me traicion a m
mismo ?
Lo dudo contest.
Puede estar convencido de ello afirm Bud con una risita burlona. No
creo que haya pasado un solo da de mi vida, y quiz ni siquiera una sola
hora, sin haberme autotraicionado de una u otra forma. En realidad, me he
pasado la vida traicionndome continuamente a m mismo, como usted, Kate,
y cualquier otro empleado en Zagrum. Y cada vez que me auto-traiciono, me
he visto de ciertas formas autojustificadoras, lo mismo que hice en la
ancdota de la que hablamos. El resultado es que, a lo largo del tiempo,
algunas de esas imgenes autojustificadoras se han convertido en
caractersticas mas. Son las formas que adoptan mis cajas mientras las llevo
conmigo a situaciones nuevas.
Tras decir esto, Bud aadi una quinta frase a la lista sobre la autotraicin:

Autotraicin
1. Un acto contraro a lo que siento que debera hacer por otro ee un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
65
3. Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi visin de la realidad.
4. As que, al traicionarme a m mismo, entro en la caja.
5. Con el transcurso del tiempo, ciertas cajas se convierten en
caractersticas mas y las llevo conmigo.

Me qued all sentado, tratando de digerir el significado de todo aquello, que
no estaba muy seguro de entender.
Permtame demostrarle lo que quiero decir propuso Bud, indicando el
esquema. Apliquemos aqu mismo esa imagen autojustificadora. Imagi-
nemos que, debido a mis numerosas autotraiciones, esa imagen
autojustificadora se ha convertido en una caracterstica ma. A medida que
avanzo por entre mi matrimonio y mi vida, me veo a m mismo como la clase
de persona que es un buen marido. Le parece correcto? Asent con un
gesto. Consideremos ahora lo siguiente: es el Da de la Madre y, a ltimas
horas de la tarde, mi esposa me dice con voz dolida:
No creo que hayas pensado mucho en m durante el da de hoy.
Bud hizo una pausa y pens en el ltimo Da de la Madre en mi propio hogar.
Laura me haba dicho prcticamente lo mismo.
Si llevo conmigo una imagen autojustificadora que dice: Soy un buen
esposo, cmo cree que empezar a considerar a Nancy una vez que me
haya acusado de no pensar en ella? Cree que puedo empezar a ponerme a la
defensiva o a culpabilizarla?
Oh, desde luego contest, pensando en Laura. La culpabilizara
porque se le pas la fecha por alto, o por no agradecerle todas las cosas que
hace por ella, por ejemplo.
En efecto. La culpabilizara por ser desagradecida.
O incluso por ms que eso aad. Podra sentirse atrapado por ella.
Quiero decir, ah est ella, acusndole de ser despreocupado, cuando es ella
la que nunca se preocupa por usted. Resulta bastante difcil esforzarse por
hacerle el da agradable cuando ella no contribuye en nada a que uno desee
hacerlo as.
Me detuve de improviso al sentirme en una fra situacin embarazosa. La
historia de Bud me haba transportado a mis propios problemas, y mi
indiscrecin les haba proporcionado a Bud y a Kate un atisbo de las crudas
emociones que senta hacia Laura. Me maldije a m mismo y resolv
permanecer ms desvinculado de la situacin.
As es asinti Bud. S exactamente a qu se refiere. Y si es eso lo que
siento por Nancy, cree que tambin podra exagerar sus defectos? Es
posible que me parezca peor de lo que es en realidad?
Yo no quera contestar, a pesar de lo cual Bud esper.
66
S, supongo que s dije finalmente con voz montona.
Y observe algo ms sigui diciendo Bud con entusiasmo. Mientras yo
sienta de ese modo, cree que considerar seriamente cualquier queja que me
plantee Nancy, como eso de no haber pensado en ella en todo el da? O le
parece ms probable que la rechace de un plumazo ?
Pens en una interminable serie de altercados con Laura.
Probablemente, no le prestara mucha atencin a sus quejas contest sin
mucho entusiasmo.
Pues fjese sigui diciendo Bud, indicando la pizarra. Resulta que
culpabilizo a Nancy, exagero sus defectos y ateno los propios. Dnde
estoy, entonces?
Supongo que est en la caja contest con voz apenas audible, mientras
mi mente discuta la cuestin.
Y qu pasa con Nancy? me pregunt. Quizs ella tambin est en la
caja. Por qu no consideramos eso? De sbito, empec a sentirme enojado
con toda aquella situacin.
Sle o decir a Bud, pero observe, tuve necesidad de traicionar en ese
momento algn sentimiento para estar en la caja con respecto a ella?
Distrado por mis propios pensamientos, no comprend la pregunta.
Cmo ha dicho? pregunt con beligerancia. Mi tono de voz me pill
por sorpresa y tuve de nuevo la sensacin de haber quedado al descubierto.
La resolucin de mantenerme desvinculado de la situacin slo haba durado
un instante. Lo siento, Bud aad, tratando de recuperarme, no acabo
de comprender la pregunta.
Bud me mir con benevolencia. Estaba claro que haba observado mi fugaz
arrebato de clera, pero no se dej amilanar por ello.
Bien, mi pregunta fue la siguiente: estaba aqu, en la caja con respecto a
Nancy, a la que culpabilizaba, de la que exageraba sus defectos y todo lo
dems, pero para estar en la caja con respecto a ella, tena que traicionar
algn sentimiento propio en ese momento?
Por alguna razn, este breve intercambio y la atencin exigida por la
pregunta de Bud me calmaron y apartaron mi mente de mis propios
problemas, al menos por el momento. Pens en su historia y me situ en ella.
No recordaba que hubiera mencionado ningn sentimiento traicionado.
No estoy seguro contest. Supongo que no.
En efecto. En ese momento y para estar en la caja con respecto a ella, no
tuve necesidad de traicionar ningn sentimiento porque, en realidad, yo ya es-
taba en la caja.
Mi expresin tuvo que haber sido de perplejidad, porque Kate se apresur a
intervenir para ofrecer una explicacin.
67
Recuerde lo que Bud estaba diciendo hace un momento, Tom. Con el
transcurso del tiempo, a medida que nos traicionamos a nosotros mismos,
terminamos vindonos de ciertas formas autojustificadoras, hasta que
aplicamos esas imgenes autojustificadoras a las situaciones nuevas.
Entonces, no vemos a las personas directamente, como personas, sino que
ms bien las vemos en el marco de las imgenes autojustificadoras que
nosotros mismos nos hemos creado. En cuanto alguien acta de una manera
que desafa las pretensiones planteadas por esa imagen autojustificadora, lo
consideramos una amenaza. En cambio, si alguien refuerza con su actitud
nuestra imagen autojustificadora, lo consideramos un aliado. Si su actitud no
importa para la imagen autojustificadora, no lo consideramos importante. En
cualquier caso, los dems se convierten en meros objetos para nosotros. Ya
estamos dentro de la caja. Eso es lo que Bud intenta explicar.
Exactamente asinti Bud. Y si ya estoy dentro de la caja con respecto
a alguien, generalmente no experimentar el sentimiento de hacer algo por
esa persona, sea lo que fuere. As pues, el hecho de que sienta pocos deseos
de ayudar a alguien no demuestra necesariamente que est fuera de la caja,
sino que ms bien indica que me encuentro hundido en ella hasta lo ms
profundo.
Me est diciendo que si, en general, no experimento sentimientos de
hacer cosas por alguien en mi vida, como por ejemplo mi esposa Laura, es
porque probablemente ya estoy en la caja respecto de ella? Es eso lo que me
est diciendo? pregunt.
No, no exactamente contest Bud, que volvi a sentarse junto a m.
Lo nico que sugiero es que, en general, eso es lo que sucede en mi caso, al
menos con respecto a aquellas personas de las que estoy ms cerca en mi
vida. Desconozco si eso mismo le sucede a usted con respecto a Laura, por
ejemplo. Eso es algo que tendr que decidir por s mismo. Pero, como regla
general, permtame sugerirle lo siguiente-si parece estar dentro de la caja en
una situacin dada pero no logra identificar ningn sentimiento que haya
traicionado en ese preciso momento, lo ms probable es que sea porque ya
estaba previamente en la caja. Y quiz le resulte til entonces preguntarse si
no estar llevando consigo algunas imgenes autojustificadoras.
Como por ejemplo ser un buen marido? pregunt.
S, o como ser una persona importante, o competente, o trabajadora, o la
ms lista, o ser alguien que lo sabe todo o lo hace todo, o que no comete
errores o piensa siempre en los dems, y as sucesivamente. Casi todo se
puede pervertir y convertirse en una imagen autojustificadora.
Pervertir? Qu quiere decir?
68
Quiero decir que la mayora de imgenes auto-justificadoras son
perversiones producidas dentro de la caja acerca de lo que sera estupendo
que fuese realidad fuera de la caja. Por ejemplo, sera magnfico ser un buen
marido, o pensar siempre en los dems, o tratar de acumular todos los
conocimientos que podamos sobre aquello en lo que trabajamos, y as sucesi-
vamente. Pero esas son precisamente las mismas cosas que no somos cuando
tenemos imgenes autojustificadoras acerca de ellas.
No estoy seguro de haberle comprendido dije.
Bueno dijo Bud, que se volvi a levantar, pensemos un momento en
imgenes autojustificadoras. Se puso de nuevo a pasear. Por ejemplo,
ciertamente resulta bueno pensar en los dems, pero en
quin pienso en realidad cuando me convenzo a m mismo de que estoy
pensando en los dems?
Supongo que en m mismo.
Exactamente. As pues, mi imagen autojustificadora me miente. Me dice
que estoy concentrado en una cosa, en este caso en los dems, cuando en
realidad no hago sino concentrarme en m mismo.
De acuerdo dije, tratando de encontrar algn fallo en su lgica. Pero,
qu me dice de lo otro que acaba de mencionar, de ser listo o de saberlo
todo? Qu problema hay en eso?
Veamos. Digamos que, por ejemplo, tiene usted una imagen
autojustificadora segn la cual lo sabe todo. Cmo cree que se sentir con
respecto a alguien que le sugiera algo nuevo?
Supongo que me mostrara resentido, o que procurara encontrar algo
errneo en su sugerencia.
Correcto. Y, siendo as, cree que en la prxima ocasin se acercara a
usted para brindarle nuevas ideas?
No, supongo que no. Claro, ya comprendo lo que quiere decir dije de
repente. Mi imagen auto-justificadora sobre saberlo todo puede ser precisa-
mente lo que en ocasiones me impida enterarme de lo que necesito saber.
Eso es. Si tengo esa imagen autojustificadora, cree acaso que lo que ms
me importa es saberlo todo?
No. Supongo que su mayor preocupacin sera usted mismo, la imagen que
ofrece ante los dems.
Exactamente asinti Bud. Y esa es la naturaleza de la mayora de las
imgenes autojustificadoras.



69
Bud sigui hablando, aunque dej de prestarle atencin y me perd en mis
propios pensamientos. Est bien, de modo que llevo mis cajas conmigo.
Quiz tenga algunas de esas imgenes autojustificado-ras de las que habla
Bud. Quizs est dentro de la caja con respecto a Laura. Quiz, en general,
Laura no sea para m ms que un objeto. Est bien. Pero, qu pasa con
Laura? Todo esto parece estar diciendo que soy yo el que tiene el problema.
Pero, y el problema de Laura? Qu ocurre con sus imgenes autojustifica-
doras? Por qu no hablar de eso?
Volva a sentirme enojado cuando, de repente, fui consciente de mi enojo.
Bueno, consciente quiz no sea la palabra adecuada, porque cuando me
enfado siempre me doy cuenta de que estoy enfadado. En esta ocasin, sin
embargo, me di cuenta de que haba algo ms: era consciente de la hipocresa
de mi enfado. All estaba yo, enojado porque Laura estuviera en la caja, pero
ese mismo enojo significaba que yo tambin lo estaba. Es decir, me enojaba
con ella por ser lo mismo que yo! Aquella idea me dej atnito y, en un
instante, Laura me pareci diferente, no en el sentido de que ya no tuviera
problemas, sino diferente en el sentido de que yo tambin los tena. Los
problemas de Laura ya no parecan justificar los mos.
La voz de Kate interrumpi mis pensamientos.
Tom.
-S?
Tiene todo esto sentido para usted, Tom?
S, lo comprendo contest despacio. No es que me guste,
necesariamente, pero lo comprendo. Hice una pausa, sin dejar de pensar en
Laura. Creo que tengo bastante trabajo pendiente.
Fue un momento interesante. Por primera vez en esa tarde, me sent
completamente abierto a lo que Bud y Kate compartan conmigo, abierto a la
posibilidad de que yo tuviera un problema. En realidad, me senta algo ms
que abierto. Saba que tena un problema y, en cierto modo, bastante grande.
Hasta ese momento estaba convencido de que aceptar la posibilidad de tener
un problema significara que era un perdedor, que haba sido machacado, que
Laura haba ganado. Pero ahora no me lo pareca as. De una forma extraa,
me sent liberado, sin trabas. Laura no ganaba y yo no perda. El mundo me
pareci muy diferente a como lo haba visto hasta un momento antes. Sent
esperanza. Imagnense! Sent esperanza en el mismo instante en que
descubr que tena un problema!
S a lo que se refiere dijo Kate. Yo tambin tengo mucho trabajo
pendiente.
Lo mismo que yo asinti Bud.
Transcurri un momento, en silencio.
70
Nos queda una cosa de la que hablar dijo Bud, antes de dirigir la
discusin hacia la empresa y ver lo que supone todo esto para Zagrum.
14 Connivencia
.Hasta ahora sigui diciendo Bud, hemos examinado la experiencia
interna de alguien que est en la caja. Pero, como podr imaginar, mi caja
puede causar un gran impacto sobre los dems. Piense en ello aadi,
dirigindose a la pizarra. Suponga que este soy yo, en mi caja dijo,
trazando un recuadro con una figura estilizada dentro. Si estoy aqu den-
tro, en mi caja, qu emito hacia el exterior?

Qu emite?
Qu les estoy haciendo a los dems si estoy dentro de la caja con
respecto a ellos?
Ah, ya exclam, buscando entre mis recuerdos. Bueno, supongo que
los est culpabilizando.
Correcto. De modo que si estoy aqu, dentro de mi caja dijo,
sealando el dibujo, culpabilizo a los dems. Traz una flecha que
surga a la derecha de su caja. Pero aqu se nos plantea una cuestin im-
portante: cree acaso que los dems, al relacionarse con nosotros, se dicen:
Vaya, hoy me siento con ganas de que alguien me eche la culpa de algo;
necesito a alguien que me culpabilice?
De acuerdo, ya entiendo asent, echndome a rer.
Yo tampoco lo creo dijo Bud. Generalmente, la mayora de la gente
anda por ah pensando: Fjate, no soy un tipo perfecto, pero por lo menos
estoy haciendo las cosas lo mejor posible teniendo en cuenta las
circunstancias. Y puesto que la mayora de nosotros cargamos con
imgenes autojustificadoras, adoptamos de entrada una postura defensiva,
siempre dispuestos a defender esas imgenes autojustificadoras contra el
primer ataque que percibamos como tal. As que, si estoy dentro de la caja,
71
culpabilizando a los dems, eso tambin los invita a ellos a..., a qu?
Supongo que su culpabilizacin invitara a los dems a estar en la caja.
Exactamente asinti, dibujando un segundo recuadro con otra
persona. Al culpabilizar, invito a los dems a entrar en la caja, y
entonces ellos me culpan por haberles culpabilizado injustamente.
Pero como resulta que mientras estoy en la caja yo me siento
justificado de culpabilizarlos, tengo la sensacin de que la culpa
que arrojan sobre m es injusta, lo que me induce a culpabilizarlos
an ms. Naturalmente, mientras ellos estn en la caja se sienten
justificados en culpabilizarme y tienen la sensacin de que es
injusto que yo los culpabilice todava ms. As que, como
reaccin, me culpabilizan an ms. Y as sucesivamente. As pues, al
estar en la caja invito a los dems a estar en la caja como respuesta
dijo, aadiendo ms flechas entre los dos recuadros dibujados.
Y los dems, al estar en la caja en respuesta a mi actitud, me invitan
a permanecer en la caja, del siguiente modo.

Entonces, aadi una sexta frase a los principios
que estaba escribiendo sobre la autotraicin:
Autotraicin
1. Un acto contraro a lo que siento que debera hacer
por otro es un acto de autotraicin.
2. Cuando me t rai ci ono a m mi smo, empi ezo a ver el
mundo de una forma que justifica mi autotraicin.
3. Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi
visin de la realidad.
4. As que, al traicionarme a m mismo, entro en la caja.
5. Con el transcurso del tiempo, ciertas cajas se con
vierten en caractersticas mas y las llevo conmigo.
6. Al estar en la caja, provoco que otros estn tambin
en la caja.

Este esquema puede rellenarlo como quiera
aadi Kate, indicando lo dibujado en la pizarra.Se dar cuenta
entonces de que cuando alguien est en la caja, siempre surge esa misma
72
pauta autoprovocada. Permtame darle un ejemplo.
Tengo un hijo de dieciocho aos llamado Bryan. Si quiere que le sea
franca, la relacin con l siempre ha sido problemtica. Una de las cosas
que ms me fastidian de l es que frecuentemente regresa muy tarde a casa.
Haba estado tan enfrascado pensando en Laura que casi se me haban
olvidado mis problemas con Todd. El simple hecho de pensar ahora en l,
en respuesta al comentario de Kate sobre su hijo, ensombreci mi estado de
nimo.
Imagnese ahora que estoy en la caja con respecto a Bryan. Siendo as,
cmo supone que lo considerar, tanto a l como al hecho de que llegue
tarde a casa?
Bueno, seguramente le parecer irresponsable contest.
Muy bien asinti Kate. Y qu ms?
Pensara usted que es un joven que causa problemas.
Y que no muestra ningn respeto aadi Bud.
S asinti Kate. Seal entonces la pizarra y pregunt: Puedo
borrar este dibujo de la culpa, Bud?
Claro.
Despus de borrarlo, anot un resumen de lo que habamos dicho.
Muy bien dijo una vez que hubo terminado. As que esto es lo que
tenemos.








Ahora bien, si estoy en la caja y veo a Bryan como un irresponsable
que causa problemas y es irrespetuoso, qu cosas cree que puedo hacer en
una situacin as?
Bueno... empec a decir, pensativo.
Probablemente le castigaras severamente propuso Bud.
Y seguramente empezara a criticarlo mucho aad.
Est bien dijo Kate, aadindolo al dibujo. Alguna otra cosa?
Es probable que empiece a controlarlo para estar segura de que no se

73
mete en problemas dije.
Aadi eso al dibujo y se apart a un lado!
Bien, supongamos ahora que Bryan se traiciona a s mismo, que est en la
caja con respecto a m. Siendo eso as, cmo cree que puede verme y
considerar mis castigos, crticas y controles ?
Probablemente, la considerara como una dictadora dije. O quiz
como una madre poco cariosa Y fisgona aadi Bud.
Est bien, dictatorial, poco cariosa y fisgona repiti, mientras
lo aada al dibujo. Veamos hora qu tenemos.








Si Bryan est en la caja y me considera poco cariosa, fisgona y
dictadora, cree que desear llegar a casa temprano o tarde?
Oh, tarde, desde luego contest. Mucho ms tarde.
De hecho intervino Bud, es muy probable que no haga nada de lo
que a ti te gustara que hiciese.
En efecto asinti Kate, trazando otra flecha desde la caja de Bryan a la
suya. As que continuamos as indefinidamente sigui diciendo
mientras aada ms y ms flechas entre las cajas. Pinselo un momento:
nos provocamos el uno al otro para hacer ms de lo que decimos que no
nos gusta del otro.
S, pinselo, Tom intervino Bud. Si en esta situacin le preguntara a
Kate qu es lo que ms desea en el mundo, qu cree usted que le
contestara?
Que Bryan sea ms responsable, menos problemtico y todo eso.
Precisamente. Y, segn lo que aparece indicado en el dibujo, qu es lo
que consigue al estar en la caja? Invita al otro a hacer lo que ella desea?

74
No contest, mirando el dibujo. Antes al contrario, parece que le
invita a hacer lo que ella ms detesta.
En efecto asinti Bud. Invita a Bryan a hacer precisamente lo que ella
ms detesta de l.
Pero eso es una locura dije tras un momento de reflexin. Por qu
iba a hacer ella eso? Por qu permitir que las cosas sigan ese curso?
Magnfica pregunta dijo Bud. Por qu no se la hace a ella?
Considrela planteada intervino Kate. Guard un momento de silencio,
como si ordenara sus pensamientos. La respuesta es que no me doy cuenta
de lo que estoy haciendo. Recuerde que estoy en la caja, autoengaada. Y
dentro de la caja no veo con claridad, estoy ciega a la verdad, tanto sobre m
misma como sobre los dems. Estoy ciega incluso ante mis propias
motivaciones. Permtame darle un ejemplo de algo que ocurri en esta misma
situacin, para demostrarle lo que quiero decir.
Como bien puede haber imaginado, he estado en la caja con respecto a
Bryan. Probablemente hice todo lo que usted ha dicho: castigarlo duramente,
criticarlo, controlarlo... He hecho todo eso. Pero aqu no se trata tanto de lo
que he hecho, sino de la actitud mantenida mientras lo haca. Creo que, en
algunos casos, el castigo, incluso el duro, es lo que puede necesitar un nio.
Pero mi problema ha sido que a la hora de casti-
gar a Bryan no lo hice porque l lo necesitara, sino porque me sacaba de mis
casillas la forma que tena de dificultarme la vida. En consecuencia, el
problema del castigo y todo eso fue que estaba en la caja cuando lo hice y
que, por lo tanto, no vea a mi hijo como una persona a la que deba ayudar,
sino como un objeto al que poda culpabilizar. Y eso fue lo que l sinti y a
lo que respondi.
Hace aproximadamente un ao, en medio de toda esta lucha, un viernes por
la noche me pregunt si poda utilizar el coche. Yo no quera que lo usara, as
que le impuse la condicin de que regresara a casa a una hora muy temprana,
convencida de que l no aceptara. "Est bien, puedes llevrtelo (le dije con
actitud autosuficiente), pero slo si regresas a casa antes de las diez y media".
"De acuerdo, mam" se limit a decirme. Tom las llaves y se march de
casa.
Me dej caer sobre el sof, sintindome muy agobiada y jurndome a m
misma no permitirle que volviera a utilizar el coche. Pas la noche
angustiada. Cuanto ms pensaba en ello, ms furiosa me senta con mi
irresponsable hijo.
Recuerdo que mir las noticias de las diez, sin dejar de estar furiosa con
Bryan. Mi esposo, Steve, tambin estaba en casa. Los dos nos quejbamos de
Bryan cuando omos el chirrido de las ruedas del coche junto a la casa. Mir
75
mi reloj. Eran exactamente las diez y veintinueve minutos. Y sabe una cosa?
Yo era todo odos. En ese preciso momento, al comprobar la hora,
experiment un aguijonazo de desilusin.
Piense ahora en lo ocurrido sigui diciendo al cabo de un momento.
Esa noche yo habra dicho que lo que ms deseaba en el mundo es que Bryan
fuera responsable, que mantuviera su palabra y se mostrara digno de
confianza. Pero cuando demostr ser realmente responsable, cuando hizo lo
que se haba comprometido a hacer, cuando demostr ser digno de confianza,
acaso me sent feliz?
No, no se sinti feliz contest, empezando a pensar en las implicaciones.
Correcto. Y al entrar alegremente en casa y decir: Lo consegu, mam,
qu se imagina que le dije? Cree que le di unas palmaditas en la espalda y
le dije: Buen chico?
No, probablemente le dijo algo as como: S, pero no deberas haber
hecho chirriar las ruedas.
En efecto. Lo que le dije realmente fue: Desde luego, has esperado hasta
el ltimo minuto, eh?. Observe que aun siendo responsable, no pude dejar
que lo fuera.
Eso s que es extrao dije con la respiracin contenida, pensando en mi
propio hijo, Todd.
S. Lo que nos lleva a la siguiente pregunta: acaso lo que ms deseaba
realmente era que mi hijo fuese responsable?
Supongo que no contest. Claro que no dijo ella. Cuando estoy
en la caja, hay algo que necesito ms incluso que cualquier otra cosa que
pueda desear. Es como lo que he dicho hace un momento. Una vez en la caja,
soy ciega incluso ante mis propias motivaciones. A qu cree que me refiero?
Qu es lo que ms necesito cuando estoy en la caja?
Me repet la pregunta para mis adentros. Qu es lo que ms necesito
cuando estoy en la caja?
Qu necesito ms? No estaba muy seguro de saberlo. Entonces, Kate se
inclin hacia m.
Lo que ms necesito cuando estoy en la caja es sentirme justificada. Y si
me hubiera pasado toda la noche e incluso mucho ms tiempo culpabilizando
a mi hijo, qu hubiera necesitado de l para sentirme justificada, para
sentirme bien?
Habra necesitado que l fallara contest lentamente, al tiempo que un
nudo se me formaba en la boca del estmago. Para tener la justificacin
para culpabilizarlo, necesitaba que mereciese ser culpabilizado.
En ese momento me sent mentalmente transportado a algo que ocurri unos
diecisis aos antes. Una enfermera me entreg un pequeo bulto desde el
76
que dos turbios ojos grises se levantaron en direccin a mi cara. Yo no estaba
en absoluto preparado para el aspecto que l pudiera tener en el momento de
nacer. Magullado, un tanto deformado y grisceo, era un beb de aspecto
bien extrao y yo era su padre.
Casi desde entonces haba estado culpabilizando a Todd. Nunca me pareca
lo bastante listo, lo bastante coordinado. Y siempre pareca interponerse en
mi camino. Desde que empez a ir a la escuela se haba metido en constantes
problemas. Ni siquiera recuerdo haberme sentido orgulloso cuando alguien se
enteraba de que era mi hijo. Nunca me haba parecido suficientemente bueno.
La ancdota que me acababa de contar Kate me asust mucho. No tuve ms
remedio que preguntarme: Cmo debe de ser eso de tener un padre para el
que nunca puedes ser lo bastante bueno? Y si Kate tiene razn, hay un cierto
sentido en el que yo no le dejo ser lo bastante bueno. Necesito que l sea un
problema para sentirme justificado por el hecho de considerarlo siempre
como un problema. Sent nuseas y trat de apartar a Todd de mis
pensamientos.
Eso es exactamente as o decir a Kate. Despus de haberme pasado
toda la noche acusando a Bryan de ser una desilusin para m, necesitaba que
fuera efectivamente una desilusin para sentirme justificada por
culpabilizarlo.
Por un momento, permanecimos all sentados, sumidos en nuestros propios
pensamientos. Finalmente, Bud rompi el silencio.
Cuando estoy en la caja, necesito que la gente me cause problemas.
Necesito tener problemas. Spens, supongo que tiene razn. Bud se
detuvo y luego se levant de la silla. Recuerda esta maana, cuando me
pregunt si se poda dirigir una empresa permaneciendo todo el tiempo fuera
de la caja? Creo que con ello deseaba decirme que poda verse arrollado por
los dems si permaneca todo el tiempo fuera de la caja, viendo a las personas
como lo que son: personas. S, lo recuerdo.
Luego hablamos de que esa pregunta est mal planteada, puesto que se
puede realizar casi cualquier comportamiento, es decir, ser blando, duro
o lo que sea, tanto dentro como fuera de la caja. Lo recuerda? S.
Pues bien, ahora podemos considerar esa importante pregunta en un
contexto ms amplio. Apliqumosle lo que acabamos de ver. Piense lo
siguiente:
quin necesita sentirse arrollado, la persona que est en la caja o la que est
fuera?
La que est dentro de la caja contest, perplejo ante la implicacin.
Correcto. Fuera de la caja no saco nada en limpio vindome arrollado. No
lo necesito. Y, lo que es ms importante, habitualmente no le hago ningn fa-
77
vor a nadie permitiendo a los dems que me arrollen. Por el otro lado, dentro
de la caja, consigo precisamente aquello que ms necesito cuando me veo
arrollado: obtengo la justificacin que ando buscando, la prueba de que la
persona que me arrolla es tan mala como la he acusado de ser.
Pero, en la caja, no desea realmente ser arrollado por el otro, verdad?
pregunt. Eso sera extrao. La ancdota de Kate me hizo pensar en mi
hijo, Todd. Laura y yo tenemos la sensacin de vernos arrollados a veces,
pero no creo que ninguno de los dos lo desee.
Eso es cierto respondi Bud. No pretendo decir que cuando estamos
dentro de la caja disfrutemos teniendo problemas. Nada ms lejos de la reali-
dad. Los detestamos. En la caja parece como si no deseramos otra cosa que
librarnos de los problemas. Pero recuerde que cuando estamos en ella nos
autoengaamos, somos ciegos a la verdad sobre nosotros mismos y los
dems. Y una de las cosas a las que somos ciegos es cmo la propia caja
socava todos nuestros esfuerzos por alcanzar los resultados que ms de-
seamos. Regresemos a la ancdota de Kate y le demostrar lo que quiero
decir. Bud se acerc a la pizarra. Recuerde que, en esta situacin dijo,
indicando el dibujo de Kate, Kate afirm que su mayor deseo consista en
que Bryan fuera respetuoso, responsable y menos problemtico. Y estaba
diciendo la verdad. Realmente, eso es lo que ms desea. Pero est ciega en
cuanto al hecho de que todo lo que hace en la caja no contribuye sino a
provocar a Bryan para hacer precisamente lo contrario. Observe que su
culpabili-zacin induce a Bryan a ser irresponsable y luego, cuando es
irresponsable, ella toma eso como justificacin por haberle culpabilizado de
ser irresponsable. Del mismo modo, la culpabilizacin de Bryan induce a
Kate a mantenerse firme en su idea, algo que l toma a su vez como
justificacin por culpabilizarla a ella de ser como es. El simple hecho de estar
en la caja hace que cada uno contribuya a crear los mismos problemas de los
que acusa al otro.
De hecho aadi Kate, Bryan y yo nos aportamos una justificacin
mutua tan perfecta, que es casi como si estuvisemos en connivencia para ha-
cerlo as. Es como si nos dijramos el uno al otro: Mira, yo te maltrato para
que t puedas acusarme por mi mal comportamiento contigo. Naturalmente,
jams nos hemos dicho algo as o ni siquiera lo hemos pensado. Pero nuestra
provocacin y justificacin mutuas parecen tan perfectamente coordinadas
que da la impresin de que nos pusimos de acuerdo. Por eso, cuando dos o
ms personas estn en la caja una con respecto a la otra y se estn
traicionando mutuamente a s mismas, decimos que se produce entre ellas
una connivencia. Y, en este sentido, cuando estamos en connivencia con
78
alguien, lo que hacemos realmente es condenarnos a un maltrato mutuo y
permanente.
Y, adems intervino Bud, no lo hacemos porque nos guste que nos
maltraten, sino porque estamos en la caja, y la caja vive de la justificacin
que obtiene del hecho de ser maltratados. Existe, pues, una irona muy
peculiar en el hecho de estar en la caja: por muy amargamente que me queje
sobre el mal comportamiento de alguien hacia m y por muchos problemas
que eso me cause, resulta que tambin lo percibo como algo extraamente
delicioso. Esa es la prueba de que los otros son tan merecedores de culpa
como yo haba afirmado, y de que soy tan inocente como afirmo ser. El
comportamiento sobre el que me quejo es el mismo comportamiento que me
justifica.
Bud apoy las dos manos sobre la mesa y se inclin hacia m.
Por lo tanto, por el simple hecho de estar en la caja dijo lenta y
seriamente, provoco en los dems el mismo comportamiento que digo
detestar en ellos y, entonces, ellos provocan en m el mismo comportamiento
que dicen detestar en m.
Bud se volvi hacia la pizarra y aadi otra frase a los principios sobre la
autotraicin:

Autotraicin
1. Un acto contraro a \o que siento que debera hacer por otro es un acto
de autotraicin.
2. Cuando me traiciono a m mismo, empiezo a ver el mundo de una forma
que justifica mi autotraicin.
3. Al ver un mundo autojustificado, se distorsiona mi visin de la realidad.
4. As que, al traicionarme a m mismo, entro en la caja.
5. Con el transcurso del tiempo, ciertas cajas se convierten en
caractersticas mas y las llevo conmigo.
6. Al estar en la caja, provoco c\ue otros estn tambin
en la caja.
7. En la caja invitamos al maltrato mutuo y obtenemos
justificacin mutua. Establecemos una connivencia
para darnos mutuamente razones para permanecer
en la caja.

Una vez que estamos en la caja dijo Bud, apartndose de la pizarra,
nos damos mutuamente razones para quedarnos en ella. Esa es la cruda rea-
lidad.
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Bastante cruda tuve que admitir, repentinamente dolorido al pensar en
mi hijo.
Ahora fjese, Tom dijo Bud, que volvi a sentarse. Piense en cmo la
autotraicin y todo aquello de lo que hemos hablado explica el problema del
autoengao, el problema de ser incapaz de darnos cuenta de que tenemos un
problema. Para empezar, cuando estoy en la caja, quin creo que tiene el
problema?
Los otros.
Pero, cuando estoy en la caja, quin tiene en realidad el problema?
Usted contest.
Y qu provoca mi caja en los dems? pregunt.
Les induce a portarse mal con usted.
As es. En otras palabras, mi caja provoca problemas en los dems.
Provoca lo que asumo como prueba de no ser yo el que tiene el problema.
S, de acuerdo asent.
Qu har entonces si alguien trata de corregir el problema que ve en m?
Se resistir contest.
Exactamente asinti. Cuando tengo un problema, no creo tener
ninguno. Pienso que los responsables son los dems. Hizo una breve pausa
antes de aadir: Lo que se nos plantea ahora es: muy bien, y qu?
Y qu?, me repet mentalmente.
Qu quiere decir con eso de y qu?
Lo que quiero decir contest Bud es, simplemente: por qu hemos de
preocuparnos por todo esto en Zagrum? Qu tiene que ver todo esto con el
trabajo?













80
15
Concentrarse en la caja

Todo lo que hemos hablado tiene que ver con la empresa dije,
sorprendido por la fortaleza de mi opinin.
Cmo? pregunt Bud.
Que cmo ? repliqu.
S, cmo? insisti Bud con una ligera sonrisa.
Bueno, pues para empezar casi todo empleado est en la caja, al menos por
lo que puedo recordar. Eso es lo que suceda en Tetrix.
Y qu?
Cmo que y qu?
S, y qu?
Pues que si estamos en la caja tambin invitamos a los dems a estarlo, y
de ese modo terminamos con todo tipo de conflictos que se interponen en lo
que tratamos de hacer.
Y qu es lo que tratamos de hacer? pregunt Bud.
Qu quiere decir? A qu se refiere?
Acaba de decir que todos esos conflictos se interpondran en lo que
tratamos de hacer. As que mi pregunta es: qu tratamos de hacer?
Ah, bueno, supongo que tratamos de ser productivos.
S, pero por qu?
Por qu? repet, sorprendido por la pregunta.
S. Por qu trata usted de ser productivo? Cul es el propsito de la
productividad?
Ah..., bueno, tratamos de ser productivos para alcanzar los objetivos que se
ha propuesto la empresa.
Ah dijo Bud, como si finalmente hubiera encontrado algo que haba
estado buscando desde haca tiempo. Para conseguir resultados.
S, eso quera decir asent, agradecido por la
ayuda.
Permtame hacerle entonces otra pregunta.
De acuerdo.
Empezaba a sentirme como un recogepelotas que tuviera que vrselas con un
jugador particularmente difcil.
Si el propsito de todos nuestros esfuerzos en el trabajo es el de conseguir
resultados, cul es el efecto que tiene la caja sobre nuestra habilidad colec-
tiva para conseguirlos?
81
Pues eso es lo que quiero decir, que si estamos en la caja, no podemos
conseguir realmente los resultados que podramos de otro modo.
Por qu no? pregunt Bud.
Aquello empezaba a parecerme ridculo.
Qu quiere decir con eso de por qu no? pregunt, sin lograr ocultar del
todo mi irritacin.
Eso es lo que quiero decir respondi l sin amilanarse. Por qu si
estamos en la caja no podemos alcanzar los resultados que podramos
alcanzar de otro modo? Por qu importa la caja?
Bueno..., es decir..., el caso es que..., vamos, es que no importa?
pregunt finalmente. No lo s. Por eso se lo pregunto. Me senta totalmente
confuso. Saba que importaba, pero no lograba encontrar una forma adecuada
de explicar por qu.
Pinselo del siguiente modo, Tom. Cuando estoy en la caja, en quin o en
qu me concentro? Supongo que en usted mismo contest.
Exactamente. Permtame entonces volver a preguntarle: qu ocurre en la
caja que me impide concentrarme en los resultados?
De repente, encontr la respuesta. No se puede concentrar en los resultados
porque, en la caja, est concentrado en usted mismo.
Exactamente, Tom. Eso es. Cuando estamos en la caja, no podemos
concentrarnos en los resultados. Estamos demasiado ocupados
concentrndonos en nosotros mismos. Incluso la mayora de la gente que ha
conocido a lo largo de su carrera y que crea estar concentrada en conseguir
resultados, no lo estaba en realidad. Valoran los resultados principalmente
con el propsito de crear o mantener su propia fama estelar. Y puede estar
seguro de que es as porque, generalmente, no parecen considerar los
resultados de los dems tan importantes como los propios. Pinselo y ver
que cuando otros miembros de la organizacin tienen xito, la mayora de la
gente no se siente tan feliz como cuando es uno el que alcanza el xito. As
que suelen arrollar a los dems en su carrera por
alcanzar nicamente sus propios resultados, lo que tiene unos efectos
devastadores. Se parten el pecho y dicen en todas partes estar concentrados
en los resultados, pero eso es mentira. En la caja, ellos, como todos los
dems, slo estn concentrados en s mismos. Pero, como estn en la caja,
ellos, como todos los dems, no pueden verlo.
Y las cosas son incluso peores intervino Kate. Porque, recurdelo, en
la caja inducimos a otros a permanecer en la caja. Retenemos informacin,
por ejemplo, lo que da a otros razones para hacer lo mismo. Tratamos de
controlar a otros, lo que provoca en ellos la misma resistencia al cambio que
nos lleva a la necesidad de controlar a los dems. Retenemos recursos que no
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permitimos utilizar a los dems, que sienten entonces la necesidad de
proteger de nosotros sus propios recursos. Acusamos a los dems de ser
lentos y, al hacerlo as, les damos razones para justificar su lentitud, y as
sucesivamente.
Y durante todo ese proceso, seguimos pensando que nuestros problemas se
solucionaran si Jack no hiciera tal cosa o Linda no hiciera tal otra, o si tal
departamento estuviera mejor organizado o la empresa supiera mejor por
dnde va. Pero todo eso es una mentira. Es una mentira aunque Jack, Linda,
tal departamento o la propia empresa necesiten mejorar, lo que seguramente
es cierto. Porque al culpabilizar a los dems, no lo hago porque necesiten
mejorar, sino porque sus deficiencias justifican mi propia incapacidad para
mejorar.
As pues, una persona perteneciente a una organizacin, al estar en la caja y
no lograr concentrarse en los resultados, provoca que sus colaboradores
tampoco consigan concentrarse en los resultados. La connivencia se difunde
as por todas partes, y el resultado final es que los colaboradores se sitan
contra los colaboradores, los grupos de trabajo contra los grupos de trabajo,
los departamentos contra los departamentos. De ese modo, personas que se
reunieron para ayudar a una organizacin a tener xito, resulta que
terminan solazndose con los fracasos de los dems y resentidos los unos
con los otros por sus xitos.
Eso es realmente una locura dije, atnito. Pero ahora comprendo de
lo que han estado hablando todo este tiempo. Tetrix estaba repleta de esa
clase de situaciones.
S. Pinselo dijo Bud. Cundo se senta ms feliz, cuando Chuck
Staehli alcanzaba un xito o cuando fracasaba?
La pregunta me pill desprevenido. Quera dar a entender que haba
visto eso en los dems. Staehli era realmente un problema. Eso no me lo
inventaba. Y creaba a su alrededor toda clase de problemas, conflictos, un
trabajo deficiente en equipo, etctera.
Yo..., bueno, no lo s contest dbilmente.
Pues hara bien en reflexionar un poco sobre eso. Cuando se trata con
grmenes, que una persona est enferma no significa que yo no est
enfermo. Pero cuando me hallo rodeado de enfermos, tengo ms
probabilidades de enfermar yo mismo. Guard silencio y me mir.
Recuerda a Semmelweis?
El mdico que descubri la causa del elevado ndice de mortalidad en la
sala de maternidad?
S. En su caso result que hasta los mdicos difundan la enfermedad. Y
una vez transmitida, otros se convertan tambin en portadores,
incluidas las pacientes con las que entraban en contacto. La fiebre
puerperal, con sus diversos sntomas, se difunda as incontrolada,
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cobrndose una vctima tras otra. Y todo eso por un solo germen que nadie
conoca, y mucho menos quienes lo transmitan. Lo que ocurre en las
organizaciones es algo anlogo.
Bud se levant y se acerc a la pizarra.
Permtame mostrarle lo que quiero decir.


16 Problemas en la caja
Recuerda mi experiencia en San Francisco? me pregunt Bud.
S.
Recuerda los problemas que tuve all? Cmo no me mostr integrado
ni comprometido y cmo contribu a dificultar las cosas para los dems.
S, lo recuerdo.
Bud borr todo lo que haba escrito junto al esquema de la autotraicin
y luego escribi lo siguiente:
Falta de compromiso Falta de Integracin
Creacin de problemas
Bien, aqu tenemos algunos de los problemas que experiment en San
Francisco dijo, apartndose de la pizarra. Esos fueron mis sntomas,
por as decirlo. Pero incluyamos en la lista todos los problemas que se nos
ocurran. Cules son algunos de los otros problemas personales que suele
tener la gente en las organizaciones?

Conflicto dije. Falta de motivacin.
Estrs aadi Kate.
Deficiente trabajo en equipo dije.
Un momento dijo Bud, que escriba todo lo rpido que poda.
Intento incluirlos todos. De acuerdo, sigamos. Qu ms?
Cotilleos, camarillas, falta de confianza aadi Kate.
Falta de responsabilidad, malas actitudes, problemas de comunicacin.
Est bien dijo Bud, terminando de anotar los ltimos. Ahora,
echemos un vistazo y comparmoslos con la ancdota de este otro lado, en
la que no me levant para atender a mi hijo cuando lloraba.
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Fjese: tuve un problema de compromiso o de integracin despus de
haberme auto traicionado?
S contest.
Pero lo tuve antes? Tuve un problema de compromiso o de
integracin cuando experiment la sensacin de que deba levantarme y
atender a David para que Nancy pudiera dormir?
No, en absoluto.
Qu me dice respecto de dificultar las cosas a los dems? Estaba
dificultndole las cosas a Nancy cuando experiment el sentimiento de que
deba ayudarla?
No contest. Slo despus de que se auto-traicionara.
Correcto. Y qu me dice respecto del conflicto y del estrs? Cundo cree
que me sent ms estresado? Cuando tuve el sentimiento de que deba
ayudar a Nancy, o despus de autotraicionarme y exagerar la importancia
de las cosas que tena que hacer a la maana siguiente?
Despus de autotraicionarse, claro. Y lo mismo cabe decir del conflicto.
No experiment ningn conflicto antes de autotraicionarse, sino slo
despus.
Correcto asinti Bud. Puede repasar toda esta lista de problemas
personales, y ver que todos existieron slo despus de que me
autotraicionara, no antes.
Bud se detuvo, dndome la oportunidad de revisar la lista y
comprobarlo por m mismo.
Y eso, qu quiere decir? pregunt Bud.
No estoy seguro de comprender a qu se refiere contest.
Bueno, tuve todos esos problemas personales despus de
autotraicionarme, pero no antes. Qu significa eso?
Qu significa...? Ah, pues significa que todos esos problemas fueron
causados por su autotraicin contest por fin.
Exactamente, Tom. No tena ninguno de esos problemas antes de
autotraicionarme. nicamente los tuve despus. En consecuencia, la
solucin al problema de la autotraicin es la solucin de todos esos otros
problemas.
Bud se detuvo de nuevo, concedindome tiempo para digerir la idea.
Recuerde lo que dije antes, Tom. Lo mismo que con el descubrimiento
mdico de Semmelweis, la solucin al problema del autoengao supone
encontrar una especie de teora unificadora, una teora que demuestra que
todos los diversos y dispares problemas que llamamos personales, tienen
en realidad una misma causa.
S, lo recuerdo.
Pues eso es lo que quiero decir. Justo aqu mismo dijo, sealando el
esquema. Esta sencilla ancdota demuestra cmo sucede todo. La
autotraicin es el germen que crea la enfermedad del autoengao. Y, como
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sucediera con la fiebre puerperal, el autoengao tiene muchos sntomas
diferentes, desde la falta de motivacin y compromiso hasta el estrs y los
problemas de comunicacin. Y esos sntomas matan o perjudican
gravemente a las organizaciones. Y todo eso sucede porque quienes son los
portadores del germen no saben que lo son.
Por un momento, estudi el esquema, pensando en la importancia que
tena aquello.
Pero ocurre siempre lo mismo en los negocios? pregunt al cabo de
un rato. Despus de todo, la ancdota que usted ha planteado slo se
refiere a no haberse levantado de la cama para atender a su hijo que llora. Y
eso no es lo que sucede en el trabajo.
Eso es cierto admiti. Tiene razn al decir que la gente en el trabajo
no se traiciona a s misma de ese modo; nadie deja de atender a ningn
beb. No obstante, s hay mucha gente que deja de hacer cosas por sus
compaeros cuando tienen el sentimiento de que deberan hacerlas. Y cada
vez que sucede eso, se despliegan los mismos elementos que en este
ejemplo. Cada vez que nos autotraicionamos, entramos en la caja, y no
importa dnde nos ocurra eso, ya sea en el hogar, en el trabajo, en la tienda,
donde sea. Una vez en la caja, el autoengao causar en cada una de esas
situaciones la misma clase de problemas que caus en la situacin aqu
descrita.
Pero tambin hay algo ms sigui diciendo Bud. En el trabajo
hay una autotraicin concreta, fundamental que compartimos casi todos.
Se trata de algo que tiene que ver con lo que estbamos hablando hace un
momento, con nuestra incapacidad para hacer aquello para lo que se nos
ha contratado: concentrarnos en ayudar a la organizacin y a su gente a
conseguir resultados. La clave para solucionar la mayora de los problemas
personales que afligen a las organizaciones estar en descubrir cmo
podemos solucionar esa autotraicin fundamental en el puesto de trabajo.
Cmo se descubre eso? pregunt con ansiedad.
Ah, eso es algo para cuya comprensin todava no estamos preparados.
Antes de llegar ah tenemos que considerar unas pocas ideas ms. Pero quiz
debamos tomarnos un respiro antes de seguir.
Kate mir su reloj.
Voy a tener que dejarlos. A las cuatro y media tengo una cita con Howard
Chen. Deseara no tener que marcharme. Se levant de la silla, se volvi
hacia m y me tendi la mano. Tom, ha sido un verdadero placer pasar
este tiempo con usted. Le agradezco la seriedad con la que se ha tomado
todo esto. Como le coment antes, para nosotros no hay nada ms importante
que lo que est aprendiendo ahora. Esa es la principal iniciativa estratgica
de Zagrum. Comprender lo que le quiero decir una vez que siga con lo que
viene a continuacin.
Qu te parece? pregunt, volvindose hacia Bud. Vas a intentar
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terminar lo bsico esta misma tarde?
Si fuera as, terminaramos un poco tarde. Tom y yo tendremos que
hablarlo.
Me parece bien dijo Kate, volvindose hacia la puerta. Y a propsito,
Tom aadi, volvindose de nuevo hacia m. Una vez me march de
Zagrum. Por aquel entonces era una empresa muy diferente.
Por qu se march? le pregunt.
A causa de Lou Herbert.
No era aquella la respuesta que esperaba.
De veras? Crea que usted y Lou se llevaban muy bien.
No al principio. En aquellos tiempos Lou no se llevaba bien con nadie.
Fue mucha la gente que se march por eso.
Entonces, por qu regres usted?
Por Lou contest ella.
Qu quiere decir? pregunt, perplejo.
Lou descubri este material, el mismo que ahora aprende usted, y eso lo
transform. Y, al transfor marlo a l, transform a la empresa. Cuando tom
un vuelo para venir a verme, lo hizo para disculparse conmigo y despus me
present un plan. He trabajado para Zagrum en dos perodos de mi vida,
pero bien podra decirse que han sido dos empresas diferentes. Usted est
aprendiendo algo sobre la necesidad de pedir disculpas, como Lou. Dentro
de poco tambin aprender algo sobre el plan que se deriva de ello. Y,
como ya le dije antes, todo lo que hacemos aqu se fundamenta en lo que
est usted aprendiendo. Eso es lo que mantiene vivo este lugar.
Se detuvo y, tras un breve silencio, me tom por el codo.
Nos alegramos de que forme parte del equipo, Tom. Usted no estara aqu
si no creyramos en usted.
Gracias contest.
Y gracias tambin a ti, Bud aadi, volvindose hacia l. Nunca
dejas de asombrarme.
A qu te refieres ahora? pregunt Bud sonriendo.
Me refiero a lo que significas para la empresa y para quienes trabajamos
en ella. Eres como Lou despus de que encontrara su camino. Eres el arma
secreta de Zagrum.
Kate sonri y se volvi hacia la puerta.
En cualquier caso, gracias dijo antes de salir. Y seguid
profundizando en lo fundamental... los dos. S, t tambin, Bud aadi
al observar su ceo ligeramente fruncido. Slo Dios sabe cunto se
necesita la ayuda.
Vaya exclam, sin dirigirme a nadie en particular, una vez que ella se
hubo marchado. Es increble que haya empleado todo este tiempo para
estar hoy conmigo.
Crame si le digo que no sabe de la misa la mitad dijo Bud.Su
87
agenda es tremendamente exigente, a pesar de lo cual acude siempre que
puede. Y acude porque ahora nos hemos embarcado en producir para esta
empresa ms resultados que ninguna otra cosa que hagamos. Su asistencia
es su forma de decir: Esto es algo que nos tomamos muy en serio. Y si
ustedes no se lo toman, no permanecern aqu por mucho tiempo.
Bien, Tom dijo Bud, indicando un cambio de tema. Tenemos
que tomar una decisin. An nos quedan unas pocas horas ms para
revisar todo lo bsico. Podemos terminarlo hoy, aunque sea tarde, o
volvernos a reunir maana, si eso le fuera posible.
Pens en mi propia agenda. Tena la tarde llena de compromisos, pero
poda despejar las cosas para la maana siguiente.
Creo que preferira maana por la maana.
Me parece bien. Digamos a las ocho y, si puedo arreglarlo, es posible
que tenga una sorpresa para usted.
Una sorpresa?
S, siempre que tengamos suerte.
El clido viento de agosto sopl por entre mis cabellos cuando gir
con el convertible desde Longridge Road hacia el este, entrando en Merrit
Parkway. Tena una esposa y un hijo que necesitaban de mi atencin,
quizs incluso de mis disculpas. No tena ni la menor idea de por dnde
empezar. Pero saba que a Todd le gustaba trabajar en los coches, un
inters que ms de una vez yo lo haba ridiculizado, por temor a que el
chico de Callum terminara por convertirse en un mecnico. Tambin
saba que haca meses que Laura no haba tenido la oportunidad de
disfrutar de una comida que no hubiese preparado ella. Tena que comprar
las cosas para la barbacoa, y experimentaba el deseo de aprender algo
acerca de cmo afinar motores.
Por primera vez en muchos aos, senta verdaderas ganas de llegar a
casa.









88
TERCERA PARTE
Cmo salimos de la caja





17 Lou
Eran ya las ocho y cuarto y Bud no haba llegado an a la sala de
conferencias. Empezaba a preguntarme si haba entendido bien la hora de
nuestra cita cuando la puerta se abri de golpe y entr un caballero anciano.
Tom Callum? me pregunt con una bondadosa sonrisa, al tiempo que
me tenda la mano.
S.
Me alegra conocerlo. Soy Lou. Lou Herbert.
Lou Herbert? repet, asombrado.
Haba visto fotografas de Lou y algn que otro vdeo antiguo, pero su
presencia all fue tan inesperada que no lo habra reconocido de no haberse
presentado l mismo.
S. Siento la sorpresa. Bud no tardar en llegar. Est comprobando un par
de cosas para una reunin que tenemos esta tarde.
Me qued sin saber qu decir. No se me ocurri nada, as que aguard
all, de pie, nervioso, como un actor novato que de repente se ha olvidado
del guin.
Probablemente se preguntar qu hago yo aqu dijo.
Bueno, s, claro.
Bud me llam anoche y me pregunt si poda reunirme con ustedes esta
maana. Quera que le explicase unas pocas cosas sobre mi historia aqu,
en la empresa. Yo tena que venir hoy de todos modos, para una reunin
esta tarde. As que aqu me tiene.
Pues no s qu decir. Me parece increble conocerlo. He odo hablar
mucho de usted.
Lo s. Es casi como si ya estuviera muerto, verdad? pregunt con
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una mueca.
Bueno, supongo que es algo parecido dije con una risita, antes de
darme cuenta de lo que deca.
Mire, Tom, sintese. Bud me pidi que empezramos antes de que
llegara l. Me indic un asiento. Por favor.
Me instal en la misma silla donde me haba sentado la tarde anterior, y
Lou se sent frente a m.
Entonces cmo han ido las cosas?
Se refiere a lo de ayer?
S.
Debo confesar que fue un da asombroso. Realmente asombroso.
De veras? Vamos a ver, cunteme.
Aunque slo llevaba un par de minutos con Lou, mi nerviosismo inicial
se haba evaporado. La amabilidad de su mirada y la bondad de su actitud
me recordaban a mi padre, muerto diez aos antes. Me sent perfectamente
cmodo en su presencia, y me di cuenta de que deseaba compartir mis
pensamientos con l, como en otro tiempo sola hacer con mi padre.
Bueno dije, casi no s por dnde empezar. Ayer aprend muchas
cosas. Pero quiz sea mejor empezar por mi hijo.
Durante aproximadamente los quince minutos siguientes, le cont a Lou
la mejor noche que haba pasado con Laura y Todd en por lo menos los
ltimos cinco aos. La velada slo fue extraordinaria porque, simplemente,
disfrut estando con ellos, sin que tuviera que haber nada de extraordinario
para disfrutarla. Cocin, re, le ped a mi hijo que me enseara a afinar el
motor del coche, y por primera vez en no s cunto tiempo disfrut y me
sent agradecido por mi familia. Luego, tambin por primera vez en
mucho tiempo, me acost sin rencores hacia ningn miembro de la familia.
Y qu le pareci a Laura todo eso? pregunt Lou.
Creo que no saba ni lo que pensar. No dej de preguntarme qu ocurra,
hasta que finalmente tuve que contarle algo de lo que aprend ayer.
Oh, de modo que intent ensearle?
S, pero fue un desastre. Creo que slo tard un minuto en confundirla por
completo. La caja, au-totraicin, connivencia... Le expuse las ideas
tan mal, que no podra haberlo hecho peor.
Lou sonri, como si supiera muy bien de qu hablaba.
S lo que quiere decir. Cuando se oye a alguien como Bud explicar todo
esto, queda uno convencido de que es lo ms sencillo del mundo, pero en
cuanto uno intenta hacer lo mismo con otro, se da cuenta rpidamente de lo
sutil que es todo esto.
Eso es cierto. Probablemente, mis explicaciones no hicieron sino crear
ms preguntas de las que intentaron contestar. Pero, de todos modos, ella
me escuch y trat de comprender.
Lou me escuchaba con atencin, con los ojos ligeramente entrecerrados
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y la expresin amable. Y, no pude estar seguro, pero tambin cre detectar
aprobacion.
Puede consultar con Bud para ver si todava se mantiene, pero antes haba
la costumbre de organizar, un par de veces al ao, reuniones de formacin
que duraban toda la tarde, para que los familiares interesados pudieran
venir y aprender estas ideas. Para todo el mundo significaba mucho que la
empresa hiciera eso por ellos. Estoy seguro de que todava se mantiene la
costumbre, pero consltelo con Bud. Es muy posible que a Laura le guste.
Gracias. Se lo consultar, desde luego.
En ese momento se abri la puerta y entr Bud.
Tom dijo, exasperado, siento mucho llegar tarde. Tuve que
ocuparme de unos preparativos de ltima hora para la reunin de esta tarde
con el grupo Klofhausen. Como sucede siempre, nunca hay tiempo
suficiente. Dej el maletn en el suelo y se sent entre Lou y yo, a la
cabecera de la mesa.
Bueno, Tom, tuvimos suerte.
Qu quiere decir?
Me refiero a Lou... Es la sorpresa que esperaba darle. La historia de Lou
es la historia de cmo este material ha transformado a Zagrum y quera
que, si poda, l mismo se la contara.
Bueno, me siento feliz de poder estar aqu dijo Lou con elegancia
Pero antes de pasar a contar esa historia, Bud, creo que deberas or cmo le
fue la pasada noche a Tom.
Oh, s, Tom, lo siento. Cuntemelo.
No s por qu, quiz porque trabajo para Bud y deseaba impresionarlo,
pero lo cierto es que al principio me mostr reticente a compartir con l lo
que le haba contado a Lou. Lou, sin embargo, no dej de animarme,
dicindome: Cuntele esto, o Cuntele lo otro. As que no tard en
relajarme y le cont a Bud todo lo ocurrido en casa. Al cabo de unos diez
minutos, sonrea como haba sonredo Lou.
Eso es magnfico, Tom dijo Bud. Y cmo pas Todd la velada?
Como casi siempre: bastante silencioso. Se limit a responder a mis
preguntas, como hace siempre, con unos secos no, s y no lo s. Pero
la verdad es que anoche no pareci importarme, mientras que antes me
sacaba de mis casillas.
Eso me recuerda a mi propio hijo dijo Lou, mirando hacia la ventana.
Guard un momento de silencio, con la mirada perdida en la lejana, como
si recuperase algo de un distante pasado. La historia de la transformacin
de Zagrum empieza con l.
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18 Liderazgo en la caja
Mi hijo menor, Cory, que ahora tiene casi cuarenta aos, pareca tener el
diablo en el cuerpo. Drogas, alcohol..., todo lo que se le ocurra, l lo hizo.
El caso es que la situacin culmin cuando fue detenido por trfico de
drogas durante su ltimo ao de estudios en la escuela superior.
A1 principio lo negu. Ningn Herbert haba consumido nunca
drogas. Y venderlas..., eso era inconcebible. Arm mucho jaleo, ped que se
reparase aquella injusticia. No poda ser cierta, no con mi chico. As que
exig un juicio completo, a pesar de que nuestro abogado se opuso a su
celebracin y el fiscal ofreci un trato que slo inclua pasar treinta das en
la crcel si Cory se declaraba culpable. Pero no les hice caso. "No voy a
permitir que mi hijo vaya a la crcel", exclam. As que present batalla.
Pero perdimos y Cory tuvo que pasar un ao completo en el
reformatorio de menores de Bridgeport. Por lo que a m se refiere, fue un
baldn para el buen nombre de la familia. Lo visit dos veces durante todo
ese ao.
Tras su regreso a casa, apenas si nos hablamos. Raras veces le
preguntaba algo y, cuando lo haca, l me responda con monoslabos
apenas audibles. Se junt con malas compaas, y apenas tres meses des-
pus lo detuvieron de nuevo, esta vez por robo en una tienda.
Quise enfrentarme serenamente a esta nueva situacin. No me haca
ilusiones acerca de su inocencia, as que presion para conseguir un acuerdo
que implicaba seguir un programa de tratamiento y supervivencia de
noventa das al aire libre en las tierras altas de Arizona. Cinco das ms
tarde, tom un avin, acompaado por Cory, en el aeropuerto Kennedy,
con destino a Phoenix. Llevaba a mi hijo para que "lo reformaran".
Mi esposa, Carol, y yo lo dejamos en la sede central de la
organizacin. Observamos cmo lo suban a un autobs blanco, junto con
otros muchachos que ingresaban en el programa, y luego se lo llevaron
hacia las montaas de la zona centro-oriental de Arizona. Despus, nos
acompaaron a una sala para una sesin de un da, en la que esperaba
aprender cmo iban a reformar a mi hijo.
Pero no fue eso lo que aprend. Lo que aprend fue que, al margen de
cules pudieran ser los problemas de mi hijo, yo tambin necesitaba ser
reformado. Lo que aprend aquel da cambi mi vida. No al principio, pues
me resist con uas y dientes a todo lo que me sugirieron: "Quin, yo?
(protest). Yo no consumo drogas. No soy yo el que se pas la mayor parte
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del ltimo ao de escuela superior encerrado entre rejas. No soy yo el
ladrn. Soy una persona responsable, respetada, incluso presido una
empresa". Pero, poco a poco, empec a darme cuenta de la mentira que
haba en mi actitud defensiva. De una forma que slo puedo describir
como simultneamente dolorosa y esperanzada, termin por descubrir
que, durante aos, haba estado en la caja, con respecto a mi esposa y a
mis hijos.
En la caja? pregunt casi en voz baja. S, en la caja respondi
Lou. Porque aquel primer da pasado en Arizona aprend lo que usted
aprendi ayer. Y en ese momento, cuando probablemente mi hijo bajaba
del autobs y miraba a su alrededor en una zona situada en plena
naturaleza, que sera su hogar durante los tres meses siguientes,
experiment por primera vez en muchos aos el abrumador deseo de
abrazarlo con fuerza. Qu desesperada soledad y vergenza deba de
estar sintiendo. Y cunto haba contribuido yo a ello! Las ltimas horas
pasadas junto a su padre, o incluso meses o quizs aos, estuvieron
envueltas en el silencio y en una nube de culpabilidad. Lo nico que
pude hacer fue contener las lgrimas.
Pero las cosas fueron incluso mucho peores. Ese da me di cuenta
de que mi caja me haba arrebatado no solamente a mi hijo, sino tambin
a la gente ms importante de mi empresa. Dos semanas antes, en lo que
los empleados llamaron la "disolucin de marzo", cinco de los seis
miembros del equipo ejecutivo se marcharon de la empresa en busca de
"mejores oportunidades".
Kate?pregunt.
S, Kate fue una de ellos.
La mirada de Lou se perdi, aparentemente sumido en profundos
pensamientos.
Ahora, al recordarlo, me resulta todo muy extrao dijo finalmente
Me sent traicionado, del mismo modo que me haba sentido traicionado
por Cory. Al diablo con ellos (me dije a m mismo). Que se vayan todos
al infierno.
Estaba decidido a convertir Zagrum en una empresa de xito,
aunque fuera sin su colaboracin. "De todos modos, no son tan
magnficos", me dije a m mismo. La mayora de ellos llevaban en la
empresa unos seis aos, desde que se la comprara a John Zagrum, y la
empresa, en lneas generales, haba avanzado renqueante durante todo
ese tiempo. "Si fueran tan buenos, ya deberamos haber mejorado a estas
alturas. As que al diablo con ellos", pens.
Pero aquello era una mentira. Poda ser cierto, sin embargo, que la
empresa debera estar en mejor situacin. Pero eso segua siendo una
mentira porque estaba totalmente ciego al papel que yo mismo
desempeaba en nuestra mediocridad. Y, como consecuencia de ello,
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estaba ciego a cmo los culpabilizaba no por sus errores, sino por los
mos. Estaba ciego, como siempre lo estamos, a mi propia caja.
Pero en Arizona recuper la visin. Me vea a m mismo como un
lder tan seguro de la brillantez de sus propias ideas, que no poda
permitir que nadie ms brillara, un lder que se senta tan ilustrado que
necesitaba ver a sus colaboradores negativamente para mejorar su propia
ilustracin, un lder con tanto impulso por ser el mejor que se asegur de
que nadie ms pudiera ser tan bueno como l.
Lou hizo una pausa, antes de continuar.
Ha aprendido algo sobre la connivencia, verdad, Tom?
Lo que se produce cuando dos personas estn en sus cajas la una con
respecto a la otra? S.
Pues bien, con esas imgenes autojustificadoras que me decan que era un
lder brillante, ilustrado y el mejor de todos, ya se puede imaginar las
connivencias que provocaba a mi alrededor. Metido en mi caja, era una
verdadera fbrica de crear excusas, tanto para m como para los dems.
Cualquier empleado que necesitara la ms ligera justificacin por sus propias
auto-traiciones encontraba en m un variado repertorio.
No me daba cuenta, por ejemplo, que cuanta ms responsabilidad
asuma por el rendimiento de mi equipo, tanta ms desconfianza sentan
ellos. Luego, se resistan de toda clase de formas; algunos simplemente
abandonaron sus esfuerzos y dejaron en mis manos toda creatividad; otros, en
cambio, me desafiaron e hicieron las cosas a su modo, mientras que otros
simplemente se marcharon de la empresa. Todas aquellas respuestas me
convencieron de la incompetencia de los empleados, as que respond
emitiendo instrucciones cada vez ms detalladas y meticulosas, desarrollando
mayor nmero de polticas y procedimientos, y as sucesivamente. La gente
interpret que aquello no haca sino demostrar an ms mi falta de respeto
hacia todos ellos, por lo que se me resistieron todava ms. Y as continu el
crculo vicioso en el que cada uno invitaba al otro a permanecer en la caja y,
al hacerlo as, nos proporcionbamos justificacin mutua por estar all. La
connivencia estaba en todas partes. Aquello era un desastre.
Como lo ocurrido a Semmelweis dije, extraado.
Ah, de modo que Bud le ha hablado de Semmelweis? pregunt Lou
mirando a Bud y luego de nuevo a m.
S asent, mirando a Bud.
Est muy bien sigui diciendo Lou. La historia de Semmelweis
guarda un interesante paralelo. En efecto, yo estaba matando a la gente de mi
empresa. Nuestro ndice de beneficios podra compararse con el ndice de
mortalidad de la sala de maternidad del Hospital General de Viena. Yo
mismo transmita la enfermedad de la que acusaba a todos los dems. Los
infectaba y luego los acusaba de ser los causantes de la infeccin. Nuestro
grfico organizativo era un grfico de cajas en connivencia. Estaba todo
94
hecho un lo.
Pero en Arizona aprend que el nico que estaba hecho un lo era yo. Al
estar en la caja, provocaba los mismos problemas de los que me quejaba.
Haba alejado de mi lado a las mejores personas que conoca, sintindome
justificado en todo momento porque me encontraba dentro de la caja. Estaba
convencido de que esas personas no eran tan buenas.
Ni siquiera Kate aadi tras una pausa en la que sacudi la cabeza con
pesar. No he conocido a nadie con ms talento que Kate, pero en aquel
entonces no lo vea as, porque me hallaba encerrado en mi caja.
As que, mientras estuve en Arizona, me di cuenta de que tena un enorme
problema. Me hallaba sentado junto a mi esposa, a la que no le haba hecho
mucho caso durante veinticinco aos. Me separaban ms de ciento cincuenta
kilmetros de terreno impracticable de un hijo cuyos recuerdos ms recientes
de su padre seran probablemente bastante amargos.
Y mi empresa empezaba a hacer agua por todas partes, despus de que los
mejores y ms brillantes colaboradores que haba tenido se buscaran nuevos
trabajos. Era un hombre solitario. Mi caja estaba destruyendo todo aquello
que me importaba.
En aquel momento hubo una cuestin que me pareci mucho ms
importante que ninguna otra cosa en el mundo: cmo poda salir de la caja?
Lou se detuvo y yo esper a que continuara.
Cmo lo hizo? le pregunt finalmente. Cmo se sale de la caja?
Eso es algo que usted ya sabe.


19

Empezar a salir de la caja


De veras?
Revis mis recuerdos de la sesin anterior. Estaba absolutamente convencido
de que no habamos hablado de ese tema.
S, como tambin empec a estarlo yo en cuanto me pregunt cmo salir
de all.
Cmo? pregunt, realmente perdido.
Pinselo. Mientras estaba all, lamentndome por mi forma de actuar
respecto de mi esposa, mi hijo y mis colaboradores, qu eran ellos para m?
En ese preciso momento, los vea como personas o como objetos?
En ese momento eran personas para usted contest, con el tono de voz
bajo, perdido en mis propios pensamientos.
En efecto. Haban desaparecido mi culpabilizacin, resentimiento e
indiferencia. Los vea como lo que eran, y lamentaba haberlos tratado como
95
menos de lo que eran. As que, en ese momento, dnde estaba yo?
Estaba fuera de la caja contest, casi como en un trance, tratando de
localizar qu haba hecho posible el cambio.
Me senta como si fuera un espectador de un espectculo de magia que ve
salir el conejo de la chistera, pero no tiene ni la menor idea de cmo fue a
parar all.
Exactamente. En el momento en que sent el intenso deseo de estar fuera
de la caja, ya lo estaba y me acercaba a ellos, porque sentir ese deseo ya es
estar fuera de la caja y acercarme a ellos.
Y lo mismo cabra decir de usted sigui diciendo. Piense en lo que
sucedi anoche con su familia. Qu fueron para usted anoche? Los vea
como personas o como objetos?
Eran personas contest, extraado por el descubrimiento.
De modo que si anoche estuvo fuera de la caja dijo Lou, es porque ya
sabe cmo salir de ella.
Pero es que no lo s protest. No tengo ni idea de cmo ocurri. En
realidad, anoche ni siquiera supe que estaba fuera de la caja hasta que usted
mismo me lo seal. No sabra decirle cmo sal.
Claro que puede, porque ya lo ha hecho.
Qu quiere decir? pregunt, perplejo. Nos ha hablado de lo que
ocurri ayer, tanto durante el da como por la noche, de cmo regres a su
casa y pas la velada con su familia. Esa ancdota nos ensea cmo podemos
salir de la caja.
Pero eso es precisamente lo que quiero decir, que no s cmo.
Lo que yo le aseguro es que s lo sabe. Lo que sucede es que no se da
cuenta, pero ya lo har.
Eso, al menos, me tranquiliz un poco, aunque no mucho.
Mire sigui diciendo Lou, la pregunta Cmo puedo salir de la
caja? se compone en realidad de dos preguntas. La primera es: Cmo
salgo?, y la segunda es: Cmo permanezco fuera una vez que he salido?.
Creo que la pregunta que realmente le preocupa es la segunda, cmo
permanecer fuera. Pinselo, y quiero resaltar esto de nuevo: cuando tiene el
sentimiento de que quiere estar fuera de la caja por alguien, en ese preciso
momento, ya lo est. Siente de ese modo porque ve a ese alguien como una
persona, y al sentir as por esa persona, ya est fuera de la caja. As pues, en
ese preciso momento, como el momento por el que pasa ahora y el de anoche
con su familia, en el que vea y senta con claridad y deseaba estar fuera de la
caja por otros, lo que en realidad se pregunta es: Qu puedo hacer para
permanecer fuera de la caja y acercarme a ellos? Que puedo hacer para
mantener el cambio que experimento ahora?. Esa es la verdadera pregunta
que debe hacerse. Y una vez que est fuera de la caja, para permanecer fuera
de ella y, sobre todo, para nuestros propsitos, aqu, en el trabajo, se pueden
hacer unas cuantas cosas muy especficas.
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Mientras Lou hablaba, empec a comprender lo que quera decir.
Est bien. Comprendo que al sentir el deseo de estar fuera de la caja por
alguien, en ese momento lo veo como una persona, y que al experimentar ese
sentimiento ya estoy fuera de la caja con respecto a esa persona. Lo entiendo.
Y tambin comprendo que, una vez fuera de la caja, la cuestin que se me
plantea es cmo permanecer fuera, y est claro que eso es algo que tambin
quiero entender bien, sobre todo por lo que se aplica al trabajo. Pero sigo
devanndome los sesos para saber cmo salgo de la caja, cmo desapareci
de repente el resentimiento que antes experimentaba hacia Laura y Todd.
Quiz lo de anoche no fue ms que un poco de suerte, pero, cuando no tenga
tanta suerte, me gustara saber cmo salir.
Est bien dijo Lou, levantndose. Me parece justo. Har todo lo que
pueda, con ayuda de Bud> para explicarle cmo se sale de la caja.

20
Callejones sin salida

Para empezar sigui diciendo Lou, es conveniente comprender cmo
no podemos salir de la caja. Se volvi hacia la pizarra y escribi: Lo
que no funciona estando en la caja. Se volvi hacia m y dijo: Piense en
las cosas que tratamos de hacer cuando estamos en la caja. Por ejemplo,
estando ah, quin creemos que tiene el problema?
Los dems contest.
En efecto asinti. As que, cuando estamos en la caja, empleamos
normalmente una gran cantidad de energa en tratar de cambiar a los dems.
Pero funciona eso? Nos permite eso salir de donde estamos?
No.
Por qu no? pregunt.
Bueno, porque, para empezar, ese es el problema. Intento cambiar al otro
porque, al estar en la caja, creo que el otro necesita cambiar. Y ese es el
problema.
Quiere decir eso que nadie necesita cambiar? pregunt Lou. Qu
todo el mundo hace las cosas perfectamente? Es eso lo que dice, que nadie
necesita mejorar?
Me sent un tanto estpido cuando me hizo esa pregunta. Vamos, Callum,
piensa!, me dije a m mismo. No estaba prestando la atencin suficiente.
No, claro que no. Todo el mundo necesita mejorar.
En ese caso, por qu no el otro? Qu hay de malo en que yo quiera que
el otro mejore?
Era una buena pregunta. S, qu hay de malo en eso?, pens. Crea que
eso era todo lo que implicaba la pregunta, pero en ese momento no estuve
seguro de la respuesta.
No estoy seguro contest.
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Bien. Vemoslo entonces del siguiente modo. Aunque es cierto que los
otros pueden tener problemas que necesitan resolver, acaso son sus
problemas la razn por la que yo estoy en la caja?
No. Eso es lo que se piensa por el hecho de estar en la caja, pero es una
percepcin errnea de la realidad.
Exactamente asinti Lou. As que aunque tuviera xito y la persona a
la que intento cambiar, cambiara de verdad, cree que eso solucionara el
problema de que yo est en la caja?
No, imagino que no.
Correcto, no lo solucionara, ni siquiera aunque la otra persona cambiara
segn mis deseos.
Pero es que, adems, las cosas son incluso peores intervino Bud.
Piense en lo que hablamos ayer sobre la connivencia. Cuando estoy en la caja
y trato de hacer cambiar a los dems, los induzco a cambiar segn mis
deseos?
No contest. Lo que hace es provocar precisamente lo contrario.
Exactamente asinti Bud. El hecho de estar en la caja termina por
provocar ms de aquello mismo que deseo cambiar. As pues, si intento salir
de donde estoy, cambiando a los dems, termino por inducir en ellos el darme
ms razones para permanecer donde estoy.
As que intentar cambiar a los dems no funciona dijo Lou, volvindose
hacia la pizarra, donde escribi:
Lo que no funciona estando en la caja: 1. Tratar de cambiar a los dems.
Y si hago todo lo que puedo para enfrentarme a los dems? pregunt,
volvindose a mirarme. Funciona eso?
Yo dira que tampoco contest. Eso es, esencialmente, lo que suelo
hacer, a pesar de lo cual no parece que me permita salir de la caja.
Correcto asinti Lou. Y ello se debe a una sencilla razn.
Enfrentarse a alguien tiene la misma deficiencia bsica que tratar de
cambiarlo: no es ms que otro modo de seguir culpabilizndolo. Transmite la
culpabilidad que hay en mi caja, lo que invita a la persona a la que me
enfrento a permanecer en su propia caja.
Se volvi hacia la pizarra y aadi enfrentarse a a la lista de cosas que no
funcionan.

Lo que no funciona estando en la caja:
1. Tratar de cambiar a loe dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a los de
ms.
Veamos qu le parece esto intervino Bud, mientras Lou an escriba.
Abandonar. Se soluciona algo al abandonar el trabajo? Le permitir eso
salir de la caja?
Quiz contest. A veces me lo parece.
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Bien, pensemos en ello. Cuando estoy en la caja, dnde creo que est el
problema?
En los dems contest.
Exactamente. Pero dnde est en realidad?
En uno mismo.
Eso es. De modo que, al abandonar, qu es lo que me llevo conmigo?
pregunt.
El problema contest pensativo, asintiendo con un gesto. Ya lo
entiendo. Al abandonar, uno se lleva la caja consigo.
En efecto afirm Bud. Cuando se est en la caja, abandonar no es ms
que otra forma de culpabilizar. Slo supone una continuacin de mi caja. Me
llevo mis sentimientos conmigo. Es posible que abandonar sea lo que
debamos hacer en determinadas situaciones. Pero, por s solo, abandonar una
situacin nunca ser suficiente, aunque fuese lo correcto. En ltimo trmino,
tengo que abandonar tambin mi caja.
S, eso tiene sentido admit.
Entonces, aadmoslo a la lista dijo Lou.

Lo que no funciona eetando en la caja:
1. Tratar de cambiar a loe dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a loe de
ms.
3. Abandonar.

Consideremos otra continu Lou. Qu ocurre con la comunicacin?
Funcionar eso? Me permitir eso salir de la caja?
Bueno, parece probable que contribuya contest. Si no puede uno
comunicarse, no se tiene nada.
Est bien dijo Lou, analicemos cuidadosamente este punto. Mir la
pizarra. A quin se refiere esta ancdota sobre autotraicin? A ti, Bud?
S contest Bud.
Ah, claro, ya veo el nombre de Nancy. Bien, pensemos en ello. Fjese en
esto, Tom, en la ancdota de Bud. Despus de haberse traicionado a s
mismo, as fue como vio a Nancy: perezosa, desconsiderada, insensible y
todo lo dems. Hagmonos de nuevo la pregunta. Si l tratara de comunicarse
ahora con Nancy, estando en la caja, qu le comunicara?
Oh exclam, sorprendido por las implicaciones. Le va a comunicar lo
que siente por ella, es decir, todos esos defectos.
Exactamente. Y cree que eso le ayudar? Cree que Bud podr salir de la
caja dicindole a su esposa todas esas cosas malas que l cree que es cuando
est en la caja?
No. Pero y si fuera un poco ms sofisticado? Con un poco de habilidad,
podra comunicrselas de modo ms sutil y no lanzrselas todas de sopetn o
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directamente.
Eso es cierto admiti Lou. Pero recuerde que si Bud est en la caja, su
actitud es culpabilizadora. Cierto que puede adquirir algunas habilidades que
le permitan mejorar sus tcnicas de comunicacin, pero cree de veras que
esas habilidades consigan ocultar su culpabilizacin?
No, supongo que no contest.
A m tampoco me lo parece as afirm Lou. Cuando estoy en la caja,
tanto si soy un buen comunicador como si no, termino por comunicar lo que
hay en mi caja, y ese es precisamente el problema.
Se volvi hacia la pizarra y aadi comunicarse a la lista.

Lo que no funciona estando en la caja.
1.Tratar de cambiar a loe dems.
2.Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a loe de
ms.
3.Abandonar.
4.Comunicarse.

De hecho aadi, apartndose de la pizarra, esta cuestin sobre las
habilidades se aplica a todas, en general, y no slo a las de comunicacin.
Puede pensarlo del siguiente modo: no importa qu habilidad aprenda a
utilizar porque cuando la aplique, estar dentro o fuera de la caja. Lo que
plantea una pregunta: cree que utilizar una habilidad en la caja puede ser
una forma de salir de ella?
No, supongo que no contest.
Por eso tiene a menudo tan poco impacto la enseanza de habilidades en
mbitos que no sean los estrictamente tcnicos. Las habilidades y tcnicas
tiles dejan de ser tiles si se aplican dentro de la caja. En tal caso,
simplemente proporcionan a la gente formas ms sofisticadas de culpabilizar
a los dems.
Y recuerde, Tom aadi Bud que los problemas personales que la
mayora de la gente trata de corregir no se deben a una falta de habilidad,
sino a la autotraicin. Los problemas personales parecen inabordables no
porque sean insolubles, sino porque las intervenciones basadas en las
habilidades comunes no aportan ninguna solucin.
Eso es exactamente as confirm Lou. Se volvi de nuevo para
escribir. As que tampoco podemos salir de la caja limitndonos a aplicar
nuevas habilidades y tcnicas.

Lo que no funciona estando en la caja.
1. Tratar de cambiar a loe dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a los dems.
3. Abandonar.
100
4. Comunicarse.
5. Aplicar nuevas habilidades y tcnicas.

Mir la pizarra y de pronto me sent deprimido. Qu ms queda?, me
pregunt.
Hay otra posibilidad ms que deberamos considerar dijo Bud.
Veamos: y si trato de cambiarme a m mismo, lo que es mi
comportamiento? Me permitir eso salir de la caja?
Da la impresin de que esa sera la nica forma de salir contest.
Analicmoslo dijo Bud, que se levant y empez a pasear, como tena
por costumbre. Es un punto complicado, pero importante. Pensemos de
nuevo en un par de las ancdotas que expusimos ayer. Recuerda la situacin
que le cont ayer sobre Gabe y Len en el edificio seis?
Revis rpidamente mis recuerdos, pero no encontr nada.

No estoy seguro.
Veamos, Gabe intent hacer todo lo posible por hacerle saber a Len que
se preocupaba por l.
Ah, s, ya lo recuerdo.
Bien. Gabe cambi espectacularmente su comportamiento con Len, pero
ayud eso en algo?
No.
Y por qu no?
Porque, por lo que recuerdo, a Gabe no le importaba realmente Len y eso
fue lo que este ltimo percibi, a pesar de todos los cambios superficiales en
la actitud de Gabe.
Exactamente. Puesto que Gabe estaba en la caja con respecto a Len, cada
cosa nueva que intentaba hacer desde dentro de la caja nicamente supona
un cambio dentro de la misma caja. Len segua siendo un objeto para l, a
pesar de todos sus esfuerzos.
Piense en eso dijo Bud con nfasis, repitiendo: Cada cosa nueva que
Gabe intentaba hacer desde dentro de la caja nicamente supona un cambio
dentro de la misma caja.
Bud se sent, antes de continuar.
O piense en la ancdota en la que Nancy y yo discutimos, pero intent
disculparme para acabar con la discusin. Lo recuerda?
S asent.
Pues ocurri lo mismo dijo Bud. En ese caso, yo cambi de un modo
radical: pas de discutir a darle un beso. Pero me permiti eso cambiar mi
situacin y salir de la caja?
No, porque en el fondo no lo hizo de veras contest. Segua estando
dentro de la caja.
Exacto. Y de eso precisamente se trata afirm Bud, inclinndose hacia
101
m. Como estaba dentro de la caja, no poda decirlo de veras. Cuando se
est en la caja, todo cambio que se me ocurra poner en prctica no es ms que
un cambio en mi estilo de estar en la caja. Puedo pasar de discutir a besar, de
ignorar a alguien a hacer todo lo posible por demostrar mi atencin hacia esa
persona. Pero sean cuales fueren los cambios que se me ocurran dentro de la
caja, se me ocurrirn desde dentro de la caja, y por tanto sern en el fondo
ms de lo mismo, que es lo que constituye el problema, es decir, que los
dems siguen siendo objetos para m.
Eso es cierto asinti Lou, acercndose a la pizarra. As que considere
las implicaciones, Tom. Tampoco puedo salir de la caja cambiando mi
comportamiento.

Lo que no funciona estando en la caja:
1. Tratar de cambiar a los dems.
2. Hacer todo lo que pueda por "enfrentarme" a los dems.
3. Abandonar.
4. Comunicarse.
5. Aplicar nuevas habilidades y tcnicas.
6. Cambiar mi comportamiento.

Espere un momento dije. Cmo es posible entonces salir de la
maldita caja? Quiere darme a entender que si estoy dentro e intento salir no
podr hacerlo, que todos mis esfuerzos no sern ms que estilos nuevos de
hacer lo mismo y estarn condenados por tanto al fracaso?
Eso es lo que estamos diciendo asinti Bud.
Vamos, Bud, eso no puede ser cierto. Afirma que no podr salir aunque
trate de cambiar a los dems, haga todo lo posible por enfrentarme a ellos,
abandone la situacin, me comunique o aplique nuevas habilidades y
tcnicas. Y encima afirma que ni siquiera podr salir aunque cambie yo
mismo?
Bueno, es evidente que no podr salir mientras siga concentrando la
atencin en usted mismo, que es precisamente lo que hace cuando trata de
cambiar su comportamiento dentro de la caja. As que, en efecto, eso es lo
que afirmamos me contest con serenidad.
Pero entonces, cmo se puede salir? Si lo que me dice es cierto, no hay
forma de salir y todos estamos estancados.
En realidad, nada ms lejos de la verdad intervino Lou. Hay una
forma de salir, aunque sea muy diferente a lo que todo el mundo suele
suponer. Y es una forma que usted ya conoce, como ya le dije antes.
Simplemente, no se ha dado cuenta an de que ya lo sabe.
Le escuchaba con toda mi atencin. Deseaba comprenderlo.
Anoche estuvo usted fuera de la caja con respecto a su familia, verdad?
Supongo que s.
102
As me lo pareci, al menos por lo que me cont sigui diciendo Lou.
Y eso significa que hay una forma de salir, de modo que pensemos ahora en
su experiencia de anoche. Cree que anoche hizo algn intento por cambiar a
su esposa y a su hijo?
No.
Tuvo la sensacin de enfrentarse a ellos?
No, tampoco.
Y, evidentemente, tampoco los abandon. Qu me dice de la
comunicacin? Sali acaso de la caja porque se comunic?
Bueno, quiz. Lo cierto es que nos comunicamos muy bien, como no lo
habamos hecho desde haca mucho tiempo.
S asinti Lou, pero cree que sali de la caja porque se comunic, o
acaso se comunic bien porque ya estaba fuera de la caja?
Djeme pensar dije, ms extraado que nunca. Ya estaba fuera de la
caja... cuando me diriga a casa, as que no creo que comunicarme fuera lo
que me permiti salir.
De acuerdo, veamos esto otro dijo Lou, sealando el ltimo punto de la
lista. Sali de la caja porque se concentr en tratar de cambiarse a s
mismo?
Me qued pensativo. Qu me ocurri exactamente ayer? Termin por
ser una velada magnfica, pero de repente no tena ni la menor idea de cmo
haba llegado hasta ese punto. Era como si unos aliengenas me hubiesen
abducido. Me propuse cambiarme a m mismo? No era eso lo que me
indicaban mis recuerdos. Me senta ms bien como si algo me hubiera
cambiado. De hecho, ms bien daba la impresin de que me resista a la
sugerencia de que tena que cambiar. Qu ocurri entonces? Cmo sal de
la caja? Por qu cambiaron mis sentimientos?
No estoy seguro contest finalmente, pero no recuerdo que tratara de
cambiarme a m mismo. De algn modo, termin por cambiar, como si algo
ajeno a m me hubiera cambiado. Pero no tengo ni la menor idea de cmo
ocurri.
Pues le voy a decir algo que quiz le ayude a comprenderlo dijo Bud.
Recuerda que ayer dijimos que la distincin entre estar dentro y estar fuera
de la caja es ms profunda que el comportamiento?
S, lo recuerdo contest.
Tambin hablamos de la ancdota de los asientos en los aviones, trazamos
aquel esquema con los comportamientos anotados en la parte superior y
hablamos de que podemos realizar casi cualquier comportamiento en una de
esas dos formas, dentro o fuera de la caja. Lo recuerda? - S.
Considere entonces lo siguiente: si estar fuera de la caja es algo ms
profundo que el comportamiento, cree que la clave para estar fuera ser un
comportamiento concreto?
Empec a comprender lo que me estaba diciendo:
103
No, supongo que no lo sera contest, confiando en que aquella idea
pudiera conducirme a la respuesta.
Correcto asinti Bud. Una de las razones por las que lucha tanto por
comprender cmo se sale de la caja es que trata de identificar un
comportamiento que le permita salir. Pero puesto que la caja es algo ms
profundo que el comportamiento, el camino para salir de ella tambin tiene
que ser ms profundo. Hemos dicho que casi cualquier comportamiento se
puede realizar tanto dentro como fuera de la caja, de modo que no se puede
salir de ella simplemente por medio del comportamiento. Intentar encontrar
ah la respuesta sera mirar en el sitio equivocado.
En otras palabras intervino Lou, la pregunta contiene en s misma un
problema fundamental:

Qu necesito para salir de la caja?. El problema consiste en que
cualquier cosa que le diga que haga, se puede hacer tanto dentro como fuera
de la caja. Y si se hace en la caja, ese mismo comportamiento no puede
servirnos para salir de ella, de modo que uno se sentira tentado de decir:
Bueno, la respuesta debe de ser entonces realizar ese comportamiento fuera
de la caja. Bien, eso me parece bastante justo. Pero resulta que si se est
fuera de la caja, entonces tampoco se necesita realizar ese comportamiento
concreto para estar fuera, verdad? En cualquier caso, no es el
comportamiento en s lo que le permite salir, sino que se trata de algo ms.
S, pero qu? pregunt, casi rogando.
Algo que tiene justo delante de usted.







21 El camino de salida

104
Piense en lo ocurrido ayer continu Lou.
Acaba de decir que tuvo la sensacin de que algo le hizo cambiar. Ahora
tenemos que pensar en eso con un poco ms de atencin.
Lou se acerc al tablero.
Deseo hablar un momento sobre autotraicin y estar en la caja, para dejar
bien claro algo que quiz no haya quedado explcito todava.
Traz el siguiente dibujo:





Para empezar, esta es una imagen de lo que es la vida cuando se est en la
caja dijo, sealando el dibujo. La caja es una metfora de cmo me
resisto a los dems. Por resistirme me refiero a que mi auto-traicin no es
pasiva. Cuando estoy en la caja me resisto activamente a lo que la humanidad
de los otros me pide que haga por ellos.
Por ejemplo dijo, indicando la ancdota de Bud, anotada en la
pizarra. En la ancdota en la que Bud no se levant para que Nancy
pudiera dormir, ese sentimiento inicial fue una impresin que tuvo acerca de
algo que debera hacer por Nancy. Se traicion a s mismo al resistirse a ese
sentido de lo que debera hacer por ella y, al resistirse, empez a concentrarse
en s mismo y a verla a ella como no merecedora de su ayuda. Su
autoengao, el hecho de estar en la caja, es algo creado y mantenido por l
mismo mediante su resistencia activa ante Nancy. Por eso, tal y como ha
dicho Bud hace un momento, es intil intentar salir de la caja
concentrndonos en nosotros mismos. Cuando estamos dentro, todo lo que
pensamos y sentimos forJf ma parte de la mentira de la caja. La verdad es
que cambiamos en el momento mismo en que dejamos de resistirnos a lo que
hay fuera de la caja, es decir, a los dems. Tiene eso sentido para usted?
S, creo que s.
En el momento en que dejamos de resistirnos a los dems, estamos fuera
de la caja, liberados de los pensamientos y sentimientos autojustificadores.
Por eso, la forma de salir es algo que tenemos siempre directamente delante
de nuestros ojos..., porque las personas a las que nos resistimos estn
directamente delante de nosotros. Podemos dejar de autotraicionar-nos con
respecto a ellas en cuanto dejemos de ofrecerles una resistencia activa.

105
Pero, qu me puede ayudar a hacer eso? pregunt.
Lou me mir, pensativo.
Hay algo ms que debera comprender acerca de la autotraicin, algo
que puede proporcionarle el punto de apoyo que anda buscando.
Piense en su experiencia de ayer con Bud y Kate. Cmo la
caracterizara? Dira que estuvo usted bsicamente dentro o fuera de la
caja con respecto a ellos?
Oh, fuera, desde luego contest, al menos durante la mayor parte
del tiempo aad, dirigindole una sumisa sonrisa a Bud, que
inmediatamente me la devolvi.
Pero tambin ha indicado que ayer estuvo usted en la caja con respecto
a Laura. As que, en cierto modo, estuvo dentro y fuera de la caja al mismo
tiempo: dentro con respecto a Laura, y fuera con respecto a Bud y Kate.
S, supongo que es as.
Esto es importante, Tom. En cualquier momento dado, yo siempre estoy
dentro o fuera de la caja con respecto a cualquier persona o grupo de
personas concretas. Pero puesto que hay tantas personas en mi vida, con
respecto a algunas de las cuales puedo estar ms en la caja que hacia otras,
resulta que soy capaz de estar dentro y fuera de la caja al mismo tiempo.
Dentro respecto de algunas, y fuera respecto de otras.
Ese simple hecho nos proporciona el punto de apoyo para estar fuera
en aquellos mbitos de nuestras vidas en los que nos resistimos. En realidad,
eso fue lo que le sucedi ayer. Permtame demostrarle lo que quiero decir.
Lou se acerc a la pizarra y modific el dibujo.
As podramos representar cmo estaba usted ayer dijo,
hacindose a un lado. Estaba dentro de la caja con respecto a Laura, pero
fuera mientras interactuaba con Bud y Kate. Ahora observe lo siguiente:
aunque se resisti a las necesidades de Laura porque estaba dentro de la
caja con respecto a ella, mantuvo a pesar de todo un cierto sentido de lo
que los dems pudieran necesitar, en general, gracias a que estaba fuera de
la caja con respecto a otros, es decir, Bud y Kate. Ese sentido de lo que
sinti y a lo que hizo caso con respecto a Bud y Kate, combinado con la
continua apelacin que la humanidad de Laura le hace, y que siempre est
ah, presente, fue lo que le permiti salir de la caja con respecto a Laura.

106
As, aunque es cierto que desde dentro de la caja no podemos hacer
nada por salir de ella, en los momentos en que estamos fuera, facilitados
por nuestras relaciones con los dems desde fuera de la caja, podemos hacer
una gran cantidad de cosas que nos ayuden a reducir los momentos que
estamos dentro y a curar las relaciones que mantenemos desde dentro. De
hecho, su experiencia de ayer con Bud y Kate le permiti hacer algo
mientras estaba fuera de la caja con respecto a ellos, y eso le ayud tambin
a salir de la caja con respecto a Laura.
Qu fue lo que hice? pregunt buscando infructuosamente en mi mente.
Cuestion usted su propia virtud.
-Qu?
Cuestion su propia virtud. Mientras estuvo fuera de la caja, escuch lo
que Bud y Kate le ensearon acerca de estar dentro. Luego, eso lo aplic a
sus propias situaciones personales. La naturaleza de su experiencia fuera de
la caja con Bud y Kate le invit a hacer algo que nunca hacemos cuando
estamos dentro: le invit a cuestionar si estaba realmente tan fuera de la caja
como supona estar en otros mbitos de su vida. Y lo que aprendi
transform su visin de Laura.
Ahora bien, muy probablemente eso no sucedi como llovido del cielo,
pero apostara a que hubo un momento en que debi de ser como una luz que
entra en su interior, un momento en que sus emociones culpabilizadoras hacia
Laura parecieron evaporarse y en que, de repente, ella le pareci muy
diferente a como la haba percibido apenas un momento antes.
Eso fue exactamente lo que ocurri, pens para mis adentros. Record
aquel momento, cuando vi la hipocresa que haba en mi enfado. Fue como si
todo cambiara en un instante.
Eso es cierto admit. Eso fue lo que sucedi.
En tal caso, tenemos que cambiar an ms este dibujo sigui diciendo
Lou, que se volvi hacia la pizarra. Tras reformar el dibujo se apart. Este
es el aspecto que ofreca la situacin anoche, cuando usted se march.

En ese momento estaba viendo y sintiendo directamente. Laura le
pareci diferente porque, en cuanto sali de la caja con respecto a ella, ya no
necesit culpabilizarla ni exagerar sus defectos.
En cierto modo, esto es como algo milagroso. Pero en otro sentido es lo
ms comn del mundo. Ocurre siempre en nuestra vida, casi siempre en
cuestiones pequeas, que olvidamos con rapidez. De repente, nuestra caja se
ve penetrada por la humanidad de los otros, debido a la otredad bsica de
los dems, que estn continuamente delante de nosotros, y a lo que sabemos
cuando estamos fuera de la caja con respecto a otras personas. En ese
momento sabemos lo que necesitamos hacer: respetarlos como personas. Y
en ese preciso momento, en cuanto veo al otro como persona, con
necesidades, esperanzas y preocupaciones tan reales y legtimas como las
107
propias, estoy fuera de la caja.
Puede verlo del siguiente modo intervino Bud. Fjese de nuevo en esta
ancdota aadi, sealando el esquema sobre el beb que llora. Una vez
que tengo el sentimiento de que debera hacer algo por otro, dnde estoy en
este esquema?
Mir la pizarra.
Vuelve a estar situado en la parte superior, de regreso al sentimiento.
Exactamente. He vuelto a salir de la caja. Ahora puedo elegir la otra
direccin. Puedo decidirme por respetar ese sentimiento, en lugar de
traicionarlo. Y eso, Tom, es la clave para permanecer fuera de la caja.
En realidad, Tom aadi Lou, apuesto a que ayer, al marcharse de
aqu, tuvo el sentimiento de que haba algo que necesitaba hacer por algunas
personas. Tengo razn?
S admit.
Y lo hizo por ellas, verdad? pregunt Lou.
S, lo hice.
Pues precisamente por eso la velada de ayer se desarroll como lo hizo.
Durante el tiempo que estuvo con Bud y Kate, sali de la caja con respecto a
Laura, y tambin respecto a Todd. Pero la velada se desarroll bien porque
permaneci usted fuera de la caja al hacer por ellos algo que tena el
sentimiento de que deba hacer.
Lo que dijo Lou pareci explicar bastante bien la velada pasada con
Laura y Todd, pero me dej un tanto confundido y abrumado por las
situaciones, en general. Cmo poda esperarse que la gente hiciera por los
dems todo lo que sintiera que deba hacer? Eso no me pareca correcto.
Me est diciendo que, para permanecer fuera de la caja, siempre tengo
que hacer cosas por los dems?
Lou sonri, como si hubiera esperado aquella pregunta.
Esa es una pregunta importante, Tom. Necesitamos considerarla con
atencin, quiz con un ejemplo especfico. Guard un momento de
silencio, como si reflexionara. Pensemos en conducir un coche. Cul dira
que es su actitud habitual hacia los dems conductores?
Sonre para mis adentros al recordar una serie de situaciones
caractersticas. Record haberle levantado el puo a un conductor que no
quiso aminorar la marcha para dejarme entrar en la va principal, para
descubrir, despus de que lograra hacerlo, que se trataba de mi vecino. Y
tambin recuerdo la mirada furibunda que le dirig al conductor de un coche
exasperantemente lento al que por fin pude adelantar, para descubrir
horrorizado que se trataba del mismo vecino.
Supongo que me muestro bastante indiferente hacia ellos. Tras una
breve pausa y una sonrisa, incapaz de contener la broma, aad: A menos,
claro est, que se interpongan en mi camino.
Vaya, parece que todos hemos ido a la misma escuela de conducir dijo
108
Lou, devolvindome la sonrisa. Pero sabe una cosa? De vez en cuando he
experimentado sentimientos muy diferentes hacia otros conductores. Por
ejemplo, a veces se me ocurre pensar que cada uno de los conductores que
encuentro est tan ocupado como yo y tan agobiado con su propia vida como
pueda estarlo yo con la ma. En esos momentos, salgo de la caja con respecto
a ellos y entonces me parecen muy diferentes. En cierto modo, tengo la
sensacin de que al comprenderlos, puedo relacionarme con ellos, a pesar de
no saber bsicamente nada de ninguno.
S asent, tambin he pasado por esa experiencia.
Bien. Entonces sabe de qu estoy hablando. Teniendo en cuenta esa clase
de experiencia, consideremos ahora su pregunta. Le preocupa que, para estar
fuera de la caja, tenga que hacer por los dems todo lo que surja en su cabeza.
Y eso le parece algo abrumador e incluso estpido. No es as?
S, esa es una forma de decirlo. Bien dijo Lou, tenemos que
reflexionar entonces sobre si estar fuera de la caja es lo que crea la
abrumadora corriente de obligaciones que le preocupan. Veamos la situacin
de la conduccin. En primer lugar, pienso en las personas que conducen sus
coches muy por delante y muy por detrs de m. El estar fuera de la caja,
cree usted que supondr una gran diferencia en mi comportamiento exterior
hacia ellos? No, supongo que no.
Y en cuanto a los conductores que estn ms cerca de m? Cree que estar
fuera de la caja cambiara mi comportamiento exterior hacia ellos?
Probablemente.
Muy bien, cmo? Qu podra hacer de modo diferente?
Por un momento, imagin ver a mi vecino por el espejo retrovisor.
Bueno, probablemente no impedira tanto el paso a otros.
Muy bien. Qu ms?
Lo ms probable es que condujera de modo ms seguro y considerado
hacia los dems y..., quin sabe?, hasta es posible que sonriera un poco ms
aad, pensando en la mirada resplandeciente que dirig al hombre que
tambin result ser mi vecino.
Muy bien, es suficiente. Ahora, observe lo siguiente: le parecen
abrumadores o engorrosos esos cambios de comportamiento? No, desde
luego.
Siendo as, el estar fuera de la caja y ver a los dems como personas no
significa que me vaya a ver repentinamente bombardeado por molestas
obligaciones. Y ello es as porque la obligacin bsica que tengo como
persona, que es ver a los dems como personas, queda satisfecha en muchos
casos por el cambio fundamental en mi forma de ser con los dems, que se
produce en cuanto salgo de la caja. Tiene eso sentido, Tom?
S, creo que lo tiene.
Permtame aadir un punto ms. Lou se inclin hacia delante y cruz los
brazos sobre la mesa. A veces se dan circunstancias en las que tenemos
109
impresiones especficas de cosas adicionales que deberamos hacer por los
dems, sobre todo respecto de aquellas personas con las que pasamos ms
tiempo: familiares, amigos o compaeros de trabajo. Conocemos a esas
personas, tenemos un sentido bastante bueno de sus propias esperanzas,
necesidades, preocupaciones y temores, y es mucho ms probable que les
hayamos causado dao en algn momento. Todo ello incrementa la
obligacin que sentimos hacia ellas, como debe ser.
Ahora bien, tal como hemos dicho, para permanecer fuera de la caja es
muy importante respetar lo que nuestra sensibilidad de estar fuera de la caja
nos indica que debemos hacer por esas personas. No obstante, y esto es
importante, eso no quiere decir necesariamente que terminemos por hacer
todo lo que sintamos que sera ideal hacer. Tambin nosotros tenemos
nuestras propias responsabilidades y necesidades que exigen atencin, y es
muy posible que a veces no podamos ayudar a los dems tanto o tan pronto
como desearamos. Pero hacemos todo lo que podemos, teniendo en cuenta
las circunstancias, y lo hacemos porque estamos fuera de la caja, porque
vemos a los dems como personas y porque eso es lo que deseamos hacer.
Lou me mir con firmeza. Ha aprendido algo sobre las imgenes
autojustificadoras, verdad?
S.
Pues entonces ya comprende la inseguridad con la que vivimos cuando
estamos en la caja, desesperados por demostrar a todos que tenemos
justificacin para hacer lo que hacemos, que somos reflexivos, valiosos o
nobles. Resulta bastante abrumador tener que demostrar siempre nuestra
virtud. De hecho, cuando nos sentimos abrumados no suele ser por nuestras
obligaciones hacia los dems, sino por la desesperacin que se produce
dentro de la caja por demostrar sobre nosotros mismos algo que nos parece
abrumador. Si examina su vida, creo que lo comprender, y que
probablemente se sentir abrumado, lleno de obligaciones y sobrecargado en
mucha mayor medida cuando est en la caja que cuando est fuera. Para
empezar, puede comparar lo sucedido anoche con su familia con las noches
anteriores.
Eso es cierto pens. Anoche fue... la primera vez en mucho tiempo
en la que me desviv por hacer algo por Laura y Todd, y fue la velada ms
agradable y fcil que he pasado en no s cunto tiempo.
Lou guard silencio y Bud pregunt:
Ayuda eso a contestar su pregunta, Tom?
S, ayuda mucho. Luego le sonre a Lou. Gracias.
Lou asinti con un gesto y se sent de nuevo, aparentemente satisfecho. Mir
por la ventana, hacia la lejana. Bud y yo esperamos a que hablara.
Hace ya muchos aos, cuando particip en aquel seminario en Arizona
dijo finalmente, aprendiendo de otros del mismo modo que usted aprende
aqu de Bud y de Kate, mis cajas empezaron a fundirse. Lament
110
profundamente mi forma de actuar con otras personas que trabajaban en la
empresa. Y, en el momento en que experiment aquel pesar, estuve fuera de
la caja con respecto a ellas.
E1 futuro de Zagrum dependa de que pudiera mantenerme fuera de la
caja. Pero saba que, para conseguirlo, antes tena que hacer algunas cosas, y
con toda rapidez.

22
Liderazgo fuera de la caja

Para comprender lo que necesitaba hacer dijo Lou, levantndose de la
silla, debe comprender la naturaleza de mi autotraicin. Empez a
caminar a lo largo de la mesa. Supongo que hubo muchas autotraiciones,
pero mientras reflexionaba sobre lo aprendido en Arizona me di cuenta de
que en el trabajo me haba traicionado a m mismo de una forma importante.
Y lo que hemos descubierto desde entonces es que casi todos los empleados
se autotraicionan de la misma manera fundamental. As que todo lo que
hacemos aqu est diseado para ayudar a nuestra gente a evitar esa
autotraicin y a permanecer fuera de la caja. Nuestro xito en ese cometido
ha constituido la clave de nuestro xito en el mercado.
Y qu es? pregunt.
Bueno, antes permtame preguntarle lo siguiente dijo Lou. Cul es el
propsito de nuestros esfuerzos en el trabajo?
Conseguir resultados juntos contest.
Excelente asinti Lou, aparentemente impresionado.
En realidad, Bud ya me habl de eso ayer le dije con cierta timidez.
Oh, han hablado ya de la autotraicin fundacional en el trabajo?
pregunt, mirando a Bud.
No. Hablamos de cmo cuando estamos en la caja no podemos
concentrarnos verdaderamente en los resultados, porque estamos demasiado
ocupados concentrados en nosotros mismos dijo Bud, pero no
profundizamos en el tema.
De acuerdo asinti Lou. Bien, Tom, desde cundo lleva usted con
nosotros?, aproximadamente un mes?
S, poco ms de un mes.
Hbleme de cmo vino a unirse a nosotros, en Zagrum.
Les relat a ambos los momentos culminantes de mi carrera en Tetrix, la
admiracin que desde haca tiempo me haba despertado Zagrum, y los
detalles de mi proceso de entrevistas.
Qu sinti cuando se le ofreci el puesto?
Oh, me sent encantado.
El da antes de empezar a trabajar, tuvo sentimientos positivos acerca de
los que pronto seran sus compaeros? me pregunt Lou.
111
Oh, desde luego contest. Me entusiasmaba la idea de empezar.
Tuvo la sensacin de querer ser til para ellos?
S, desde luego que s.
Y al pensar en lo que hara en Zagrum y en qu actitud adoptara en el
trabajo, qu se imaginaba?
Bueno, me imagin trabajando duro, haciendo todo lo que pudiera por
ayudar a la empresa a alcanzar el xito contest.
Muy bien asinti Lou, de modo que antes de empezar ya
experiment la sensacin de que hara todo lo que pudiera por ayudar a
Zagrum y a sus empleados a alcanzar el xito o, como dijo antes, a conse-
guir resultados.
S corrobor.
Lou se dirigi a la pizarra.
Te parece bien si cambio un poco esto, Bud? le pregunt, sealando
el esquema de la ancdota del beb que lloraba.
Desde luego. Adelante, por favor dijo Bud.
Lou borr parte del esquema y aadi otras cosas. Luego se apart y sobre
la pizarra qued escrito lo siguiente:




Observe, Tom dijo:. Al asumir un nuevo puesto de trabajo, la

112
mayora de la gente experimenta ms o menos los mismos sentimientos
que usted. Se sienten agradecidos por el empleo y la oportunidad que se
les ofrece. Desean hacer todo lo que puedan por su empresa y por la gente
que trabaja en ella.
Pero si entrevistara a esa gente un ao ms tarde sigui diciendo, vera
que sus sentimientos suelen ser diferentes. Frecuentemente, sus
sentimientos hacia muchos de sus compaeros de trabajo se asemejan a
los que experiment Bud hacia Nancy en la ancdota que cont ayer. Y a
menudo descubrir que personas que antes haban estado comprometidas,
integradas, motivadas, con ganas de trabajar como un equipo, etctera,
tienen luego problemas en muchos de esos mbitos. Ya quines cree
usted que achacan ellos todos esos problemas?
A todos los que trabajan en la empresa, exceptundose a s mismos
contest. Al jefe, a los compaeros, a la gente a la que dirigen e incluso
a la misma empresa.
S. Ahora, sin embargo, sabemos lo que ocurre en realidad. Cuando
culpabilizamos, lo hacemos por nosotros mismos, no a causa de los
dems.
Pero es siempre as? pregunt. Despus de todo, el jefe que tena
en Tetrix era terrible. Creaba toda clase de problemas. Y ahora comprendo
por qu: porque estaba encerrado en la caja. Maltrataba a todos los de su
departamento.
S asinti Lou y por mucho que nos esforcemos aqu, en Zagrum,
siempre se va a encontrar con gente que tambin le maltratar. Pero fjese
en este esquema dijo, sealando la pizarra. Le parece que este
empleado culpabiliza a sus compaeros por lo que le han hecho a l, sea
eso lo que fuere? O, por expresarlo de otro modo: nos metemos en la caja
debido a que otras personas ya estn dentro de la caja? Es eso lo que nos
induce a estar en la caja?
La respuesta, naturalmente, era negativa.
No, nos metemos en la caja porque nos auto-traicionamos. Eso lo
comprendo bien. Pero supongo que mi pregunta plantea ms bien: no es
posible culpabilizar a alguien sin estar en la caja?
Lou me mir intensamente.
Se le ocurre algn ejemplo especfico sobre el que podamos
reflexionar? pregunt. Desde luego contest. Sigo pensando en
mi antiguo jefe en Tetrix. Supongo que lo he estado culpabilizando desde
hace mucho tiempo. Pero lo que quiero decir en el fondo es que es un
verdadero intil y un gran problema.
Est bien, pensemos en eso asinti Lou. Cree que es posible
reconocer cmo puede ser alguien un gran problema sin estar en la caja y
culpabilizarlo?
S, creo que s contest. Pero si lo culpabilizo, quiere eso decir
113
que estoy necesariamente en la caja?
Bueno, puede considerarlo del siguiente modo dijo Lou. Cree que
su culpabilizacin ayuda a la otra persona a mejorar?
De repente, me sent desenmascarado, como si una gran mentira estuviera
a punto de ser del conocimiento pblico.
No, probablemente no.
Probablemente? insisti Lou.
Bueno, no, est claro que mi culpabilizacin no ayudar al otro a
mejorar.
En realidad puntualiz Lou, no le parece que sera precisamente
su culpabilizacin lo que inducira a esa persona a ser peor?
S, supongo que s tuve que admitir.
Entonces, cree que esa culpabilizacin sirve para algn propsito til
que ayude a la empresa y a sus empleados a conseguir resultados? Existe
algn propsito fuera de la caja al que sirva o resulte til esa
culpabilizacin?
No supe qu decir. La verdad es que para mi culpabilizacin no haba
propsito alguno fuera de la caja. Lo saba muy bien. Haba estado dentro
de la caja con respecto a Chuck durante aos. La pregunta planteada a
Lou no fue ms que una forma de sentirme justificado por mi
culpabilizacin. Pero mi necesidad de justificacin no hizo sino
desenmascarar mi autotraicin. Lou me haba obligado a mirar de frente
mi propia mentira.
Supongo que no dije.
S lo que est pensando ahora, Tom intervino Bud. Ha tenido la
desgracia de trabajar con alguien que estaba con frecuencia en la caja. Y
fue una experiencia dura. Pero fjese que, en esa clase de situaciones, a m
tambin me resulta bastante fcil entrar en la caja, porque la justificacin
es muy fcil: el otro es un intil! No obstante, recuerde que una vez que
entro en la caja en respuesta a eso, necesito que el otro siga siendo un
intil para que yo pueda seguir culpabilizndolo de serlo. Y no tengo que
hacer nada ms que entrar en la caja con respecto a l para invitarlo a que
siga siendo de ese modo. Mi culpabilizacin induce al otro a ser aquello
mismo por lo que lo culpabilizo. Es decir, como estoy dentro de la caja,
necesito problemas.
No le parece que sera mucho mejor tener la capacidad para reconocer
las cajas de los dems sin culpabilizarlos por estar en ellas? me
pregunt. Despus de todo, s muy bien lo que es estar en la caja
porque una parte del tiempo tambin me lo paso all. Fuera de la caja
puedo comprender lo que es estar dentro. Y puesto que cuando estoy fuera
no necesito inducir a los otros a ser unos intiles, lo que consigo con ello
es aliviar, en lugar de exacerbar las situaciones difciles.
Aqu se puede aprender tambin otra leccin. Ya se ha dado cuenta de lo
114
nocivo que resulta ser un lder en la caja, puesto que induce a todos los
que trabajan para l a meterse igualmente en sus cajas. La leccin que de
ello se deriva es que se necesita ser una clase diferente de lder. Esa es su
obligacin como lder. Cuando est dentro de la caja, la gente lo sigue, si
es que lo hace, slo por medio de la fuerza o la amenaza de emplearla.
Pero eso no es liderazgo, sino coaccin. Los lderes que la gente elige
seguir son aquellos que estn fuera de la caja. Repase su vida y ver que
es as.
El rostro de Chuck Staehli desapareci de mi mente y vi a Amos Page, mi
primer jefe en Tetrix. Habra hecho cualquier cosa por Amos. Era un
hombre duro, exigente, y capaz de estar fuera de la caja como cualquier
otra persona que pudiera imaginar. Su entusiasmo por el trabajo y por la
industria impuso el curso que sigui toda mi carrera. Haba transcurrido
mucho tiempo desde la ltima vez que viera a Amos, y tom nota mental
de buscarlo y ver cmo le iban las cosas.
As pues, Tom, su xito como lder depende de liberarse de la
autotraicin. Slo entonces se invita a los otros a liberarse igualmente de
traicionarse a s mismos. Slo entonces est creando a otros lderes,
colaboradores que le respondern, en los que podr confiar y con los que
desear trabajar. Le debe usted a su gente el estar fuera de la caja. Le debe
usted a Za-grum el estar fuera de la caja para ellos.
Bud se levant. ;s
Permtame darle un ejemplo de la clase de lder que necesitamos que
sea dijo. Mi primer proyecto como abogado novato fue convertirme
en un experto en derecho de hogares mviles en California. Los resultados
de mi investigacin seran cruciales para uno de los clientes ms
importantes del bufete para el que trabajaba, ya que los planes de
expansin de ese cliente exigan la adquisicin de grandes zonas de
terrenos ocupados por aquel entonces por parques de hogares mviles.
La abogada que supervisaba el proyecto era Anita Cario, alguien que
trabajaba en el bufete desde haca cuatro aos, y a la que le quedaban tres
aos de trabajo para que se considerase la posibilidad de aceptarla como
socia. Un abogado novato puede permitirse cometer unos pocos errores,
pero otro que lleva cuatro aos en el mismo bufete no dispone de ese lujo.
Se supone que despus de esos aos ya debe estar curtido, ser digno de
confianza y competente. Generalmente, cualquier error grave cometido a
esas alturas en un bufete de abogados cuenta como un baldn cuando se
trata de decidir su aceptacin como socio.
Bien, me entregu de lleno al proyecto. Durante una semana me convert
probablemente en el mejor experto mundial en derecho de hogares
mviles en California. Hasta ahora, todo muy bien, verdad? Luego,
expuse mi anlisis en un extenso memorndum. Anita y el socio principal
que supervisaban el proyecto se sintieron contentos porque el resultado
115
fue bueno para nuestro cliente. Todo sali bien y yo me convert en un
hroe.
Unas dos semanas ms tarde, Anita y yo estbamos trabajando en el
despacho. Casi de pasada, ella dijo: "Ah, a propsito, tena ganas de
preguntarle algo: comprob usted las addendas en todos los libros que
utiliz para su investigacin sobre los hogares mviles?".
No estaba familiarizado con el trmino empleado por Bud.
Addendas? pregunt.
S, ha estado alguna vez en una biblioteca de derecho?
S.
Entonces sabr lo gruesos que son los libros de derecho.
Desde luego.
El caso es que los gruesos libros de derecho plantean un desafo de
impresin que se soluciona con lo que solemos llamar addendas.
Permtame explicarle. Los libros de consulta que se utilizan en un bufete
necesitan de una revisin constante para reflejar las ltimas
incorporaciones al derecho. Para evitar las reimpresiones frecuentes de
libros que son muy caros, la mayora de las obras de consulta incluyen al
final una bolsa donde se guardan las actualizaciones mensuales
que se produzcan, llamadas addendas.
Entonces, lo que Anita le preguntaba era si,

cuando llev a cabo su anlisis, haba comprobado usted las versiones
ms actualizadas del derecho.
Exactamente. En cuanto me hizo la pregunta, hubiera querido echar a
correr y esconderme porque lo cierto es que, arrastrado por mi
entusiasmo, ni siquiera se me ocurri comprobar las addendas.
As que corrimos a la biblioteca del bufete y empezamos a sacar todos
los libros de consulta que haba utilizado. Y sabe qu? Result que la ley
haba cambiado, y no slo de una manera marginal, sino tan fundamental
que lo variaba todo. Haba hecho que el cliente se metiera de cabeza en
una pesadilla legal y de relaciones pblicas.
Bromea?pregunt. as
Me temo que no. Anita y yo regresamos al despacho para darle la mala
noticia a Jerry, el socio principal supervisor del proyecto. En ese
momento se encontraba en otra ciudad, as que lo llamamos por telfono.
Y ahora piense, Tom. Si fuera usted Anita Cario, permanentemente
examinada para una posible asociacin con el bufete, qu le habra dicho
a Jerry?
Oh, que el abogado novato haba cometido un tremendo error, o algo
as contest. Habra encontrado alguna forma de hacerle saber que lo
ocurrido no haba sido por culpa ma.
Yo tambin habra actuado as. Pero no fue eso lo que ella hizo. Lo que
116
dijo fue: Jerry, recuerda aquel anlisis de expansin? Resulta que he
cometido un error grave y que se acaba de cambiar esa ley. Se me pas
por alto. Nuestra estrategia de expansin est totalmente equivocada.
Yo la escuchaba con la boca abierta. Era yo el que lo haba echado todo
a perder, no Anita, pero ella, a pesar de haber tantas cosas en juego,
asuma la responsabilidad del error. En la conversacin que mantuvo con
Jerry no desliz ni un solo comentario que me sealara a m.
"Qu quiere decir con eso de que ha cometido usted un error?", le
pregunt a Anita despus de que colgara el telfono. "Fui yo el que no
comprob las addendas." A lo que ella me respondi: "Es cierto que
debera usted haberlas comprobado. Pero yo soy su primera supervisora y,
a lo largo del proceso, hubo una serie de veces en las que pens que deba
recordarle el comprobarlas, algo que no hice hasta hoy. Si le hubiera
preguntado cuando sent que deba hacerlo, nada de esto habra sucedido.
As que, en efecto, usted cometi un error, pero yo tambin".
Y ahora, piense en lo ocurrido, Tom sigui diciendo Bud. Cree que
Anita me podra haber culpabilizado?
Desde luego.
Y habra estado justificada en culpabilizarme, verdad? Despus de
todo, yo haba cometido un error y era por tanto culpable.
S, supongo que eso es as.
Y, sin embargo, fjese aadi Bud con vehemencia, ella no
necesit culpabilizarme, a pesar de que yo hubiera cometido un error,
porque no estaba en la caja y, al estar fuera, no tena necesidad alguna de
justificacin.
Bud guard un momento de silencio y se sent.
Y ahora viene lo interesante: al asumir la responsabilidad por el error,
cree usted que Anita hizo que yo me sintiera menos o ms responsable
por mi propio error?
Oh, ms, desde luego contest.
En efecto asinti Bud. Cien veces ms. Al negarse a buscar una
justificacin para su error, relativamente pequeo, me invit a asumir mi
responsabilidad por el gran error que yo haba cometido. A partir de ese
momento, habra hecho cualquier cosa por Anita Cario.
Pero piense en cmo habra cambiado mi actitud si ella me hubiera
culpabilizado. Cmo cree que habra reaccionado si Anita me hubiese
acusado al hablar con Jerry?
Bueno, no s qu habra hecho usted exactamente, pero probablemente
habra empezado a encontrar algunas debilidades en ella que, al final, la
hubiesen convertido en una persona con la que le sera difcil trabajar.
Exactamente. Y tanto Anita como yo nos habramos concentrado en
nosotros mismos, en lugar de aquello en lo que necesitbamos
concentrarnos ms que nunca: el resultado para el cliente.
117
Y eso intervino Lou fue exactamente lo que comprend que era mi
problema cuando estuve en Arizona aprendiendo este material. Haba
fallado de una serie de formas al no hacer todo lo que pude por ayudar a
Zagrum y a sus empleados a conseguir resultados. En otras palabras
dijo, sealando la pizarra. Haba traicionado mi sentido de lo que
necesitaba hacer por los dems en la empresa. Y al hacerlo as, me enterr
en la caja. No me haba concentrado en absoluto en los resultados, sino en
m mismo. Y, como consecuencia de esa autotraicin, culpabilic a los
dems por todo. Este esquema se refera a m dijo, sealando el
diagrama. Vea a todos los que trabajaban en la empresa como
problemas, y me consideraba a m mismo como vctima de su
incompetencia.
Pero en aquel momento de toma de conciencia, un momento que cabra
esperar que fuese oscuro y deprimente, experiment la primera sensacin
de felicidad y esperanza que haba sentido desde haca muchos meses por
mi empresa. Sin saber todava muy bien adonde me llevara todo aquello,
tuve la abrumadora sensacin de que haba algo, una primera cosa, que
necesitaba hacer. Algo que tena que hacer para empezar a salir de la caja.
Tena que ver a Kate.



23
El nacimiento de un lder

Salimos de California a la noche siguiente con los ojos enrojecidos.
Habamos tenido la intencin de pasar unos das en San Diego, antes de
regresar a casa, pero todos nuestros planes cambiaron. Saba que Kate
empezara su nuevo trabajo en la zona de la baha de San Francisco en
apenas unos pocos das ms. Confiaba desesperadamente en encontrarla
todava en su casa, antes de que eso sucediera. Necesitaba entregarle algo
dijo Lou, mirando de nuevo a lo lejos, por la ventana. Necesitaba
llevarle una escalera.
Una escalera?pregunt.
S, una escalera. Una de las ltimas cosas que le hice a Kate antes de
que se marchara fue exigir que se quitara una escalera de la zona de
ventas. Su departamento haba decidido utilizar la escalera como ayuda
visual para promover algunos objetivos de ventas. A m me pareci una
idea estpida y as se lo dije cuando me la pidi. Pero ellos siguieron
adelante de todos modos. Ms tarde, aquella misma noche, les dije a los
del almacn que retiraran la escalera de la sala. Tres das ms tarde, ella y
otros cuatro miembros del grupo de la llamada disolucin de marzo me
presentaron sus preavisos de dimisin con dos meses de antelacin.
118
Enfurecido, en menos de una hora hice que el personal de segundad los
echara de la empresa. Ni siquiera les permit que regresaran a solas a sus
respectivos despachos. No puedo confiar en nadie que se revuelva de ese
modo contra m, pens. Y aquella era la ltima vez que haba visto o
hablado con Kate.
No lo puedo explicar, pero saba que necesitaba llevarle una escalera.
Aquello era un smbolo de otras muchas cosas. Y as lo hice.
Carol y yo llegamos al aeropuerto Kennedy hacia las seis de la
madrugada de un domingo por la maana. Le ped al chfer de la empresa
que llevara a Carol a casa y luego me llevara a m a la empresa, donde
revis una buena media docena de armarios hasta que encontr una
escalera. Luego, la sujetamos en la baca del coche y me dirig hacia la
casa de Kate, en Litchfield. Eran aproximadamente las nueve y media de
la maana del domingo cuando hice sonar el timbre de su puerta.
La puerta se abri y apareci Kate. Sus ojos se agrandaron como platos
al verme all. "Antes de que me digas nada, Kate, soy yo el que tengo algo
que decirte, aunque ni siquiera s por dnde empezar. Antes que nada,
debo decirte que lamento molestarte un domingo por la maana, pero esto
es algo que no poda esperar. Yo..., bueno..."
De repente, Kate se ech a rer a carcajadas. Doblada por la risa contra el
marco de la puerta, me dijo finalmente: "Lo siento, Lou. S que
seguramente tienes algo muy serio que decirme, pues de otro modo no
estaras aqu, pero resulta cmico verte medio agachado por el peso de esa
escalera que llevas a cuestas. Vamos, deja que te ayude a descargarla".
"S (le dije), precisamente quera hablarte de la escalera. Es una forma
tan buena de empezar como cualquier otra. Nunca debera haber hecho lo
que hice. Si quieres que te diga la verdad, ni siquiera s por qu lo hice.
No debera haberme preocupado."
Kate ya haba dejado de rer y me escuchaba con mucha atencin. "Mira,
Kate (segu dicindole). He sido un verdadero asno. T lo sabes mejor que
nadie. Lo sabe todo el mundo. Pero yo no me enter hasta hace dos das.
De todos modos, no poda darme cuenta. Pero te aseguro que ahora lo veo
todo claro. Me aterroriza darme cuenta de lo que les he hecho a las
personas que ms me importan en la vida. Y entre esas personas te
encuentras t."
Ella se qued all de pie, escuchndome. No pude adivinar qu estara
pensando.
"S que te han ofrecido algo bastante bueno (le segu diciendo). Y no me
quedan muchas esperanzas de que regreses con nosotros a Zagrum..., no
despus de mi comportamiento. Pero he venido para rogarte que lo hagas.
Hay algo de lo que deseo hablar contigo, y luego, si as me lo dices, me
marchar y no te volver a molestar. Pero me doy cuenta de que he
causado mucho dao a todos, y creo que ahora s cmo evitar que vuelva
119
a suceder. Tengo que hablar contigo."
Ella se apart de la puerta, invitndome a entrar y se limit a decirme:
"Est bien. Te escuchar".
Durante las tres horas siguientes hice todo lo que pude por compartir con
ella lo que haba aprendido acerca de la caja y todo lo dems. Creo que lo
expuse todo bastante mal dijo Lou mirndome con una sonrisa. Pero,
la verdad, no fue tan importante lo que dije, sino el hecho de que ella se
diera cuenta de que fuera lo que fuese lo que le contaba, lo deca muy en
serio.
Finalmente, me dijo: "'Est bien, Lou. Pero tengo una pregunta que
hacerte: si regresara a la empresa, cmo puedo saber que no se tratara de
ningn cambio temporal? Por qu correr ese riesgo?".
Creo que los hombros me dolan un poco. No supe qu decirle. "Es una
buena pregunta (finalmente pronunci). Deseara poder decirte que no te
preocuparas, pero me conozco bien, y t tambin. Esa es una de las cosas
sobre las que quiero hablar contigo. Necesito tu ayuda."
Luego le expuse un plan rudimentario. "Tienen que suceder dos cosas (le
dije). Primero, tenemos que instituir en la empresa un proceso mediante el
cual podamos ayudar a la gente a tomar conciencia de que estn dentro de
la caja y de que, en consecuencia, no se concentran en conseguir
resultados. Segundo, y esto es fundamental, sobre todo para m,
personalmente, tenemos que instituir un sistema de concentrarnos en
conseguir resultados que nos permita permanecer fuera de la caja mucho
ms tiempo: una forma nueva de pensar, de medir, de informar, de
trabajar. Porque, en cuanto estemos fuera de la caja (le asegur), podemos
hacer muchas cosas por ayudar a los dems a permanecer fuera mientras
avanzamos. Tenemos que institucionalizar un sistema as en Zagrum."
"Tienes alguna idea acerca de eso?", me pregunt.
"S, unas pocas, pero necesito tu ayuda, Kate. Juntos podremos encontrar
la mejor forma de hacerlo.
Nadie que yo conozca podra hacerlo tan bien como t."
Ella se qued all sentada, pensativa.
"No estoy segura (dijo finalmente). Voy a tener que pensrmelo. Puedo
llamarte?"
"Desde luego. Esperar tu llamada junto al telfono."

24
Otra oportunidad

Como bien puede imaginar sigui diciendo Lou, me llam. Me dio
una segunda oportunidad. Y la empresa que usted ha admirado durante
todos estos aos ha sido el resultado de esa segunda oportunidad.
Cometimos muchos errores a medida que reinicibamos juntos el trabajo.
120
Lo nico que hicimos realmente bien desde el principio fue transmitir a
nuestra gente las ideas que usted ha aprendido en estos dos ltimos das.
No conocamos necesariamente todas las implicaciones para el personal y
el trabajo, as que al principio preferimos mantenernos en el nivel de las
ideas generales. Pero sabe una cosa? Aquello supuso una enorme
diferencia. Simplemente lo que ha hecho Bud por usted durante estos dos
ltimos das, slo eso, cuando lo aprende un grupo inmerso en una
empresa comn, se produce un efecto poderoso y duradero. Lo sabemos
porque hemos medido los resultados a lo largo del tiempo.
Pero durante estos veintitantos aos hemos progresado mucho en la
aplicacin especfica del material al mundo de la empresa. A medida que
nos encontrbamos cada vez ms fuera de la caja, como empresa, pudimos
identificar y desarrollar un plan especfico de accin que reduce al
mnimo la autotraicin bsica en el puesto de trabajo. Ya desde el
principio, cuando la gente suele estar todava fuera de la caja con respecto
a sus compaeros de trabajo y a la empresa, le presentamos y explicamos
esta forma de trabajar juntos.
Lou hizo una pausa y Bud intervino.
Nuestros esfuerzos se desarrollan ahora en tres fases dijo. Entre
ayer y hoy ha iniciado usted lo que consideramos como el curriculum de
la primera fase. Eso era lo nico de lo que disponamos al principio y eso,
por s solo, ya produjo un tremendo impacto. Constituye el fundamento de
todo lo que viene despus. Es lo que nos permite alcanzar los resultados
que conseguimos aqu. Nuestro trabajo en la segunda y tercera fases se
fundamentar en lo que hemos tratado hasta ahora y le introducir en una
forma concreta y sistemtica de concentrarse y conseguir resultados, un
sistema de resultados que reduce la autotraicin en el trabajo y eleva al
mximo los resultados netos, hacindolo, adems, de una forma que
reduce mucho los problemas organizativos comunes de la gente. Pero
usted todava no est del todo preparado para la segunda fase.
No lo estoy?
No. Aunque ahora comprende el funcionamiento fundamental de la
autotraicin, todava no comprende del todo hasta qu punto se encuentra
inmerso en ella. An no tiene conciencia de hasta qu punto no ha logrado
concentrarse en los resultados.
Not cmo se me empezaba a abrir la boca de asombro, y en ese momento
me di cuenta de que no haba experimentado aquella sensacin defensiva
desde la maana anterior. Aquella idea pareci acudir en mi rescate y me
permiti regresar de nuevo a una actitud abierta.
Pero en ese sentido no es usted diferente a ningn otro sigui
diciendo Bud con una clida sonrisa. Pronto lo ver. En realidad, tengo
un material que quiero que estudie con atencin y me gustara reunirme de
nuevo con usted dentro de una semana. En esa reunin emplearemos
121
aproximadamente una hora.
Est bien, la esperar con impaciencia le dije.
Entonces empezar el verdadero trabajo aadi Bud. Tendr que
revisar su forma de trabajar, aprender a medir cosas que no saba que
necesitaran medicin, y ayudar e informar a personas de modos que nunca
imagin posibles. Como su director, le ayudar a hacer todo eso. Y usted,
como director, aprender a ayudar a su gente a hacer lo mismo.
Bud se levant.
El conjunto de todo esto es lo que convierte a Zagrum en lo que es,
Tom. Nos alegra que forme usted parte de ello. Y a propsito, adems de
sus lecturas, le voy a poner unos deberes para hacer en casa.
Est bien asent, preguntndome de qu se tratara.
Quiero que piense en su trabajo con Chuck Staehli.
Staehli? pregunt, sorprendido.
S. Quiero que piense si durante el tiempo que trabaj con l se
concentr realmente en conseguir resultados. Quiero que considere si se
mostr usted abierto o cerrado a la correccin, si realiz esfuerzos activos
por aprender, y si ense con entusiasmo a los dems cuando pudo
haberlo hecho, si se consider plenamente responsable en su trabajo, si
acept o desvi la responsabilidad cuando las cosas salieron mal, si
avanz rpidamente hacia las soluciones en lugar de encontrar un valor
perverso en los problemas, si se gan, en fin, la confianza de quienes le
rodeaban, incluido Chuck Staehli.
Y mientras reflexiona sobre todo eso, quiero que tenga continuamente en
cuenta las ideas que hemos expuesto aqu, aunque quisiera que lo hiciera
de una forma concreta. Bud extrajo algo de su maletn. Un poco de
conocimiento puede ser algo peligroso, Tom. Puede utilizar este material
para culpabilizar, como pudiera hacer con cualquier otra cosa. El simple
hecho de conocer el material no le har salir de la caja. Eso es algo que
slo se consigue vivindolo, y no lo estaremos viviendo si lo utilizamos
para diagnosticar a los dems. Lo vivimos cuando lo usamos para
aprender cmo podemos ser ms tiles para los dems, incluso para
personas como Chuck Staehli.
Aqu hay algunas cosas que tener en cuenta mientras trata de hacer lo
que le acabo de pedir dijo, entregndome una cartulina.
La examin y esto era lo que deca:

Conocer el material:

D La autotraicin conduce al autoengao y a la caja.
D Cuando se est en la caja, no se puede concentrar en los resultados.
D Su influencia y xito depender de estar fuera de la caja.
D Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras personas.
122

Vivir el material:

D No intente ser perfecto. Trate de ser mejor.
D No utilice el vocabulario (la caja y todo lo dems) con personas que
no lo conozcan. Utilice los principios en su propia vida.
D No busque las cajas de los dems. Busque la propia.
D No acuse a los dems de estar dentro de la caja. Procure estar usted
mismo fuera de la suya.
D No abandone cuando descubra que ha estado dentro de la caja. Siga
intentndolo.
D No niegue haber estado en la caja cuando haya estado. Pida disculpas y
siga adelante, tratando deser ms til para los dems en el futuro.
D No se concentre en lo que hacen mal los dems. Concntrese en lo que
pueda usted hacer por ayudarles.
D No se preocupe por averiguar si los dems le estn ayudando.
Preocpese por asegurarse de que ayuda a los dems.

Est bien, Bud. Esto me ser til. Gracias le dije, guardando la
cartulina en mi maletn.
Desde luego asinti Bud. Y espero verle de nuevo la semana que
viene.
Asent con un gesto, me levant y me volv para darle las gracias a Lou.
Antes de que se marche, Tom me dijo Lou, quisiera compartir una
cosa ms con usted.
Por favor le dije.
Mi hijo, Cory..., lo recuerda?
S.
Tres meses despus de que Carol y yo lo viramos marcharse, subimos
a aquel mismo autobs hasta la zona remota que haba sido el hogar de
Cory durante aquellos meses. Acudimos a reunimos con l, a convivir
unos pocos das con l, antes de llevarlo de regreso a casa. Creo que
nunca me sent tan nervioso como entonces.
Le haba escrito con frecuencia durante las ltimas semanas. Los lderes
del programa entregaban la correspondencia a los chicos cada martes. Yo
haba vertido mi alma en aquellas cartas y, lentamente, como un potrillo
que da sus primeros e inciertos pasos al cruzar una corriente, l tambin
se me empez a abrir.
A travs de aquellas cartas descubr a un muchacho al que no haba
conocido. Estaba lleno de preguntas y percepciones. Me maravill ante la
profundidad y los sentimientos de su corazn. Pero, sobre todo, su prosa
transmita una paz que tuvo el efecto de calmar el corazn de un padre
que tem a haberse alejado de su hijo. Cada carta enviada y cada carta
123
recibida fue una fuente de curacin.
Mientras recorramos los ltimos kilmetros hasta el lugar de reunin,
me sent abrumado por lo que haba estado a punto de suceder: un padre y
un hijo amar gamente separados que apenas se conocan el uno al otro.
Cuando estbamos a punto de declararnos la guerra, una guerra cuyos
efectos podran haberse hecho sentir durante generaciones, fuimos
salvados por un milagro.
A1 superar la ltima y polvorienta colina, pude ver a unos cuatrocientos
metros de distancia al grupo de muchachos ms sucios y desharrapados
que haya visto jams: prendas de ropa gastadas y desgarradas, barbas
descuidadas, pelambreras de tres meses. Pero de entre el grupo sali
corriendo un muchacho solitario, cuya delgada figura reconoc pese a la
suciedad.

"Pare el autobs! Pare!", le grit al conductor.
Y tambin sal corriendo al encuentro de mi hijo.
Me alcanz en un instante y nos fundimos en un abrazo, con lgrimas
que abran surcos por entre el polvo de su cara. Y, a pesar de los sollozos,
le o decir: "Nunca ms te fallar, pap. Nunca ms te fallar".
Lou guard silencio, casi atragantado por la emocin del recuerdo.
Que sintiera eso por m sigui diciendo, ms lentamente,
precisamente por m, la persona que le haba fallado a l, enterneci mi
corazn.
"Y yo tampoco te fallar nunca ms, hijo mo", le dije.
Lou guard silencio, alejndose poco a poco de su recuerdo, y me mir
con sus ojos benevolentes.
Tom me dijo, poniendo las manos sobre mis hombros, lo que
separa a los padres de los hijos, a los maridos de las esposas, a los vecinos
de sus vecinos, es lo mismo que tambin separa a unos compaeros de
otros en el trabajo. Las empresas fracasan por la misma razn que
fracasan las familias. Por qu habramos de sorprendernos de que fuera
as? Despus de todo, esos compaeros a los que me resisto tambin son
padres, madres, hijos, hijas, hermanos, hermanas.
Una familia, una empresa... son organizaciones de personas. Eso es lo
que sabemos y vivimos en Zagrum.
Slo recuerde una cosa aadi. No conocemos a la persona con
quien trabajamos y vivimos, sea Bud, Kate, su esposa, su hijo e incluso
alguien como Chuck Staehli, mientras no hayamos abandonado la caja
para reunimos con ella.

Sobre el Instituto Arbinger

Arbinger es la antigua grafa francesa de la palabra harbinger.
124
Significa uno que indica o prefigura lo que ha de venir; un precursor.
Arbinger es un precursor, un harbinger del cambio.
El trabajo de cambio que se ha presentado en este libro y que se desarrolla
en el Instituto Arbinger, surge a partir del ncleo de las ciencias humanas.
Dirigido por el filsofo Terry Warner, un equipo de eruditos ha
progresado innovadoramente en la resolucin del antiguo problema del
autoengao, o de lo que originalmente se llam resistencia. El problema
es el siguiente: cmo puede la gente simultneamente (1) crear sus
propios problemas, (2) ser incapaz de darse cuenta de que est creando sus
propios problemas y, sin embargo, (3) resistirse a cualquier intento que se
haga por ayudarles a dejar de crear esos problemas?
Tal como explica este libro, este fenmeno se encuentra en el ncleo de
muchos fallos organizativos. Esa es la razn por la que muchos problemas
organizativos parecen inabordables, porque en su ncleo son autoengaos
y se resisten a la solucin.
Arbinger se fund para convertir el importante trabajo del equipo sobre el
autoengao y su solucin en efectos prcticos para los individuos, las
familias y las organizaciones de todo el mundo. La concentracin de
Arbinger en las organizaciones se inici cuando un conocido asesor de
direccin le pidi ayuda con uno de sus clientes. Como consecuencia del
trabajo de Arbinger, aquella empresa, que haba ido languideciendo en su
rendimiento, se convirti en lder en beneficios de la industria, duplicando
y triplicando finalmente los beneficios sobre inversiones de sus
competidores ms cercanos. A partir de la fama que empez a difundirse
tras aquella experiencia, Arbinger empez a concentrarse en las
implicaciones y aplicaciones organizativas del problema del autoengao y
su solucin.
En la actualidad, Arbinger es un consorcio empresarial y acadmico de
formacin y asesoramiento de direccin que incluye a personas formadas
en el mbito de la empresa, el derecho, la economa, la filosofa, la
familia, la educacin y la psicologa. Juntos, los miembros de Arbinger
aplican sus energas a ayudar a las organizaciones a resolver los
problemas de las personas y a incrementar los resultados netos. Y lo hacen
as ayudando a los clientes a poner en prctica el Sistema de Resultados
Arbinger en Tres Fases. La primera fase de ese sistema es la que se ha
presentado en este libro.
Los clientes de Arbinger proceden de una amplia variedad de industrias,
incluidas telecomunicaciones, aeroespacial, energa, tecnologa de las
computadoras, finanzas, banca, siderurgia, fabricacin de automviles,
ventas al por menor, atencin sanitaria, educacin, correcciones,
propaganda y publicidad.
Los ejecutivos y otros lderes de estas empresas tienen en muy alta
consideracin los productos y servicios de Arbinger. A continuacin se
125
incluyen algunas declaraciones representativas incluidas en revisiones
annimas durante y despus de la puesta en prctica del Sistema de
Resultados Arbinger: La claridad y el poder del trabajo de Arbinger es
incomparable. Asombroso. Es el sistema ms global y funcional que he
visto nunca. El sistema Arbinger es una magnfica herramienta. No
puede compararse con ningn otro programa en el que haya participado.
Un director ejecutivo de una empresa incluida en Forbes 40, que puso en
prctica el programa de Arbinger, dijo: Durante los ltimos quince aos
he participado en trabajo de "esfuerzo de cambio", tanto a nivel nacional
como en mi empresa. Las enseanzas de Arbinger constituyen la
innovacin ms importante que he visto durante todo ese tiempo. Se
encuentra en la vanguardia misma de la teora y la prctica de la
direccin.
Arbinger est dirigida por los directores ejecutivos Duane Boyce, Jim
Ferrell y Paul Smith.

Para ms informacin sobre publicaciones, productos y servicios de
Arbinger,

visiten www.arbinger.com
I nstituto Arbinger
www.arbinger.com
800-307-9415