6 tcticas para aumentar su Poder Negociador

Por: Javier Saieh

No asuma que usted tiene tanto poder como necesita para obtener un resultado
beneficioso en su prxima negociacin, siempre analice la posibilidad de aplicacin de
tcticas para aumentar su poder en la etapa de planificacin y durante el proceso.
Los expertos en negociacin definen el poder negociador de diversas formas, pero todas las
definiciones se pueden sintetizar en: la capacidad de convencer a la otra parte a que haga lo
que uno quiere que haga, cuando preferira no hacerlo. La riqueza, inteligencia, belleza,
contactos, y el status social son agradables de tener, pero al momento de negociar, ninguna
de estas caractersticas le garantiza la capacidad de obtener lo que usted busca en una
negociacin en particular. Por qu ocurre lo anterior? Porque el poder de negociar es
situacional y no personal. En algunas negociaciones laborales los sindicatos tienen ms poder
que la gerencia y en otras situaciones se da lo contrario. En ciertas ocasiones un empleado
buscando un aumento de sueldo puede tener todas las cartas, en otras no.
Evale la distribucin de poder por adelantado
Dada su naturaleza circunstancial, el paso previo a una interaccin y dentro del contexto de
su panificacin, se debe analizar la distribucin inicial de poder. Especficamente, el
negociador con la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), plan B o cartita bajo la
manga, como llamamos en nuestra cultura, tendr mayor poder relativo sobre la otra parte,
porque estar en la posicin de dejar la mesa si no consigue sus demandas. En sntesis, el
MAAN mide el nivel de dependencia que el negociador tiene en relacin a la otra parte, y si
no tengo esa alternativa fuera de la mesa, estar obligado a satisfacer las demandas que se le
exijan.
Imagine que en la empresa donde trabaja y en el cargo de Gerente General, el Gerente de la
Divisin Financiera acaba de dar aviso que se cambia a la competencia. Usted tiene tres
subgerencias en la divisin, los tres tienen calificaciones, experiencia y desempeo
equivalente y su plena confianza como para ser considerados para el cargo disponible. Cul
es su poder negociacin a la hora de definir quin ser el prximo sucesor de la gerencia
vacante? Muy alto, ya que cuenta con 3 alternativas calificadas, y quien lo presione por
concesiones que usted no est dispuesto a conceder, quedar descartado y usted tendr otras
dos alternativas para optar.
Si por el contrario, slo uno de los tres subgerentes de rea cuenta con lo necesario para el
cargo, su poder de negociacin ser ms bien bajo, ya que su nivel de dependencia de la
persona calificada lo har obligadamente aceptar sus condiciones.



Incremente su poder en la mesa de negociacin
Cuando la distribucin inicial de poder est a favor de la otra parte, le recomiendo analizar si
es factible utilizar alguna de las siguientes tcticas:

1. Busque una alternativa, nunca negocie sin un MAAN
Suponga usted est en el caso descrito previamente. Su mejor alternativa para la vacante es
ascender al nico subgerente calificado para el puesto y aceptar sus condiciones. Para
aumentar su poder negociador y al mismo tiempo reducir el de la otra parte, podra buscar
abiertamente en el mercado candidatos calificados hasta que usted encuentre uno.

2. Informe alternativas que no est considerando realmente.

En un sentido estricto, no es la calidad de su mejor alternativa fuera de la mesa lo que
determina la relacin del poder negociador, sino lo que la otra parte cree de la calidad de su
MAAN.
Si su mejor candidato interno a la posicin de gerente cree que usted est buscando
alternativas en el mercado, entonces entender que la posibilidad de rechazo a un aumento
de sueldo desmedido es altamente probable y, por ende, su poder en la mesa, menor.

3. Demuestre su capacidad de esperar.

En muchos contextos negociadores y como en el ejemplo citado, el mejor MAAN para el corto
plazo ser negociar con la alternativa que tenga ms a la mano, el subgerente interno
calificado, ms que buscar una alternativa externa. Lo anterior por el tiempo requerido,
desgaste en entrevistas, costos de avisos o head hunters, experiencia en el manejo y
procedimientos al interior de la empresa, riesgo al no conocer realmente el desempeo de la
persona externa, entre otros, y eso la otra parte probablemente lo tenga muy claro. Aqu la
credibilidad del discurso que realice el negociador a mantenerse firme en esperar un buen
candidato externo antes de negociar, depender de su disposicin a asumir una situacin
temporal que para usted puede ser complicada.
En esta situacin, hay que mostrar su capacidad de espera, ojal sufriendo los mnimos
efectos negativos. Por ejemplo, usted puede reunirse con el equipo de subgerentes de la
divisin de finanzas, explicarles claramente la situacin, que estn en proceso de bsqueda
de candidatos externos e internos para el reemplazo, y que en el intertanto ellos le
reportarn directamente a usted.

4. Nunca revele que su posicin negociadora cuando sea dbil

Hace un tiempo atrs, estaba buscando una persona para un cargo que me reportara
directamente en una empresa en la que trabajaba. Entrevist un candidato que me pareci
adecuado para el cargo en cuestin a nivel general, pero en la entrevista me cont que tena
cuatro hijos en edad escolar en colegio privado, que su seora era duea de casa y l haba
renunciado a su ltimo trabajo hace 6 meses. En otras palabras, su situacin era desesperada,
lo que habra hecho que con altas probabilidades aceptase un sueldo inferior a su real valor
de mercado en caso de ser elegido.
Siempre piense desde la perspectiva del otro antes de entregar informacin en la mesa,
nunca muestre su debilidad al no tener alternativas o apuro si el tiempo le es escaso.




5. No olvide el MAAN de la otra parte

Cuando nos enfrentamos a una posicin de bajo poder, muchos negociadores se enfocan en
centrarse exclusivamente en su propio MAAN, sin considerar el de la otra parte.
A veces tendemos a obsesionarnos sobre lo que suceder si no llegamos a acuerdo y la
situacin del otro. Nuestro MAAN dbil es menos preocupante si el de la otra parte tambin lo
es. Si no existen mejores alternativas (candidatos), eso es un problema, pero si el subgerente
tampoco tiene una alternativa concreta a lo que usted le ofrecer, usted est en una posicin
firme.

6. Considere alianzas con otras partes dbiles

A veces, la mejor manera de aumentar su poder de negociacin es asociarse con otros en su
misma posicin. La lgica detrs de este argumento la vemos en su plenitud en los sindicatos,
los que al negociar colectivamente tienen mucho mayor poder (el MAAN es la huelga), que si
negocia cada empleado individualmente.

En conclusin, dada la naturaleza circunstancial del poder en la negociacin, frente a una
situacin de ventaja, busque la tctica adecuada o el momento preciso para obtener mayor
poder.