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Trealu A2012 Moreno Guillermo Plan PDF
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Tamao del mercado 20% 2 3
Potencial de crecimiento 17% 3 2
Poder de negociacin 14% 2 2
Rentabilidad/estabilidad 17% 2 1
Dificultad y vel tecnolgica 16% 3 1
Competencia -16% 1 3
TOTAL 100% 185 107
ATRACTIVO DEL MERCADO
Factores
%
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Cuota de mercado 12% 1 1
Nivel de servicio 21% 3 2
Precio percibido 23% 2 1
Calidad percibida 17% 3 2
Experiencia y know-how 17% 2 2
Organizacin y gestin 10% 1 1
TOTAL 100% 216 155
POSICIN COMPETITIVA
Determinacin de la Participacin de las distintas UNEs en la Facturacin
total de AESL:
Este dato lo extraeremos del anlisis ya realizado en el apartado de
Definicin del Negocio de AESL llevado a cabo en el Anlisis de la Situacin
Interna:
o UNE1 Automatizacin Industrial: 72,83%
o UNE2 Instalaciones Elctricas en BT y AT: 27,17%
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Construccin de la matriz de posicin competitiva de McKinsey General
Electric:
Con los datos presentados antes, ejecutaremos la construccin de la matriz
de la que deberemos obtener las conclusiones apropiadas:
Ilustracin 36. Matriz de posicin competitiva AESL. Elaboracin propia.
A la vista de este grfico podemos obtener las siguientes conclusiones:
o En el negocio de AESL la UNE de Automatizacin Industrial posee una buena
posicin competitiva mientras que la UNE Instalaciones Elctricas goza de
peor posicin competitiva.
o Asimismo, la UNE Automatizacin Industrial se sita en un Mercado ms
atractivo que la UNE Instalaciones Elctricas.
o A travs de este grfico, y en el captulo dnde se estudiarn las decisiones
estratgicas de este Plan, podremos estudiar a travs de directrices basadas
en anlisis de estos grficos las opciones estratgicas que podremos
esgrimir.
72,83%
27,17%
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POSICIN COMPETITIVA
Matriz de Posicin Competitiva
UNE1 -
Automatizacin
Industrial
UNE2 - Instalaciones
Elctricas
Plan Estratgico 2012-2015 para la empresa Automatizaciones Elctricas S.L.
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6. SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS.
Una vez realizada la etapa de Anlisis tanto de la situacin externa como interna, y
tras realizar el Diagnstico de la Situacin en la que la empresa se sita, deberemos
afrontar la segunda fase de la elaboracin de este plan (Decisiones Estratgicas), mediante
la fijacin de los Objetivos Corporativos, en la que comenzar la definicin de las
decisiones estratgicas de ms largo alcance y la formulacin de los objetivos estratgicos.
El sistema de objetivos corporativos comenzar como hemos dicho por la
definicin de las decisiones estratgicas de ms largo alcance, aquellas de ms alto nivel
en el seno de la empresa y que estn formadas por la Misin, la Visin y los Valores
Corporativos.
Seguidamente abordaremos la formulacin de los objetivos estratgicos, los que
fijarn el rumbo de nuestras estrategias, dado que stas habrn de estar definidas para la
consecucin de estos objetivos. Debern basarse siempre en los conceptos de Misin,
Visin y Valores que definiremos en un primer momento y marcarn la pauta a seguir en el
horizonte temporal de este Plan Estratgico.
ANLISIS DE LA
SITUACIN
EXTERNA
ANLISIS DE LA
SITUACIN
INTERNA
DIAGNSTICO
DE LA
SITUACIN
Sistema de
Objetivos
Corporativos
DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategias
Corporativas
y Funcionales
DECISIONES
OPERATIVAS
PRIMERA FASE
SEGUNDA FASE
TERCERA FASE
PLAN ESTRATGICO
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6.1. MISIN, VISIN Y VALORES.
Al abordar nuestro primer Plan Estratgico, AESL se ha de enfrentar ante el reto de
definir las decisiones estratgicas de ms largo alcance, formadas por trminos tan
utilizados en la Gestin Empresarial como son Misin, Visin y Valores Corporativos.
La importancia de estos trminos puede parecer banal a priori, en mi opinin esto
slo sucede cuando se desconoce el verdadero valor de los mismos. Representan la
identidad corporativa de la organizacin, la sntesis de aquellos valores que impulsan a la
empresa a la creacin de objetivos corporativos que se deben cumplir para el
funcionamiento de cualquier proyecto empresarial.
Al definir por lo tanto estos trminos, estamos dotando de alguna forma de sentido
a nuestra cultura del desempeo diario, estamos fijando una serie de proposiciones que
componen el ms alto nivel de lo que nuestra empresa significa y la forma en que
desarrollamos nuestra actividad para la obtencin de resultados.
En definitiva, tratamos de hacer saber a los trabajadores, para que emplean su
tiempo en la empresa, a los clientes como somos capaces de responder a sus necesidades
y que todo ello sea capaz de dotar de alma a este Proyecto Empresarial que significa AESL.
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6.1.1. Misin.
Al definir la misin, estamos realizando una declaracin escrita en la que se
concreta la razn de ser o propsito de nuestra organizacin. Responderemos a la
pregunta: Por qu existimos?
6.1.2. Visin.
Con la definicin de la visin, buscaremos dotar de imagen a lo que deseamos que
nuestra empresa sea en el futuro, con lo que marcaremos el rumbo de la organizacin. De
otra manera diferente a la misin, ms intemporal, daremos con un objetivo ambicioso a
largo plazo y responderemos a la pregunta: Qu queremos ser?
6.1.3. Valores corporativos.
Con los trminos valores corporativos nos estamos refiriendo a la definicin de los
ideales y principios que representan los ejes de conducta y el carcter de la empresa. En
definitiva expresan los rasgos de identidad de la organizacin en un intento de responder
a la pregunta En qu creemos?
MISIN AESL
Presentes en multitud de sectores industriales, implantamos tecnologa de crecimiento,
generamos desarrollo y potenciamos el valor de los productos y servicios de nuestros
clientes.
VISIN AESL
Liderar el mercado de la Automatizacin y lograr ser un referente en el sector
industrial. Crear una posicin competitiva acorde con los niveles tecnolgicos exigidos
por las empresas industriales ms punteras y con una proyeccin de crecimiento
altamente positiva.
VALORES CORPORATIVOS AESL
- Profesionalidad y actitud innovadora
- Competitividad.
- Confianza en el equipo humano.
- Liderazgo y excelencia.
- Orientacin al cliente.
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6.2. FIJACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Una vez establecidas las decisiones estratgicas de largo alcance (misin, visin y
valores corporativos) y que constituyen la base del Proyecto empresarial en dnde se
deben sustentar la creacin y desarrollo de objetivos, deberemos dar paso a la fijacin de
estos objetivos estratgicos.
Los objetivos estratgicos fijados en este punto significarn el punto de partida de
las decisiones estratgicas para el horizonte de este plan. Es por ello que debemos dar en
la clave en la definicin de los mismos, de ser capaces de tener visin de futuro para crear
objetivos que sean la piedra angular del desarrollo de AESL, ya que en buena medida, de la
correcta fijacin de los mismos obtendremos los resultados deseados.
Estos objetivos debern estar siempre supeditados a la misin y visin de la
empresa, ser concretos y realistas, perseguir adems cierto grado de ambicin para que
consigan ser motor de desempeo en la empresa y por supuesto basarse en estos cuatro
principios de gran importancia para la definicin de cualquier objetivo empresarial:
concrecin, practicidad, coherencia y comprensibilidad.
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6.2.1. Directrices estratgicas.
Tras realizar el Diagnstico de la Situacin de AESL, nos disponemos a presentar las
Directrices estratgicas que se derivan del mismo. Habremos de tener en cuenta que esta
serie de directrices sern las que establezcan los objetivos que se fijarn a continuacin,
por lo que debern ser directrices con una clara definicin y extradas de una lectura
perfecta del Diagnstico de la Situacin.
DE1 Posicionar a AESL como una referencia en el sector de la
Automatizacin Industrial y que ofrezca la imagen de una empresa que
aporte altos niveles de know-how y con soluciones de alta calidad
tecnolgica y de servicio.
DE2 Buscar la consolidacin de AESL en la Industria Alimentaria y realizar
la apertura a nuevos segmentos y mbitos geogrficos.
DE3 Capacitar a AESL para la obtencin sistemtica de ventajas
competitivas sostenibles y defendibles en el tiempo frente a los
competidores directos.
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6.2.2. Objetivos cualitativos 2012-2015
La definicin de los objetivos comenzar con la enumeracin de los que sern los
objetivos cualitativos, que significarn las metas genricas para la organizacin, siempre
teniendo presentes las premisas tanto de la Misin y la Visin de la empresa como las
directrices enunciadas antes. Deberemos asegurar su cumplimiento para la obtencin de
mejores niveles de competitividad.
O.CL1 Asegurar la calidad del servicio tcnico ofrecido y la imagen de cara
al cliente del mismo.
O.CL2 Aprovechar la curva de la experiencia para reducir el precio de
nuestros servicios con objeto de dirigir la empresa hacia los huecos del
grupo estratgico.
O.CL3 Mejorar la Organizacin y Gestin interna de los procesos y
planificacin de la empresa.
O.CL4 Asegurar la calidad de nuestro producto final en los diferentes
aspectos que componen los factores determinantes de la percepcin del
cliente.
O.CL5 Aumentar la capacitacin tcnica del personal para mejorar la
generacin de valor aadido de la empresa y la flexibilidad laboral.
O.CL6 Fomentar la Investigacin y el Desarrollo de nuevas tecnologas
emergentes y reforzar las que suponen piezas clave de desarrollo
industrial.
O.CL7 Aumentar los niveles de productividad laboral mediante la eficacia
en los procesos y la excelencia en el desarrollo del personal.
O.CL8 Favorecer el sistema de precios y condiciones de compra a travs
del control y acotacin de la funcin de aprovisionamiento de AESL.
O.CL9 Realizar un cambio de mentalidad en la organizacin que capacite
al equipo humano para la consecucin de los objetivos y la apertura
ideolgica necesaria para potenciar el cambio.
O.CL10 Favorecer la estructura de la empresa necesaria para la
introduccin en nuevos segmentos y mbitos geogrficos.
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6.2.3. Objetivos cuantitativos 2012-2015.
Para la fijacin de los objetivos cuantitativos nos deberemos centrar en los dos
aspectos ms importantes que representarn el futuro de AESL: Cifras de facturacin e
Importancia relativa de cada UNE. La determinacin de estos factores guiar las
estrategias dirigidas a la obtencin de las cifras de resultados aqu expuestos.
El sistema de objetivos de una empresa gira en torno a tres grandes grupos:
Consolidacin, Rentabilidad a Corto, Crecimiento (altas tasas). La primera reflexin que
debemos hacer es que la eleccin del objetivo prioritario que debe perseguirse depende
en gran medida de la dimensin de la empresa. As, sabiendo que AESL, es una empresa de
tamao muy pequeo (incluso comparndola con sus inmediatos competidores),
deberemos fijar objetivos de Consolidacin y Rentabilidad a Corto.
Desecharemos el objetivo de Crecimiento en altas tasas debido a la imposibilidad
en el horizonte de este plan de alcanzar la masa crtica del sector, condicin necesaria
para su consecucin. La masa crtica responde a la talla mnima que ha de tener una
empresa en su sector para encontrarse en una posicin de asentamiento y consolidacin.
Hemos querido justificar este aspecto y explicar porque AESL no optar por este objetivo y
se decantar por los otros dos.
Utilizaremos el Anlisis de la Competencia ya que este apartado nos ofrece los
datos ms fiables acerca de las empresas que conforman nuestro mercado relevante. En l
observbamos la evolucin de las ventas de las 4 empresas estudiadas as como la Cuota
de Mercado en un mercado hipottico formado nicamente por las 4 empresas. Segn
estos resultados, AESL posea entre el 4-6% de la cuota de mercado, dominado por THALES
con un 50% de cuota. La facturacin de THALES durante el ao 2010 alcanz los
5.181.244.
Sabiendo que se trata de un mercado muy fragmentado, tomaremos como
referencia esa cifra de negocios de THALES y fijaremos el volumen de ventas necesario
para encontrarnos en masa crtica como el 25%-50% de la facturacin del lder.
En este caso, esa talla crtica se encontrara entre 1.295.311 y 2.590.622. Vemos
que nos encontramos muy alejados de estas cifras (situacin contraria de SAITIM y
ADINSER, que logran colocarse en esa talla crtica) y que el menor de los volmenes de
venta nos obligara a crecer en un 90% la cifra de negocios en 3 aos, algo prcticamente
imposible.
Adems debemos tener en cuenta algo expuesto en el Anlisis DAFO de AESL, en el
que remarcbamos como amenaza la inestabilidad del sector industrial espaol, que en la
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situacin de crisis actual nos empuja ms si cabe a los objetivos de Consolidacin y
Rentabilidad a Corto antes que de Crecimiento en altas tasas. Tomando como estandarte
las premisas de realismo y coherencia en la fijacin de objetivos, nos vemos obligados a
manejar estos dos objetivos en nuestro sistema de objetivos estratgicos.
Sin embargo, deberemos recordar que una empresa que no crece est abocada al
fracaso, y que por lo tanto deberemos hacer lo posible para que nuestro sistema de
objetivos siga premisas de crecimiento econmico aunque no estn basadas en el alcance
de la masa crtica del sector.
As pues, el sistema de objetivos deber seguir las condiciones fijadas y justificadas
en la explicacin anterior y que de forma ms grfica se presentan en el siguiente grfico.
Posteriormente definiremos los factores cuantitativos correspondientes a estos dos
objetivos seleccionados.
Ilustracin 37. Grfico de seleccin de objetivos corporativos AESL. Elaboracin propia.
Objetivo de
Consolidacin:
- Apropiado por el
tamao de la empresa
(pequeo)
- Adecuado para mejorar
nuestra posicin
competitiva.
Objetivo de Rentabilidad a
Corto:
- Adecuado por tamao de la
empresa (pequeo).
- Aseguramiento de objetivos
econmicos a corto plazo.
Objetivo de Crecmiento
(altas tasas):
- Alta inestabilidad del
sector industrial espaol
- Masa crtica excesiva e
imposible de alcanzar en
este Plan
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O.CT1 Aumentar la Rentabilidad a corto plazo, elevando la Cifra de Negocios de la
empresa en un 10% anual.
O.CT2 Aumentar la importancia relativa de la UNE Automatizacin Industrial
pasando de un 72,83% a un 76% en el ao 2015. Conseguir as la consolidacin de
esta lnea de negocio.
Debemos observar que la combinacin de ambos objetivos nos arroja la conclusin
de que el crecimiento deber ser mayor en la UNE Automatizacin Industrial para poder
dar cumplimiento a los dos. Para aclarar mejor los objetivos presentaremos el siguiente
cuadro dnde se expondrn ms detalladamente estos resultados.
Tabla 11. Objetivo de ventas 2012-2015 AESL. Elaboracin propia.
2011
Ventas Ventas Var. Ventas Var. Ventas Var. Ventas Var.
UNE1 -
Automatizacin
497 554 57 611 57 668 57 725 57
UNE2 -
Instalaciones
186 197 11 208 11 219 11 230 11
683 751 68 819 68 887 68 955 68
2012 2013 2014 2015
El objetivo de ventas afianza la posicin de la UNE1 (Automatizacin Industrial)
dndole 3 puntos ms de peso especfico y cargando la mayor parte del crecimiento de la
empresa a las actividades desarrolladas por la misma.
De esta forma conseguimos un crecimiento mnimo en la UNE2 (Instalaciones
Elctricas) que ir enfocado al mantenimiento de los clientes actuales y la investigacin de
nuevas utilidades a travs de la Eficiencia Energtica.
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7. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
La definicin de las estrategias corporativas tiene que ver con un conjunto
consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre
recursos a utilizar para alcanzar los objetivos corporativos de la empresa. Habremos de
tener en cuenta desde luego, las decisiones que toma la competencia, y factores externos
cambiantes para conseguir dirigir estas estrategias a la consecucin de los objetivos
marcados.
Trataremos pues en este punto de utilizar nuestras capacidades internas para
hacer frente a los factores externos y conseguir una buena posicin competitiva. Lo
realizaremos con el ejercicio formal de la definicin de estrategias que contengan la
esencia de la persecucin de los objetivos corporativos, respondiendo a la pregunta
cmo?
Para la implementacin de las estrategias deberemos considerar principios que
debern guiar la proposicin de las mismas: simplicidad, perseverancia, innovacin,
aprovechamiento de puntos fuertes evitando los puntos dbiles y explotar las
oportunidades del entorno.
ANLISIS DE LA
SITUACIN
EXTERNA
ANLISIS DE LA
SITUACIN
INTERNA
DIAGNSTICO
DE LA
SITUACIN
Sistema de
Objetivos
Corporativos
DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategias
Corporativas
y Funcionales
DECISIONES
OPERATIVAS
PRIMERA FASE
SEGUNDA FASE
TERCERA FASE
PLAN ESTRATGICO
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7.1. REDEFINICIN DEL NEGOCIO DE AESL PARA EL AO 2015.
Al igual que en el ao 2011 se defini el negocio de AESL en cuanto a UNEs,
Segmentos y mbito geogrfico, deberemos realizar la redefinicin del negocio para 2015
teniendo en cuenta los objetivos estratgicos presentados antes y poder obtener de una
forma ms exhaustiva la direccin de las estrategias de la empresa.
Esta situacin deseada, intentar dar con la clave de los segmentos hacia los que
dirigiremos nuestras polticas de actuacin adems de los mbitos geogrficos en los que
nos moveremos, de tal forma que logremos actuar en los puntos necesarios para la
consecucin de los objetivos.
Utilizaremos para esto las conclusiones extradas del Anlisis DAFO y del Anlisis de
la situacin conociendo aquellos sectores con ms atractivo y su situacin geogrfica.
Tabla 12. Definicin del negocio prevista de AESL Ao 2015. Segmentos.
Lneas de actividad % Ventas Ventas Segmentos % Ventas Ventas
Industria Agroalimentaria 55% 525.250
Fabricantes de Maquinaria 25% 238.750
Medioambiente 15% 143.250
Automvil 1% 9.550
Servicios Industria 3% 28.650
Varios 1% 9.550
UNE 2 -
Instalaciones
Elctricas BT y AT
UNE 1 -
Automatizacin
Industrial
76,00% 725.000
230.000 24,00%
De esta tabla se desprenden las siguientes conclusiones:
o La empresa fortalecer sus posiciones en la Industria Agroalimentaria
aprovechando la curva de la experiencia obtenida, pasando de 341.000 en
2011 a una facturacin de 525.250, iniciando por lo tanto una penetracin
en el mercado en base a sus buenas perspectivas y a su Intensidad
inversora.
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o Ganaremos cuota de mercado en el segmento de Fabricantes de
Maquinaria tambin en base a sus buenas perspectivas sobretodo
exportadoras aunque con crecimiento moderado por los peligros que
existen de Integracin hacia atrs, adems del mayor Poder de Negociacin
de los mismos pasando de 165.200 a 238.750.
o La empresa realizar un esfuerzo considerable en una fuerte introduccin
en el mercado del Medioambiente pasando de 38.920 a una facturacin
de 143.250 como respuesta al atractivo mercado generado en el sector.
o Desharemos posiciones en los dems sectores, especialmente Automvil,
en los que slo conservaremos las cifras de facturacin para hacer frente a
la demanda de clientes ya establecidos y que forman parte de nuestra
cartera de negocio.
En cuanto a la repercusin geogrfica de las estrategias a implementar por AESL, la
definicin del negocio para 2015 quedar de la siguiente manera:
Tabla 13. Definicin del Negocio AESL Ao 2015. Segmentacin geogrfica.
Lneas de actividad % Ventas Ventas mbito geogrfico % Ventas Ventas
Aragn 40% 382.000
Castilla y Len 25% 238.750
Catalua 10% 95.500
Navarra 10% 95.500
La Rioja 10% 95.500
Pas Vasco 5% 47.750
UNE 2 -
Instalaciones
Elctricas BT y AT
UNE 1 -
Automatizacin
Industrial
76,00% 725.000
230.000 24,00%
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Extraeremos las siguientes conclusiones:
o Mantendremos posiciones en Aragn y Castilla-Len por el peso que
nuestros clientes Agroalimentarios tienen en nuestra facturacin.
o Realizaremos una penetracin en el mercado agroalimentario de Navarra y
La Rioja, consideradas como zonas atractivas en el sector alimentario.
o La empresa se introducir en el Pas Vasco por la gran representacin de
empresas Fabricantes de Maquinaria existentes en esa zona.
o Para el gran aumento de facturacin previsto para el segmento del
Medioambiente, se buscar la introduccin en los mercados Aragons y
Cataln.
En resumen, y como claves que se desprenden solapando las dos tablas, tendremos
las siguientes directrices para la consecucin de los objetivos.
Consolidacin del mercado existente en Aragn y Castilla-Len tanto
Agroalimentario como de Fabricantes de Maquinaria.
Penetracin en el mercado Agroalimentario en base a nuestro know-how
en las zonas prioritarias de Navarra y La Rioja.
Fuerte introduccin en el mercado Medioambiental en las zonas de Aragn
y especialmente en Catalua.
Bsqueda de aumento de facturacin en Fabricantes de Maquinaria con la
introduccin en el mercado del Pas Vasco.
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7.2. ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIOS.
Hemos visto en el anterior apartado, como distribuir AESL los objetivos
cuantitativos vistos en la definicin de objetivos estratgicos, de forma que hemos
definido el Negocio de AESL para el horizonte de este Plan.
Tras este anlisis deberemos definir la cartera de negocios de la empresa, en la que
se dibujarn analticamente las actividades a desarrollar por la empresa durante los 3 aos
de duracin de este Plan. Se tomarn decisiones estratgicas acerca de las dos UNE que
posee la empresa en el marco de un estudio de mercados y nuestra posicin competitiva.
De este anlisis se obtendrn las conclusiones acerca del tipo de estrategia a seguir
por la empresa para las UNEs que la componen, pudiendo incluir estrategias de
penetracin, desarrollo de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados o
diversificacin y que se realizar de una forma ms analtica a la avanzada en el apartado
anterior (redefinicin del negocio).
Las herramientas que podramos utilizar para el desarrollo de este apartado son
muy variadas, aunque al tratarse de una empresa que slo posee dos lneas de negocio y
con un tamao relativamente pequeo, descartaremos aquellas enfocadas a empresas
con una cartera muy diversificada (como por ejemplo la matriz de BCG). Nos centraremos
en la matriz de posicin competitiva atractivo del mercado McKinsey-General Electric ya
utilizada en el apartado de Diagnstico de la situacin y la matriz de Ansoff o matriz de
direccin del crecimiento para orientar nuestros objetivos de crecimiento.
Recordaremos la matriz de McKinsey-General Electric generada y las directrices de
la matriz de Ansoff.
Ilustracin 38. Matriz de Ansoff o matriz de direccin del crecimiento. Fuente Internet.
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Matriz de Posicin Competitiva
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Automatizacin
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Elctricas
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7.2.1. Estrategia de Cartera para la UNE Automatizacin Industrial.
Del anlisis de la matriz de McKinsey-General Electric obtendremos las siguientes
conclusiones estratgicas:
Esta UNE significar una prioridad en la asignacin de recursos de los planes
de actuacin.
Deberemos realizar una inversin y crecimiento selectivo de esta UNE para
mantener e incluso mejorar nuestra posicin competitiva considerada como
media-alta.
Vigilaremos activamente los factores que pueden significar en una
disminucin del atractivo del mercado para asegurar el crecimiento
sostenible de esta UNE (potencial de crecimiento, tecnologa, competencia).
Realizaremos un esfuerzo en el mantenimiento y afianzamiento de nuestro
nivel de servicio y calidad de producto/servicio como factores clave de
nuestra posicin competitiva.
Deberemos mejorar nuestro know-how y especialmente la organizacin y
gestin interna en las carencias que observemos.
La empresa realizar un crecimiento de cuota de mercado a travs de
explotar sus puntos fuertes y mejorando los dbiles especialmente en
cuanto a precio, promocin y fuerza de ventas.
Debido a las expectativas de crecimiento de la empresa y especialmente de esta
UNE, dnde recae el mayor peso del aumento de las ventas decidido en puntos anteriores,
a travs de la matriz de crecimiento de Ansoff, concluiremos lo siguiente:
La empresa aprovechar las posibilidades ofrecidas por esta UNE
componente de nuestro core-business dejando intactas las actividades
desarrolladas en el seno de la misma aunque actualizando constantemente
la tecnologa desarrollada.
El objetivo del mantenimiento de estos productos actuales es realizar un
crecimiento con direccin en la penetracin del mercado actual y en el
desarrollo de nuevos mercados, aprovechando nuestro potencial
competitivo.
En cuanto a la estrategia de penetracin, ser menos trabajada, dadas las
dificultades de cambio de proveedor en un gran nmero de clientes de
nuestro mercado actual. Ir dirigida a aumentar nuestro posicionamiento
en cuanto a promocin y nuevas utilidades de la tecnologa que
dominamos.
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El desarrollo de nuevos mercados cargar con la mayor parte del trabajo de
crecimiento, introduciendo nuestro producto/servicio en nuevos segmentos
(Medioambiente) y en nuevos mbitos geogrficos (Catalua, Navarra, La
Rioja, Pas Vasco).
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7.2.2. Estrategia de Cartera para la UNE Instalaciones Elctricas.
Del anlisis de la matriz de McKinsey-General Electric obtendremos las siguientes
conclusiones estratgicas:
Para esta UNE decidimos tener prudencia en la asignacin de recursos y
selectividad va segmentacin para intentar aumentar nuestra posicin
competitiva (media).
Aprovecharemos el gran tamao del mercado y las condiciones de poder de
negociacin con proveedores para conseguir los objetivos previstos.
La empresa deber hacer frente a los factores poco diferenciadores de la
tecnologa existente adems de a una intensa competencia.
Incidiremos en un mayor esfuerzo en precios del servicio ofrecido a tenor
de nuestra baja posicin competitiva, sacrificando si es necesario la calidad
y el nivel de servicio ofrecido.
Al revs de la UNE Automatizacin Industrial, las Instalaciones Elctricas no
obtendrn el mismo nivel de crecimiento, aunque si se realizar actuando sobre los
siguientes puntos segn la matriz de Ansoff.
Debido a la intensidad de la competencia existente tanto en el mercado
actual como a en los mercados potenciales, decidiremos seguir una
estrategia de desarrollo de nuevos productos/servicios.
La estrategia de nuevos productos/servicios ir dirigida a nuestro mercado
actual, ofreciendo nuevas utilidades a clientes ya existentes y a clientes con
los que se ha tenido contacto en alguna ocasin.
Seguiremos ofreciendo las utilidades de nuestra actividad a ms bajo coste,
incluso como servicio complementario a la primera UNE pero intentando en
lo posible no utilizar ms recursos de lo necesario.
Para soportar el peso de la facturacin esperada en esta UNE
desarrollaremos nuevos productos/servicios relacionados con la Eficiencia
Energtica y con la aplicacin de las tecnologas de nuestra joya de la
corona (Automatizacin Industrial) en las actividades que puedan
converger.
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7.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA.
El tercer apartado de nuestra estrategia, se dirigir a las decisiones ofensivas y
defensivas para ofrecernos a los clientes, posicionarnos ante nuestros competidores y
posicionarnos en el mercado.
No ser un apartado que entre en conflicto con los resultados de las estrategias de
cartera ya desarrolladas. Ir dirigida a elaborar nuestra posicin global de nuestras UNEs
en cuanto a la aplicacin de las estrategias competitivas genricas expuestas por Michael
E. Porter en su libro Estrategia Competitiva.
Estas estrategias, vigentes desde el ao 1982, tienen tres vertientes muy
diferenciadas: Liderazgo en Costes, Diferenciacin y Focalizacin. La empresa puede
decidir seguir cualquiera de ellas o incluso aplicar polticas de uso de dos al mismo tiempo.
Sin embargo existen riesgos en cada una de ellas que intentaremos evitar realizando como
siempre una estrategia coherente con nuestro modelo de negocio.
Tendremos que evitar el mayor de los riesgos definiendo estas estrategias, el
estancamiento en la mitad, que nos colocara en una posicin estratgica muy deficiente,
y concretar exactamente cual o cuales queremos seguir y fortalecer esa decisin al
mximo.
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7.3.1. Estrategia competitiva para la UNE Automatizacin Industrial.
Partiendo de la base de que AESL es una empresa de pequeo tamao comparada
con sus competidores ms directos, y que las actividades desarrolladas por esta UNE
atienden a un modelo muy complejo y muy difcil de estandarizar, parece claro que la
estrategia de Liderazgo en costes podra resultar perjudicial para el mantenimiento y
aumento de nuestra posicin competitiva. As pues, decidimos lo siguiente:
La empresa pivotar entre las estrategias de Diferenciacin y Focalizacin
para las actividades desarrolladas por esta UNE y segn las siguientes
directrices:
UNE1-AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL
DIFERENCIACIN-FOCALIZACIN
FACTORES CLAVE DE XITO
- Intensidad en la promocin de nuestro
servicio.
- Altos desarrollos de Ingeniera Interna.
- Fomentar la calidad y el servicio al cliente.
- Medicin de los factores subjetivos del
xito.
- Favorecimiento de la contratacin de
personal cualificado y formacin del actual.
- Aplicar todos estos factores a los nichos de
mercado definidos en la Estrategia de Cartera
pero con proyeccin en el mbito geogrfico.
RIESGOS A EVITAR
- Posible crecimiento grande del diferencial
de costes con los competidores.
- Desaparicin de los factores de
diferenciacin de nuestro servicio.
- Evitar ser imitados por otras empresas en
nuestras decisiones.
- Vigilar posibles reducciones de los mercados
o nichos atendidos que puedan significar en
una disminucin de la posicin competitiva.
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7.3.2. Estrategia competitiva para la UNE Instalaciones Elctricas.
Volvemos a recordar lo dicho anteriormente acerca del pequeo tamao de la
empresa AESL (aunque no de la dificultad de ejecucin de esta UNE). An as,
consideramos poco viable realizar una estrategia de Liderazgo en Costes ms
especialmente en esta UNE por los bajos costes que actualmente esgrimen las empresas
competidoras (baja cualificacin de la mano de obra, condiciones de compra mucho
mejores).
En el caso de las otras dos estrategias, que son habitualmente utilizadas por las
PYMEs como AESL, desecharemos tambin la de Diferenciacin, puesto que es casi
imposible encontrar un factor diferenciador claro que permita la percepcin del cliente
como servicio nico. El factor determinante es siempre el precio, y la diferenciacin, como
ya se ha comentado en otros apartados, no es una condicin favorable a nuestra posicin
competitiva. De esta manera nos queda realizar la siguiente decisin:
La empresa orientar la UNE Instalaciones Elctricas hacia la estrategia
competitiva de la Focalizacin, concentrndose en pequeos nichos de
mercado (clientes) y sin apenas expansin geogrfica. Las directrices sern
las siguientes:
UNE2 - INSTALACIONES ELCTRICAS
FOCALIZACIN
FACTORES CLAVE DE XITO
- Defender nuestra posicin competitiva en
los clientes ya existentes.
- No buscar el aumento de cuota de mercado
a travs de esta UNE.
- Ofrecer ventajas en precios y servicios de
valor aadido a estos clientes.
- Innovacin y desarrollo de las capacidades
ofrecidas a los clientes.
- Estandarizacin de los procesos y materiales
intervinientes.
- Estricto control del stock de almacn.
- Concienciacin de la mano de obra.
RIESGOS A EVITAR
- Posibilidad de aparicin de submercados en
dnde puedan atacar los competidores.
- Evitar que la barrera de diferencial de coste
sea muy grande con respecto a los lderes del
mercado. (Lderes de mercado global).
- Vigilar posibles reducciones de los mercados
o nichos atendidos que puedan significar en
una disminucin de la posicin competitiva.
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7.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
Como ya se ha fijado en la definicin de los objetivos corporativos, la empresa
intentar obtener una tasa de crecimiento de la facturacin positiva del 10% anual, algo
que sin llegar a una alta tasa para alcanzar masa crtica, supone un reto de suma
importancia en especial a tenor de la situacin actual de la Industria espaola.
No obstante, debemos tener claro que esa es la va en la que hemos de trabajar
para conseguir establecer paso a paso esa Visin de la empresa, con lo que las propuestas
de crecimiento tanto en la segmentacin como en el mbito geogrfico sern las premisas
del desarrollo de nuestra empresa. Un tal Amancio Ortega dijo una vez que una empresa
que no crece es una empresa que est destinada a morir.
As pues nos vemos en la obligacin de clarificar estas estrategias de crecimiento,
expresando la forma en la que lo queremos materializar. Actualmente, las estrategias
giran en torno a dos vas, el Crecimiento Interno u Orgnico y el Crecimiento Externo
21
. La
mayor o menor fuerza realizada en estas opciones adems de su gestin ser lo que
desarrollaremos en este apartado.
Por ltimo no hay que olvidar que la obtencin de una mayor rentabilidad (objetivo
corporativo de la empresa), garantiza un mejor rendimiento estratgico que una poltica
de reduccin de costes, segn se comprueba hoy en da por los directivos.
21
Actualmente, el 63% de los directivos prefieren estrategias de Crecimiento externo a travs de
alianzas y adquisiciones de otros negocios y empresas. Surez-Zuluaga (1996).
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7.4.1. Estrategia de crecimiento para la UNE Automatizacin Industrial.
Esta UNE acapara la mayor previsin del crecimiento de la empresa con un 8,3% de
crecimiento anual objetivo. Debido a las preferencias por aumentar la rentabilidad de la
empresa va crecimiento de esta UNE, deberemos realizar polticas ms agresivas en la
conclusin de nuestras estrategias.
As pues, AESL segn la reflexin realizada sobre sus capacidades internas y
externas decidir realizar el crecimiento de la facturacin de esta UNE a travs de la
aplicacin de las siguientes estrategias:
Ante los importantes retos de crecimiento en el segmento del
Medioambiente y en los diferentes mbitos geogrficos manejados, se har
necesario realizar un Crecimiento Externo va Alianzas Empresariales, con
las siguientes directrices:
o Para la expansin en el sector Medioambiente se buscar la Alianza
cooperativa con empresas del Grupo Estratgico de las Ingenieras
que nos pueden aportar acceso ms rpido a este mercado.
Debern ser Ingenieras bien posicionadas en el segmento y con
amplios conocimientos tcnicos.
o Para la expansin en el Sector Agroalimentario por mbito territorial
se localizarn empresas de nuestra competencia que no desarrollen
actividades de Automatizacin Industrial pero que tengan una
cartera de clientes centrada en este segmento en el mbito
geogrfico deseado. Nos estamos refiriendo a Instaladores
Electricistas.
o A travs de la negociacin con Mitsubishi Electric, nos
estableceremos como integrador oficial de sus productos para
posibles clientes con los que tengan contacto en estas dos ramas.
Adems de esta importante decisin, deberemos aportar un factor de
Crecimiento Orgnico que complemente esta estrategia, mediante la
potenciacin del negocio actual, claves que se han desarrollado en puntos
anteriores.
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Preparacin y busqueda de las empresas idneas. Realizacin
de un dossier de venta.
Acercamiento y reuniones para obtener las claves de la
colaboracin.
Firma de acuerdos, documentos de intenciones y protocolos de
actuacin.
Elaboracin de planes de trabajo conjuntos.
Seguimiento del plan de trabajo y correccin si fuera necesario.
Fases para la realizacin de las alianzas
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7.4.2. Estrategia de crecimiento para la UNE Instalaciones Elctricas.
Tan slo con un 1,7% de crecimiento esperado, esta UNE desarrollar un
crecimiento vegetativo debido a las menores expectativas fundadas para nuestra
empresa.
Sin embargo, como ya hemos comentado antes, una de las principales estrategias
de esta UNE ser la del desarrollo de nuevos productos/servicios, que puedan ofrecer a
nuestros clientes actuales funcionalidades diferentes. Por esta razn, la estrategia de
crecimiento deber estar basada en un Crecimiento orgnico basndonos en nuestro
conocimiento del mercado y de nuestro producto para poder conseguir los objetivos,
adems recordando que as logramos invertir el menor nmero de recursos posibles,
segn las siguientes directrices:
La empresa deber desarrollar nuevos productos basados en la aplicacin
de tecnologas conocidas relacionadas con la Eficiencia Energtica y
tecnologas basadas en el know-how logrado en nuestra UNE
Automatizacin Industrial.
Desarrollaremos adems protocolos de estandarizacin del desarrollo
orgnico para obtener rendimientos ms altos en los costes de esta UNE.
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7.5. ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Las estrategias funcionales no forman parte como tal de las estrategias
corporativas desarrolladas en este Plan, pero debern ser tenidas en cuenta por lo que
representan para la mayor concrecin de las estrategias, sabiendo adems que no
existirn Planes especficos tanto por el pequeo tamao de la empresa como por la
escasez de recursos para su correcta realizacin.
Estas estrategias se desarrollan en el marco de las funciones especficas que se
realizan en la empresa esbozando los principales aspectos acerca de las directrices a seguir
por cada rea para la consecucin de los objetivos y en consonancia con las estrategias ya
planteadas en apartados anteriores (de Cartera de Negocios, Competitiva y de
Crecimiento).
Realizaremos por lo tanto una fijacin de estrategias en todas aquellas reas
propuestas en el Anlisis Interno de AESL, teniendo especialmente en cuenta los Puntos
Fuertes y Dbiles reflejados en el mismo y adems guindolas con la base establecida en
las Estrategias globales de la empresa. La definicin de estos aspectos nos dar el fondo y
la forma que tendr el ltimo de los apartados de este Plan, las Decisiones Operativas.
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7.5.1. Estrategias funcionales del rea Comercial.
Quizs, la escasa entidad que representa esta rea en el global de la empresa, nos
empuje a pensar que el xito de este Plan pasa por una intensa reforma de las actividades
desarrolladas como Marketing en el seno de AESL. Nada ms lejos de la realidad, el
empuje de este Plan tendr como uno de sus motores principales la determinacin de las
estrategias tomadas en torno a la funcin comercial.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Establecer la existencia de un rea Comercial como tal en el seno de la
empresa con la declaracin de las funciones que llevar a cabo.
Nombrar un responsable de la misma (existente o contratado) con poderes
para el desempeo de las funciones.
Fijacin de la Cartera de Productos/Servicios en las dos UNE de la empresa
en colaboracin con Ingeniera y Produccin y segn las estrategias de este
Plan.
Establecimiento de las polticas de Precios, Promocin y Atencin al Cliente.
Investigacin de mercados en los mbitos geogrficos y segmentos fijados
en las estrategias del Plan.
Relaciones con socios y fijacin de las Alianzas estratgicas.
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7.5.2. Estrategias funcionales del rea de Produccin/Ingeniera.
El rea de Produccin/Ingeniera deber tener un papel muy importante que jugar
en las estrategias de AESL tanto por su importancia tcnica para el desarrollo de las
acciones a emprender como por el alto peso especfico que supone en la empresa. Deber
tener especial colaboracin con el rea Comercial para la consecucin de objetivos
comunes y con la mayor eficiencia posible.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Nombrar un responsable de esta rea con la fijacin de las funciones a
desempear. Definir la estructura del departamento.
Realizacin de una Reingeniera de Procesos y de Organizacin de tareas y
funciones. Estandarizacin de procesos.
Investigacin y establecimiento de polticas de mejoras para el aumento de
la calidad y el servicio al cliente. Aumento productividad y estandarizacin.
Desarrollo de productos y servicios en la direccin de las estrategias de este
Plan.
Implantacin y aprovechamiento de herramientas informticas de diseo
tcnico.
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7.5.3. Estrategias funcionales del rea de Recursos Humanos.
Los recursos humanos representan el activo ms importante de la empresa y por
ello, la correcta gestin de la fuerza de trabajo determina el desempeo de las funciones
establecidas. En la direccin de este Plan, deberemos fijar ciertas pautas para las
estrategias funcionales de esta rea que capaciten al resto de reas para la consecucin de
los objetivos marcados.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Nombrar un responsable de esta rea con la fijacin de las funciones a
desempear.
Fijar las polticas de contratacin y remuneracin del personal.
Desarrollar los planes de formacin interna y/o externa y mejora continua
de las capacidades del personal.
Establecimiento de las polticas de Prevencin de Riesgos Laborales.
Favorecer la motivacin, el trabajo en equipo y la informacin sobre los
aspectos relevantes.
Guiar al personal de la empresa proactivamente hacia el cambio necesario
en las actitudes que generen el desarrollo de las estrategias.
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7.5.4. Estrategias funcionales del rea de Aprovisionamiento.
La comnmente llamada rea de Compras como hemos visto en el Anlisis Interno
no dispone de una clara organizacin ni estrategias definidas y debido a la estructura de la
empresa no cabe hablar de un Departamento como tal. No obstante, en esta rea se
mueve aproximadamente el 40% de los gastos de explotacin de AESL y como tal debe
establecer estrategias guiadas a la correcta gestin.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Nombrar un responsable de esta rea con la fijacin de las funciones a
desempear.
Establecimiento de las condiciones de compra con los Proveedores.
Acotacin del nmero de los mismos.
Aplicacin de polticas de Just-in-time en las compras de material.
Fijacin de procedimientos de flujo de materiales en el interior de la
empresa. Creacin del cliente interno a travs de cadenas Proveedor-
Cliente.
Regularizacin del stock del almacn y fijacin de la poltica de gestin del
mismo evitando obsolescencia y promoviendo la excelencia en la
organizacin.
Aseguramiento de la calidad de los materiales comprados. Evaluacin de
proveedores.
Potenciar la creacin de la figura del cliente interno, estableciendo cadenas
proveedor-cliente.
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7.5.5. Estrategias funcionales del rea Econmico-Financiera.
La fijacin de las estrategias para el horizonte temporal de este Plan no tendra
sentido sin la intervencin del rea econmico-financiera de la empresa, desde dnde
partirn los recursos que harn realidad los Planes de Accin. Adems deber garantizar la
consecucin de los objetivos fijados y la estabilidad necesaria para la correcta evolucin de
la empresa.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Nombrar un responsable de esta rea con la fijacin de las funciones a
desempear.
Asegurar la asignacin de recursos a las dems reas para la posibilitacin
de los objetivos y estrategias fijadas.
Realizar controles de costes sobre las obras realizadas realimentando a las
dems reas funcionales.
Mantener niveles de Fondo de Maniobra y Reservas.
Evitar deudas con Entidades Financieras para financiacin Proyectos de
Inversin. Acudir a la Autofinanciacin.
Bsqueda de Subvenciones y Ayudas para la realizacin de los Planes de
Accin.
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7.5.6. Estrategias funcionales del rea de Organizacin Interna.
Como ya se ha sealado en el Anlisis Interno, las funciones de esta rea pasan por
ser aquellas no desempeadas por el resto. Por lo tanto giran en torno a las polticas de
actuacin internas de la propia empresa en cuanto a varios aspectos que fomentarn la
aplicacin de las estrategias.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Implantar un sistema de gestin de la calidad ISO 9001.
Desarrollar e implantar un sistema de Gestin Documental en red para la
propia empresa.
Desarrollar una pgina web corporativa.
Adecuar la imagen de marca de la empresa.
Explotar en mayor medida las posibilidades del programa de Gestin
Informtico.
Elaboracin de procedimientos conjuntos con el resto de funciones.
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8. DECISIONES OPERATIVAS.
Durante el desarrollo de este Plan, se han abordado todas las Estrategias que AESL
seguir para el cumplimiento de los objetivos durante el plazo 2012-2015. Se han
plasmado de una forma generalista, dando a entender lneas de actuacin sobre las que
habr que trabajar a fondo durante los prximos aos. Se ha desembocado en la
elaboracin de las Estrategias Funcionales que aglutinan todas aquellas estrategias y
direccionan la evolucin de la empresa a favor de los objetivos.
Es hora de proponer la concrecin de estas Estrategias, enunciando los Planes de
Accin que la empresa deber poner en funcionamiento segn unos plazos y unos
recursos a utilizar. Se trata por tanto de definir la etapa con los puntos de mayor
incidencia sobre la marcha de la empresa para la consecucin de los objetivos.
Realizaremos una enumeracin de planes de accin que contendrn en su interior
las directrices para la ejecucin de acciones y tambin se asignarn recursos y
responsables para el desarrollo de los mismos. Adems propondremos la jerarquizacin de
los Planes estudiando la urgencia y la importancia en lo que resultar ser la Matriz de
Priorizacin que nos marcar aquellos Planes sobre los que trabajar con ms rapidez en su
puesta en marcha. Por supuesto no deberemos olvidar la elaboracin de los presupuestos
econmicos asignados a estos Planes.
ANLISIS DE LA
SITUACIN
EXTERNA
ANLISIS DE LA
SITUACIN
INTERNA
DIAGNSTICO
DE LA
SITUACIN
Sistema de
Objetivos
Corporativos
DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategias
Corporativas
y Funcionales
DECISIONES
OPERATIVAS
PRIMERA FASE
SEGUNDA FASE
TERCERA FASE
PLAN ESTRATGICO
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8.1. PLANES DE ACCIN.
La elaboracin de los Planes de Accin seguir una metodologa de sntesis de las
ideas de lo que en realidad se quiere realizar, es decir, se propondrn de forma
esquemtica aquellas acciones que se debern realizar en un plazo y con un presupuesto
asignado.
Esta sntesis de ideas deber ser desplegada por los Responsables de llevar a cabo
la accin de forma que deber derivar en pequeos Planes de Accin desarrollados en
base a las premisas que se manejan en este apartado. Por lo tanto la mera interpretacin
de las acciones descritas no ser suficiente y obligar a un ejercicio de reflexin de cmo
se va a realizar esa accin por parte de los Responsables de rea.
Muy importante son por ejemplo las propuestas en aquellos puntos en los que se
hagan introducciones en el I+D, que exigirn un esfuerzo mayor en la obtencin de
conclusiones. De este modo se intenta hacer ver que la mera enunciacin de las acciones
no tendr sentido sin una implicacin total por parte de los diferentes Responsables en la
concrecin de Hojas de Ruta de las acciones a desarrollar.
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8.1.1. Plan de Accin del rea Comercial.
PLAN DE ACCIN: COMERCIAL
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-01-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Estructuracin
Departamento
Nombramiento responsable rea Comercial. Director Junio 2012 N/A
Delegacin progresiva del total de las funciones. Director 2012 N/A
Fijacin de las funciones a realizar. DR/RC 2012 N/A
Cartera de
Productos/Servicios
Identificar y establecer la Cartera de
Productos/Servicios actuales de la empresa.
RC
Septiembre
2012
N/A
Elaborar informes mensuales de resultados
orientados a objetivos de facturacin.
RC Permanente N/A
Adquirir en Cartera los desarrollos del rea de
Produccin/Ingeniera.
RC/RP Permanente N/A
Vigilancia de las actividades de la competencia. RC Permanente N/A
Precios
Establecer baremos de precios segn UNE e
importancia clientes.
RC
Septiembre
2012
N/A
Establecer poltica de descuentos segn volumen
de ventas por cliente.
RC
Septiembre
2012
N/A
Promocin
Realizacin de catlogos y dossier de venta de las
diferentes UNE
RC Octubre 2012 800
Identificacin y elaboracin de Plan para la
presencia en Ferias relacionadas.
RC Permanente 4000
Atencin al cliente
Realizacin de plan de seguimiento de clientes y
presupuestos realizados.
RC Permanente N/A
Establecer los criterios de nivel de servicio y
calidad para los diferentes Grupos de Clientes
RC Permanente N/A
Investigacin de
Mercados
Prospeccin y estudio de mercados en las lneas
de actuacin definidas en el Plan.
RC Diciembre 2012 200
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8.1.2. Plan de Accin del rea Produccin/Ingeniera.
PLAN DE ACCIN: PRODUCCIN
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-02-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Estructuracin
Departamento
Nombramiento responsable en cada UNE. Director Junio 2012 N/A
Fijar estructura segn operarios, actividades y
carga de trabajo.
Director/RP Junio 2012 N/A
Fijacin de las funciones a realizar. DR/RP Junio 2012 N/A
Reingeniera de Procesos
y Organizacin Tareas
Identificacin de procesos, tareas y actividades
existentes.
RP Agosto 2012 N/A
Fijacin de esquema de Gestin basada en
Procesos. Planificacin de Tareas.
RP Agosto 2012 N/A
Diseo de protocolos e informes para el
seguimiento de Proyectos.
RP Agosto 2012 N/A
Establecimiento de las polticas de interaccin
con los trabajadores.
RP Octubre 2012 N/A
Calidad, Servicio al
cliente y Productividad
Fijacin y Plan de seguimiento de los factores
clave de los clientes y la competencia
RP/RC Diciembre 2012 N/A
Investigacin e implantacin de propuestas de
mejoras de la calidad del producto UNE
Automatizacin.
RP Trimestral 500
Investigacin e implantacin de propuestas de
reduccin de costes y estandarizacin de las
actividades de la UNE Instalaciones
RP Trimestral N/A
Establecimiento de Controles de Calidad segn
factores clave y normativas sector elctrico.
RP Agosto 2012 N/A
Desarrollo de productos
y servicios
Propuestas e implantacin de la potenciacin de
las utilidades actuales de la UNE Automatizacin.
RP Semestral 1000
Desarrollo de lnea de productos y servicios
relacionados con la Eficiencia Energtica
RP Enero 2013 300
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Establecimiento de programa de actividades de
investigacin en Automatizacin en sector
Medioambiente.
RP/RR Enero 2013 300
Herramientas
Informticas
Desarrollo y potenciacin de las herramientas
actuales. Eplan, Autocad
RP Permanente 1000
Concienciacin del personal de la obligatoriedad
del uso para el aumento de la competitividad
DR/RP Permanente N/A
Bsqueda de herramientas para el desarrollo de
la actividad de Eficiencia Energtica
RP Enero 2013 200
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8.1.3. Plan de Accin del rea RRHH.
PLAN DE ACCIN: RRHH
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-03-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Estructuracin
Departamento
Nombramiento responsable Departamento. Director Junio 2012 N/A
Fijacin de las funciones a realizar. DR/RR Junio 2012 N/A
Contratacin y
remuneracin
Efectuar slo contratos eventuales durante la
duracin del plan. Mantener plantilla.
RR Permanente N/A
Fijar poltica de remuneracin por objetivos a
puestos clave. Segn resultados.
RR Enero 2013 N/A
Formacin
Programar cursos de formacin en tecnologa de
UNE Automatizacin en entidades especialistas
(ITA)
RR Noviembre 2012 2000
Establecimiento de fechas para formacin
interna del personal en Automatizacin. Sectores
Agroalimentario y Fabricantes de Maquinaria.
RR Trimestral N/A
Programar cursos de formacin en Eficiencia
Energtica.
RR Trimestral 200
Riesgos Laborales
Obtencin formacin en Riesgos Laborales 60h
para todos los trabajadores.
RR Junio 2013 1000
Programa de adquisicin, control y
concienciacin del uso de EPIS
RR
Septiembre
2012
200
Motivacin laboral
Establecimiento de actividades ldicas de trabajo
en equipo para la plantilla
RR Trimestral 100
Apertura de un Buzn de Sugerencias para las
mejoras en las dos UNE segn lneas de
actuacin. Remuneracin.
RR Diciembre 2012 100
Realizacin de boletines para la informacin de la
plantilla
RR Trimestral N/A
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8.1.4. Plan de Accin del rea de Aprovisionamiento.
PLAN DE ACCIN: APROVISIONAM.
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-04-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Estructuracin
Departamento
Nombramiento responsable Departamento. Director Junio 2012 N/A
Fijacin de las funciones a realizar. DR/RA Junio 2012 N/A
Proveedores
Fijacin del porcentaje de compras a
proveedores clave segn previsiones.
RR Permanente N/A
Eliminacin de compras a proveedores residuales
y/o con producto de poco valor aadido.
RA Permanente N/A
Fijacin y negociacin de descuentos estndar y
plazos de entrega.
RA Octubre 2012 N/A
Bsqueda de ventajas de reduccin de costes en
UNE Instalaciones.
RA Diciembre 2012 N/A
JIT
Realizacin de compras siguiendo mtodos JIT
segn planificacin del rea de Produccin.
RA Permanente N/A
Procedimientos
Elaborar un procedimiento escrito para la
entrada y salida de materiales del almacn.
RA Noviembre 2012 N/A
Establecimiento de un procedimiento segn
polticas de Proveedor-Cliente interno. Utilizacin
de tarjetas KANBAN.
RA Noviembre 2012 N/A
Stock almacn
Creacin de un inventario regulado en el
almacn. Control por ABC.
RA 2013 N/A
Retirada de material obsoleto y reciclaje. RA 2013 N/A
Cambio de la organizacin del almacn segn
actividades desarrolladas (5S).
RA 2013 N/A
Calidad de materiales
Establecer procedimiento de evaluacin de
proveedores segn factores clave.
RA Permanente N/A
Eliminacin de proveedores con mala puntuacin RA Permanente N/A
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8.1.5. Plan de Accin del rea Financiera.
PLAN DE ACCIN: FINANCIERO
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-05-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Estructuracin
Departamento
Nombramiento responsable Departamento.
Deber ser la persona con ms poderes en la
empresa - Director
Director Junio 2012 N/A
Fijacin de las funciones a realizar. Director Junio 2012 N/A
Asignacin de recursos
Garantizar la asignacin de recursos
presupuestarios segn Matriz de Priorizacin.
Director Permanente N/A
Establecer las acciones prioritarias dentro de
cada Plan.
Director Octubre 2012 N/A
Control de Costes
Realizar control de costes sobre los Proyectos
ejecutados.
Director Permanente N/A
Emisin de informes econmicos a los
Responsables de Proyectos.
Director Permanente N/A
Foros de discusin de los resultados. Director Permanente N/A
Fondo de Maniobra y
Reservas
Asegurar niveles de Fondo de Maniobra y
Reservas por encima de 500.000.
Director Permanente N/A
Entidades Financieras
Negociar la obtencin de rendimientos por la
inversin de Reservas en productos Garantizados
Director Permanente N/A
Subvenciones y Ayudas
Buscar en el Gobierno de Aragn, ICO y
Ministerio de Industria, subvenciones y ayudas
dirigidas a los dems Planes de Accin
Director Permanente N/A
Comunicacin a las diferentes reas de la
existencia y el plazo de las aportaciones
econmicas.
Director Permanente N/A
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8.1.6. Plan de Accin del rea Organizacin Interna.
PLAN DE ACCIN: ORG INTERNA
PERODO 2012-2015
CDIGO: PA-06-12
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
ISO 9001
Bsqueda de empresas para implantar la ISO
9001. Peticin de ofertas.
DR/RC Agosto 2013 4000
Fijacin de plazos y responsables para la
implantacin.
DR/RC
Septiembre
2013
N/A
Implantacin de la ISO 9001 DR/RC 2013 N/A
Gestin documental
Implantar programa OPENKM Open Source. RP Febrero 2013 N/A
Elaboracin de rbol de estructura y
procedimientos de documentacin.
RP Febrero 2013 N/A
WEB
Realizacin de Pgina Web Corporativa en
sintona con las claves recogidas en el Plan
RC Julio 2012 1000
Imagen Corporativa
Mejora y modernizacin del logotipo y signos
identificativos de la empresa.
RC Marzo 2013 200
Mejora y modernizacin de imagen de
vestimenta, oficinas y vehculos.
RC Mayo 2013 200
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8.2. MATRIZ DE PRIORIZACIN.
Nos encontramos en una empresa que debido a su tamao no posee un elevado
nmero de planes de accin y que por lo tanto no debera tener problemas a la hora de
acometer las acciones contenidas en ellos (que no son tampoco elevadas) perdiendo por
lo tanto la eficacia que se busca en el Plan Estratgico.
An as consideramos necesario realizar un pequeo anlisis de la priorizacin de
los Planes de accin para poder ayudar en la toma de decisiones de aquellos puntos en los
que ser necesario prestar una mayor atencin para la consecucin de los objetivos
propuestos.
El mtodo nos indicar primero que Planes de Accin son prioritarios evalundolos
segn su posicin en la matriz que elaboraremos y posteriormente que acciones de los
Planes no prioritarios pueden resultar interesantes de clasificar dentro de las prioridades
de la empresa.
Enumeracin de los Planes de Accin:
Los Planes de Accin que se han propuesto en este Plan Estratgico son los
siguientes:
o Plan de Accin del rea Comercial.
o Plan de Accin del rea Produccin/Ingeniera.
o Plan de Accin del rea RRHH.
o Plan de Accin del rea Aprovisionamientos.
o Plan de Accin del rea Financiera.
o Plan de Accin del rea Organizacin Interna.
Definicin de las variables que determinan la importancia de un Plan de
Accin dentro del Plan Estratgico:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto:
o Contribucin a la consecucin de los objetivos estratgicos.
o Rapidez en la consecucin de resultados.
Definicin de las variables que determinan la urgencia de un Plan de
Accin dentro del Plan Estratgico:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto:
o Plazos de finalizacin previstos.
o Presupuesto asignado
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Valoracin individual de la importancia/peso especfico de cada una de las
variables:
Se trata de dilucidar entre las variables expresadas antes, la importancia en
% sobre 100 que tiene cada una en el total del factor al que pertenece:
Importancia Imp relativa Urgencia Imp relativa
Contribucin a objetivos 70% Plazo de finalizacin 30%
Rapidez 30% Presupuesto 70%
Determinacin de la importancia relativa en % de cada uno de los Planes
de Accin sobre el Plan Estratgico:
Plan de Accin Imp relativa
rea Comercial 30%
rea Produccin/Ingeniera 25%
rea RRHH 15%
rea Aprovisionamientos 15%
rea Financiera 10%
rea Organizacin Interna 15%
Valoracin individual de la Importancia de los distintos Planes de Accin:
Asignaremos puntuaciones segn una escala de 1 a 3 (menor a mayor
importancia) que las distintas variables enunciadas tienen sobre cada Plan
de Accin.
Variables
%
I
m
p
C
o
m
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r
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l
P
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I
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n
a
Contribucin a objetivos 70% 3 3 2 2 2 2
Rapidez de resultados 30% 2 2 1 1 3 1
TOTAL 100% 270 270 170 170 210 170
IMPORTANCIA PLANES DE ACCIN
Valoracin individual de la Urgencia de los distintos Planes de Accin:
Asignaremos puntuaciones segn una escala de 1 a 3 (menor a mayor
urgencia) que las distintas variables enunciadas tienen sobre cada Plan de
Accin.
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Variables
%
I
m
p
C
o
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a
l
P
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c
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I
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n
a
Plazo de finalizacin 30% 3 3 1 2 1 1
Presupuesto asignado 70% 2 3 2 1 1 2
TOTAL 100% 230 300 170 130 100 170
URGENCIA PLANES DE ACCIN
Construccin de la matriz de Priorizacin segn los datos obtenidos:
Con los datos presentados antes, ejecutaremos la construccin de la matriz
de la que deberemos obtener las conclusiones apropiadas:
Ilustracin 39. Matriz de Priorizacin Planes de Accin AESL. Elaboracin propia.
Comercial
Produccin
Organizacin
Interna
Aprovisionamiento
Finanzas
RRHH
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
URGENCIA
Matriz de Priorizacin de Planes de Accin
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A la vista de este grfico podemos obtener las siguientes conclusiones:
o Los Planes de Accin del rea Comercial y de Produccin/Ingeniera tendrn
ejecucin prioritaria en su integridad, asignando el mximo presupuesto
disponible para su consecucin.
o Los Planes de Accin del rea de RRHH y Organizacin Interna se sitan en
un cuadrante que nos indica Necesidad de Realizacin aunque con menor
prioridad que los anteriores y una asignacin presupuestaria de nivel 2.
Detectaremos posibles acciones prioritarias.
o El Plan de Accin de Aprovisionamientos marcan tambin una Necesidad de
ejecucin con asignacin presupuestaria de nivel 2 aunque se priorizarn
las acciones contenidas en los apartados anteriores. Detectaremos posibles
acciones prioritarias.
o El Plan de Accin de Finanzas se realizar con una Necesidad de ejecucin
menor, aunque debemos remarcar que en esta rea s que existen acciones
prioritarias como son la asignacin de presupuestos a los dems Planes de
Accin y la Bsqueda de Subvenciones y Ayudas.
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8.3. PRESUPUESTO DE LOS PLANES DE ACCIN.
Despus de proponer los Planes de Accin y sus presupuestos debemos realizar
una agrupacin de datos de forma que se puedan presentar a la Direccin de la empresa
para ser de alguna manera evaluado y planificado para su posterior ejecucin.
Evidentemente, la asignacin presupuestaria depender en gran manera de la
consecucin de los objetivos y la obtencin de beneficios en la empresa con lo que deber
ser una tarea que la Direccin de la empresa deber gestionar correctamente. No
obstante, habiendo presentado las priorizaciones de los Planes de Accin, intentaremos
abordar los presupuestos de nivel 1 (Comercial y Produccin) para seguir con los dems
Planes en cuanto las asignaciones lo permitan, porque adems ser recomendable no
recortar las previsiones presupuestarias que pudieran resultar en inversiones insuficientes
para la realizacin de las acciones.
El cuadro de los Presupuestos de Planes de Accin queda de la siguiente manera:
Tabla 14. Presupuesto Planes de Accin AESL. Elaboracin propia.
PLAN DE ACCIN PRESUPUESTO
Comercial 5.000
Produccin/Ingeniera 3.300
RRHH 3.600
Aprovisionamientos -
Finanzas -
Organizacin Interna 5.400
TOTAL 17.300
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9. CONCLUSIONES.
El presente Plan Estratgico 2012-2015 representa una importante herramienta
con la que llevar a cabo la Planificacin de la empresa para los prximos 3 aos. Cmo
decamos, al tratarse de una empresa nefita, puede resultar un camino complejo en el
que no slo encontraremos problemas para su implantacin, sino tambin en la forma en
la que la empresa sea capaz de gestionar los posibles cambios de rumbo que puedan surgir
de la aplicacin de las estrategias.
Es ms, debemos darnos cuenta de que en una etapa convulsa como la que se
encuentra actualmente el panorama industrial, representa una apuesta muy arriesgada
realizar una planificacin a tan largo plazo sin detenernos a pensar que en el plazo de tan
slo medio ao la situacin puede haber cambiado radicalmente. Es por esto que la
empresa debe estar preparada para hacer frente a los cambios pero sin olvidar las
principales directrices planteadas realizando un ejercicio de Estrategia Activa.
Adems, resulta conveniente puntualizar que quizs lo ms difcil de la puesta en
marcha de este Plan, amn de lo resaltado antes, ser ese cambio de mentalidad
necesario que exige la adopcin de nuevas dimensiones de negocio. A menudo esto
representa uno de los mayores escollos para el xito de la aplicacin de las estrategias.
Influir en el comportamiento de las personas es incluso ms difcil que el ejercicio de
reflexin y anlisis que recoge este Plan por varios factores como la incertidumbre, la
desconfianza y la famosa frase de siempre se ha hecho as.
Por esto, debemos ser conscientes de que el primero de los pasos antes de
comenzar a aplicar el contenido de este Plan, ser la de crear y mantener esa perspectiva
de cambio y ese espritu de mejora en el equipo humano de AESL. Deberemos pues
trabajar y mucho sobre el factor emocional de las personas para conseguir crear
sentimientos facilitadores que sean capaces de potenciar el cambio.
Dicho esto, a modo de primeras consideraciones, quiero utilizar este apartado para
realizar varias ltimas aportaciones a la forma en la que este Plan deber ser abordado, la
Direccin por Objetivos (DPO) y el Seguimiento y Control (PDCA).
La Direccin por Objetivos (DPO), introducida por Peter Drucker, enuncia un estilo
de Direccin en la que los objetivos marcados son ms importantes que las actividades
realizadas para su consecucin. Es un modelo de gestin en la que se han de plasmar las
metas a alcanzar de forma clara y hacerlas entendibles y asumibles por las personas que
forman el equipo de la empresa.
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AESL deber utilizar esta tcnica de gestin de forma que se nombren responsables
en la ejecucin de las tareas y que la Direccin sea capaz de transmitir estos objetivos en
una autntica delegacin de poder, germen del Empowerment, de tal forma que la
implementacin de las estrategias sea adquirida por cada uno como una constante
bsqueda de la consecucin de los objetivos por medio de la comparacin con los
resultados obtenidos.
Con esta Direccin Estratgica conseguimos alinear a toda la empresa en la misma
direccin, y fortalecer aquellos comportamientos que generen aquellos objetivos que nos
hemos planteado, sin perdernos demasiado en la gestin de las actividades que esos
responsables realizarn. Para ello no debemos olvidar realizar un correcto Despliegue de
Objetivos propuestos en las Estrategias de forma que se encaminen al verdadero receptor
que pueda hacerlo realidad.
Antes comentbamos la necesidad de la comparacin de estos objetivos con los
resultados obtenidos. Esto nos hace introducir el segundo trmino que explicbamos, el
Seguimiento y control (PDCA Plan, Do, Check, Act). Esta metodologa, muy conocida en el
management moderno deber ser obligatoriamente una herramienta bsica de gestin en
el desempeo de las tareas estratgicas planteadas.
Evidentemente, el desarrollo de este Plan comporta tan slo la primera de esas
cuatro etapas (Plan), pero sin las otras tres, nunca llegaremos a afrontar con xito la
implantacin de las estrategias. Se trata de Desarrollar (Do) los Planes de Accin, pero
tambin Controlar (Check) aquellos resultados que se hayan producido detectando
desviaciones y tambin nuevas lneas de actuacin para despus Actuar (Act) en
consecuencia y corregir o reconducir el rumbo de nuestras decisiones.
En definitiva se trata de realizar un Plan dinmico, que sea capaz de moverse con el
curso de las decisiones, sin rigidez, con control sobre las operaciones realizadas y por
supuesto con la apertura necesaria para admitir las correcciones necesarias.
Desde luego, esta tarea tambin deber recaer en los responsables de llevar a cabo
los planteamientos de este Plan, pero no debemos olvidar a la Direccin de la empresa,
cada uno en su parcela, deber orientar las actividades realizadas de forma que de manera
continua sea aplicada una poltica de PDCA, capaz de contribuir al xito de la utilidad de
este Plan.
Plan Estratgico 2012-2015 para la empresa Automatizaciones Elctricas S.L.
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Por ltimo y a modo de conclusin, espero por supuesto que este Plan tenga la
suficiente aceptacin para al menos conseguir que nos hagamos preguntas acerca de
nuestra gestin presente y futura en la empresa y que se empiece a hablar de estrategia y
planificacin. No pretendo que sea una herramienta de uso obligado, pero s que con ello
se hayan aportado algunas de las ideas de Management que he podido extraer no slo del
estudio de la carrera de Ingeniera en Organizacin Industrial, sino tambin de la
preparacin y elaboracin de este Plan, puesto que como en todo en la vida, la prctica es
la que nos hace fuertes.
El Ingeniero autor del Plan Estratgico,
Fdo. Guillermo Moreno Berenguer
Grupo Zaragoza
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10. BIBLIOGRAFA.
- SAINZ DE VICUA, Jos Mara (2003). El plan estratgico en la prctica. Madrid:
ESIC Editorial. 2 Edicin revisada y actualizada, 2009.
- RUSSELL-WALLING, Edward (2007). 50 Cosas que hay que saber sobre
management. Barcelona: Editorial Ariel. Primera Edicin traducida, 2011.
- PORTER, Michael E. (1980). Estrategia Competitiva. Madrid: Ediciones Pirmide.
Edicin en espaol, 2009.
- WYATT, Stuart (2010). Las leyes secretas de los directivos. Barcelona: Ediciones
B. 1 Edicin traducida, 2011.
- Pginas web consultadas:
o Instituto Nacional de Estadstica INE www.ine.es
o Eurostat - ec.europa.eu/eurostat
o Einforma www.einforma.com
o Ministerio de Industria, Turismo y Comercio www.mityc.es
o Instituto de Comercio Exterior ICEX www.icex.es
o Interempresas www.interempresas.net
o Info PLC www.infoplc.net
o Feria de Automatizacin de Mnich www.automatica-munich.com
o Gobierno de Aragn www.aragon.es
o Confederacin Regional de Empresarios de Aragn CREA www.crea.es
o Cmara de Comercio de Zaragoza www.camarazaragoza.com