A lberto Fernndez

Profesor A djunto del IESE

en el D epartam ento de
C ontabilidad y C ontrol
A Fernandez@ iese.edu
RESUMEN DEL ART CULO
El autor analiza los elem entos que deben conform ar un
Balanced Scorecard para que pueda ser un m odelo de
planificacin y gestin que perm ita alinear a la
organizacin con su estrategia. A continuacin expone
las claves para una im plantacin exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas im plantaciones.
Es clave tener un m odelo sim ple y que priorice lo
im portante, un lenguaje com n, un equipo lder al
m xim o nivel que em puje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena com unicacin y la
participacin de diferentes personas de la organizacin.
Por ltim o, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de im plantacin.
El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
EXECUTI VE SUMMARY
The author analyzes the elem ents that m ust be included
in a Balanced Scorecard if it is to becom e a planning
and m anagem ent m odel that allow s one to align both
organization and strategy. H e goes on to explain the key
to successful im plem entation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a sim ple m odel that prioritizes the im portant elem ents,
w ith a com m on language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate w orkforce,
good com m unications and the participation of different
m em bers of the organization. Finally he offers
response to som e frequently asked questions that arise
during processes of im plem entation.
Tiene problem as en com unicar la estrategia a
la organizacin? Tiene su organizacin una
gestin dem asiado centrada en el corto
plazo? C arece su organizacin de un m odelo
de gestin ligado a la estrategia?
A FONDO
A FONDO
32 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
E
l Balanced Scorecard tam bin llam ado
Cuadro de M ando Integralha despertado
gran inters entre directivos y em presarios,
hasta el punto que se considera com o uno de los
m s im portantes m odelos de planificacin y ges-
tin de los ltim os aos. Por qu? Independiente-
m ente del hecho de que los m odelos de
planificacin y gestin de em presas sean m s o
m enos populares en determ inados m om entos, lo
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a
la resolucin de problem as que tienen nuestras
em presas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un m odelo de ges-
tin que traduce la estrategia en objetivos relacio-
nados, m edidos a travs de indicadores y ligados
a unos planes de accin que perm iten alinear el
com portam iento de los m iem bros de la organiza-
cin.
A travs de un sistem a coherente de elem entos
com o los m apas estratgicos, la asignacin de
recursos y la evaluacin del desem peo, el Cua-
dro de M ando Integral ayuda a engarzar piezas
norm alm ente descoordinadas en nues-
tras organizaciones, para adecuar el com -
p ortam iento de las p ersonas a la
estrategia em presarial.
Podram os decir que el Balanced Score-
card nos proporciona una fotografaque
nos perm ite exam inar cm o estam os aco-
m etiendo hoy nuestra estrategia a m edio y
largo plazo. Para enfocar esa fotografa
previam ente, es necesario concretar nues-
tra visin del negocio en objetivos estrat-
gicos relacionados entre s segn diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer
que la estrategia sea m s entendible y, por tanto,
m s fcilm ente com unicable. Ese esfuerzo tam bin
nos perm ite organizar todos los elem entos de ges-
tin de la em presa en torno a sus verdaderos objeti-
vos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
todava es un gran desconocido, no slo para
organizaciones que se plantean im plantarlo, sino
tam bin para otras que estn ya inm ersas en pro-
cesos de im plantacin. La Tabla 1 m uestra ejem -
plos de concepciones lim itadas del m odelo y
alternativas para sacarle m s partido.
Es til el Balanced Scorecard para m i organi-
zacin? El lector m e perm itir que plantee la
necesidad de adoptar el Balanced Scorecard
antes de analizarlo porm enorizadam ente. En m i
opinin, antes de asum ir un nuevo m odelo de
gestin es clave entender las razones que justifi-
can el cam bio. N o en vano, el Balanced Score-
card es un proyecto que va a requerir tiem po y
recursos de la organizacin y, por tanto, slo es
recom endable si se estim a su utilidad. En ningn
caso se trata de cam biar por cam biar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende
del tipo de em presa, sino de los problem as a los
que se enfrenta. El Cuadro de M ando Integral se
ha im plantado en em presas grandes y pequeas,
en sectores regulados y no regulados, en organi-
zaciones con y sin nim o de lucro, as com o en
em presas con alta rentabilidad y con prdidas. El
cam bio depende de nuestro grado de satisfaccin
con el actual m odelo de gestin y con la com -
prensin de la estrategia de la em presa que
dem uestran las personas de nuestra organizacin.
Al aplicarlo, a travs de la relacin coherente entre
ElBalanced Scorecard
puede, a travs de la
relacin coherente
entre sus elem entos,
sim plificar la gestin,
priorizar lo im portante
y prom over el
aprendizaje en la
organizacin
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado
C onjunto de indicadores financieros y no
financieros
Sistem a de gestin para el control de la
organizacin por parte de la alta direccin
C entrado en el uso de la herram ienta de software.
Se piensa m s en el software que en el contenido
Enfocado en los cam bios en la evaluacin del
desem peo y en la com pensacin
Enfoque adecuado
C onjunto coherente de elem entos que conectan las
acciones con la estrategia
Sistem a de ayuda a la planificacin y gestin que
facilita la com unicacin y proporciona m ejor
inform acin a todos los niveles
C entrado en el contenido. El software es un m edio,
no un fin en s m ism o
C entrado en los objetivos estratgicos y las
iniciativas prioritarias. Los cam bios en la evaluacin
y la com pensacin son una consecuencia y no la
razn de ser del m odelo
Tabla 1
sus elem entos, conseguirem os sim plificar la ges-
tin, priorizar lo im portante, alinear la organiza-
cin y prom over el aprendizaje en ella.
Elem entos de un Balanced Scorecard
1. M isin, visin y valores.La aplicacin del
Balanced Scorecard em pieza con la definicin de la
m isin, visin y valores de la organizacin. La
estrategia de la organizacin slo ser consistente si
se han conceptualizado esos elem entos.
Q uiere decir que el m odelo debe com enzar por
la definicin o revisin de la m isin, visin y valo-
res? N o necesariam ente, pues en m uchos ya
estn definidos. Adem s, son m ucho m s sos-
tenibles en el tiem po que los otros elem entos
del m odelo. Lo que parece claro es que son
el punto de partida.
A partir de la definicin de la m isin, visin
y valores se desarrolla la estrategia, que
puede ser representada directam ente en
form a de m apas estratgicos, o conceptuali-
zada, antes, en otro form ato. D e nuevo, lo im por-
tante no es si el desarrollo de la estrategia form a
parte del m odelo; lo realm ente im portante es si
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est,
ser el punto de partida para el desarrollo de los
elem entos del m odelo; en caso contrario, el pri-
m er paso consistir en la definicin de la estrate-
gia. En num erosas im plantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de
plasm arla en un m apa estratgico.
2. Perspectivas, m apas estratgicos y objetivos.
Llam am os m apa estratgico al conjunto de objetivos
estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Los m apas estratgicos son el aporte con-
ceptual m s im portante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y perm iten visualizar de m anera sencil-
la y m uy grfica la estrategia de la em presa.
U n problem a habitual en la seleccin de objetivos
estratgicos es tener dem asiados. Los m apas
estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia m uestra que tam bin se
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo
para la elaboracin de los m apas.
El m apa estratgico ayuda a valorar la im portan-
cia de cada objetivo estratgico, ya que nos los pre-
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dim ensiones crticas clave en la organi-
zacin. Las cuatro perspectivas m s com nm ente
utilizadas son:
Perspectiva financiera: Q u debem os hacer
para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
nistas?
Perspectiva del cliente: Q u debem os hacer
para satisfacer las necesidades de nuestros clien-
tes?
Perspectiva interna: En qu procesos debem os
ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Q u aspectos son crticos para poder m antener
esa excelencia?
El nom bre con el que se designa cada una de las
A FONDO
34 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
Los m apas
estratgicos
perm iten entender
la coherencia entre
los objetivos
estratgicos y
visualizar de form a
grfica la estrategia
Tabla 2
Perspectiva financiera
A um entar el valor de la unidad
C recim iento de ventas en segm entos clave
M antener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del cliente
Fidelizar clientes rentables
M ejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
A um entar ventas de nuevos productos
M ejorar la satisfaccin de clientes
Ser considerado lder por los distribuidores
Perspectiva interna
Identificar nuevos clientes
A um entar la intensidad de la relacin con clientes
M ejorar la calidad del servicio
G estionar los recursos de form a eficiente
C onvertirse en una e-company
Reforzar la im agen/m arca
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
M ejorar las capacidades de personas clave
M ejorar la com unicacin interna
Potenciar las alianzas clave
A daptar la tecnologa a las necesidades
C onseguir fuentes de financiacin
C am biar a una gestin por procesos
ejemplos de
objetivos estratgicos
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36 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
perspectivas vara. As, por ejem plo, a la perspecti-
va interna se le llam a tam bin de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecim iento se le
llam a de infraestructuras o de innovacin... Lo
im portante es utilizar un lenguaje com prensible
para la organizacin.
N os hem os de ceir a esas cuatro? Rotunda-
m ente no. H ay em presas que separan en dos
perspectivas distintos tipos de clientes, com o por
ejem plo distribuidores y clientes finales. O tras
incluyen perspectivas adicionales, com o la de
proveedores, la de la com unidad o sociedad, la
de regulacin til, por ejem plo, en organizacio-
nes que estn pasando de entornos regulados a
desregulados. O rdinariam ente, las perspectivas
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no m s
de seis.
Las perspectivas son un elem ento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo im portante es
que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su segui-
m iento. Sin em bargo, todas las organizaciones que
im plantan el m odelo las incluyen. Por qu? Las pers-
pectivas nos recuerdan lo im portante que es tener
objetivos estratgicos en todas las dim ensiones clave.
D e este m odo garantizam os que nuestro m odelo es
equilibrado y que no se centra nicam ente en la ren-
tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El
Balanced Scorecardes, por tanto, un m odelo de ges-
tin con visin de largo plazo, en contraste con
m odelos que, por incluir slo indicadores financieros,
Figura 1
ejemplo de
mapa estratgico
Normal
Mal Bien
Maximizar
el valor de la UN
Desarrollar
contenidos y
personalizacin
Contenidos
innovadores
Personalizacin
Potenciar
alianzas
proveedores
Productos
atractivos y
publicidad
Incrementar
acceso web y
compras
Potenciar
la imagen
Desarrollar
la imagen
Respuesta
rpida
Mejorar
respuesta web
Tecnologa
Personas Alianzas
Crecimiento
ingresos
Potenciar
conexin propia
Mejorar
acceso fsico
Potenciar
utilizacin WAP
Desarrollar
acceso WAP
Renovacin o fundamento
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Optimizacin
operativa
Conexin fija
Conexin mvil
Publicidad y
compras
Crecimiento Rentabilidad
Rentabilidad
Optimizar
operaciones e
inversiones
REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001 IESE 37
proporcionan una visin m s a corto plazo.
Los m apas estratgicos se com ponen de objetivos
estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estra-
tgicos m uestran aquello que se quiere conseguir. (La
Figura 1 m uestra ejem plos de objetivos estratgicos.)
Las relaciones causales son la explicitacin de las
relaciones entre los objetivos. N o se trata de relacio-
nes m atem ticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocim iento de la organizacin y del sector, as
com o en la experiencia.
Los m apas pueden estar subdivididos en lneas
estratgicas. Por ejem plo, una em presa puede tener
una lnea estratgica de crecim iento y al m ism o tiem -
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos
estratgicos en am bas. La Figura 2 m uestra un ejem -
plo de m apa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente.D ado que elBalan-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fcilm ente enten-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos
estratgicos de prim er nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organizacin ante los clientes. D iferentes gurs de
la estrategia han distinguido form as de com petir.
Kaplan y N orton
(1)
las resum en, siguiendo la clasifi-
cacin de Treacy y W ieserm a
(2)
, en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la
m xim a calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capaci-
dad para generar vnculos con clientes, para cono-
cerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar
productos y servicios a un precio com petitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una
de esas estrategias, m anteniendo unos estndares
m nim os en las otras dos. Es lgico que las perspecti-
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi-
zaje y crecim iento, se centren en objetivos
estratgicos relacionados con la estrategia de diferen-
ciacin de la organizacin. Tam bin pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los
que no se ha conseguido el m nim o requerido.
4. Indicadores y sus m etas. Los indicadores (tam bin
llam ados m edidas) son el m edio que tenem os para
visualizar si estam os cum pliendo o no los objetivos
estratgicos.
U n objetivo estratgico, com o por ejem plo el desa-
rrollo de capacidades com erciales de nuestro perso-
nal clave, puede m edirse a travs de indicadores. N o
existen indicadores perfectos, y por eso, para la
m edicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
utilizar m s de uno. Por ejem plo, el desarrollo de esas
capacidades com erciales se puede m edir a travs de
indicadores com o el nm ero de horas de form acin
por persona, el ndice de satisfaccin de los em plea-
dos con la form acin percibida o el increm ento
m edio de los contratos o ingresos por em pleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: m iden la consecu-
cin del objetivo estratgico. Tam bin se les llam a
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicatorsu
outcome measures.
Indicadores de causa: m iden el resultado de
las acciones que perm iten su consecucin. Tam -
bin se llam an indicadores inductores, y en ingls,
lead indicatorso performance drivers.
El nm ero de horas de form acin por em pleado
es un indicador de causa. M ide el esfuerzo que reali-
zam os para conseguir m ejorar las capacidades. N o
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recom pensado con resultados, y por eso es til tra-
bajar tam bin con otros indicadores.
El ndice de satisfaccin y el increm ento m edio de
las ventas son indicadores de resultado, pues m ues-
tran el im pacto de las acciones realizadas. Sin em bar-
go, el aum ento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difcil
separar el im pacto causado por la form acin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tam bin tiene sus lim itaciones: la satisfaccin no
im plica aum ento de conocim ientos ni tam poco un
A FONDO
Figura 2
ejemplo de
mapa estratgico
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de infraestructuras
im pacto en los ingresos. Q ueda claro, pues, que no
hay indicadores perfectos y que puede convenir
m edir ciertos objetivos a travs de varios indicadores
que nos dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgi-
cos e indicadores, resulta m s fcil com prender la uti-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar m apas
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el m edio que tenem os para m edirlos. Adem s,
en un Balanced Scorecard habr m s indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la sim plificacin
es m s fcil elaborar los m apas estratgicos con obje-
tivos.
Para cada indicador, com o es habitual, se debe-
rn fijar m etas (tam bin llam adas objetivos). N o
vam os a entrar en este artculo en cm o fijar esas
m etas, aunque s es im portante m encionar que
su fijacin no es trivial. Com o regla general,
debieran ser m etas am biciosas pero posibles.
5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas
son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgi-
cos. En nuestras em presas hacem os cosas, pero
estn realm ente enfocadas hacia el cum plim iento de
la estrategia? En m uchas organizaciones encontram os
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiem po para llevarlas a cabo.
Es im portante priorizar las iniciativas en funcin
de los objetivos estratgicos. Si analizam os el im pacto
de las iniciativas en m archa en cada uno de los objeti-
vos estratgicos, podrem os visualizar: iniciativas que
aportan poco valor al cum plim iento de esos objetivos
y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.
La Figura 3 m uestra un ejem plo sim plificado del
anlisis del im pacto de las iniciativas en los objetivos
estratgicos. Algunas organizaciones lim itan el nm e-
ro de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
decidir los proyectos en los que la organizacin se va
a centrar durante un determ inado perodo de tiem po.
Las iniciativas tam bin deben contar con indicadores
o ciertos hitos para realizar su seguim iento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cum plim ien-
to, sus propios indicadores para el seguim iento e
incluso un Balanced Scorecard propio. H ay organi-
zaciones que incluyen las acciones estratgicas com o
una de las perspectivas del m odelo.
6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
e iniciativa debe tener su responsable. U na persona a
cargo que controla su cum plim iento.
O tro aspecto clave para una im plantacin con
xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratgicas. Es el prim er paso para el cum plim iento
de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, as com o el papel
que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam -
bin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
para su cum plim iento. Se recom ienda que el presu-
puesto contenga una partida de recursos asignados a
A FONDO
38 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
El m odelo sim plifica
la gestin al obligar
a la organizacin a
priorizar sus
objetivos e
iniciativas
Figura 3
A um entar el valor de la em presa de form a continuada
C recim iento de ventas
A um entar rentabilidad
C aptar nuevos clientes estratgicos
Fidelizar clientes estratgicos
Ser percibido com o proveedor global
Relaciones institucionales con los clientes
Ser percibido com o proveedor excelente
A dquisiciones y Green Fields Projects
A nlisis de m ercado
A ctuacin com ercial
Relacin con proveedores
O ptim izacin y racionalizacin de operaciones
A decuacin estratgica de la estructura
D esarrollar com petencias estratgicas
C ultura entendida com o estrategia
G estin de com prom isos
Im agen y com unicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin
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Mapa
proyectos/objetivos
COLOR
IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Im pacto positivo m uy alto
Im pacto positivo m edio
Im pacto positivo bajo
Im pacto negativo m edio
Im pacto negativo alto
Sin im pacto
impacto de las iniciativas
en los objetivos estratgicos
Es mejor empezar por el Balanced
Scorecard corporativo o por uno
piloto? A m bas alternativas tienen sus
ventajas. En principio, y para asegurar
la consistencia entre distintos
Balanced Scorecard, se recom ienda
com enzar por el Balanced Scorecard
de m s alto nivel. Sin em bargo, hay
organizaciones que prefieren em pezar
por uno piloto en un rea de nueva
creacin (com o por ejem plo, e-busi-
ness o una nueva lnea de productos),
o en una divisin en que se percibe
m s su necesidad, o donde el personal
pueda estar m s m otivado para su
im plantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antes de una im planta-
cin m s extendida.
Debe comenzarse el diseo de
un Balanced Scorecard con la
definicin del plan estratgico?
O bviam ente, s. Pero puede pasar
que el plan estratgico ya est defi-
nido y que ya se pueda trabajar en
su plasm acin en un m apa estratgi-
co con perspectivas, objetivos estra-
tgicos y relaciones causales. N o es
im portante definir qu est dentro
de un Balanced Scorecard y qu no
est. Es el plan estratgico parte
del m odelo? Y las iniciativas estra-
tgicas? Y la asignacin de recur-
sos? Lo im portante es que la em pre-
sa incluya un plan estratgico, unas
iniciativas y unos recursos, y que
todos los elem entos que conform an
el sistem a de gestin sean coheren-
tes entre s.
Cmo empezar el diseo de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
hacerlo con una sesin de trabajo del
prim er nivel de la organizacin. Se
debe entender qu es el Balanced
Scorecard y qu se pretende conseguir
con su im plantacin. Tam bin se debe
clarificar la estrategia que se puede
plasm ar en un m apa estratgico. D e
esa reunin debe salir un equipo de
trabajo que coordine el proyecto, un
anlisis de los aspectos crticos en el
proceso de im plantacin y un plan
concreto de actividades a realizar.
Cmo saber si una implantacin
funciona? U na im plantacin funcio-
na cuando el Balanced Scorecardpro-
porciona un beneficio a la organiza-
cin que es com nm ente reconocido
A FONDO
40 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presu-
puesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las em presas. As podrem os evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran
dedicarse al cum plim iento de las iniciativas crticas
definidas en el Balanced Scorecard.
7. Evaluacin subjetiva. Aunque hem os habla-
do del establecim iento de indicadores para el
seguim iento de los objetivos e iniciativas, es
deseable dotar de una cierta flexibilidad al
m odelo com o instrum ento de evaluacin, an-
lisis y reflexin estratgica. Poreste m otivo, es
im portante establecer los procedim ientos para
una evaluacin subjetiva de los diferentes ele-
m entos, com plem entaria al cum plim iento de
los indicadores especficos que utilicem os para la
m edicin.
Los beneficios que proporciona un Balanced Sco-
recard no derivan nicam ente de la existencia de
un conjunto de elem entos coherentes para el
m ejor entendim iento y com unicacin de la estra-
tegia. El proceso de diseo de esos elem entos, y
su posterior evaluacin, son tam bin de gran pro-
vecho.
H em os enum erado y com entado los elem entos fun-
dam entales de un buen m odelo de gestin. Estam os
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que
nos hacam os al principio: Es til el Balanced Score-
cardpara m i organizacin?
N ecesidad de un Balanced Scorecard
Com o hem os dicho, la utilidad del m odelo no
depende del tipo de organizacin. N o slo se ha
im plantado con xito en em presas grandes, globales,
de alta rentabilidad y en m ercados altam ente com peti-
tivos. O rganizaciones pequeas, locales, sin nim o
de lucro, con problem as de rentabilidad y en entornos
regulados, han im plantado el Balanced Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
organizacin, sino de los problem as que tiene y de si
necesita m ejorar su m odelo de planificacin y gestin.
Para una em presa que tenga problem as para conectar
los elem entos anteriorm ente m encionados, para
com unicar la estrategia o para priorizar la inform acin
y los proyectos dentro de la organizacin, un Balan-
ced Scorecardpuede ser extrem adam ente til.
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere conseguir.
H ay em presas que lo pueden utilizar slo com o
ayuda a la planificacin, a travs de la elaboracin
de m apas estratgicos; otras pueden preferir utilizarlo
nicam ente com o sistem a de inform acin y segui-
m iento de la gestin. En cualquier caso, una de las
virtudes del m odelo puede ser establecer el enlace
entre la planificacin y la gestin.
El alcance y caractersticas del m odelo se debe-
rn adaptar a las caractersticas, situacin y nece-
sidades de la organizacin. Por ejem plo, para una
Es vital que la
direccin conozca
las posibilidades del
Balanced Scorecard
para que decida su
alcance y su
adaptacin al
m odelo
LAS PREGUNTAS MS HABITUALES
Reproducim os aqu algunas de las preguntas habituales que surgen
al im plantar el Balanced Scorecard
?
y aceptado por las personas que la
conform an y utilizan el m odelo.
Cunto tiempo se necesita para
la implantacin? sta es una pre-
gunta frecuente y que tam poco es
fcil de contestar. D epender, entre
otras cosas, del alcance del proyecto,
de la urgencia y de los recursos desti-
nados. La clave es ir m ostrando avan-
ces graduales que perm itan ir viendo
las m ejoras que el Balanced Score-
card proporciona, para m otivar a la
organizacin a acom eter el esfuerzo
de im plantacin que todo cam bio
requiere. G eneralm ente, en un par de
m eses se pueden tener unos prim eros
resultados de alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en
una implantacin entre personal
interno y externo? D epender de la
experiencia, conocim ientos y tiem po
disponible por parte de las personas
de la organizacin. La participacin
com o facilitador del proceso de un
equipo interno potente es absoluta-
m ente necesaria.
C onsultores externos pueden aportar
experiencias de otras im plantaciones,
un cierto prestigio, conocim ientos,
m etodologa y recursos.
Se debe ligar el sistema de incen-
tivos al Balanced Scorecard? La
m ayora de organizaciones as lo
hacen. Si los objetivos del Balanced
Scorecard son aquello que se consi-
dera im portante para el cum pli-
m iento de la estrategia, parece lgi-
co que la com pensacin, o al m enos
parte de la com pensacin de las
personas, est ligada al cum plim ien-
to de las m etas fijadas para sus res-
pectivos indicadores. El problem a
reside en cundo ligar los indicado-
res del Balanced Scorecard a la com -
pensacin. Si se hace dem asiado
pronto, puede hacer que el sistem a
no est lo suficientem ente probado
y entendido. D em asiado tarde, pue-
de enviar un m ensaje incoherente a
la organizacin en tanto en cuanto
no se evala por aquello que es
im portante.
Cul es el momento adecuado
para comenzar una implantacin?
El m ejor m om ento es aquel en que se
detecten problem as a los que el
Balanced Scorecard puede dar res-
puesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone
de los recursos necesarios para llevar-
lo a buen puerto, pues de lo contrario
ser m ejor esperar a que estas dos
condiciones se cum plan.
A FONDO
REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001 IESE 41
em presa pequea, un Balanced Scorecard corpo-
rativo puede ser suficiente, m ientras que hay
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a
siete niveles distintos. Por ejem p lo, en una
em presa sin nim o de lucro, los objetivos finan-
cieros pueden no aparecer en la cspide del
m apa estratgico, sino ser el soporte para la con-
secucin de otros objetivos.
D e la m ism a m anera, el punto de partida para
la im plantacin vara. Las em presas parten de un
sistem a de planificacin, de unos instrum entos de
gestin, de una estructura organizativa concreta,
de un determ inado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en m ar-
cha u olvidados, com o por ejem plo, la im planta-
cin de m odelos de excelencia. El Balanced
Scorecard supone un cam bio, pero es im portante
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso
adaptar el m odelo a un lenguaje, unas perspecti-
vas, etc., si ello perm ite que se entienda m ejor.
N o se trata de m antener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero s de
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
con otras actividades ya realizadas.
La im plantacin: lecciones aprendidas
H em os definido los elem entos que com ponen un
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una
im plantacin con xito. El liderazgo por parte de la
alta direccin, una buena com unicacin y participa-
cin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los
equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
tes en la im plantacin, aunque fuera del alcance de
este artculo. Algunas im plantaciones fracasan con un
buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
aspectos clave en la im plantacin, com o su relacin
con las personas, sus responsabilidades y las barreras
al cam bio.
D ado el enfoque integrador y global del Balan-
ced Scorecard, im plantarlo no es sencillo. Tam poco
es im posible. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el cam ino de esa
im plantacin.
U n m odelo sim ple.El objetivo principal del m odelo
no es el de aadir burocracia o com plicaciones, sino,
al contrario, el de sim plificar la gestin al centrarse en
aquello que es im portante. La palabra clave es priori-
zacin. Se trata de ordenar la inform acin, los pro-
yectos y los recursos de form a eficiente para la
organizacin.
Lenguaje com n.El nom bre que se d al m odelo, a
las perspectivas y a los diferentes elem entos que lo
com ponen, es lo de m enos. Lo im portante es que las
personas que han de utilizarlo lo consensen, es
decir, que haya un lenguaje com n en la organiza-
cin. A s, por ejem plo, que el m odelo se llam e
Balanced Scorecard o Cuadro de M ando, o de cual-
quier otra form a, es indiferente. Pero detrs de esas
palabras encontram os cosas m uy distintas: desde
sim ples listas de indicadores hasta m odelos de ges-
A FONDO
42 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, m arzo de 2001
tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo y
ancho de la organizacin.
Entender el m odelo.N o hay dos em presas iguales,
y tam poco dos im plantaciones idnticas. Las em pre-
sas han adaptado el m odelo a sus propias necesida-
des o preferencias. As, por ejem plo, hay em presas
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no
utilizan indicadores de causa o no utilizan m apas
estratgicos. En principio, todos los elem entos del
m odelo cum plen un papel y es im portante enten-
der su razn de ser. Las desviaciones del m odelo
pueden estar en algunos casos justificadas, pero la
justificacin no debe ser nunca la ignorancia. Es,
por ello, sum am ente im portante entender bien el
m odelo al iniciar un proyecto de im plantacin.
Liderazgo. La im plantacin debe ser liderada al
m xim o nivel en la organizacin. Al ser ste un pro-
yecto integrador y que requiere tiem po y esfuerzo, es
im portante transm itir su relevancia para la orga-
nizacin. Ese apoyo debe ser continuado y no
slo al inicio del proyecto.
C om unicacin. Para que el m odelo sea acepta-
do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
por parte de las personas que trabajan en la orga-
nizacin. Por ello es necesario un buen proceso
de com unicacin. La com unicacin tanto vertical
com o transversal en toda la organizacin es, por
otra parte, uno de los grandes beneficios que
proporciona la im plantacin.
Participacin.Tam bin ayuda en la interioriza-
cin del m odelo la participacin de determ inadas
personas que pueden aportar valor, que, adem s,
enriquecen el diseo de los diferentes elem entos que
lo com ponen. N o se trata de que todo el m undo par-
ticipe en todas las fases del diseo del m odelo, pero
s de que distintas personas aporten su granito de
arena en algn m om ento, ya sea en la construccin
de los m apas estratgicos o en la seleccin de indica-
dores para los objetivos estratgicos, o en la form a de
m edir esos indicadores, o en la valoracin de las ini-
ciativas estratgicas, etc.
Equipo de proyecto.Es vital asignar un equipo de
trabajo o facilitadoresque gestione la im plantacin.
Su com etido es facilitar conocim iento, guiar en el
proceso de diseo e im plantacin, proporcionar
m etodologa y efectuar el seguim iento del proyecto.
Es im portante que haya un responsable ltim o del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
im plantacin del Balanced Scorecard sea su activi-
dad principal. Es igualm ente crtico dim ensionar ade-
cuadam ente los recursos para el proyecto, que
dependern del alcance y urgencia del m ism o.
C onclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
m ejor, entender y com unicar la estrategia, y a gestio-
nar m ejor con una visin m s global y a largo plazo.
H em os expuesto los elem entos que deben existir en
la em presa para tener un buen m odelo de planifica-
cin y gestin. H em os visto tam bin las claves para
una buena im plantacin. M uchas organizaciones han
sido capaces de disear m odelos adecuados, pero
han tenido problem as a la hora de im plantarlos. El
apoyo por parte de sus m xim os responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder form al e
inform al dentro de la organizacin, una com unica-
cin fluida y una participacin por parte de personas
clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundam entales para
una im plantacin con xito. Algunas im plantaciones
no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las
barreras al cam bio. U na buena gestin del cam bio es
fundam ental.
N o olvidem os, para finalizar, que el Balanced Sco-
recard debe ser un instrum ento que sim plifique y
m ejore la planificacin y la gestin a travs de clarifi-
car el m odelo de negocio, priorizar lo im portante y
dar consistencia a los diferentes elem entos aqu pre-
sentados, consistencia de la que m uchas organizacio-
nes todava carecen.
1 K aplan y N orton, H aving Trouble w ith Your
Sytrategy? Then M ap It, Harvard Business Review,
Boston, septiem breoctubre de 2000.
Kaplan y N orton, The Strategy-Focused O rganiza-
tion, H arvard B usiness School Press, B oston,
2000.
2 Treacy, M ., y W ieserm a, F., The D iscipline of M ar-
ket Leaders, Addison-W esley, 1995.
Bibliografa:
D vila, A., El Cuadro de M ando Integral, Revista
de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona,
1999.
El BS puede
ayudar a
planificar
m ejor,
entender y
com unicar la
estrategia y a
gestionar con
una visin m s
global y a
largo plazo