Auditora y Contro de !esti"n #Auditora de a Pani$icaci"n Estrat%&ica 'ara una Em'resa Mediana de Sector Industria( TESIS DE !RADO Pre)ia a a o*tenci"n de ttuo de+ AUDITOR EN CONTROL DE !ESTION Presentada 'or+ Laura Lorena Mu,o- Posada !UA.A/UIL 0 ECUADOR 1223 0 A!RADECIMIENTO En primer lugar, a Dios, por sostenerme en Su mano y darme la perseverancia que necesit durante estos aos de estudio. A mi Director de Tesis, el Ing. Arturo Salcedo, y a la Compaa que me ari! sus puertas y deposit! su con"ian#a en m para la elaoraci!n del presente documento. 1 DEDICATORIA A Dios A mis $adres, %illiam y &art'a A mis 'ermanos, &ilena y Sergio A mi sorino Ale(ander ) a todos mis "amiliares 2 TRI4UNAL DE !RADUACI5N ********************* ********************* Ing. +oert Toledo Ing. Arturo Salcedo $residente Director de Tesis ********************* ********************* Econ. &ilton Triana Ing. &arcos &endo#a ,ocal $rincipal ,ocal $rincipal 3 DEC-A+ACI./ E0$+ESA 1-a responsailidad del contenido de esta Tesis de 2rado, me corresponde e(clusivamente3 y el patrimonio intelectual de la misma a la ESC4E-A S4$E+I5+ $5-IT6C/ICA DE- -IT5+A-7. ************************ -aura -orena &uo# $osada 4 RESUMEN A continuaci!n se presenta una sntesis sore la Auditora de la $lani"icaci!n Estratgica para una empresa mediana del Sector Industrial, proceso que se 'a resumido en seis captulos. En el primer captulo se dan los conceptos 8sicos de la $lani"icaci!n Estratgica, se de"ine quines son los estrategas y cu8les son los ene"icios, "inancieros y no "inancieros, que la $lani"icaci!n Estratgica o"rece. En el segundo captulo se inicia el estudio de las etapas de la $lani"icaci!n Estratgica, partiendo de la "ormulaci!n de la estrategia, la cual involucra la elaoraci!n de la misi!n, el an8lisis 95DA y el estudio de las relaciones entre las 8reas "uncionales de la empresa. Tamin se estudia la "orma de anali#ar los prolemas en la plani"icaci!n y las di"erentes 'erramientas que se pueden utili#ar para la generaci!n de estrategias alternativas, y la elecci!n de las estrategias concretas a seguir. A travs del tercer captulo, se e(plican los di"erentes puntos para la implementaci!n de las estrategias, entre los cuales tenemos los o:etivos a corto pla#o, las polticas empresariales, la asignaci!n de recursos, el mane:o de con"lictos, la motivaci!n de los empleados y la importancia de las di"erentes 8reas durante esta etapa. En el cuarto captulo se desarrolla otra de las "ases importantes del $roceso de $lani"icaci!n Estratgica, que es la revisi!n, evaluaci!n y control de las estrategias. Se descriir8n puntos re"erentes al desempeo organi#acional, a la aplicaci!n de medidas correctivas y a los planes de contingencia. En el quinto captulo se presenta un caso pr8ctico, que es el desarrollo del $roceso de $lani"icaci!n Estratgica de la empresa Ecua"ood S.A. 5 El se(to captulo aarca la Auditora practicada al $roceso de $lani"icaci!n Estratgica de la empresa mencionada en el captulo anterior, en el cual se podr8n encontrar respuestas a las preguntas clave para la evaluaci!n de las estrategias y su revisi!n. Tamin se reali#ar8n oservaciones a este proceso, asadas en la in"ormaci!n contenida en los cuatro primeros captulos de la presente tesis. 9inalmente se reali#an las conclusiones y recomendaciones pertinentes. 6 6NDICE !ENERAL P&7 +ES4&E/ II ;/DICE 2E/E+A- III ;/DICE DE 9I24+AS I, I/T+5D4CCI./ < CA$;T4-5 I= 2E/E+A-IDADES 1.1. -a $lani"icaci!n Estratgica > 1.2. -os Estrategas ? <.>. @ene"icios de la $lani"icaci!n Estratgica <.>.<. -os @ene"icios 9inancieros ? <.>.A. -os @ene"icios /o 9inancieros B CA$;T4-5 II= 95+&4-ACI./ DE -A EST+ATE2IA A.<Elaoraci!n de la &isi!n C A.<.< Elementos de la declaraci!n de la misi!n D A.AAn8lisis 95DA A.A.< 9uer#as E(ternas Clave E <.<.<. 9uer#as Internas Clave <A A.>+elaciones entre las 8reas "uncionales de la empresa A.>.< El Frea Administrativa <? A.>.A El Frea de &arGeting <B A.>.> El Frea de 9inan#as H Contailidad <I A.>.? El Frea de $roducci!n H 5peraciones A> A.>.B El Frea de Investigaci!n y Desarrollo AB A.>.C El Frea de Sistemas de In"ormaci!n Computari#ada AC A.?C!mo anali#ar los prolemas en la $lani"icaci!n 7 A.?.< De"inir o:etivos a largo pla#o AD A.?.A -a &atri# 95DA AE A.?.> 2eneraci!n de Estrategias Alternativas A.?.>.< Tipos de Estrategias >< A.?.>.A -ineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan m8s e"ectivas >A A.?.? -a etapa de la decisi!n A.?.?.< -a &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n Estratgica J&C$EK ?A A.?.?.A Elecci!n de estrategias concretas a seguir ?E CA$;T4-5 III= I&$-E&E/TACI./ DE -A EST+ATE2IA >.<. 2eneralidades BL >.A. De"inir 5:etivos a Corto $la#o B< >.>. Idear $olticas BA >.?. Asignar +ecursos B? >.B. C!mo mane:ar los con"lictos B? >.C. &otivaci!n de Empleados BB >.D. Importancia de las di"erentes 8reas durante la Implementaci!n de las Estrategias >.D.<. Importancia del 8rea de $roducci!n H 5peraciones durante la implementaci!n de las estrategias BD >.D.A. Importancia del 8rea de +ecursos Mumanos durante la implementaci!n de las estrategias BE >.D.>. Importancia del 8rea de &arGeting durante la implementaci!n de las estrategias BI >.D.?. Importancia del 8rea de 9inan#as H Contailidad durante la implementaci!n de las estrategias C< >.D.B. Importancia del 8rea de Investigaci!n y Desarrollo JI y DK durante la implementaci!n de las estrategias C> >.D.C. Importancia del 8rea de Sistemas de In"ormaci!n Computari#ada durante la implementaci!n de las estrategias C? 8 CA$;T4-5 I,= +E,ISI./, E,A-4ACI./ ) C5/T+5- DE -AS EST+ATE2IAS ?.<. /aturale#a de la Evaluaci!n de las Estrategias CC ?.A. &atri# para de"inir la Evaluaci!n de Estrategias CI ?.>. &arco para la Evaluaci!n de Estrategias DL ?.?. NC!mo medir el Desempeo 5rgani#acionalO D< ?.B. Aplicaci!n de medidas correctivas D> ?.C. $lanes de Contingencia D? CA$;T4-5 ,= CAS5 $+FCTIC5= $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE -A E&$+ESA EC4A955D S.A. B.<. &isi!n DC B.A. ,isi!n DC B.>. An8lisis 95DA B.>.<. Frea de 9aricaci!n DC B.>.A. Frea de -aoratorio DD B.>.>. Frea Administrativa DD B.>.?. Frea 9inanciera EA B.>.B. &arGeting IL 5.4. 5:etivos a -argo $la#o I> B.B. Estrategias B.B.<. 9aricaci!n IB B.B.A. -aoratorio IC B.B.>. &ane:o Amiental ID B.B.?. Talento Mumano ID B.B.B. &arGeting B.B.B.<. Estrategia Corporativa B.B.B.<.<. -ineamiento Estratgico IE B.B.B.<.A. Estrategia de Comunicaci!n IE B.B.B.<.>. Estrategia de +elaciones $Plicas <LL B.B.B.A. Estrategia de &arcas por Categora <L< B.B.B.>. Estrategia de Distriuci!n 9 B.B.B.>.<. Canales de Distriuci!n y ,entas <L< B.B.B.>.<.<. Canales Tradicionales <LA B.B.B.>.<.A. Canales /o Tradicionales <L> B.B.B.>.<.>. Canal Alternativo <L? B.B.B.>.<.?. Estrategia de ,entas en Centros Comerciales <LE B.B.B.?. Estrategia de $acGaging <LI B.B.B.B. Estrategia de $recio B.B.B.B.<. $oltica de $recios <<L B.B.C. Investigaci!n y Desarrollo <<< B.B.D. Tecnologa <<A B.B.E. Implementaci!n de la Estrategia B.B.E.<. 5:etivos a Corto $la#o <<B B.B.E.A. Asignaci!n de +ecursos <<E B.B.E.>. &otivaci!n de Empleados <<I C. CA$;T4-5 ,I= A4DIT5+;A DE -A $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE -A E&$+ESA EC4A955D S.A. C.<. $reguntas clave para la evaluaci!n de estrategias C.<.<. Evaluaci!n de la e"icacia del sistema para la administraci!n estratgica de la organi#aci!n <A< C.<.A. &arco de interrogantes para la Auditora Estratgica <AB C.<.>. &edici!n del Desempeo 5rgani#acional <>< C.A. Auditora del $roceso de $lani"icaci!n <>> C.>. 5servaciones al $roceso de $lani"icaci!n Estratgica de Ecua"ood S.A. C.>.<. &isi!n <>D C.>.A. An8lisis 95DA <>D C.>.>. &atri# 95DA <>I C.>.?. 5:etivos a -argo $la#o <?L C.>.B. 5:etivos a Corto $la#o <?L C.>.C. Asignaci!n de recursos <?L C.>.D. Evaluaci!n de Estrategias <?< 10 C.>.E. $lanes de Contingencia <?< D. CA$;T4-5 ,II= C5/C-4SI5/ES ) +EC5&E/DACI5/ES S5@+E -A A4DIT5+;A DE -A $-A/I9ICACI./ EST+AT62ICA DE -E E&$+ESA EC4A955D S.A. D.<. Conclusiones <?A D.A. +ecomendaciones <?> 11 6NDICE DE 8I!URAS P&7 9igura <.< ,ariales econ!micas clave que se deen monitorear I 9igura <.A ,ariales sociales, culturales, demogr8"icas y amientales clave <L 9igura <.> ,ariales polticas, guernamentales y :urdicas Importantes <L 9igura <.? $reguntas clave para evaluar el amiente tecnol!gico <A 9igura <.B $reguntas clave sore los competidores <A 9igura <.C Tipos 8sicos de ra#ones "inancieras A> 9igura <.D +epercusiones de los elementos de la estrategia en la administraci!n de la producci!n A? 9igura <.E -a &atri# 95DA >L 9igura <.I Tipos de estrategias >A 9igura <.<L -a &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n Estratgica J&C$EK ?> 9igura <.<< &atri# para de"inir la Evaluaci!n de Estrategias CI 9igura <.<A &arco para la Evaluaci!n de Estrategias DL 9igura <.<> @osque:o de la &atri# 95DA para la empresa Ecua"ood S.A. <?C 12 INTRODUCCI5N -a $lani"icaci!n Estratgica es 8sica para que las organi#aciones usen un en"oque m8s sistem8tico, l!gico y racional para elegir sus estrategias. Es asomroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misi!n, los o:etivos y las estrategias de la empresa. -a $lani"icaci!n Estratgica no asegura el (ito de una organi#aci!n, pero si saemos d!nde estamos y tenemos una idea de c!mo 'emos llegado a', qui#8 podamos ver 'acia d!nde nos dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptales, podremos 'acer los camios oportunos. El proceso de la administraci!n estratgica es din8mico y continuo. El camio su"rido por uno de los componentes 8sicos del modelo puede requerir, a su ve#, un camio en uno o todos los dem8s componentes. En realidad, este proceso no termina :am8s. -a presente tesis detalla c!mo se dee reali#ar el proceso de la administraci!n estratgica en una organi#aci!n de cualquier tipo, anali#ando cada una de sus etapas= la "ormulaci!n de las estrategias, la implementaci!n de las estrategias y la revisi!n, evaluaci!n y control de las mismas. El o:etivo principal es auditar el proceso mencionado anteriormente reali#ado a una empresa mediana del sector industrial, para as poder emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones, ya que el ra#onamiento de las decisiones estratgicas ser8 m8s importante que la decisi!n en s. 2 CAP6TULO I !ENERALIDADES 9797 La Pani$icaci"n Estrat%&ica -a plani"icaci!n es el proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de las organi#aciones. Se "i:an o:etivos "uturos y se tra#an trayectorias para la consecuci!n de tales o:etivos. Tamin, la plani"icaci!n permite el equilirio adaptativo de la organi#aci!n a su entorno procurando responder e"icientemente a las demandas amientales a partir de un "lu:o constante de in"ormaci!n. -as organi#aciones no son entes inermes al vaivn del entorno, a travs de acciones plani"icadas las mismas intentan generar camios en ese entorno a "in de que este modi"ique su situaci!n. -a plani"icaci!n, a:o el en"oque estratgico, es conceida como un proceso mediante la cual los decisores en una organi#aci!n, anali#an y procesan in"ormaci!n de su entorno interno y e(terno, evaluando las di"erentes situaciones vinculadas a la e:ecutoria organi#acional para prever y decidir sore la direccionalidad "utura. -a plani"icaci!n es un componente del proceso de gesti!n, entendiendo por gesti!n la conducci!n del "uncionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organi#aci!n o parte de ella y los procesos que involucra. Se convierte en un instrumento de gesti!n, de negociaci!n y de control organi#acional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a e:ecutar en el "uturo. 9inalmente, el plan seala metas e indicadores que se convierten en re"erencias o standard para el control de la gesti!n. 9717 Los estrate&as Son las personas responsales, en mayor grado, del (ito o "racaso de una organi#aci!n. Sus tres responsailidades principales son= crear un conte(to para camiar, "omentar el compromiso y la responsailidad y equilirar la estailidad y las innovaciones. 97:7 4ene$icios de a Pani$icaci"n Estrat%&ica 97:797 Los 4ene$icios 8inancieros -as empresas que otienen resultados !ptimos suelen plani"icar sistem8ticamente a e"ecto de prepararse para las "luctuaciones "uturas de su amiente interno y e(terno. -as empresas con sistemas de plani"icaci!n que se parecen m8s a la teora de la administraci!n estratgica, por regla general arro:an resultados "inancieros superiores a largo pla#o, en comparaci!n con los de su industria. Al parecer, las empresas que otienen resultados superiores, toman decisiones m8s in"ormadas y anticipan muy ien las consecuencias a corto y a largo pla#o. $or otra parte, las empresas que otienen malos resultados, suelen reali#ar actividades miopes y no re"le:an ien los pron!sticos de las condiciones "uturas. -os estrategas de las organi#aciones con malos resultados, con "recuencia est8n ocupados resolviendo prolemas internos y cumpliendo con "ec'as lmites para el papeleo. /ormalmente 4 suestiman las "uer#as de sus competidores y sorestiman las "uer#as de su empresa. &uc'as veces atriuyen los malos resultados a "actores incontrolales, por e:emplo, la situaci!n econ!mica, los camios tecnol!gicos o la competencia e(tran:era. 97:717 Los 4ene$icios No 8inancieros Adem8s de ayudar a las empresas a evitar los prolemas "inancieros, la administraci!n estratgica o"rece otros ene"icios tangiles, por e:emplo una mayor alerta ante las amena#as e(ternas, una mayor comprensi!n de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposici!n al camio y un entendimiento m8s claro de las relaciones entre la compensaci!n y el desempeo. -a administraci!n estratgica re"uer#a la capacidad de las organi#aciones para prevenir prolemas porque "omenta la interacci!n de los gerentes de las divisiones y las "unciones de todos los niveles. -a interacci!n puede 'acer que las empresas 1activen7 a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los o:etivos de la organi#aci!n, "acult8ndolos para que puedan me:orar el producto o servicio y reconociendo sus contriuciones. Este proceso sienta las ases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identi"icar y racionali#ar la necesidad de camio, es decir, les ayuda a ver el camio como una oportunidad y no como una amena#a. 5 CAP6TULO II 8ORMULACI5N DE LA ESTRATE!IA 2.1. Ea*oraci"n de a Misi"n -a declaraci!n de la misi!n es 1una de"inici!n duradera del o:eto de una empresa que la distingue de otras similares. -a declaraci!n de la misi!n seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados.7 -a misi!n responde a la pregunta= 1NCu8l es nuestro negocioO7, mientras que la de la visi!n contesta a= 1NQu queremos serO7. 4n enunciado claro de la misi!n descrie los valores y las prioridades de una organi#aci!n. -a declaraci!n de la misi!n dee ser redactada cuidadosamente por los siguientes motivos= aK A e"ecto de garanti#ar un prop!sito un8nime en la organi#aci!n. K Sentar una ase o norma para asignar los recursos de la organi#aci!n. cK Estalecer una t!nica general o clima organi#acional. dK Servir de punto "ocal que permita a las personas identi"icarse con el prop!sito y el curso de la organi#aci!n, y las que no puedan 'acerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organi#aci!n. eK $ermitir que los o:etivos se puedan convertir a una estructura laoral que incluya la asignaci!n de tareas entre los elementos responsales de la organi#aci!n. "K Especi"icar los prop!sitos de la organi#aci!n y la conversi!n de estos prop!sitos a o:etivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los par8metros de costos, tiempos y resultados. -a di"erencia entre los trminos visi!n y misi!n es que la visi!n es 1un estado "uturo, posile y deseale, de la organi#aci!n7 que incluye metas espec"icas, mientras que la misi!n est8 m8s ligada a la conducta y al presente. 4na uena declaraci!n de la misi!n despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organi#aci!n3 es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. 4na uena declaraci!n de la misi!n produce la impresi!n de que la empresa tiene (ito, tiene rumo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero. 179797 Eementos de a decaraci"n de a misi"n+ aK Clientes: NQuines son los clientes de la empresaO K Productos o servicios: NCu8les son los principales productos o servicios de la empresaO cK Mercados: ND!nde compite la empresaO dK Tecnologa: NEs la tecnologa un inters primordial de la empresaO eK Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: NTrata la empresa de alcan#ar o:etivos econ!micosO "K Filosofa: NCu8les son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades "ilos!"icas "undamentales de la empresaO gK Concepto de s misma: NCu8l es la competencia distintiva de la empresa o su principal venta:a competitivaO 'K Inters por la imagen pblica: NSe preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y amientalesO iK Inters por los empleados: NSe considera que los empleados son un activo valioso de la empresaO 7 1717 Anisis 8ODA 171797 8uer-as E;ternas Ca)e -as "uer#as e(ternas a"ectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturale#a de las estrategias para el posicionamiento y la segmentaci!n de los mercados, los tipos de servicios que se o"recen y los negocios elegidos para su adquisici!n o venta. -as "uer#as e(ternas a"ectan directamente tanto a proveedores como a distriuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amena#as e(ternas, las organi#aciones pueden elaorar una misi!n clara, disear estrategias para alcan#ar o:etivos a largo pla#o y elaorar polticas para alcan#ar o:etivos anuales. -as "uer#as e(ternas se pueden dividir en cinco categoras generales= J<K "uer#as econ!micas3 JAK "uer#as sociales, culturales, demogr8"icas y amientales3 J>K "uer#as polticas, guernamentales y legales3 J?K "uer#as tecnol!gicas3 y JBK "uer#as de la competencia. -as tendencias y los acontecimientos del e(terior a"ectan signi"icativamente a todos los productos, servicios, mercados y organi#aciones del mundo. <aria*es econ"micas ca)e =ue se de*en monitorear <. Disponiilidad de crditos A. /ivel de ingreso disponile >. $ropensi!n de las personas a gastar ?. Tasas de inters B. Tasas de in"laci!n C. Economas de escala D. Tasas de los mercados de dinero E. D"icit presupuestal del goierno I. Tendencia del producto nacional ruto <L. $atrones de consumo <<. Tendencias del desempleo <A. /iveles de productividad de los traa:adores <>. ,alor del d!lar en los mercados mundiales <?. Tendencias del mercado de valores 8 <B. Situaci!n econ!mica de otros pases <C. 9actores de importacionesHe(portaciones <D. Camios en la demanda de di"erentes categoras de ienes y servicios <E. Di"erencias del ingreso por #ona y grupos de consumidores <I. 9luctuaciones de precios AL. $olticas monetarias A<. $olticas "iscales AA. Tasas impositivas o impuestos A>. $olticas de la Comunidad Econ!mica Europea JCEEK A?. $olticas de la 5rgani#aci!n de los $ases E(portadores de $etr!leo J5$E$K AB. $olticas de los grupos de pases menos desarrollados J$&DK 8i&ura 979 <aria*es econ"micas ca)e =ue se de*en monitorear 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. <aria*es sociaes> cuturaes> demo&r$icas y am*ientaes ca)e <. Tasas de "ecundidad A. Cantidad de grupos de intereses especiales >. Cantidad de matrimonios ?. Cantidad de divorcios B. Tasa de natalidad C. Tasa de mortalidad D. Tasas de inmigraci!n y emigraci!n E. $rogramas de seguridad social I. Tasas de esperan#a de vida <L. Ingreso per c8pita <<. 4icaci!n de negocios detallistas, "ariles y de servicios <A. Actitudes ante los negocios <>. Estilos de vida <?. Congesti!n de tr8nsito <B. Entorno del centro de la ciudad <C. Ingreso promedio disponile <D. ,alor otorgado al tiempo lire <E. Con"ian#a en el goierno <I. Actitudes ante el traa:o AL. M8itos de compra A<. Intereses ticos AA. Actitud ante el a'orro A>. +oles de los se(os A?. Actitud ante la inversi!n AB. Igualdad racial AC. 4so de mtodos anticonceptivos AD. /ivel promedio de escolaridad AE. +egulaci!n del goierno AI. Actitud ante la :uilaci!n >L. Actitud ante el tiempo lire ><. Actitud ante la calidad del producto >A. Actitud ante el servicio al cliente >>. Control de la contaminaci!n >?. Actitud ante e(tran:eros >B. Conservaci!n de energticos >C. $rogramas sociales >D. Cantidad de iglesias >E. Cantidad de miemros de las iglesias >I. +esponsailidad social 9 ?L. Actitud ante la autoridad ?<. Actitud ante las carreras ?A. Camios de la polaci!n por ra#a, edad, se(o y grado de rique#a. ?>. Camios de la polaci!n por ciudad, condado, estado, regi!n y pas ??. Camios regionales en gustos y pre"erencias ?B. Cantidad de mu:eres y traa:adores de minoras ?C. Cantidad de egresados de educaci!n media superior y superior por #ona geogr8"ica ?D. +ecicla:e ?E. &ane:o de desec'os ?I. Contaminaci!n del aire BL. Contaminaci!n del agua B<. Disminuci!n de la capa de o#ono BA. Especies en peligro de e(tinci!n 8i&ura 971 <aria*es sociaes> cuturaes> demo&r$icas y am*ientaes ca)e 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. <aria*es 'oticas> &u*ernamentaes y ?urdicas im'ortantes <. +egulaci!n y desregulaci!n guernamentales A. Camios de leyes "iscales >. Tari"as especiales ?. Comits de acci!n poltica B. Tasas de participaci!n de votantes C. Cantidad, gravedad y uicaci!n de protestas contra el goierno D. Cantidad de patentes E. Camios en las leyes de propiedad intelectual y patentes I. -eyes para la protecci!n del amiente <L. 2rado de presupuesto para de"ensa <<. -eyes sore la igualdad en el empleo <A. 2rado de susidios guernamentales <>. -egislaci!n antimonopolio <?. +eglamentos importacionesHe(portaciones <B. Camios en la poltica "iscal y monetaria guernamental <C. Condiciones polticas de otros pases <D. -eyes locales, estatales y "ederales especiales <E. Actividades de caildeo <I. &onto de presupuestos guernamentales AL. &ercados laorales, monetarios y petroleros mundiales A<. 4icaci!n y gravedad de actividades terroristas AA. Elecciones nacionales y locales 8i&ura 97: <aria*es 'oticas> &u*ernamentaes y ?urdicas Im'ortantes 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. Pre&untas ca)e 'ara e)auar e am*iente tecno"&ico <. NCu8les son las tecnologas en el interior de la empresaO A. NQu tecnologas se usan en las actividades de la empresa, en sus productos, en sus componentes y partesO >. NQu importancia tiene cada una de las tecnologas en cada uno de estos productos o actividadesO 10 ?. NQu tecnologas contienen las partes y los materiales compradosO B. NCu8les de estas tecnologas e(ternas podra causar prolemas y porquO NSeguir8n estando disponiles "uera de la empresaO C. NCu8l 'a sido la evoluci!n de estas tecnologas con el transcurso del tiempoO NEn qu compaas se iniciaron estos camios tecnol!gicosO D. NCu8l es la proale evoluci!n de estas tecnologas en el "uturoO E. NCu8les 'an sido las inversiones de la empresa en tecnologas importantes con el transcurso del tiempoO I. NCu8les "ueron las inversiones y los patrones de inversi!n de sus principales competidores tecnol!gicosO NMist!ricosO N$lani"icadosO <L. NCu8l 'a sido la inversi!n en cuanto al producto y en aspectos del proceso de estas tecnologasO NEn relaci!n con la empresa y con sus competidoresO NEn el diseoO NEn la producci!nO NEn la puesta en pr8ctica y en los serviciosO <<. NCu8l es la clasi"icaci!n su:etiva de di"erentes empresas en relaci!n con cada una de estas tecnologasO <A. NCu8les son las actividades y productos de la empresaO <>. NCu8les son las partes y pie#as de estos productosO <?. NCu8l es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, pie#as, productos y actividadesO <B. NCu8les 'an sido los resultados "inancieros y estratgicos 'ist!ricos del negocio y qu implicaciones tienen dic'as tendenciasO NEn trminos de las caractersticas de la generaci!n de e"ectivo y de utilidadesO NDe requisitos de inversionesO NDe crecimientoO NDe posici!n en el mercado y participaci!n en el mismoO <C. NCu8les son las aplicaciones de las tecnologas de la empresaO <D. NEn qu participa actualmente la empresa y porquO NEn qu no participa la empresa y porquO <E. NQu resultados tendr8n cada una de estas aplicaciones como oportunidad de invertir en trminos de crecimiento de mercado, posiilidad de elevar las utilidades y aumentar el lidera#go tecnol!gicoO R NCaractersticas 8sicas de crecimientoO R NEvoluci!n de necesidades y requisitos de los clientesO R N$osicionamiento competitivo y estrategias proales de competidores claveO <I. NQu importancia tienen estas tecnologas de la empresa para cada una de estar aplicacionesO AL. NQu otras tecnologas resultan crticas para las aplicaciones e(ternasO A<. NC!mo se di"erencian las tecnologas en cada una de estas aplicacionesO AA. NCu8les son las tecnologas de la competencia para cada una de estas aplicacionesO NCu8les son las determinantes de la din8mica de la sustituci!nO A>. NCu8l es y cu8l ser8 el grado de camio tecnol!gico para cada una de estas tecnologasO A?. NQu aplicaciones considera la empresa que deeran introducirseO AB. NCu8les deen ser las prioridades de inversi!n en recursos tecnol!gicosO AC. NQu recursos tecnol!gicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales o:etivos comercialesO AD. NCu8l dee ser el grado y el ritmo de la inversi!n de la corporaci!n en tecnologaO 11 AE. NQu inversiones tecnol!gicas se deen limitar o eliminarO AI. NQu otras tecnologas se requerir8n para alcan#ar los o:etivos comerciales actuales de la corporaci!nO >L. NCu8les son las implicaciones que la cartera de negocios y la tecnologa tienen para la estrategia corporativaO 8i&ura 97@ Pre&untas ca)e 'ara e)auar e am*iente tecno"&ico 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. Pre&untas ca)e so*re os com'etidores <. NCu8les son las principales "uer#as de los competidoresO A. NCu8les son las principales deilidades de los competidoresO >. NCu8les son los principales o:etivos y estrategias de los competidoresO ?. NC!mo es proale que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econ!micas, sociales, culturales, demogr8"icas, geogr8"icas, polticas, guernamentales, tecnol!gicas y competitivas que a"ectan a nuestra industriaO B. NMasta qu punto son vulnerales los principales competidores ante las estrategias alternativas de nuestra compaaO C. NMasta qu punto son vulnerales nuestras estrategias alternativas ante los contraataques de nuestros principales competidores que 'an tenido (itoO D. NQu posici!n ocupan nuestros productos o servicios con relaci!n a nuestros principales competidoresO E. NEn qu medida est8n entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas antiguasO I. NQu "actores clave 'an dado por resultado nuestra posici!n competitiva presente en esta industriaO <L. NC!mo 'an camiado en aos recientes las clasi"icaciones de ventas y utilidades de nuestros principales competidores en la industriaO NA qu se dee el camio en las clasi"icacionesO <<. NCu8l es la naturale#a de la relaci!n entre proveedores y distriuidores en esta industriaO <A. NEn qu medida podran los productos o servicios sustitutos representar una amena#a para los competidores de esta industriaO 8i&ura 97A Pre&untas ca)e so*re os com'etidores 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. 171717 8uer-as Internas Ca)e -as "uer#as de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con "acilidad se llaman competencias distintivas. $ara crear venta:as competitivas es preciso aprovec'ar las competencias distintivas. -as estrategias se disean, en parte, para superar las deilidades de una 12 empresa, convirtindolas en "uer#as, qui#8s incluso en competencias distintivas. -a administraci!n estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinaci!n e"ica# de los gerentes de administraci!n, marGeting, "inan#asHcontailidad, producci!nHoperaciones, investigaci!n y desarrollo y sistemas de in"ormaci!n computari#ada. Aun cuando el proceso de la administraci!n estratgica sea supervisado por estrategas, el (ito requiere que los gerentes y los empleados de todas las 8reas "uncionales traa:en :untos para presentar ideas e in"ormaci!n. -a incapacidad para reconocer y entender las relaciones entre las 8reas "uncionales de la empresa, puede ir en detrimento de la administraci!n estratgica y la cantidad de esas relaciones que se deen administrar, incrementa inmensamente con el tamao de la empresa y la diversidad, la dispersi!n geogr8"ica y la cantidad de productos o servicios o"recidos. 17:7 Reaciones entre as reas $uncionaes de a Em'resa Integracin de estrategia y cultura: -as relaciones entre las actividades de las "unciones de una empresa tal ve# se podran e:empli"icar muy ien si nos concentramos en la cultura de la organi#aci!n, un "en!meno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organi#aci!n. -a cultura de la organi!acin se puede de"inir como 1un patr!n de conducta desarrollado por una organi#aci!n con"orme va aprendiendo a a"rontar su prolema de adaptaci!n al e(terior e integraci!n interior, que 'a "uncionado lo astante ien como para ser considerado v8lido 13 y enseado a los miemros nuevos como la "orma correcta de perciir, pensar y sentir. 17:797 E Brea Administrati)a -as "unciones 8sicas del 8rea administrativa constan de cinco actividades 8sicas= Planificacin: Consiste en reali#ar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el 'ec'o de prepararse para el "uturo. -as tareas espec"icas incluyen 'acer pron!sticos, estalecer o:etivos, disear estrategias, elaorar polticas y "i:ar metas. Organizacin: Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. -as 8reas espec"icas incluyen diseo de la organi#aci!n, especiali#aci!n del puesto, descripci!n del puesto, especi"icaci!n del traa:o, tramo de control, unidad de mando, coordinaci!n, diseo de puestos y an8lisis de puestos. Motivacin: Incluye los es"uer#os dirigidos a dar "orma al comportamiento 'umano. -os temas espec"icos incluyen lidera#go, comunicaci!n, grupos de traa:o, modi"icaci!n de conductas, delegaci!n de autoridad, enriquecimiento del traa:o, satis"acci!n con el traa:o, satis"acci!n de necesidades, camios organi#acionales, moral de los empleados y moral de los gerentes. Integracin de personal: -as actividades de integraci!n del personal giran en torno a la administraci!n de personal o de recursos 'umanos. Incluyen administraci!n de sueldos y 14 salarios, prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitaci!n, desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones a"irmativas, igualdad en las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones de personal, polticas de disciplina, procedimientos para que:as y relaciones pPlicas. Control: Se re"iere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. -as 8reas clave de inters incluyen control de calidad, control "inanciero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, an8lisis de variaciones, recompensas y sanciones. 17:717 E Brea de MarCetin& &arGeting se puede de"inir como el proceso de de"inir, anticipar, crear y satis"acer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos o servicios. -as "unciones 8sicas del marGeting son nueve = J < K an8lisis de los clientes, J A K compra de suministros J > K venta de productos H servicios, J ? K plani"icaci!n de productos o servicios J B K polticas de precios, J C K distriuci!n, J D K investigaci!n de mercadosJE K, an8lisis de oportunidades y J I K responsailidad social. Entender estas "unciones ayuda a los estrategas a identi"icar y evaluar las "uer#as y las deilidades en marGeting. "n#lisis de los clientes$ Implica reali#ar encuestas de clientes, anali#ar la in"ormaci!n de los consumidores, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, elaorar per"iles de clientes y determinar las estrategias !ptimas para segmentar el mercado. -as organi#aciones triun"adoras :am8s 15 pierden de vista los patrones de compra de sus clientes, actuales y potenciales. Compra de suministros$ Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los me:ores proveedores y conseguir los suministros. El proceso de compra se puede ver complicado por "actores como los controles de precios, la recesi!n, las restricciones al comercio e(terior, las 'uelgas, los plantones y las m8quinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar signi"icativamente la consecuci!n de los suministros necesarios. Con muc'a "recuencia se presenta la duda de si los suministros y servicios que se necesitan se deen 1"aricar o comprar7 %enta de productos & servicios$ El (ito de la aplicaci!n de la estrategia suele depender de la capacidad de la organi#aci!n para vender un producto o servicio. -a venta incluye muc'as actividades de marGeting, como por e:emplo pulicidad, promoci!n de ventas, ventas personales, administraci!n de la "uer#a de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distriuidores. Estas actividades resultan muy crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en el mercado. -as ventas personales son m8s importantes para compaas con ienes industriales y la pulicidad es m8s importante para compaas con ienes de consumo. Determinar las "uer#as y deilidades de la organi#aci!n en la "unci!n de marGeting re"erente a las ventas es uno de los resultados importantes al e"ectuar una Auditora interna de la administraci!n estratgica. Planificacin de productos y servicios$ Esta incluye actividades como prueas de mercado3 posicionamiento de productos y marcas3 entrega de garantas3 empaques3 determinar opciones 16 del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto3 supresi!n de productos vie:os3 y o"recer servicio al cliente. 4na de las tcnicas m8s e"icaces para plani"icar productos o servicios son las prueas de mercadeo. -as prueas de mercado permiten a la organi#aci!n e(perimentar diversos planes de marGeting y pronosticar las ventas "uturas de productos nuevos. Al reali#ar un proyecto de prueas de mercado, la organi#aci!n dee decidir cu8ntas ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cu8nto tiempo durar8 la pruea, qu in"ormaci!n se reunir8 en el curso de la pruea, que medidas se tomar8n una ve# terminada la pruea. -as prueas de mercado pueden permitir a la organi#aci!n evitar prdidas sustanciales porque revelan productos diles y en"oques ine"icaces de marGeting antes de que empiece la producci!n a gran escala. Polticas de precios$ -as principales partes interesadas que a"ectan las decisiones de los precios son cinco= consumidores, goiernos, proveedores, distriuidores y competidores. -as estrategias deen ver los precios desde una perspectiva a corto pla#o, pero tamin a largo pla#o, porque los competidores pueden imitar los camios de precios con astante "acilidad. &uc'as veces una empresa dominante puede igualar sin prolema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. 'istribucin$ -a distriuci!n incluye almacenamiento, canales de distriuci!n, coertura de la distriuci!n, uicaci!n de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y uicaci!n de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Algunas de las decisiones m8s comple:as y 17 desa"iantes que en"renta una empresa se re"ieren a la distriuci!n de los productos. -os intermediarios "lorecen en nuestra economa porque muc'os productores carecen de los recursos "inancieros y de la e(periencia para reali#ar un marGeting directo. -as organi#aciones triun"adoras identi"ican y evalPan distintos caminos para llegar al mercado Pltimo. -os en"oques posiles van desde las ventas directas 'asta recurrir a uno o varios mayoristas o detallistas. -as "uer#as y deilidades de cada canal alternativo se deen determinar con ase en criterios econ!micos, de control y de adaptaci!n. -as organi#aciones deen anali#ar los costos y los ene"icios de diversas opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deen considerar la necesidad de motivar y controlar a los miemros del canal, as como la necesidad de adaptarse a camios en el "uturo. Cuando se 'a elegido un canal para marGeting, la organi#aci!n suele tener que quedarse con l durante astante tiempo. Investigacin de mercados$ -a investigaci!n de mercados consiste en reunir, registrar y anali#ar, en "orma sistem8tica, datos sore prolemas relacionados con marGeting de ienes y servicios. -a investigaci!n de mercados puede descurir "uer#as y deilidades crticas y los investigadores de mercados emplean in"inidad de escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y tcnicas para reunir in"ormaci!n. -as actividades de la investigaci!n de mercados respaldan a todas las dem8s "unciones comerciales importantes de la organi#aci!n. -as organi#aciones que tienen uena capacidad para reali#ar investigaciones de mercado tienen una "uer#a clara para seguir estrategias genricas. "n#lisis de oportunidades$ Esto implica evaluar los costos, ene"icios y riesgos asociados con las decisiones 18 mercadotcnicas. El an8lisis de costos H ene"icios requiere tres pasos = J < K computar el total de costos asociados a una decisi!n, J A K estimar el total de ene"icios producto de esa decisi!n y J > K comparar el total de costos y el total de ene"icios. En la medida que los ene"icios esperados superen el total de costos, aumentar8 el atractivo de la oportunidad. En ocasiones, las variales incluidas en un an8lisis de costos H ene"icios no se pueden cuanti"icar o siquiera medir, pero si es posile 'acer estimaciones ra#onales que permitan e"ectuar el an8lisis. 4n "actor clave que se dee tomar en cuenta es el riesgo. -os an8lisis de costos H ene"icios tamin se deen reali#ar cuando una compaa est8 evaluando las di"erentes maneras de asumir su responsailidad social. (esponsabilidad social$ -a responsailidad social puede incluir o"recer productos y servicios seguros y a precio ra#onale. 4na poltica social clara puede representar una "uer#a muy importante para la organi#aci!n, mientras que una poltica social mala puede ser una deilidad. Algunos estrategas consideran que la responsailidad social es un punto "ocal que los distrae o es contrario a los o:etivos que tienen en mente respecto a la utilidad. &uc'as actividades corporativas son rentales y, al mismo tiempo, socialmente responsales. Cuando una empresa reali#a actividades sociales, lo dee 'acer de tal manera que le aporte venta:as econ!micas. 17:7:7 E Brea de 8inan-as D Conta*iidad Determinar las "uer#as y deilidades "inancieras de la organi#aci!n resulta esencial para "ormular deidamente estrategias. -a liquide# de una empresa, su apalancamiento, 19 capital de traa:o, rentailidad, aprovec'amiento de activos, su "lu:o de e"ectivo y el capital contale pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas "actiles. -os "actores "inancieros suelen alterar las estrategias e(istentes y camiar los planes para su implantaci!n. Funciones de finanzas/contabilidad: Estas "unciones comprenden tres decisiones= la decisi!n de inversi!n, la decisi!n de "inanciamiento y la decisi!n de dividendos. -a decisin de inversin, tamin llamada presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organi#aci!n. Cuando se 'an "ormulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital a e"ecto de poner en pr8ctica con (ito las estrategias. -a decisin de financiamiento se re"iere a determinar cu8l ser8 la estructura de capital m8s conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital Jpor e:emplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una cominaci!n de estas opcionesK. -a decisin de dividendos aorda temas como el porcenta:e de utilidades que se pagar8 a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se 'an pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisi!n de acciones. -as decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de "ondos que se retienen en una empresa en comparaci!n con la cantidad que se paga a los accionistas. Tipos bsicos de razones financieras: -as ra#ones "inancieras se calculan con ase en el estado de prdidas y ganancias y en el alance general de la organi#aci!n. Calcular las ra#ones "inancieras es como sacar una "otogra"a, porque 20 los resultados re"le:an una situaci!n en un punto en el tiempo. -as ra#ones "inancieras clave se pueden clasi"icar dentro de los siguientes cinco tipos= 21 RAE5N C"mo se cacua /u% mide Razones de i!uidez +a#!n circulante Activo Circulante $asivo Circulante El grado en que una empresa puede cumplir con sus oligaciones a corto pla#o. +a#!n r8pida Activo Circ. S Inventario $asivo Circulante El grado en que una empresa puede cumplir con sus oligaciones a corto pla#o sin recurrir a la venta de sus inventarios. Razones de "palanca#iento +a#!n de pasivo a total de activo $asivo Total Activo Total El porcenta:e del total de "ondos proporcionados por acreedores. +a#!n de pasivo a capital contale $asivo Total Total de capital de accionistas El porcenta:e del total de "ondos proporcionados por acreedores y propietarios. +a#!n de pasivo a largo pla#o a capital contale $asivo a largo pla#o Total de capital de accionistas El alance entre el pasivo y el capital contale de la estructura del capital de la empresa a largo pla#o. +a#!n de nPm. de veces S intereses utilidades 4tilidad antes de int. e impuestos Total de cargos por intereses El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa sea incapa# de cumplir con los pagos anuales de intereses. Razones de "ctividad +otaci!n de inventarios ,entas Inventario de producto terminado El 'ec'o de que la empresa tenga e(ceso de mercancas en inventarios y el 'ec'o de que una empresa est vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparaci!n con el promedio de la industria. +otaci!n de activo "i:o ,entas Activo 9i:o -a productividad de las ventas y el aprovec'amiento de la planta y maquinaria. +otaci!n del total de activos ,entas Activo Total El 'ec'o de que la empresa est generando un volumen su"iciente de negocios para la cantidad de activos invertidos. +otaci!n del total de cuentas por corar ,entas anuales a crdito Cuentas por corar Jen trminos de porcenta:esK El tiempo promedio que necesita la empresa para corar las ventas a crdito. $la#o promedio de coran#a Cuentas por corar Total de ventasH>CB das Jen dasK El tiempo promedio que necesita la empresa para corar las ventas a crdito. Razones de Rentabilidad El margen total 22 8i&ura 97F Ti'os *sicos de ra-ones $inancieras 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. 17:7@7 E Brea de Producci"n D O'eraciones -a "unci!n de producci!n H operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en ienes y servicios. -a administraci!n de producci!n H operaciones se re"iere a los insumos, las trans"ormaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. (epercusiones de los elementos de la estrategia en la administracin de la produccin$ Posi*es eementos de a Estrate&ia Condiciones Concomitantes =ue 'odran a$ectar a $unci"n de o'eraciones y as )enta?as y des)enta?as Competir como proveedor de productos y servicios de a:o costo. Desalienta la competencia. Ampla el mercado. +equiere series de producci!n m8s largas y menos camios en los productos. +equiere maquinaria e instalaciones para un prop!sito especial. Competir como proveedor de alta calidad. Con "recuencia se puede otener m8s utilidad por unidad y tal ve# una utilidad total m8s grande con volPmenes m8s pequeos de ventas. +equiere m8s es"uer#o para asegurar la calidad y costos m8s altos de operaciones. +equiere maquinaria m8s precisa, que es m8s cara. +equiere traa:adores muy especiali#ados, que imponen salarios m8s altos y m8s es"uer#os de capacitaci!n. Importancia del servicio al cliente. +equiere mayor desarrollo de personal de servicios y de pie#as y equipo para los servicios. +equiere respuestas r8pidas ante las necesidades del cliente o camios en los gustos del cliente, sistemas de in"ormaci!n r8pidos y e(actos, y cuidadosa coordinaci!n. +equiere mayor inversi!n en inventarios. Introducci!n velo# y "recuente de productos nuevos. +equiere maquinaria y personal vers8tiles. Implica costos m8s altos para investigaci!n y desarrollo. Implica costos m8s altos para retener al personal y muc'os instrumentos y camios en producci!n. $roduce volPmenes m8s a:os de cada producto y menos oportunidades para las me:oras derivadas de la curva del aprendi#a:e. -uc'ar por crecimiento asoluto. +equiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal m8s a:o. Dirige los talentos a las 8reas diles, en lugar de concentrarse en las "uer#as. 23 @uscar integraci!n vertical $ermite que la compaa controle una parte mayor del proceso. $odra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. $odra requerir una elevada inversi!n de capital as como tecnologa y capacidades muy por arria de las disponiles con que cuenta actualmente la organi#aci!n. Tener capacidad en reserva para mayor "le(iilidad. 5"rece la capacidad para satis"acer al#as en la demanda y poner en pr8ctica r8pidamente planes de contingencia cuando los pron!sticos se quedan cortos. +equiere inversi!n de capital en capacidad ociosa. 5"rece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la e(pansi!n. Consolidar los procesos Jcentrali#arK. $uede producir economas de escala. Se puede uicar cerca de un cliente o proveedor importantes. ,ulnerailidad= una 'uelga, un incendio o una inundaci!n pueden detener la operaci!n entera. Dispersar los procesos del servicio Jdescentrali#arK. $uede estar cerca de varios territorios del mercado. +equiere una red m8s comple:a para la coordinaci!n, qui#8s una transmisi!n costosa de datos y la duplicaci!n de cierto personal y maquinaria en cada uicaci!n. Si cada uicaci!n produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dem8s productos se deer8n transportar para estar disponiles en todas las uicaciones. Si cada uicaci!n se especiali#a en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerale a 'uelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cada uicaci!n o"rece una lnea entera de productos, entonces no se pueden reali#ar economas de escala. Importancia del uso de mecani#aci!n, automati#aci!n, ro!tica. +equiere una elevada inversi!n de capital. +educe la "le(iilidad. $uede a"ectar las relaciones laorales. Mace que el mantenimiento sea incluso m8s crucial. Importancia de la estailidad de empleo. Satis"ace las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los mismos. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especiali#ados. Qui#8 requiera la revisi!n de las decisiones de si se dee producir o comprar, el uso de los tiempos muertos, los inventarios y sucontratistas con"orme "luctPa la demanda. 8i&ura 973 Re'ercusiones de os eementos de a estrate&ia en a administraci"n de a 'roducci"n Elaorado por= -aura &uo# $. 17:7A7 E Brea de In)esti&aci"n y Desarroo -as organi#aciones invierten en I y D porque piensan que esta inversi!n les conducir8 a productos o servicios superiores y les rindar8 una venta:a competitiva. El gasto para investigaci!n y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo 'agan los competidores, me:orar la calidad del 24 producto o me:orar los procesos de producci!n para reducir costos. -as decisiones y los planes de I y D se deen coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo e(periencias e in"ormaci!n. El proceso de la administraci!n estratgica "acilita este en"oque inter"uncional para administrar la "unci!n de I y D. I $ % interna $ e&terna: -a distriuci!n de los costos entre las actividades de I y D vara de acuerdo con la compaa y la industria, pero por regla general el total de costos para I y D no supera los costos de inicio de producci!n y marGeting. -os en"oques m8s usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son cuatro= J<K "inanciar la mayor cantidad posile de propuestas de proyectos, JAK usar un mtodo con ase en porcenta:es de ventas, J>K presupuestar m8s o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D o J?K decidir cu8ntos productos nuevos de (ito se necesitan y traa:ar 'acia atr8s para calcular la inversi!n requerida para I y D. -a I y D puede adoptar dos "ormas 8sicas en una organi#aci!n= J<K I y D interna, en cuyo caso una organi#aci!n cuenta con su propio departamento de I y D y JAK I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organi#aciones independientes para que desarrollen productos nuevos. 17:7F7 E Brea de Sistemas de In$ormaci"n Com'utari-ada 25 -a in"ormaci!n liga a todas las "unciones del negocio y sienta la ase para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las organi#aciones. -a in"ormaci!n representa una "uer#a primordial de venta:a o desventa:a competitiva. Evaluar las "uer#as y deilidades internas de una empresa en cuanto a sus sistemas de in"ormaci!n es una dimensi!n determinante de una Auditora interna. -os ene"icios de un uen sistema de in"ormaci!n incluyen un me:or entendimiento de las "unciones del negocio, me:or comunicaci!n, toma de decisiones m8s in"ormada, an8lisis de prolemas y me:or control. A seme:an#a de la maquinaria, la in"ormaci!n puede quedar osoleta y se dee eliminar del sistema. 4n sistema e"ica# de in"ormaci!n es como una ilioteca, donde se rePnen, se clasi"ican y se arc'ivan datos que usar8n los gerentes de toda la organi#aci!n. -os sistemas de in"ormaci!n son un recurso estratgico muy importante, porque vigilan los camios del amiente, identi"ican las amena#as de la competencia y ayudan a poner en pr8ctica, evaluar y controlar las estrategias.
2.4. C"mo Anai-ar os Pro*emas en a Pani$icaci"n 17@797 De$inir O*?eti)os a Lar&o Pa-o -os o:etivos a largo pla#o representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. -as estrategias son las acciones que se emprender8n para alcan#ar los o:etivos a largo pla#o. El marco de tiempo de los o:etivos y 26 las estrategias dee ser congruente, normalmente entre A y B aos. -os o:etivos de las di"erentes unidades de la organi#aci!n deen ser cuantitativos, mesurales, realistas, comprensiles, desa"iantes, :erarqui#ados, alcan#ales y congruentes. Adem8s, cada o:etivo dee ir ligado a un lmite de tiempo. $or lo general, los o:etivos se estalecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentailidad, participaci!n en el mercado, grado y naturale#a de la diversi"icaci!n, grado y naturale#a de la integraci!n vertical, utilidad por acci!n y responsailidad social. -os o:etivos estalecidos con claridad o"recen muc'os ene"icios. &arcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluaci!n, estalecen grados de importancia, disminuyen la incertidumre, reducen los con"lictos, estimulan su e:ercicio y sirven tanto para la asignaci!n de recursos como para el diseo de puestos. -a organi#aci!n que logra un consenso sore los o:etivos durante las actividades para "ormular la estrategia, podr8 reducir al mnimo los con"lictos que se pudieran presentar m8s adelante durante su implantaci!n. 17@717 La Matri- 8ODA -a matri# de las "ortale#as S oportunidades S deilidades S amena#as J 95DA K es un instrumento de a:uste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategia= estrategias de "uer#as y deilidades, estrategias de deilidades y oportunidades, estrategias de "uer#as y amena#as y estrategias de deilidades y amena#as. 5servar 27 lo "actores internos y e(ternos claves es la parte m8s di"cil para desarrollar una matri# 95DA y requiere :uicios s!lidos, adem8s de que no e(iste una serie me:or de adaptaciones. -as estrategias F) usan las "uer#as internas de la empresa para aprovec'ar la venta:a de las oportunidades e(ternas. Todos los gerentes querran que sus organi#aciones estuvieran en una posici!n donde pudieran usar las "uer#as internas para aprovec'ar las tendencias y los 'ec'os e(ternos. Cuando una empresa tiene deilidades importantes, luc'ar8 por superarlas y convertirlas en "uer#as. Cuando una organi#aci!n en"renta amena#as importantes, tratar8 de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. -as estrategias ') pretenden superar las deilidades internas, aprovec'ando las oportunidades e(ternas. En ocasiones e(isten oportunidades e(ternas claves, pero una empresa tiene deilidades internas que le impiden dis"rutar dic'as oportunidades. -as estrategias F" aprovec'an las "uer#as de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amena#as e(ternas. Esto no quiere decir que una organi#aci!n "uerte siempre dea en"rentar las amena#as del entorno e(terno. -as empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amena#a grave en muc'as industrias. *as estrategias '" son t8cticas de"ensivas que pretenden disminuir las deilidades internas y evitar las amena#as del entorno. 4na organi#aci!n que en"renta muc'as amena#as e(ternas y deilidades internas de 'ec'o podra estar en una situaci!n muy precaria. En realidad, esta empresa qui#8 tendra 28 que luc'ar por su supervivencia, "usionarse, atrinc'erarse, declarar la quiera u optar por la liquidaci!n. En la siguiente "igura, se muestra una presentaci!n esquem8tica de una matri# 95DA, la cual contiene nueve celdas. Como se indica, 'ay cuatro celdas para "actores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se de:a en lanco Jla celda superior de la i#quierdaK. -as cuatro celdas de la estrategia llamadas 95, D5, DA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los "actores clave, llamados 9, D, 5, A. -a matri# 95DA sigue oc'o pasos= <. Macer una lista de las oportunidades e(ternas clave de la empresa. A. Macer una lista de las amena#as e(ternas clave de la empresa. >. Macer una lista de las "uer#as internas clave de la empresa. ?. Macer una lista de las deilidades internas clave de la empresa. B. Adecuar las "uer#as internas a las oportunidades e(ternas y registrar las estrategias 95 resultantes en la celda adecuada. C. Adecuar las deilidades internas a las oportunidades e(ternas y registrar las estrategias D5 resultantes en la celda adecuada. 29 D. Adecuar las "uer#as internas a las amena#as e(ternas y registrar las estrategias 9A resultantes en la celda adecuada. E. Adecuar las deilidades internas a las amena#as e(ternas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. De:ar siempre en lanco 8UEREAS 0 8 <. A. >. ?. B. Anotar las C. "uer#as D. E. I. <L. DE4ILIDADES 0 D <. A. >. ?. B. Anotar las C. deilidades D. E. I. <L. OPORTUNIDADES G O <. A. >. ?. B. Anotar las C. oportunidades D. E. I. <L. ESTRATE!IAS G 8O <. A. >. ?. B. 4sar "uer#as para C. aprovec'ar las D. oportunidades E. I. <L. ESTRATE!IAS G DO <. A. >. ?. Superar las B. deilidades C. aprovec'ando D. as oportunidades E. I. <L. AMENAEAS G A <. A. >. ?. B. Anotar las C. amena#as D. E. I. <L. ESTRATE!IAS G 8A <. A. >. ?. B. 4sar las "uer#as C. para evitar las D. amena#as E. I. <L. ESTRATE!IAS G DA <. A. >. ?. B. +educir las C. deilidades y D. evitar las E. amena#as I. <L. 8i&ura 97H La Matri- 8ODA 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. El prop!sito de cada instrumento de esta etapa, consiste en generar estrategias alternativas viales y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son me:ores. /o todas las estrategias desarrolladas en una matri# 95DA, por consiguiente, ser8n seleccionadas para su aplicaci!n. 30 17@7:7 !eneraci"n de Estrate&ias Aternati)as 17@7:797 Ti'os de estrate&ias TIPO ESTRATE!IA DE8INICI5N EST+ATE2IAS DE I/TE2+ACI./ Integraci!n 'acia adelante Adquirir la posesi!n o un mayor control de los distriuidores o detallistas. Integraci!n 'acia atr8s Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa. Integraci!n 'ori#ontal Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores EST+ATE2IAS I/TE/SI,AS $enetraci!n en el mercado Tratar de conseguir una mayor participaci!n en el mercado para los productos o servicios presentes, en los mercados presentes, por medio de un mayor es"uer#o en la comerciali#aci!n. Desarrollo del mercado Introducir productos o servicios presentes en #onas geogr8"icas nuevas. Desarrollo del producto Tratar de aumentar las ventas me:orando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos. EST+ATE2IAS DE DI,E+SI9ICACI./ Diversi"icaci!n concntrica Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados. Diversi"icaci!n conglomerada Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados. Diversi"icaci!n 'ori#ontal Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes presentes. EST+ATE2IAS DE9E/SI,AS Empresa en participaci!n Dos o m8s empresas patrocinadoras constituyen una organi#aci!n separada con el o:etivo de cooperar. 31 Encogimiento +eagruparse por medio de la reducci!n de costos y activos para revertir la disminuci!n de ventas y utilidades. Desinversi!n ,ender una divisi!n o parte de una organi#aci!n. -iquidaci!n ,ender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangile. 8i&ura 97I Ti'os de estrate&ias 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. Elaorado por= -aura &uo# $. 17@7:717 Lineamientos 'ara situaciones en as =ue determinadas estrate&ias resutan ms e$ecti)as Integracin +acia delante Cuando los distriuidores presentes de la organi#aci!n son demasiado caros, poco con"iales o incapaces de satis"acer las necesidades de distriuci!n de la empresa. Cuando la e(istencia de distriuidores uenos es tan limitada que o"rece una venta:a competitiva a las empresas que se integran 'acia adelante. Cuando la organi#aci!n compite en una industria que est8 creciendo y que se espera que siga creciendo muc'o3 se trata de un "actor porque la integraci!n 'acia adelante disminuye la capacidad de la organi#aci!n para diversi"icarse si su industria 8sica "alla. Cuando la organi#aci!n cuenta con los recursos 'umanos y de capital necesarios para administrar 32 el negocio nuevo para la distriuci!n de sus propios productos. Cuando las venta:as de una producci!n estale son muc'as3 se trata de una consideraci!n porque la organi#aci!n puede me:orar los pron!sticos de la demanda de sus productos por medio de la integraci!n 'acia adelante. Cuando los distriuidores o los detallistas presentes tienen elevados m8rgenes de utilidad3 esta situaci!n sugiere que una compaa podra distriuir en "orma rentale sus propios productos y ponerles precios m8s competitivos si se integra 'acia adelante. Integracin +acia atr#s Cuando los proveedores presentes de la organi#aci!n son muy caros, poco con"iales o incapaces de satis"acer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamla:es o materias primas. Cuando no 'ay muc'os proveedores y s 'ay muc'os competidores. Cuando la organi#aci!n compite en una industria que est8 creciendo a gran velocidad3 se trata de un "actor porque las estrategias del tipo integrador J'acia adelante, 'acia atr8s y 'ori#ontalesK disminuyen la capacidad de la organi#aci!n para diversi"icarse en una industria a la a:a. 33 Cuando la organi#aci!n tiene los recursos 'umanos y de capital que necesita para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las venta:as de los precios estales tienen gran importancia= se trata de un "actor porque la organi#aci!n puede estaili#ar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integraci!n 'acia atr8s. Cuando los proveedores presentes tienen elevados m8rgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la organi#aci!n necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesite. Integracin +ori!ontal Cuando la organi#aci!n puede adquirir caractersticas monop!licas en una #ona o regi!n sin verse a"ectada por el goierno "ederal 1por tender notoriamente a reducir la competencia7. Cuando la organi#aci!n compite en una industria que est8 creciendo. Cuando las economas de escala producen importantes venta:as competitivas. Cuando la organi#aci!n tiene el capital y el talento 'umano que necesita para administrar deidamente la organi#aci!n e(pandida. 34 Cuando los competidores est8n "allando deido a la "alta de e(periencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organi#aci!n s tiene3 n!tese que la integraci!n 'ori#ontal no sera acertada si los competidores estuvieran "allando deido a que las ventas de la industria entera est8n disminuyendo.
Penetracin en el mercado Cuando los mercados presentes no est8n saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notalemente la tasa de uso de los clientes "recuentes. Cuando las partes del mercado correspondiente a los competidores principales 'an ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria 'a ido aumentando. 'esarrollo del mercado Cuando e(isten nuevos canales de distriuci!n que resultan con"iales, aratos y de uena calidad. Cuando la organi#aci!n tiene muc'o (ito en lo que 'ace. Cuando e(isten mercados nuevos que no 'an sido tocados o no est8n saturados. Cuando la organi#aci!n cuenta con los recursos 'umanos y de capital que necesita para administrar las operaciones e(pandidas. 35 Cuando la organi#aci!n tiene capacidad e(cesiva de producci!n. Cuando la industria 8sica de la organi#aci!n est8 pidiendo alcance gloal a gran velocidad 'esarrollo del producto Cuando la organi#aci!n cuenta con productos e(itosos que est8n en la etapa de madure# del ciclo de vida del producto3 en este caso la idea es convencer a los clientes satis"ec'os de que prueen productos nuevos Jme:oradosK con ase en la e(periencia positiva que 'an tenido con los productos o servicios presentes de la organi#aci!n. Cuando la organi#aci!n compite en una industria que se caracteri#a por la velocidad de los avances tecnol!gicos. Cuando los principales competidores o"recen productos de me:or calidad a precios comparales Cuando la organi#aci!n compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organi#aci!n tiene capacidad muy s!lida para la investigaci!n y el desarrollo. 'iversificacin concntrica Cuando la organi#aci!n compite en una industria que crece lentamente o nada. 36 Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notalemente las ventas de los productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan o"recer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equiliran las altas y a:as e(istentes de la organi#aci!n. Cuando los productos de la organi#aci!n est8n en la etapa de declinaci!n del ciclo de vida del producto. Cuando la organi#aci!n tenga un equipo gerencial s!lido. 'iversificacin en conglomerado Cuando la industria 8sica de la organi#aci!n est8 registrando cada ve# menos ventas y utilidades anuales. Cuando la organi#aci!n cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con (ito en una industria nueva. Cuando la organi#aci!n tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir. Cuando e(iste sinergia "inanciera entre la empresa adquiriente y la adquirida3 n!tese que una di"erencia "undamental entre la diversi"icaci!n concntrica y la diversi"icaci!n en conglomerado es que la primera se dee "undamentar en algPn 37 punto comPn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda m8s ien se dee "undamentar en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados e(istentes para los productos presentes de la organi#aci!n est8n saturados Cuando se pueda acusar de actos monop!licos a la organi#aci!n, que por tradici!n se 'a concentrado en una sola industria 'iversificacin +ori!ontal Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organi#aci!n suieran signi"icativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados. Cuando la organi#aci!n compite en una industria muy competitiva y H o sin crecimiento como lo sealan los a:os m8rgenes de utilidad y rendimientos de la industria. Cuando los canales de distriuci!n presentes de la organi#aci!n se puedan aprovec'ar para comerciali#ar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparaci!n con los productos presentes de la organi#aci!n. ,mpresa en riesgo compartido 38 Cuando la organi#aci!n de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organi#aci!n de dominio pPlico. El dominio privado o"rece ciertas venta:as, por e:emplo, pocos propietarios3 el dominio pPlico o"rece ciertas venta:as, por e:emplo, el acceso a emisiones de acciones como "uente de capital. En ocasiones las venta:as singulares del dominio pPlico o del dominio privado se pueden cominar, en "orma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido Cuando la organi#aci!n domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa e(tran:era3 la empresa en participaci!n puede o"recer a la compaa domstica la posiilidad de conseguir gerentes locales en el pas e(tran:ero, reduciendo con ello riesgos como e(propiaci!n y 'ostigamiento por parte de los "uncionarios del pas an"itri!n. Cuando las competencias distintivas de dos o m8s empresas se complementan especialmente ien. Cuando algPn proyecto tiene potencial para ser muy rentale, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Cuando dos o m8s empresas pequeas tienen prolemas para competir con una empresa grande. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad. 39 ,ncogimiento Cuando, con el paso del tiempo, la organi#aci!n tiene una competencia claramente distintiva, pero no 'a podido alcan#ar sus o:etivos y metas en "orma consistente. Cuando la organi#aci!n es uno de los competidores m8s diles de una industria determinada. Cuando la organi#aci!n se ve a"ectada por ine"iciencia, poca rentailidad, 8nimo decado de los empleados, y presi!n de los accionistas para me:orar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organi#aci!n no 'a podido capitali#ar las oportunidades e(ternas, minimi#ar las amena#as e(ternas, aprovec'ar las "uer#as internas y superar las deilidades internas3 es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organi#aci!n 'an "racasado Jy, con toda proailidad, reempla#ados por personas m8s competentesK. Cuando la organi#aci!n 'a crecido tanto y tanta velocidad, que necesita una reorgani#aci!n interna importante. 'esinversin Cuando la organi#aci!n 'a seguido la estrategia de encogimiento, pero no 'a podido lograr las me:oras que necesita. 40 Cuando una divisi!n, para ser competitiva, necesita m8s recursos de los que puede proporcionarle la compaa. Cuando una divisi!n es la responsale de los malos resultados de la organi#aci!n entera. Cuando una divisi!n no se adapta al resto de la organi#aci!n3 esta situaci!n se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente di"erentes. Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y este no se puede otener en otras "uentes ra#onales. Cuando las leyes antimonop!licas aplicadas por el goierno amena#an a la organi#aci!n *i-uidacin Cuando la organi#aci!n 'a seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversi!n y ninguna de las dos 'a tenido (ito. Cuando la Pnica alternativa de la organi#aci!n es la quiera, la liquidaci!n representa una manera ordenada y plani"icada para otener la mayor cantidad de dinero posile por los activos de la organi#aci!n. 4na compaa puede declarar primero la quiera legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimi#ar sus prdidas vendiendo los activos de la organi#aci!n. 41 17@7@7 La eta'a de a decisi"n El an8lisis y la intuici!n sientan las ases para tomar decisiones en cuanto a la "ormulaci!n de estrategias. &uc'as de las estrategias viales, proalemente 'ar8n sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del an8lisis y la elecci!n de estrategias. Cualquier otra estrategia que resulte de los an8lisis reali#ados, tamin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viales. -os participantes pueden cali"icar estas estrategias con una escala del < al ?, de tal manera que se otengan una lista de las 1me:ores7 estrategias por orden de importancia. 17@7@797 La matri- cuantitati)a de a 'ani$icaci"n estrat%&ica JMCPEK+ Adem8s de clasi"icar las estrategias para otener una lista de prioridades, s!lo e(iste una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viales. Esta tcnica es la matri! cuantitativa de la planificacin estratgica .MCP,/. Esta tcnica indica, en "orma o:etiva, cu8les son las me:ores estrategias alternativas. -a &C$E es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en "orma o:etiva, con ase en los "actores crticos para el (ito, internos y e(ternos, identi"icados con anterioridad. En la siguiente tala se descrie el "ormato 8sico de la &C$E. /!tese que la columna i#quierda de una &C$E consta de "actores clave internos y e(ternos y que la 42 'ilera superior consta de estrategias alternativas viales. /o todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuaci!n se deen evaluar en una &C$E. -os estrategas deen recurrir a :uicios intuitivos "irmes para seleccionar qu estrategias se incluir8n en una &C$E. 8actores Ca)e Peso ALTERNATI<AS ESTRAT!ICAS Estrate&ia 9 Estrate&ia 1 Estrate&ia : Factores e0ternos Economa $olticosHlegalesHguernamentales SocialesHculturalesHdemogr8"icosHamientales Tecnol!gicos Competitivos Factores internos Administraci!n &arGeting 9inan#asHContailidad $roducci!nH5peraciones Investigaci!n y Desarrollo Sistemas de in"ormaci!n computari#ados 8i&ura 9792 La Matri- Cuantitati)a de a Pani$icaci"n Estrat%&ica JMCPEK 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. -os pasos necesarios para elaorar una &C$E son= Paso 1: Lacer una ista de as o'ortunidadesDamena-as e;ternas y as $uer-asDde*iidades internas ca)e de a em'resa en a coumna i-=uierda de a &C$E. Esta matri# dee incluir cuando menos die# "actores e(ternos crticos para el (ito y die# "actores internos crticos para el (ito. Paso 2: Ad?udicar 'esos a cada uno de os $actores crticos 'ara e %;ito> internos y e;ternos7 -os pesos 43 se presentan en una columna contigua, a la derec'a, de los "actores internos y e(ternos crticos para el (ito. Paso 3: Identi$icar as estrate&ias aternati)as cuya a'icaci"n de*era considerar a or&ani-aci"n7 Se deen registrar estas estrategias en la 'ilera superior de la &C$E. De ser posile, agrupe las estrategias en series e(cluyentes. Paso 4: Determinar as cai$icaciones de atracti)o JCAK de"inidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. -as cali"icaciones del atractivo se determinan anali#ando cada "actor crtico para el (ito, interno o e(terno, de uno en uno, "ormulando la pregunta= 1NA"ecta este "actor la elecci!n de la estrategiaO7. Si la respuesta a esta pregunta es S;, entonces las estrategias se deen comparar en relaci!n con ese "actor clave. Concretamente, se dee asignar una cali"icaci!n del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparaci!n con otras, considerando ese "actor particular. -a escala de las cali"icaciones del atractivo es= < T no es atractiva, A T algo atractiva, > T astante atractiva y ? T muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es /5, que indica que el "actor crtico para el (ito respectivo no tiene repercusiones para la elecci!n concreta que se est8 considerando, entonces no se ad:udican cali"icaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. 44 Paso 5: Cacuar as cai$icaciones de atracti)o tota7 -as cali"icaciones del atractivo total se de"inen como el resultado de multiplicar los pesos Jpaso AK por las cali"icaciones del atractivo Jpaso ?K de cada 'ilera. -as cali"icaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando s!lo el impacto del "actor adyacente crtico para el (ito, interno o e(terno. Cuanto mayor es la cali"icaci!n del atractivo total, tanto m8s atractiva ser8 la alternativa estratgica Jconsiderando s!lo el "actor adyacente crtico para el (itoK. Paso 6: Cacuar e tota de a suma de as cai$icaciones de atracti)o7 Sumar las cali"icaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la &C$E. -a suma de las cali"icaciones del atractivo total revela cu8l es la estrategia que resulte m8s atractiva de cada una de las series de alternativas. -as cali"icaciones m8s altas indican estrategias m8s atractivas, considerando todos los "actores relevantes, internos y e(ternos, que podran a"ectar esas decisiones estratgicas. -a magnitud de la di"erencia entre el total de la suma de cali"icaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparaci!n con otra. El Conse:o de Directores de la organi#aci!n dee reali#ar una Auditora estratgica, la cual se puede regir por el siguiente marco de interrogantes= 45 <. NEst8 la compaa ien in"ormada acerca de sus mercadosO NQu otra in"ormaci!n valdra la pena que se otuvieraO NC!mo se deera otenerO. A. NCu8nta in"ormaci!n tiene la compaa acerca de sus competidoresO NCon qu grado de seguridad puede pronosticar lo que 'ar8n los competidores en determinadas circunstanciasO NE(iste una ase s!lida para las evaluaciones de la competenciaO NEst8 la compaa suestimando o soreestimando a sus competidoresO. >. NMa e(plorado la gerencia deidamente las diversas maneras de segmentar su mercadoO NEn qu medida est8 curiendo los segmentos del mercado donde las "uer#as de la compaa producen venta:as signi"icativasO. ?. N$uede la compaa o"recer con m8s e"icacia que la competencia los productos y servicios que pretende venderO NEn qu se "undamenta la idea de que puede 'acerloO. B. N5"recen venta:as sinrgicas las diversas actividades propuestas en la estrategiaO NSon compatilesO. C. -a estrategia propuesta Naorda deidamente cuestiones re"erentes a los o:etivos de la corporaci!n, la poltica "inanciera, el alcance de las operaciones, la organi#aci!n y la integraci!nO. D. NQu recursos espec"icos Jpersonal, capacidades, in"ormaci!n, instalaciones, tecnologa, "inan#as, relacionesK se necesitar8n para e:ecutar la estrategiaO NCuenta la empresa con tales recursosO NMa estalecido la gerencia 46 programas para crear estos recursos as como la competencia gloal que conseguir8 notales venta:as competitivas a largo pla#oO. E. NEn qu medida de"ine la estrategia el papel econ!mico adecuado y singular que desempear8 la compaaO NEn qu se di"erencia de la estrategia de los competidoresO. I. NSe 'a planteado la cuesti!n de la tasa de crecimientoO NE(isten motivos "undados para pensar que sera conveniente invertir en crecerO NEst8 dic'a conclusi!n sustentada en los antecedentes de la compaaO. <L. N-a poltica de dividendos propuesta re"le:a la poltica de crecimiento de la compaa, con ase en su capacidad o incapacidad demostrada para reinvertir los "lu:os de e"ectivo provec'osamenteO, o Nse trata s!lo de un punto intermedio 1seguro7 que se con"orma con lo que 'acen los otros normalmenteO. <<. NEs capa# la gerencia de poner en pr8ctica la estrategia como se deeO NQu lleva a esta conclusi!nO. <A. NC!mo y 'asta d!nde se comunicar8 la estrategia a la organi#aci!nO NSe distriuir8 por escritoO N-a compaa se ver8 per:udicada o ene"iciada si los competidores tienen conocimiento de su estrategiaO. <>. NQu disposiciones se requieren para emplear la estrategia como gua de las decisiones operativasO NEn qu medida la 'ar8 de usar el conse:oO NC!moO. 47 <?. NC!mo se mantendr8 actuali#adaO NMar8 revisiones regularesO NCon cu8nta "recuencia y por parte de quinO. <B. NSe 'a preparado una serie de proyecciones de gran amplitud sore las operaciones que 'acen el seguimiento de la estrategiaO NSe 'an preparado los resultados que podran presentarse por seguir estrategias alternativasO. <C. NSe concentra la estrategia en los pocos temas realmente importantesO NEs demasiado detalladaO NAorda cuestiones autnticamente empresariales Ja di"erencia de enunciados 1paternalistas7KO. <D. NMa evitado la gerencia, en su ra#onamiento estratgico, el atractivo de en"oques simplistas como= Crecer por crecerO Diversi"icarse por diversi"icarseO Imitar al lder de la industriaO Ampliar el alcance para conseguir ingresos cada ve# mayoresO $resuponer que puede "uncionar me:or que la competencia sin evidencia o:etiva de que puedeO. <E. NE(isten otras cuestiones, tendencias o posiles circunstancias que se 'aran tenido que tomar en cuentaO 17@7@717 Eecci"n de Estrate&ias concretas a se&uir Salvo que la empresa en"rentara una situaci!n desesperada, es proale que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevar8n de su posici!n presente a una posici!n "utura deseada. -as estrategias alternativas no surgen de la nada3 se derivan de la misi!n, los o:etivos, la Auditora e(terna y 48 la Auditora interna de la empresa3 son congruentes con las estrategias pasadas que 'an "uncionado ien y parten de ellas. Se deen determinar las venta:as, las desventa:as, los intercamios, los costos y los ene"icios de estas estrategias. El proceso dee incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dem8s actividades para "ormular estrategias. Todos los que participen en las actividades para anali#ar y elegir estrategias deen tener a la mano la in"ormaci!n recopilada en el an8lisis 95DA. 49 CAP6TULO III IMPLEMENTACI5N DE LA ESTRATE!IA :797 !eneraidades -a implementaci!n de las estrategias di"iere de la "ormulaci!n de las estrategias en varios puntos "undamentales, por e:emplo= o 9ormular estrategias es colocar a las "uer#as en sus posiciones antes de entrar en acci!n. o Implementar estrategias es administrar las "uer#as durante la acci!n. o 9ormular estrategias es concentrarse en la e"icacia. o Implementar estrategias es concentrarse en la e"iciencia. o 9ormular estrategias es un proceso primordialmente intelectual. o Implementar estrategias es un proceso primordialmente operativo. o 9ormular estrategias requiere capacidades intuitivas y analticas s!lidas. o Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivaci!n y el lidera#go. o 9ormular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas. o Implementar estrategias requiere que se coordine a muc'as personas. -a implementaci!n de las estrategias vara sustancialmente segPn el tipo y el tamao de las organi#aciones. $ara implementar estrategias se requieren actividades como alterar los territorios de ventas, aadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos, camiar la estrategia de precios de la organi#aci!n, preparar presupuestos "inancieros, elaorar prestaciones nuevas para los empleados, estalecer procedimientos para el control de costos, modi"icar las estrategias de la pulicidad, construir instalaciones nuevas, capacitar a los empleados nuevos, trans"erir a los gerentes de una divisi!n a otra y crear un sistema de in"ormaci!n de mayor calidad. Este tipo de actividades, evidentemente, vara muc'o dependiendo de que se trate de una organi#aci!n manu"acturera, una de servicios o una guernamental. :717 De$inir o*?eti)os a Corto Pa-o Estalecer o:etivos a corto pla#o JanualesK, es una actividad descentrali#ada que involucra, en "orma directa, a todos los gerentes de una organi#aci!n. -os o:etivos anuales son esenciales para implementar estrategias porque J<K son la ase para asignar recursos, JAK son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes, J>K son el instrumento m8s importante para vigilar el avance con miras a alcan#ar los o:etivos a largo pla#o y J?K estalecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organi#aci!n. -os o:etivos anuales deen ser mensurales, consistentes, ra#onales, desa"iantes y claros, deen ser comunicados a toda la organi#aci!n y estar caracteri#ados por estar acompaados deidamente con el tiempo, adem8s de ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas. Con muc'a "recuencia, los o:etivos se enuncian en "orma general y su utilidad operativa es muy poca. 5:etivos anuales como 1me:orar la comunicaci!n7 o 1me:orar el 51 desempeo7 no son claros, espec"icos ni mesurales. -os o:etivos deen estalecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tamin ser constatales. Se deen evitar trminos como 1ma(imi#ar7, 1minimi#ar7, 1a la revedad7 y 1adecuado7. Es importante vincular las recompensas y las sanciones con los o:etivos anuales, de tal manera que los empleados y los gerentes entiendan que alcan#ar los o:etivos resulta decisivo para lograr la implementaci!n de las estrategias. Cuando se concede demasiada importancia a alcan#ar los o:etivos, se puede propiciar una conducta indeseale, como sera maquillar las ci"ras, distorsionar los registros o 'acer que los o:etivos mismos se conviertan en un "in. -os gerentes deen estar alerta a estos posiles prolemas. :7:7 Idear Poticas En trminos generales, poltica se re"iere a las lneas directrices espec"icas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las "ormas y las pr8cticas administrativas que se estalecen para respaldar y "omentar el traa:o que llevar8 a alcan#ar las metas enunciadas. -as polticas imponen restricciones, limitaciones y "ronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos3 aclaran lo que se puede y lo que no se puede 'acer con miras a alcan#ar los o:etivos de la organi#aci!n. -as polticas sientan las ases para el control administrativo, permiten la coordinaci!n a lo largo y a lo anc'o de las unidades de la organi#aci!n y disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Asimismo, las polticas aclaran quin 'ar8 qu traa:o. 52 $or e:emplo, algunos asuntos que podran requerir una poltica administrativa seran= 5"recer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo administrativo. Centrali#ar o descentrali#ar las actividades para la capacitaci!n de empleados. +eclutar por medio de o"icinas de empleo, universidades yHo peri!dicos. $romover a personal del interior o contratarlo en el e(terior. $romover al personal con ase en lo que 'acen o teniendo en cuenta su antigUedad. ,incular la remuneraci!n de los e:ecutivos con los o:etivos a largo pla#o yHo anuales. 5"recer muc'as o pocas prestaciones a los empleados. /egociar con los sindicatos oreros en "orma directa o indirecta. Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en "orma centrali#ada. Autori#ar muc'as, pocas o ninguna 'ora e(tra. Estalecer un nivel alto o a:o de inventarios de seguridad. 4sar un proveedor o varios. Comprar, arrendar o alquilar equipo de producci!n nuevo. 9omentar muc'o o nada el control de calidad. Estalecer muc'as o pocas normas para la producci!n. 5perar uno, dos o tres turnos. Desalentar el uso de in"ormaci!n de miemros de la organi#aci!n para provec'o personal. Desalentar el acoso se(ual. Desalentar el consumo de taaco en el traa:o. Desalentar las transacciones entre miemros de la organi#aci!n. 53 Desalentar que las personas tengan dos empleos a la ve#. :7@7 Asi&nar Recursos Todas las organi#aciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pueden usar con el prop!sito de alcan#ar los o:etivos deseados= recursos "inancieros, recursos materiales, recursos 'umanos y recursos tecnol!gicos. E(iste una serie de "actores que suele impedir la deida asignaci!n de los recursos, incluyendo la e(cesiva protecci!n de los recursos, el e(ceso de importancia de los criterios "inancieros a corto pla#o, las polticas de la organi#aci!n, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinaci!n a correr riesgos y la "alta de conocimientos necesarios. -a asignaci!n e"ica# de los recursos no garanti#a que la estrategia se llegue a implementar con (ito porque los programas, el personal, los controles y el compromiso, deen inspirar vida en los recursos proporcionados. -a administraci!n estratgica misma, en ocasiones, se conoce por el nomre de 1proceso para la asignaci!n de recursos7. :7A7 C"mo mane?ar os con$ictos Estalecer o:etivos puede producir con"lictos deido a que los gerentes y los estrategas tienen que 'acer una elecci!n entre conceder mayor importancia a las utilidades a corto pla#o o al crecimiento a largo pla#o, al margen de utilidad o a la participaci!n en el mercado, a la penetraci!n en el mercado o al desarrollo del mercado, al crecimiento o a la estailidad, a correr muc'os riesgos o pocos riesgos y a mani"estar sensiilidad ante los prolemas sociales o a ma(imi#ar las utilidades. -os con"lictos son inevitales en las organi#aciones, por lo que resulta muy importante que los con"lictos sean mane:ados y resueltos antes de que las consecuencias que 54 producen alteraciones lleguen a a"ectar el desempeo organi#acional. -os con"lictos no siempre son malos. -a ausencia de con"lictos puede estar indicando indi"erencia y apata. -os con"lictos pueden servir para imuir energa que conducir8 a la acci!n a grupos contrarios y puede ayudar a los gerentes a detectar prolemas. -os diversos en"oques para mane:ar y resolver con"lictos se pueden clasi"icar en tres categoras= evitar, desviar y con"rontar. ,vitar incluye actos como ignorar el prolema con la esperan#a de que el con"licto se resuelva solo, o como separar materialmente a las personas Jo gruposK en con"licto. 'esviar puede incluir desin"lar las di"erencias entre las partes en con"licto al tiempo que se acentPan las similitudes y los intereses en comPn, llegar a un compromiso de tal manera que no e(ista un ganador ni un perdedor claros, recurrir al mando de la mayora, recurrir a una autoridad superior o redisear los puestos actuales. Confrontar se puede e(plicar usando como e:emplo un intercamio de miemros de las partes en con"licto, de tal manera que las dos puedan apreciar el punto de vista de la otra, concentrarse en metas muy ordenadas como la supervivencia de la compaa o tener reuniones en que las partes en con"licto presenten sus opiniones y resuelvan sus di"erencias. :7F7 Moti)aci"n de Em'eados NC!mo puede el sistema de retriuci!n de una organi#aci!n vincularse en "orma m8s estrec'a con el desempeo estratgicoO NC!mo pueden las decisiones respecto a aumentos de sueldo, promociones, pagos y onos por mritos, alinearse m8s estrictamente para respaldar los o:etivos estratgicos de la organi#aci!n a largo pla#oO. /inguna de las respuestas a estas dos preguntas es del todo aceptada, aunque cada ve# es m8s comPn un sistema de dole oni"icaci!n, asado en los o:etivos anuales y en los o:etivos a 55 largo pla#o. El porcenta:e del ono anual de un gerente atriuile al desempeo a corto pla#o, en comparaci!n al largo pla#o, dee variar de acuerdo con el nivel :er8rquico que ocupe en la organi#aci!n. Es importante que los onos no se asen e(clusivamente en el desempeo a corto pla#o, porque tal sistema ignora los o:etivos y las estrategias de la compaa a largo pla#o. -a participacin de utilidades es otra "orma muy usada para los incentivos de la compensaci!n. Aqu se requiere que los empleados o los departamentos estale#can metas de resultados3 si el desempeo real pasa de los o:etivos, todos los miemros recien onos. Criterios como las ventas, la utilidad, la e"icacia de la producci!n, la calidad y la seguridad tamin podran ser la ase de un sistema e"ica# de oni"icaciones. Si una organi#aci!n satis"ace ciertos o:etivos, entendidos y convenidos, para las utilidades, cada uno de los miemros de la empresa dee otener parte de la cosec'a. 4n sistema de onos puede ser un instrumento muy e"ica# para motivar a las personas con el prop!sito de que respalden las actividades para implementar las estrategias. Con "recuencia se usan cinco 1prueas7 para determinar si un plan de retriuci!n por el desempeo ene"iciar8 a la organi#aci!n= 1. 7,l plan capta la atencin8 Con este plan, Nlas personas 'alan m8s de sus actividades y se enorgullecen de alcan#ar el (ito r8pidoO. 2. 7*os empleados entienden el plan8 N$ueden los participantes e(plicar c!mo "unciona y qu tienen que 'acer para merecer el incentivoO. 3. 7,l plan est# me9orando la comunicacin8 N-os empleados saen m8s que antes acerca de la misi!n, los planes y los o:etivos de la compaaO. 56 4. 7(etribuye el plan debidamente8 NSe est8n pagando incentivos por el desempeo deseado, pero suspendindose cuando no se cumplen los o:etivosO. 5. ,st# funcionando me9or la compa:a o la unidad8 NMan suido las utilidadesO NMa aumentado la participaci!n en el mercadoO N'a 'aido resultados que se deriven, en parte, de los incentivosO. Adem8s del sistema de dole oni"icaci!n, una serie de incentivos para recompensar, como aumentos salariales, opci!n a adquisici!n de acciones, prestaciones, promociones, alaan#as, reconocimientos, crticas, miedos, mayor autonoma en el traa:o y otros premios, se pueden usar para propiciar que los gerentes y los empleados se es"uercen por lograr el (ito en la implementaci!n de las estrategias. :737 Im'ortancia de as di$erentes reas durante a Im'ementaci"n de Estrate&ias :73797 Im'ortancia de rea de Producci"nDO'eraciones durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 -as capacidades, limitaciones y polticas de producci!nHoperaciones pueden re"or#ar o in'iir notalemente la posiilidad de alcan#ar los o:etivos. -os procesos de producci!n suelen constituir m8s del DL por ciento del activo total de una empresa. 4na parte primordial del proceso para implementar estrategias ocurre en el lugar de la producci!n. -as decisiones relacionadas con la producci!n, por e:emplo, el tamao y la uicaci!n de la planta, el diseo del producto, la elecci!n del equipo, la clase de 'erramientas, el tamao del inventario, el control de inventarios, el control de calidad, el control de costos, el uso de normas, la especiali#aci!n laoral, 57 la capacitaci!n de empleados, el aprovec'amiento de equipo y de recursos, los envos y empaques y las innovaciones tecnol!gicas, pueden tener muc'as repercusiones en el (ito o el "racaso de los es"uer#os por implementar las estrategias. :73717 Im'ortancia de rea de Recursos Lumanos durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 4n sistema de administraci!n estratgica ien diseado, puede "racasar si no se presta su"iciente atenci!n a la dimensi!n de los recursos 'umanos. $or regla general, los prolemas de los recursos 'umanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias, tienen su origen en alguna de estas tres causas= J<K la alteraci!n de las estructuras polticas y sociales, JAK la incapacidad para a:ustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementaci!n y J>K el apoyo inadecuado de la alta direcci!n para las actividades de la implementaci!n. Es muy e(trao que durante la "ormulaci!n de las estrategias, muc'as veces no se consideren los valores, las capacidades y los talentos individuales que se necesitan para la deida implementaci!n de las estrategias. Es raro que la empresa que elige estrategias nuevas o que signi"icativamente altera las estrategias e(istentes, cuente con el personal de lnea y gerencial adecuado, en los puestos indicados, para implementar ien las estrategias. -a necesidad de a:ustar las aptitudes individuales y las tareas para la implementaci!n de las estrategias se dee considerar en el momento de elegir las estrategias. El me:or mtodo para evitar y superar los prolemas de los recursos 'umanos en la administraci!n estratgica tal ve# consista en implicar en el proceso y en "orma activa, a tantos 58 gerentes y empleados como sea posile. Este mtodo, aunque requiere muc'o tiempo, crea entendimiento, con"ian#a, compromiso y sentido de paternidad y disminuye el resentimiento y la 'ostilidad. El verdadero potencial de "ormular e implementar estrategias reside en las personas. :737:7 Im'ortancia de rea de MarCetin& durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 E(isten dos variales de marGeting que tienen gran importancia para la implementaci!n de estrategias= la segmentaci!n del mercado y el posicionamiento de los productos. Algunos e:emplos de decisiones de marGeting que tal ve# requieran el uso de polticas seran= Se deen usar distriuidores e(clusivos o diversos canales de distriuci!n. Se dee usar muc'a, poca o nada de pulicidad por televisi!n. Se dee limitar Jo noK la cantidad de negocios reali#ados con un Pnico cliente. Se dee ser lder de precios o seguidor de precios. Se dee o"recer una garanta completa o una limitada. Se dee recompensar a los vendedores con ase en una comisi!n simple o con una cominaci!n de sueldo y comisi!n. -a evaluaci!n de los segmentos potenciales del mercado e(ige que los estrategas determinen las caractersticas y necesidades de los consumidores, que analicen la similitud y di"erencias de los consumidores y que elaoren per"iles de 59 grupos de consumidores. Segmentar los mercados de consumo suele ser muc'o m8s "8cil y sencillo que segmentar los mercados industriales, porque los productos industriales tienen numerosas aplicaciones y atraen a diversos grupos de consumidores. El posicionamiento de los productos implica elaorar representaciones en esquemas que re"le:en c!mo quedan los productos o servicios propios en comparaci!n con los de la competencia en las dimensiones m8s importantes para el (ito de la industria. 4nas cuantas reglas 8sicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias seran= @uscar un 'ueco o nic'o vacante. -a me:or oportunidad estratgica podra estar en un segmento no atendido. /o aga#aparse entre segmentos. Cualquier venta:a por el 'ec'o de aga#aparse Jcomo un mercado mayor en la miraK queda anulada por la omisi!n de satis"acer un segmento. En trminos de la teora de la decisi!n, en este caso la intenci!n es evitar la suoptimi#aci!n tratando de atender m8s de una "unci!n o:etiva. /o atender dos segmentos con la misma estrategia. /ormalmente, la estrategia que tiene (ito en un segmento no se puede trans"erir en "orma directa a otro segmento. /o posicionarse en medio del mapa. El medio suele signi"icar que no se percie con claridad si una estrategia tiene caractersticas que la distingan. Esta regla puede variar dependiendo de la cantidad de competidores. 60 :737@7 Im'ortancia de rea de 8inan-asDConta*iidad durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 ,arios conceptos "undamentales para implementar las estrategias son= adquirir el capital que se necesita, preparar estados "inancieros pro "orma, preparar presupuestos "inancieros y calcular el valor de un negocio. Algunos e:emplos de decisiones que podran requerir polticas de "inan#asHcontailidad son= +eunir capital por medio de crditos a corto pla#o, crditos a largo pla#o, acciones pre"erentes o acciones comunes. Arrendar o comprar activo "i:o. Determinar una ra#!n adecuada para el pago de dividendos. E(tender el pla#o de las cuentas por corar. Estalecer un porcenta:e de descuento para las cuentas pagadas dentro de un pla#o determinado. Determinar la cantidad de e"ectivo que se dee tener a la mano. "d-uirir capital para implementar estrategias: &uc'as veces se requiere capital adicional para implementar estrategias. Adem8s de la utilidad neta de las operaciones y de la venta de activos, dos "uentes 8sicas del capital para la organi#aci!n son los crditos y el capital contale. Determinar una me#cla adecuada de pasivos y capital contale en la estructura del 61 capital de una empresa puede ser vital para la deida implementaci!n de sus estrategias. *os estados financieros pro forma: El an8lisis del estado "inanciero proyectado es una tcnica 8sica para implementar estrategias porque permite a la organi#aci!n estudiar los resultados esperados de diversas acciones y en"oques. 4n estado de prdidas y ganancias y un alance general pro "orma permiten a la organi#aci!n calcular las ra#ones "inancieras proyectadas de acuerdo con diversos escenarios para implementar estrategias. *os presupuestos financieros: 4n presupuesto "inanciero es un documento que detalla c!mo se otendr8n y gastar8n los "ondos dentro de un pla#o determinado. -os presupuestos "inancieros no se deen considerar un instrumento que sirve para limitar los egresos, sino m8s ien como un mtodo que sirve para otener el uso m8s rentale y productivo de los recursos de la organi#aci!n. -os presupuestos m8s comunes son los de e"ectivo, los de operaciones, los de ventas, los de utilidades, los de "aricaci!n, los de capital, los de egresos, los de divisiones, los variales, los "le(iles y los "i:os. Cuando una organi#aci!n est8 pasando por prolemas "inancieros, los presupuestos son sumamente importantes para guiar la implementaci!n de las estrategias. Cmo evaluar el valor de un negocio: -os diversos mtodos para determinar el valor de un negocio se pueden agrupar en tres en"oques centrales= lo que posee una empresa, lo que gana una empresa o lo que la empresa llevar8 al mercado. -a valuaci!n del valor de una empresa se asa en datos "inancieros, pero el sentido comPn y los :uicios intuitivos deen intervenir en el proceso. El primer mtodo consiste en 62 determinar su valor neto o capital contale3 el segundo mtodo se deriva de la idea de que el valor de todo negocio se dee asar principalmente en los ene"icios "uturos que podr8n otener sus dueos por medio de las utilidades netas, y el tercer mtodo es permitir que el mercado determine el valor del negocio. :737A7 Im'ortancia de rea de In)esti&aci"n y Desarroo JI y DK durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 -as polticas de I y D deidamente "ormuladas casan las oportunidades del mercado con las capacidades internas y e"ectPan una selecci!n inicial del total de ideas generadas. -as polticas de I y D pueden apuntalar los es"uer#os para aplicar las estrategias a e"ecto de= Macer 'incapi en las me:oras de productos o procesos. +e"or#ar las investigaciones 8sicas o aplicadas. Ser lderes o seguidoras en I y D. Desarrollar ro!tica o procesos de tipo manual. Invertir una cantidad de dinero grande, promedio o a:a en I y D. E"ectuar la I y D dentro de la empresa o contratar la I y D con empresas e(ternas. +ecurrir a investigaciones de universidades o investigadores de la iniciativa privada. E(isten cuando menos tres en"oques importantes de la I y D para poner en pr8ctica las estrategias. -a primera estrategia consiste en ser la primera empresa que comercialice los nuevos productos tecnol!gicos. 5tro en"oque de la I y D 63 consiste en ser un imitador innovador de productos que tienen (ito, disminuyendo con ello los riesgos y costos de ser el primero. Esta estrategia requiere un magn"ico personal en I y D y un estupendo departamento de marGeting. 4na tercera estrategia de la I y D consiste en ser un productor con costos a:os gracias a la producci!n en masa de productos similares, pero menos caros, que los productos recin introducidos. Esta estrategia de I y D requiere una inversi!n sustancial en planta y equipo, pero menos gasto para I y D que los dos en"oques mencionados con anterioridad. :737F7 Im'ortancia de rea de Sistemas de In$ormaci"n Com'utari-ada durante a im'ementaci"n de as estrate&ias7 Algunas directrices gua que permiten que los sistemas de in"orm8tica re"uercen la implementaci!n de estrategias seran= El 1'ardVare7 y el 1so"tVare7 de computaci!n deen "acilitar la consistencia de la in"ormaci!n gloal. Todas las partes componentes deen resultar accesiles por medio de un sistema de procesamiento de !rdenes en comPn. Todas las divisiones deen ser autosu"icientes, pero compatiles, en cuanto a las capacidades de sus sistemas de in"ormaci!n. 4n o:etivo 8sico de los sistemas de in"ormaci!n es respaldar la integraci!n inter"uncional de las "unciones del negocio. Integrar la comunicaci!n de vo# y de datos es una meta de los sistemas de in"ormaci!n. 64 -os datos y la in"ormaci!n otenidos dentro de la empresa deen estar disponiles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrar que los necesita, salvo cuando e(isten cuestiones de seguridad o integridad de la ase de datos. El diseo de los sistemas de in"ormaci!n dee re"or#ar la e"icacia del entorno del negocio, en lugar de la e"iciencia del entorno tcnico. 4n uen sistema de in"ormaci!n puede permitir que la empresa redu#ca costos y muc'as veces las me:oras del sistema de in"ormaci!n producen una me:or calidad y servicios.
65 CAP6TULO I< RE<ISI5N> E<ALUACI5N . CONTROL DE LAS ESTRATE!IAS @797 Naturae-a de a E)auaci"n de as Estrate&ias 4na decisi!n estratgica equivocada puede provocar graves daos y puede ser muy di"cil de revertir, por no decir, imposile. -a evaluaci!n de estrategias incluye tres actividades 8sicas= J<K estudiar las ases "undamentales de la estrategia de una empresa, JAK comparar los resultados esperados y los resultados reales y J>K tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeo se cie a los planes. En muc'as organi#aciones, la evaluaci!n de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que otiene la organi#aci!n. NMan aumentado los activos de la empresaO NMa incrementado la rentailidadO NMan suido las ventasO NMan suido los niveles de productividadO NMan aumentado las ra#ones por el margen de utilidad, el rendimiento sore la inversi!n y la utilidad por acci!nO Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta a"irmativa a este tipo de preguntas. Qui#8 la estrategia o las estrategias 'ayan sido acertadas, pero este tipo de ra#onamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluaci!n de las estrategias dee considerar el corto y el largo pla#o. Con "recuencia, las estrategias no a"ectan los resultados de las operaciones a corto pla#o 'asta que es demasiado tarde para e"ectuar los camios que necesitan. E(isten cuatro criterios que se podran usar para evaluar una estrategia= Consistencia: 4na estrategia no dee contener metas polticas ni inconsistentes. El con"licto en la organi#aci!n y los pleitos entre departamentos muc'as veces son sntoma de desorden administrativo, pero estos prolemas tamin pueden ser seal de 1inconsistencia estratgica7. May tres lineamientos que sirven para determinar si los prolemas de la organi#aci!n se deen a inconsistencias de la estrategia= Si los prolemas administrativos continPan a pesar de los camios de personal y si tienden a re"erirse a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. Si el (ito de un departamento de una organi#aci!n signi"ica o se interpreta, como un "racaso para otro departamento, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. Si los prolemas en cuanto a polticas y asuntos se siguen presentando a pesar de la soluci!n, entonces las estrategias podran ser inconsistentes. Consonancia: -a consonancia se re"iere a la necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. 4na estrategia dee representar una respuesta de adaptaci!n al entorno e(terno y a los camios crticos que se presentan en ella. 4na di"icultad para casar los "actores internos y e(ternos clave de la empresa cuando se "ormulan 67 estrategias es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones entre otras tendencias. $or tanto, aunque las tendencias econ!micas o demogr8"icas aisladas puedan parecer constantes durante muc'os aos, e(isten olas de camio d8ndose en el nivel de su interacci!n. Factibilidad: 4na estrategia no dee e(plotar demasiado los recursos e(istentes ni crear suprolemas insolules. -a Pltima pruea general de la estrategia es su "actiilidad3 es decir, Nse puede mane:ar la estrategia con los recursos "sicos, 'umanos y "inancieros de la empresaO -os recursos "inancieros de un negocio son m8s "8ciles de cuanti"icar y por regla general son el primer lmite que se usa para evaluar las estrategias. 4na limitaci!n menos cuanti"icale, aunque de 'ec'o m8s rgida, para la elecci!n de estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y de la organi#aci!n. $ara evaluar una estrategia, es importante anali#ar si una organi#aci!n 'a demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las 'ailidades y los talentos necesarios para poner en pr8ctica una estrategia dada. %enta9a: 4na estrategia dee o"recer la creaci!n yHo conservaci!n de una venta:a competitiva dentro de un campo de actividad determinado. -as venta:as competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de las tres 8reas= <K recursos, AK 'ailidades o >K posici!n. -a posici!n tamin puede desempear un papel crucial en la estrategia de la organi#aci!n. 4na uena posici!n, cuando se 'a ganado, es de"endile3 lo que signi"ica que resulta tan caro tomarla que los rivales no se animar8n a lan#ar ataques a gran escala. $or tanto, para 68 evaluar las estrategias, las organi#aciones deen estudiar la naturale#a de las venta:as de su posici!n que est8 ligada a una estrategia dada. @717 Matri- 'ara de$inir a E)auaci"n de Estrate&ias MLan ocurrido cam*ios im'ortantes en a 'osici"n estrat%&ica interna de a em'resaN MLan ocurrido cam*ios im'ortantes en a 'osici"n estrat%&ica e;terna de a em'resaN MLa a)an-ado a em'resa satis$actoriamente 'ara acan-ar os o*?eti)os de$inidosN RESULTADO /o /o /o Tomar medidas correctivas S S S Tomar medidas correctivas S S /o Tomar medidas correctivas S /o S Tomar medidas correctivas S /o /o Tomar medidas correctivas /o S S Tomar medidas correctivas /o S /o Tomar medidas correctivas /o /o S Seguir con el curso presente 8i&ura 9799 Matri- 'ara de$inir a E)auaci"n de Estrate&ias 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. @7:7 Marco 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias 69 8i&ura 9791 Marco 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias 9uente= David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA P!"## $#%&' !(&)#*# "## +# !(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!) !2%!/0) C0$"## +# $#%&' *! !(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!) !2%!/0) !(&)#*# -0/ +# !2&)%!/%! P!"## $#%&' !(&)#*# "## +# !(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!) &/%!/0). C0$"## +# $#%&' *! !(#+,#-&./ *! +0) 1#-%0!) &/%!/0) !(&)#*# -0/ +# !2&)%!/%! 3E2&)%!/ *&1!!/-&#) )&4/&1&-#%&(#)5 S6 NO S6 NO ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPE7O ORGANI8ACIONAL C0$"## !+ #(#/-! "09!-%#*0 "## #+-#/'# +0) 0:;!%&(0) *!1&/&*0) -0/ !+ #(#/-! !#+ 3E2&)%!/ *&1!!/-&#) )&4/&1&-#%&(#)5 ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS S!4,& -0/ !+ -,)0 "!)!/%! 70 -as oportunidades y amena#as e(ternas y las "uer#as y deilidades internas que sientan las ases de las estrategias presentes, deen estar su:etas a constante vigilancia a e"ectos de poder detectar cualquier camio. Algunas preguntas clave que se deen aordar cuando se evalPan las estrategias son= N/uestras "uer#as internas siguen siendo "uer#asO NMemos aumentado nuestras "uer#as internasO En tal caso, Ncu8les sonO N/uestras deilidades internas siguen siendo deilidadesO NTenemos otras deilidades internasO En tal caso, Ncu8les sonO N/uestras oportunidades e(ternas siguen siendo oportunidadesO NE(isten a'ora otras oportunidades e(ternasO En tal caso, Ncu8les sonO N/uestras amena#as e(ternas siguen siendo amena#asO NE(isten a'ora otras amena#as e(ternasO En tal caso, Ncu8les sonO NSomos vulnerales a una asorci!n 'ostilO @7@7 C"mo medir e Desem'e,o Or&ani-acionaN Esta actividad incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeo individual y anali#ar el avance logrado para alcan#ar los o:etivos estalecidos. El avance insatis"actorio 'acia la consecuci!n de los o:etivos anuales o a largo pla#o, es una seal de que se necesitan medidas correctivas. &uc'os "actores, como las polticas irra#onales, los camios inesperados en la economa, los proveedores o distriuidores poco 71 con"iales o las estrategias ine"icaces, pueden dar por resultado un avance insu"iciente para alcan#ar los o:etivos. -os criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son las ra#ones "inancieras, que los estrategas usan para 'acer tres comparaciones crticas= J<K comparar el desempeo de la empresa en di"erentes perodos, JAK comparar el desempeo de la empresa con el de los competidores y J>K comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria. Es necesario considerar tamin los criterios cualitativos para evaluar estrategias. -os "actores 'umanos, como los porcenta:es elevados de ausentismo y de rotaci!n de personal, los porcenta:es a:os de calidad y cantidad de la producci!n o la escasa satis"acci!n de los empleados, pueden ser las causas que est8n llevando a de"icientes desempeos. 9actores de marGeting, "inan#asHcontailidad, I y D o sistemas de in"ormaci!n, tamin pueden producir prolemas "inancieros. E(isten algunas preguntas cualitativas que pueden ser de utilidad para evaluar estrategias= NEs la estrategia consistente en lo internoO NEs la estrategia consistente con el entornoO NEs adecuada la estrategia en vista de los recursos disponilesO N-leva consigo la estrategia un grado aceptale de riesgoO NTiene la estrategia un marco de tiempo adecuadoO NEs "actile la estrategiaO NMasta qu punto e(iste un equilirio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de muc'o riesgo y los de poco riesgoO NMasta qu grado e(iste un equilirio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos a largo pla#o y los proyectos a corto pla#oO 72 NMasta qu grado e(iste un equilirio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento r8pidoO NMasta qu grado e(iste un equilirio de las inversiones de la empresa, entre las di"erentes divisionesO NEn qu medida asumen responsailidad social las estrategias alternativas de la empresaO NQu relaciones e(isten entre los "actores internos y e(ternos estratgicos claves de la empresaO NC!mo podran responder los principales competidores ante estrategias concretasO @7A7 A'icaci"n de Medidas Correcti)as Entre algunos e:emplos de camios que se podran necesitar estaran= alterar la estructura de la organi#aci!n, reempla#ar a una o varias personas clave, vender una divisi!n o revisar la misi!n del negocio. 5tros camios podran incluir estalecer o revisar los o:etivos, elaorar nuevas polticas, emitir acciones para reunir capital, aumentar vendedores, asignar los recursos de otra manera o elaorar nuevos incentivos para los resultados. Tomar medidas correctivas no siempre signi"ica que se aandonan las estrategias e(istentes o ni siquiera que se dean "ormular estrategias nuevas. -as acciones correctivas deen colocar a la organi#aci!n en una me:or posici!n para capitali#ar las "uer#as internas, para aprovec'ar las oportunidades clave e(ternas, para evitar, reducir o mitigar las amena#as e(ternas y para superar las deilidades internas. -as medidas correctivas deen tener un 'ori#onte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente. Deen tener consistencia interna y responsailidad social. Sin emargo, lo m8s importante es que las medidas correctivas 73 "ortale#can la posici!n competitiva de la organi#aci!n en su industria 8sica. @7F7 Panes de Contin&encia Demasiadas organi#aciones preparan planes de contingencia s!lo para circunstancias adversas3 es un error, porque tanto reducir las amena#as como capitali#ar las oportunidades, puede me:orar la posici!n competitiva de las empresas. Independientemente de que las estrategias se "ormulen, implanten y evalPen con gran cuidado, 'ay circunstancias imprevistas como 'uelgas, oicots, desastres naturales, presencia de competidores e(tran:eros y acciones guernamentales que pueden 'acer que la estrategia quede osoleta. -os planes de contingencia se pueden de"inir como planes alternativos que se pueden poner en pr8ctica cuando ciertos 'ec'os clave no ocurren como se esperaa. -os estrategas no pueden ni deen tratar de curir todas las ases, 'aciendo planes para todas las contingencias posiles, sino que se deen en"ocar s!lo en las 8reas que tienen verdadera prioridad. Algunas preguntas que ayudan a elaorar los planes de contingencia, pueden ser= Si los in"ormes de inteligencia dicen que un competidor importante se 'a retirado de mercados concretos, Nqu medidas dee tomar la empresaO Si no se llega a los o:etivos de ventas, Nqu medidas dee tomar la empresa para no perder utilidadesO 74 Si la demanda del nuevo producto supera lo proyectado, Nqu medidas dee tomar la empresa para satis"acer la demanda mayorO Si un avance tecnol!gico 'ace que el nuevo producto quede osoleto antes de lo esperado, Nqu medidas dee tomar la empresaO -a mayora de las organi#aciones descartan las estrategias alternativas que no 'an elegido para su implementaci!n, siendo que el traa:o invertido para anali#ar estas opciones representa valiosa in"ormaci!n. -as estrategias alternativas que no son elegidas para su implementaci!n pueden servir como planes de contingencia, en caso de que la estrategia o las estrategias elegidas no "uncionen. 75 CAP6TULO < CASO PRBCTICO PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA DE LA EMPRESA ECUA8OOD S7A7 A797 Misi"n 1Satis"acer la demanda de con"ites, pastas y semielaorados de cacao, con productos de la m8s alta calidad, a precios ra#onales y mediante un e"iciente sistema de gesti!n que permita a la empresa liderar los mercados en los que participe7. A717 <isi"n 1Empresa reconocida por la industria como lder en el sector, cuyos est8ndares de calidad, servicio y rentailidad, sean utili#ados por nuestros consumidores y competidores como re"erentes de (ito3 gestionada por colaoradores altamente motivados a lograr los m8s altos niveles de e"iciencia en todos los procesos7 5.3. Anisis 8ODA A7:797 Brea de 8a*ricaci"n+ o El Intercamiador de calor WA tiene "uga o -a uicaci!n del envasado de Cocoa es antitcnica. o -as tueras de licor de cacao y manteca de cacao est8n tapadas con c'ocolate solidi"icado alrededor de >LL.LL &-. o -as cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente est8n "uera de servicio. o -a operaci!n de la alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate a la re"inadora y las conc'as se reali#a manualmente. o -as moldeadoras presentan desgaste e(cesivo de las cadenas JAAB &-K ASA EL. -os portamoldes vienen operando desde <II<. o Morno y tPnel de en"riamiento en mal estado. A7:717 Brea de La*oratorio+ o El 8rea de siemra en el -aoratorio de &icroiologa no cumple con el programa D>?E.ELE de la 9DA y con la norma IS5 <DLABK. o El -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el -aoratorio de Dosimetra y $esa:e se encuentran en mal estado. o En el -aoratorio de An8lisis Sensorial no e(iste un 8rea de degustaci!n o panel de catadores, cuando la norma e(ige un 8rea especi"ica asignada con un amiente aislado para evitar distorsi!n en los resultados. o 9altan materiales y equipos requeridos para el arranque de los laoratorios. A7:7:7 Brea Administrati)a+ o Estructura 5rgani#acional claramente de"inida. 77 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 2E+E/TE 2E/E+A- 2E+E/TE 5$E+ACI5/ES DI+ECT5+ C5&E+CIA- C5/T+A-5+ 2E+E/TE 9I/A/CIE+5 2E+E/TE DE TA-E/T5 M4&A/5 DI+ECT5+I5 78 AREA COMERCIAL 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC DIRECTOR COMERCIAL GERENTE DE MARKETING ASISTENTE COMERCIAL SECRETARIA GERENTE DE VENTAS JEFE DE EXPORTACIONES COORDINADOR EVENTOS ESPECIALES CHOFER AYUDANTE JEFE DE RELACIONES PBLICAS JEFES DE DISTRITO 2 SUPERVISORES SIERRA 3 VENDEDOR MINIMARKET AUXILIAR MINIMARKET JEFES DE PRODUCTO 1 VACANTE SUPERVISOR AUTOSERVICIOS 1 SUPERVISORES COSTA 3 $+E,E/DED5+ES A4T5SE+,ICI5S ) A-TE+/ATI,5 ? 79 AREA FABRICACIN 2E+E/TE 5$E+ACI5/ ES XE9E DE -52ISTICA XE9E DE ASE24+A&IE/T5 DE CA-IDAD 2E+E/TE TEC/IC5 XE9E DE @5DE2A ESTI@AD5+ES B XE9E DESA++5--5 DE $+5D4CT5S A/A-ISTA 9ISIC5 Q4I&IC5 &IC+5@I5-525 XE9E &A/TE/I&IE/T5 D5SI&ET+IA &ATE+IA-ES E&$AQ4ES ASISTE/TE XE9E DE $-A/TA S4$E+,IS5+ T59EE CA+A&E-5S ,ACA/TE S4$E+,IS5+ SE&IR E-A@5+AD5S CM5C5-ATES ,ACA/TE S4$E+,IS5+ @AYAD5S ) 9IDE5S ,ACA/TE $E+S5/A- DE -I/EAS A< $E+S5/A- DE -I/EAS AL $E+S5/A- DE -I/EAS A< ASISTE/TE &ECA/IC5 CA-DE+IST AS E-ECT+ICI STAS S4$E+,IS5+ SE24+IDAD @5DE24E+5 +E$4EST5S 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 80 AREA ADMINISTRATIVA 2E+E/TE 2E/E+A- 2E+E/TE 9I/A/CIE+5 2E+E/TE TA-E/T5 M4&A/5 $-A/I9ICACI./ ) C5/T+5- DE 2ESTI5/ SEC+ETA+IA TES5+E+5 S4$E+,IS5+ CA+TE+A ) C5@+A/ZA 2E+E/TE DE C5&$+AS 2E+E/TE DE SISTE&AS C5&$+AD5+ DE CACA5 CAXE+5 9ACT4+AD5+ C5/TAD5+ C5ST5S ) $+ES4$4EST5 ASISTE/TE ASISTE/TE SEC+ETA+IA ASISTE/TE XE9E DE SE24+IDAD TE+CE+IZAD 5 &E/SAXE+5 A +ECE$CI5/I STA T+A@AXAD5 +A S5CIA- TE+CE+IZA D5 C5&$5-A/ &EDIC5 TE+CE+IZA D5 C5&$5-A/ CM59E+ < SEC+E TA+IA ASIST E/TE ,ACA/ TE C5/T +A-5+ ,ACA/ TE 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 81 A7:7@7 Brea 8inanciera+ Indicadores Macroecon"micos de Ecuador a. @alan#a Comercial= -a alan#a comercial a:ustada en el periodo de enero a agosto del ALLB presenta un saldo positivo de BAA millones de d!lares3 un incremento de EE millones de d!lares con respecto al mismo periodo del ALL?. Con e(cepci!n de enero a mayo, la alan#a comercial es positiva durante todos los meses del periodo anali#ado. -a alan#a comercial petrolera es positiva en >.LEL millones de d!lares, un >I,?[ de crecimiento con respecto al mismo periodo del ALL?3 en tanto que la alan#a comercial sin petr!leo es de"icitaria en A.BBI millones de d!lares, esto es, un incremento del d"icit de ??,<[. . Importaciones= -as importaciones totales en el periodo de enero S agosto de ALLB "ueron B.DD? millones de d!lares, AB,I[ mas que en el mismo periodo del ALL?. De esta ci"ra, a la industria le corresponde el ?C,A[ en tanto que el otro B>,E[ se destina a otros usos. -as importaciones de ienes de consumo aumentaron AL,I[, las de materias primas A<,<[ ienes de capital ?L,E[, comustiles y luricantes <D,>[ con respecto al mismo periodo del ALL?. De las importaciones para la industria, las de materias primas crecieron A<,<[ y los ienes de capital ?L,C[. En con:unto las importaciones para la industria aumentaron AE,B[ con respecto al mismo periodo del ALL?. c. E(portaciones= -as e(portaciones totales en el periodo de enero a agosto del ALLB "ueron C.>LB millones de d!lares, un crecimiento de AB,>[ con respecto al mismo periodo del ALL?. -as e(portaciones de petr!leo y sus derivados crecieron >B,A[ y las e(portaciones no petroleras <>,B[ en el periodo anali#ado. El AA[ de las e(portaciones 82 corresponden a productos industriali#ados y el DE[ a productos primarios. -as e(portaciones de productos industriali#ados crecieron A?,I[= las de derivados de petr!leo crecieron C?,>[, elaorados de cacao >A,E[, manu"acturas de metales B?,E[, otros elaorados de productos del mar <D,<[, somreros D,?[ y las agrupadas en el ruro 1otros7 <?,B[. En camio decrecen las e(portaciones de ca" elaorado E,E[, 'arina de pescado <L,<[, qumicos y "8rmacos <I, B [, y manu"acturas de te(tiles <C,>[. d. En cuanto a las e(portaciones de productos primarios, estas crecieron AB,>[= las de petr!leo >A,E[, anano C,L[, camar!n >?,E[, ca" <<I,L[, madera C,I[, "lores E,E[, cacao D,<[ y productos de la pesca A[. En camio disminuyeron las e(portaciones de productos de aac8 <?,E[. $or tercer ao consecutivo las e(portaciones de camar!n continPan e(pandindose, en el periodo anali#ado casi alcan#an los >LL millones de d!lares. e. -as e(portaciones de productos primarios no petroleros aumentaron <<,I[ y la de productos industriali#ados no petroleros <C[. En general, durante los Pltimos meses 'ay un crecimiento sostenido de las e(portaciones con relaci!n al ALL?. ". $roducto Interno @ruto= El @anco Central reporta un crecimiento de la economa de <.>[ para el segundo trimestre del ALLB Jen el primer trimestre el crecimiento "ue negativo en L,A[K. $or sectores, agricultura pasa de una cada del L,<[ a un leve crecimiento de L,D[3 pesca crece sostenidamente <,D[ en el primer trimestre y B,E en el segundo3 la industria manu"acturera sin re"inaci!n de petr!leo tamin crece <,?[ y A,L[ en los dos trimestres respectivamente3 el comercio se recupera, en el primer trimestre cayo L,<[ y en el segundo crece A,>[. 83 g. ;ndice de $recios al Consumidor y $roductor= En septiemre la in"laci!n repunto L,CB[, con lo que la in"laci!n acumulada en lo que va del ao es A,DC[ y la anuali#ada A,EE[. -a in"laci!n anuali#ada a mismo mes de ALL? "ue <,CL[. -os artculos que mas incidieron en el incremento de la in"laci!n "ueron= educaci!n, alquileres prepagados por los inquilinos, lec'e, papas y "rutas. Al mes de septiemre ya se 'a superado la meta de in"laci!n para "in de periodo del ALLB que "ue A,B[. -a devoluci!n de los "ondos de reserva incentivara el gasto y la demanda, presionando sore los precios y empu:ando aun m8s la in"laci!n. -os precios al productor en el mes de agosto suieron D,<?[, lo que da una variaci!n anual del ndice de precios al productor de AA,BC[. E(ceptuando los productos de e(portaci!n, los precios al productor registran una cada de A,LA[ mientras que la variaci!n anual "ue ?,E>[. '. Tasas de Inters= Entre agosto y septiemre la tasa activa re"erencial a:o L,?D puntos, al pasar de E,A?[ a D,DD[ y la tasa pasiva en camio aumento L,<D puntos al pasar de >,D<[ a >,EE[3 el margen de tasa se redu:o de ?,B>[ a >,EI[. Con respecto a Septiemre de ALL? la tasa activa re"erencial 'a disminuido <,EE[ y la tasa pasiva 'a aumentado L,B[ en tanto que el margen "inanciero se 'a reducido de C,AD[ a >,EI[. Si ien 'ay una reducci!n de la tasa re"erencial, 'ay que tener presente que el crdito no corporativo, que re"le:a el costo del dinero para los sectores no corporativos esta sore el <A[ y que aun para los sectores corporativos el costo real del dinero se incrementa al incluir los costos adicionales que se imputan a las operaciones de crdito que representan alrededor del <E[ del total de ingresos por intereses, utilidades y comisiones. i. Deuda E(terna= -a deuda e(terna pulica en agosto de ALL? no vario con respecto al mes anterior que "ue <L.??E 84 millones de d!lares, que representan un >A,C[ del $I@. Con relaci!n a septiemre del ALL? la deuda 'a disminuido B[ y con re"erencia al $I@ 'ay una disminuci!n de ?[ en el mismo periodo. -a deuda e(terna privada en camio sigue creciendo sostenidamente en agosto de ALLB aumento >>E millones de d!lares con respecto a :ulio del mismo ao, y A.>?? millones de d!lares con respecto a agosto del ALL?3 esto es, un incremento anual de ?>[. :. ;ndice de Con"ian#a Empresarial= El ;ndice de Con"ian#a Empresarial del @anco Central mani"iesta una me:ora en las e(pectativas empresariales durante el mes de octure de ALLB. El indicador se uico en AIE puntos de ?LL posiles. Este nivel es superior en cuatro puntos al resultado registrado el mes precedente. Esta leve recuperaci!n se e(plica principalmente por la me:ora en la perspectiva de producci!n de los sectores industrial y de telecomunicaciones. Se resalta que los sectores mas pesimistas "ueron el sector de servicios y el de la construcci!n. -a opini!n de los empresarios relativa al mes de octure indica que los sectores m8s optimistas con respecto al incremento de su actividad productiva son la Industria, las Telecomunicaciones seguidos por Moteles y +estaurantes. En camio los sectores de Servicios y Courier, son los que presentan un reducido crecimiento en su e(pectativa de actividad para el mes de re"erencia$ G. Industria= $ara octure se registro un crecimiento en producci!n y ventas, comportamientos que esperan continPen para noviemre. Todos estos incrementos se sitPan en le orden del <[. -a industria me:ora sus perspectivas con relaci!n a las del mes anterior. 85 O*?eti)os 8actores de ;ito Indicadores Panes de Acci"n Sistema de Medici"n Lidera-&o de mercado Ata renta*iidad 8u?o de ca?a 4a?os costos o'eracionaes Administraci"n de 'rocesos y costos E$ecti)a e)auaci"n de as in)ersiones In$raestructura e$iciente Reacionados a+ Som> <tas> In&resos> 8u?o ca?a> crecimiento ROI> Utiidad O'eraciona ReGan-ar as marcas Nue)as marcas Mercado e;terno Me-ca de &astos Costos e in)ersiones 4aance Score Card Contro de !esti"n A)ance de Proyecto A4C Costin& Sistema Inte&rado Renta*iidad Rotaci"n Ser)icio o'ortuno A'oyo Pu*icitario !enerar ata demanda Mr&enes ra-ona*es Trade marCetin& Ca'acidad y caidad Entre&ar a tiem'o Reacionados a+ Rotaci"n de in)entarios Ni)ees de Co*ertura <oOmenes de )enta E$iciencia de distri*uci"n Terceri-ar distri*uci"n Incenti)os 'or co*ertura CoacPin& a a $uer-a de )entas> 'romociones Sistema de in$ormaci"n enGnea Land Led y ca'tura de datos no soo de nuestros 'roductos 4ase de datos e;tensa muti)aria*e Crecimiento 'ermanente como E=ui'o de tra*a?o !esti"n de 'rocesos Caridad en a <isi"nG Estrat%&ica Entrenamiento Tra*a?o en e=ui'o Remuneraci"n )aria*e Incenti)os Reacionados a+ Cum'imiento de Tareas Lo&ro de o*?eti)os Desarroo Proyectos Desarroo de 'anes de ca'acitaci"n Desarroo de e=ui'o de me?oramiento Continuo7 Pan carrera Cutura de se&uimiento De 'royectos Proyect Pata$ormas de &ru'o de tra*a?o 'or Breas E)auaciones contro de &esti"n Caidad su'erior Precio Ra-ona*e <ariedad de 'roductos <ariedad de $ormatos Dis'oni*iidad Sentido de Pertenencia Sistemas de Caidad Am'io 'orta$oio de 'roductos In)esti&aci"n e Inno)aci"n Reacionados a+ Ni)ees 're$erencia Ni)ees de SPare SPare o$ StomacP Panees de o'ini"n Tota /uaity System Estudio de mercado Desarroo de nue)os Productos E)entos es'eciaes 'romociones Res'uesta en CIC Ca Center Mediciones de Pre$erencia> To'> Intenci"n de com'ra> etc E$iciencia *asada en a&re&ar )aor Tota aineamiento con a <isi"n y as Estrate&ias In&eniera de 'rocesos Identi$icados en a Cadena de <aor Contro des'erdicios Reacionado a+ Ni)e de $aas Producti)idad 'or nea Ni)e de re'rocesos Sistemati-ar contro de Producci"n7 Tota /uaity System Contro in)entarios Desarroo marcas Nue)os mercados E)auaci"n 'eri"dica 4aance Scord Cart> Si; si&ma7 Contro de &esti"n Accionista Ciente Or&ani-aci"n Consumidor Proceso 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 86 ECUAFOOD S.A. FLUJO DE INVERSIONES Y GASTOS PRE-OPERATIVOS AO 2005 LA UNIVERSAL FLUJ O DE INVERSIONES Y GASTOS PRE-OPERATIVOS AO 2005 Oct No D!c 200" L!#$!%&' ( o%)'*+ Prel!"#re$ %&'(%) * S+!"$,r- ele.,r.- #/+# l!0e1# 2 0re$er3#.-" 133'3&4 * M#",e"!e",- 5e e6+0-$ #/+# 7el#5# 1%'844 * M#",e"!e",- .#l5er#$' .-"5e"$#5- %2'112 * El#9-r#5- 5e C#.#- 28'144 * Pl#",# 5e C-.-# e" 0-l3- :'144 * F#9r.#.-" 5e .7-.-l#,e 1%')44 * M-l5e- 2 E"3-l,+r# 5e .7-.-l#,e 1(')44 * F#9r.#.-" 5e .#r#!el-$ 2 e"3-l,+r#$ 14'244 * F#9r.#.-"' 9#;#5-$ 2 e"3-l,+r# 7+e3,-$ 2)'(44 * I!0re3$,- re.e0.-" /l+.-$# 7#9l,#r SSHH 14'444 * O0,!1#r 0r-5+..<" l.-r 2 !#",e.# 5e .#.#- (:'%44 * ,5-.0/0 0 = 228'%4% 228'%4% = A1!c!o2'+%3 1% M'2t%2!#!%2to M'4*!2'5!' Servicio de Agua, Cisternas, Tueras )'%44 * Servicio de Agua Melada JC'illerK y Torres de En"riamiento 18'244 * Servicio @anco de Trans"ormadores 33'244 * Semielaorado R $rensa )'%%4 * Semielaorado R $ulveri#ado 3'4(% * Semielaorado R Envasado Cocoa 2'32% * C'ocolatera 12'%44 * &oldeadora &icrovaertG W< R Compresores +e"rigeraci!n %('444 * &oldeadora &icrovaertG WA R Compresor /uevo 28'444 * /"6.-50 0 R R )3'8(% )3'8(% I2%3t!7'c!o2%3 $5%+!#!2'5%3 E$,+5-$ 0#r# !+".0- 14'444 * E$,+5-$ 5e Re/$,r- 5e M#r.# 34'444 * G#$,-$ Le/#le$ &4'444 * Constituci!n \ mane:o de 9ideicomiso :%'444 * Estudios de mercado 1%'444 * /80.000 0 = :%'444 :%'444 = P5ot%cc!92 '#:!%2t'+ Pl#",# 5e Tr#,#!e",- 5e e>+e",e$ 5e #/+# 34'444 * E?/e".# M+".0#l r-,+r#$ :'%44 * -8.500 0 = 1:'(%4 1:'(%4 = P5%$'5'c!92 ( 'co21!c!o2'#!%2to 1%+ t%55%2o A5e.+#.<" 5e !"!#r@e, 24'444 * A5e.+#.<" 5e $#l# 5e .#0#.,#.<" 2 #re#$ 5e .-!e5-r 14'444 * -0.000 0 = 1%'444 1%'444 = 87 O57'2!&'c!92 ( 7%3t!92 1%+ P5o(%cto A$e$-r# Te.".# 3%':84 * G+#r5#$ ('244 * M-3l1#.-" :44 * A$$,e",e 0-r l"e# &'444 * B-5e/+er- 1'%44 * L5er 5el Pr-2e.,- 1)'344 * S,#A 12'444 * 68.;"0 0 = 3:':34 3:':34 = V'5!o3 M#,er#l 5e OB."# 14'444 * 14'444 2astos de "ormaci!n de la empresa, comisiones, etc. 1'444 * 1'444 M#,er#le$ 5e B-5e/#Ce 2 De$0#.7- 24'444 * 24'444 I!0re3$,-$ %4'444 * = %4'444 ;/.000 0 = 31'444 %4'444 = I 2%53!92 %2 M'4*!2'5!' I"$,#l#.<" 0#r# 0r-5+.r .-.-#$ e$0e.#le$' le.,"#1#$ .-" B9r#$ 2 3,#!"#$D 234'444 * ReB"#5-r 5e % .l"5r-$ ? 1344 !! D 1%4'444 * ME6+"# e"3#$#5-r# !Fl,0le 0#r# .-.-# 5e 24 /r$D C-" #l,- re"5!e",- &4'444 * L!0#5-r# G 5e$0re5#5-r# SPOMAC USADA' EX U"3er$#l He" !er.#5-I 34'444 * E6+0- +$#5- 0#r# !-le"5# 5e 0-l3- 5e .#.#- PCK 2%4 He" !er.#5-I &4'444 * E"3#$#5-r# 0#r# 0r-5+.,-$ # /r#"el HJ0#$,#$' !#"K' #l!e"5r#$L Pr-5+.,-$ 0#l#5-$ H%4 G 2%4 /r$DI &4'444 * I"$,#l#.<" 0#r# $#l5#$ .-" .#;#$ 5e S+0er M#.r- H0#$,# l#r/#I 34'444 * Pe,rK" Me1.l#5-r "+e3- 0#r# $e..<" .7-.-l#,er# e" ree!0l#1- 5e 0e,rK" +$#5- -9$-le,- :4'444 * U"# .e",rKM+/# 0#r# !#",e.# 5e .#.#- 1%'444 * M-",#Ce !#6+"# 5e .7.le 3:'&44 * 60,.,00 0 = 3%2'244 3%2'244 = I 2%53!92 %2 E4*!$o3 Ot5o3 S$,e!#$ 5e C-!0+,#.<"' C-!+".#.<" 2 S-M,N#re 2%4'444 * )('%44 82'%44 144'444 C#!-" 34'444 * 34'444 C#!-"e,# 2%'444 * 12'%44 12'%44 -05.000 0 = 144'444 (%'444 134'444 A1%c*'c!92 L':o5'to5!o 1% C'+!1'1 &edidor de pM (44 * C8mara de "lu:o laminar %'&44 * Campana de e(tracci!n de vapores %'244 * Xuego de Term!metros y $esas patrones :44 * Equipo para determinar grasas en corto tiempo 34'444 * An8lisis &icroiol!gico 3')44 * 2luten!metro 3'444 * TermoRalan#a in"rarro:a %'444 * Anali#ador de $unto de 9usi!n &'444 * +e"ract!metro port8til &%4 * @alan#a analtica JL S BLL gramosK 1'(44 * Control Estadstico de procesos 11'%44 * 6/."50 0 R R 3%')2% 3%')2% TOTAL 2./2/.660 0 - 0 ;68.-;5 0 882.;;5 0 2,8.500 0 88 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC ECUAFOOD S.A. ESTADO DE RESULTADOS A<o / =E>$5%3'1o %2 #!+%3 1% 19+'5%3? UNI<ERSAL SQEET INDUSTRIES S7A7 ESTADO DE RESULTADOS PRIMER ARO R< 9 1 : @ A F 3 H I 92 99 91 Anua 2 2 9:I 3H: A@: @:: @2@ @2F @2F @99 F@: 323 @>H3F <entas L L >CA A,L>B <,?<L <,<A? <,LB< <,LBC <,LBC <,LCI <,CD< <,E>D 91>F39 Costo de <entas L L <CL IL< CA? ?IE ?CB ?CD ?CD ?D> D?L E<> A>F23 Mar&en *ruto 2 2 121 9>9:A 3HF F13 AHF AHH AHH AIF I:1 9>21@ 3>2F: 272S 272S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S AA73S !astos de 8a*ricaciTn BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD BD FI2 !astos de <entas C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< C< 3:9 !tos de Pu*icidad L <BL ?LL ABL <BL <BL <BL <BL <LL <BL <BL ALL 1>222 !tos Administrati)os DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI DI I@@ Amorti-aciTn )arias ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? A1@ De'reciaciTn BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC F31 Tota !astos 1I3 @@3 FI3 A@3 @@3 @@3 @@3 @@3 :I3 @@3 @@3 @I3 A>AF2 Mar&en O'eraciona G1I3 G@@3 G@IA AHH ::I 9H2 9:I 9@1 9I1 9@I @HA A13 9>A2: !astos 8inancieros Egresos 9inancieros REE REC RDA R>EA RDL R>>< RCE RCC RCB R>ED RC> R>A? RA,LLA Tota !astos 8inancieros 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Uti antes de Im'tos y Partic Tra*a?adores G:HA GA:1 GAF3 12F 1FI G9A9 39 3F 913 G1:H @11 12: G@IH 89 A7:7A7 MarCetin&+ 9ortale#as O E(iste un la#o a"ectivo muy "uerte 'acia Ecua"ood S.A. en todos los grupos o:etivos. O ,ariedad, calidad y precios me:ores que competencia. O $roductos irrempla#ales. O +ecuerdan muc'o el smolo corporativo. O $redisposici!n de los puntos de venta para e('iir y empu:ar los productos de Ecua"ood S.A. en desmedro de la competencia. O El c'ocolate de Ecua"ood S.A. es el patr!n de lo que dee ser un c'ocolate, en el Ecuador. O Alta recordaci!n de las marcas por parte del consumidor y los puntos de venta. O Sin!nimo de calidad. O C'upetes= Siendo un producto de Ecua"ood S.A. sera ien reciido. O Tallarn glutinado= en su momento "ue lder individual como variedad O $oder 'acer el tipo de "ideos que se consume en la sierra 5portunidades O 0000 es el competidor m8s reconocido por los puntos de venta, pero es perciido como tacao, avaro, y que se aprovec'a de ellos para ganar m8s dinero. O AAAA y @@@@ no tienen gran reconocimiento en el comercio, pero todos aceptan vender sus productos. O /ingPn proveedor esta tecni"icado. O /o 'ay la#os a"ectivos 'acia ningPn "aricante e(cepto 'acia Ecua"ood S.A. 90 O -a Pnica marca corporativa reconocida es 0000. O @arras= &&&& esta en declive3 pre"erencia por miniarras. O Taletas= +econocen nuestra taleta como un me:or c'ocolate y con mas ene"icios "uncionales que 9999 de 0000. O @omones= pre"ieren el saor no tan dulce como el de 0000. /o 'ay muc'a variedad. O @aados= /o 'ay un producto similar al nuestro. O &e:orar los @ene"icios "uncionales O +esaltar marca Ecua"ood S.A. O /o e(iste vinculaci!n ni asociaci!n 'acia ninguna compaa en espec"ico, e(cepto Ecua"ood S.A. O El mercado de nuestra menta no 'a sido rempla#ado y mas ien 'a migrado a otro tipo de producto como el caramelo e(pectorante. O AAAA no 'a creado su propia imagen y 'a 'ec'o un 1me too7 de Ecua"ood S.A. O C'upetes= /os apalancaremos a:o la marca Ecua"ood S.A. para comunicar al consumidor que es un producto de muy uena calidad. O 9ideos= Macer un relan#amiento nuevo con un producto de calidad y de imagen. O 9ideo al granel. Deilidades O Empresa anticuada con poca variedad. O Tecnologa osoleta. O Con"usi!n= especialmente por los nios y :!venes que comentan que Ecua"ood S.A. "ue comprada por 0000. O -os nios 'an escuc'ado de Ecua"ood S.A. pero no de sus marcas. O /o 'ay representatividad en c'ocolates lancos. O /o e(isten productos novedosos. 91 O May una marca muy estalecida en el mercado= ++++ Jm8s del EL[ de marGet s'areK. O 9actor di"erenciador= ,itaminas y &inerales O @loqueo de canales de distriuci!n. O 2uerra de $recios. O E(isten variedad de productos en el mercado casi convirtindose en genricos. O /o e(isten productos novedosos. O $ercepci!n de Ecua"ood S.A. como "8rica de c'ocolates. O Empaques no tan modernos. O 9ideos= Calidad muy pore, poca identidad del consumidor O Di"icultad para "aricar "ideos amarillos Jmayor consumo en la costaK. Amena#as O &ala pulicidad por parte de deudores de Ecua"ood S.A. O /o cumplir las e(pectativas del consumidor ecuatoriano. O @loqueo de canales de distriuci!n. O Competencia puede 'acer un producto similar a nuestros aados. O Ingreso de nuevos competidores. O $romociones agresivas al consumidor y al comercio por parte de 0000. O $roductos m8s tecni"icados= rellenos, saores nuevos, centro lquido. O Ingreso de productos importados a precios mas econ!micos Jcosto del a#PcarK. O /o e(iste recordaci!n de marca de c'upetes. O Consumidor no asocia la categora c'upetes con Ecua"ood S.A. O E(isten variedad de c'upetes en el mercado. O 2uerra de precios por parte de los competidores. 92 O Competencia tiene productos novedosos. O 2oma de mascar en el centro O Saor a yogurt O 9ideos= Competencia muy "uerte tanto internacional como nacional. &ercado saturado. A7@7 O*?eti)os A Lar&o Pa-o Estalecer soluciones valoradas encaminadas a garanti#ar la 5peratividad SOSTENIDA continua del Sistema de 9aricaci!n de producto. 5:etivos de ,entas= 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC T#!#;- 5el !er.#5- 244% H$" $e!el#9-r#5-$I O &)'&1% T-"$ O 24& MM US HPVPI O 118 MM US HE?=F#9I 93 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 94 A7A7 Estrate&ias A7A797 8a*ricaci"n+ a. Aislar cada uno de los tres ingresos de vapor a la secadora para evitar la "uga en el intercamiador de calor. . +eali#ar &antenimiento Electromec8nico con el personal propio, no reali#ar inclusi!n de personal nuevo. c. +eali#ar prueas de todas y cada una de las m8quinas Je(cepto las $rensasK. Esto incluye limpie#a proli:a de= JCK Tanques met8licos de -icor de Cacao, JCK Tanques met8licos &anteca de Cacao. d. +edistriuir las &8quinas y Equipos, el 8rea dee de ser climati#ada por medio de central de Aire acondicionado de <AL,LLL @T4HMrs. Costo estimado ]<E,LLL.LL. e. 5rgani#ar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder a limpiar las tueras de licor de cacao y manteca, con una cueta para agua caliente. C't%7o5@' F!1%o3 2005 O9Ce,3- 5e M#r.# 3(4 T-"$ 1D%P P#r,.0#.<" 5e Mer.#5- 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 95 ". -as cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente deen ser camiadas. g. Automati#ar el proceso de alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate, direccionando el producto a una conc'a seleccionada, se deer8 traa:ar en el diseo, la "aricaci!n y el monta:e. Costo estimado ]CB,LLL.LL. '. E"ectuar el mantenimiento a los equipos au(iliares de las moldeadoras como compresores de aire, lnea de agua caliente, temperador de C'ocolate, talero de Control y sistema de alimentaci!n de moldes vacos y llenos con c'ocolate, y el tPnel de en"riamiento. i. +eali#ar un mantenimiento completo al sistema de re"rigeraci!n del tPnel. A7A717 La*oratorio+ a. +eparar el -aoratorio de &icroiologa. Costo apro(imado= ]?,A>L.LL. . +eparar el -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el -aoratorio de Dosimetra y $esa:e. Costo apro(imado= ]<<,D?C.LL. c. Mailitar el 8rea de degustaci!n en el -aoratorio de An8lisis Sensorial. Costo apro(imado= ]<,CIA.BL. *. Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de los laoratorios. 96 e. An8lisis 9sico S Qumico= +eactivos y materiales de vidrio= ]C,ALL.LL. ". An8lisis &icroiol!gico= Equipos para arranque por medio de una determinaci!n de entero acterias Jsalmonella, coli"ormes y e.ColiK por mtodo r8pido= ]B,DLL.LL. A7A7:7 Mane?o Am*ienta+ a. +eali#ar una Auditora Amiental, luego de la cual se dar8n las recomendaciones necesarias para cumplir con la 5rdenan#a &unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de Aguas +esiduales Industriales. Costo+ ] ?,BLL.LL. . E"ectuar un Estudio de Impacto Amiental= Descripci!n de la situaci!n real de la planta en cuanto al mane:o de e"luentes= aguas lluvias, servidas y residuales industriales. Costo total= alrededor de ]?L,LLL.LL. c. Elaorar el plano 'idr8ulico sanitario de la planta. A7A7@7 Taento Lumano+ a. 2estionar la me:ora continua de la productividad, la calidad y el amiente de traa:o JIS5K . $romover el compromiso del personal con la alta direcci!n para alcan#ar est8ndares de clase mundial JcompetitividadK 97 A7A7A7 MarCetin&+ A7A7A797 Estrate&ia Cor'orati)a A7A7A79797 Lineamiento Estrat%&ico+ 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A7A7A79717 Estrate&ia de Comunicaci"n+ Se 'ar8 una campaa pulicitaria que tendr8 dos "ases= 1. Campaa de E(pectativa= Evocar8 el smolo corporativo que identi"ica a Ecua"ood S.A., previo al comercial de lan#amiento. Colaoradores en"ocados al cliente Colaoradores en"ocados al cliente Apoyo del comercio Apoyo del comercio $roductos Estrella $roductos Estrella /ostalgia e Innovaci!n /ostalgia e Innovaci!n E(celente Calidad E(celente Calidad $recio Competitivo $recio Competitivo ,ariedad de $roductos ,ariedad de $roductos 95C4S 2+54$ 95C4S 2+54$ 98 5@XETI,5= comunicar pPlicamente la incorporaci!n de Ecua"ood S.A. al mercado ecuatoriano. Este comercial tendr8 una duraci!n de una semana para reducir la capacidad de respuesta de la competencia. En vista de que los tiempos son cortos, se pulicitar8 en los medios de m8s alcance institucional= televisi!n y prensa. 5:etivo es de CLL T2+$^s por la semana de e(pectativa= asegura una m8(ima coertura 2. Campaa de -an#amiento= +ecoge los valores y sentimientos que Ecua"ood S.A. genera en el consumidor, proyectando la dimensi!n "utura del negocio, sus productos, y el rol que desempear8 en la sociedad ecuatoriana. Duraci!n de > semanas al aire. Inicialmente el comercial ser8 de un minuto para los primeros <L das, y posteriormente se pautar8 una versi!n reducida a >L segundos para e"iciencia de la inversi!n pulicitaria. 5:etivo= CLL T2+$^s ( semana para un total de > semanas J<ELL T2+$^sK Este comercial ser8 complementado pulicitariamente por los siguientes medios= ,allas= se contratar8 de ALRAB a nivel nacional, que tendr8n im8genes correspondientes a la campaa institucional por > semanas, pero que luego ser8n reempla#adas por la pulicidad correspondiente a las marcas que se lan#aran luego de la campaa institucional. 99 $rensa= se pautar8 una p8gina en la secci!n m8s importante de cada uno de los diarios de m8s trascendencia a nivel nacional. Se producir8 un "ascculo de Ecua"ood S.A. para insertarlo en los diarios de mayor circulaci!n JEl Comercio y 4niversoK +evista= se pautar8 avisos en las revistas m8s adecuadas para el target que tengan mayor circulaci!n a nivel nacional. J,ista#o, Mogar, Cosas, etc.K +adio= se elaorar8 una cua radial para pautar en las principales radios a nivel nacional. A7A7A797:7 Estrate&ia Reaciones PO*icas+ Consideramos que la e(pectativa que genera este proyecto demandar8 por lo menos durante el primer ao una asesora constante en el campo de las relaciones pPlicas. -a agencia de pulicidad De &aruri con e(periencia en el mane:o de relaciones pPlicas 'a sido seleccionada para asesorar pro"esionalmente la di"usi!n de los mensa:es que deseamos transmitir de la manera m8s e"ectiva tanto en costos como en alcance de comunicaci!n. Se seleccionar8 un vocero o"icial por parte de Ecua"ood S.A. para que sea la persona encargada de proveer in"ormaci!n a los medios sore el relan#amiento. En la "ase inicial aprovec'aremos el inters de los medios para di"undir datos generales sore las 100 actividades que se est8n e:ecutando para garanti#ar el (ito de este proyecto. A medida que nos apro(imemos a la "ec'a real de lan#amiento dic'a in"ormaci!n ser8 seleccionada para generar la e(pectativa que un evento de esta trascendencia amerita. Costo y duraci!n= por de"inir A7A7A717 Estrate&ia de Marcas 'or Cate&ora o Direccionar actividades dirigidas a amas de casa Cursos de cocina @ingos Actividades en centros comerciales o Auspicios Moteles Escuelas de cocina Escuelas de C'e"s Dulceras. Degustaci!n en Autoservicios o Actividades en $rogramas de T, de Cocina en vivo. o Actividades en Islas Ecua"ood S.A. o C'upetes= Se crear8 un producto divertido para nios con el cual puedan identi"icarse, resaltando la calidad de Ecua"ood S.A.. Esta categora 'a evolucionado tecnol!gicamente J+elleno de )ogurt, saores especiales, centro lquidoK por lo tanto deer8 traa:arse en igualar y en lo posile superar estos valores agregados. 101 A7A7A7:7 Estrate&ia de Distri*uci"n A7A7A7:797 Canaes de Distri*uci"n y <entas O Canal Aierto Tradicional= Q Distriuidores con $revendedor 2IS en 2ye y 4io Q Supervisi!n propia O Supermercados y Autoservicios= Q ,enta directa Q Xe"atura de Canal Supermercados y Autoservicios O Canal Especial= Q Colegios, 5"icinas, Instituciones Q Activaci!n directa Q Estructura de Eventos Especiales O Segunda 9ase= Q Distriuci!n directa Q Control total de in"ormaci!n de mercado Q Implementaci!n de tecnologas 5nR-ine A7A7A7:79797 Canaes Tradicionaes O Distriuidores Q B 2uayaquil Q B en Quito 102 Q A Cuenca Q < por $rovincia JAB distriuidoresK Q Tendremos A vendedores e(clusivos en cada distriuidor para la venta de nuestros productos y control de coertura. Q Tecni"icaremos en la "uer#a ventas Q Soporte acadmico, motivacional, e incentivos en ase a cumplimiento a o:etivos. O &ayoristas Q -os principales mayoristas JALK de 2uayaquil y Quito ser8n atendidos directamente por el 2erente de ,entas para garanti#ar la coertura por parte de los distriuidores. O Autoservicios Q Atenci!n directa de "8rica a las D principales cadenas JSuperma(i, &i Comisariato, Ta, Conquistador, Santa Isael, AGi, Comercial Santa &araK Q Deemos conseguir caeceras de g!ndola en todos los locales de las cadenas principales Japro(imadamente <LL localesK. Q Se dee participar por lo menos > veces al ao de las mega promociones de las 103 cadenas m8s grandes JSuperma(i, &i Comisariato, TaK A7A7A7:79717 Canaes No Tradicionaes Almacenes $untos de venta en lugares de alta concentraci!n de pPlico= Q Islas en centros comerciales O &nimo ? islas al lan#amiento, y no menos de <A puntos de venta durante el primer ao. A7A7A7:797:7 Cana Aternati)o $untos de venta no tradicionales para la venta de estos productos= Q $eluqueras Q -ocutorios Q Tiendas de mPsica Q $untos de venta donde no lleguen los distriuidores El control del mercado ser8 el pilar "undamental para alcan#ar las metas comerciales del ALLC por lo que la estrategia 8sica se asentar8 en tres grandes conceptos= <. Asignaci!n Tcnica de $orta"olios de clientes a nuestros distriuidores= $rograma 2IS. 104 -a tecni"icaci!n de la lectura de indicadores de distriuci!n y control de gesti!n de nuestros socios distriuidores nos permitir8= o Introducir nuestras marcas al comercio en una "orma e"ica# o Asignar apropiadamente territorios a distriuidores locales o E"ectuar un seguimiento continuo de las acciones de estos distriuidores, que permita evaluar= o Coertura de distriuci!n o +otaci!n de productos o $articipaci!n de perc'a o &otivar a los distriuidores mediante un $rograma de Incentivos dirigidos a premiar la correcta e:ecuci!n en el punto de venta de nuestras acciones de Distriuci!n y &erc'andising Eonas asi&nadas no *indadas Cualquier distriuidor puede atender a cualquier punto de venta en la ciudad3 sin emargo, a cada distriuidor se lo evaluar8 en la 1#ona asignada7 en cuanto coertura y merc'andising, y de esta "orma podr8 lograr incentivos de ventas gloales para el distriuidor y espec"icos para el vendedor que atienda la me:or ruta. 105 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A. Estrategia de incentivos por resultados e indicadores de gesti!n de distriuci!n y merc'andising. -os distriuidores reciir8n incentivos por cumplimiento de acciones de distriuci!n y merc'andising en el punto de venta. $ara lograrlo sus vendedores deer8n acumular las me:ores cali"icaciones en las evaluaciones reportadas por el SEI JSistema de Evaluaci!n de IndicadoresK. o $rograma de incentivos para distriuidores= &etas de distriuci!n y merc'andising. ,aloraci!n de Distriuidores en "unci!n de o:etivos. $remios a las me:ores e:ecuciones. Distriuidor. ,endedor J+utaK AONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL SUR AONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL CENTRO AONA ASIGNADA AL DISTRIBUIDOR DEL OESTE 106 o Sistema de Evaluaci!n e Incentivos= -a e:ecuci!n de los distriuidores ser8 medida mediante una muestra de locales seleccionados al a#ar de las rutas de cada distriuidor. El ingreso de los datos ser8 por $DA y "inalmente procesados en el SEI que nos permitir8 visuali#ar las me:ores e:ecuciones y premiarlas. o Evaluaci!n de Distriuidores en punto de venta= Coerturas logradas por distriuidor $orta"olio de productos $resencia de &aterial de E('iici!n Disponiilidad de productos en punto de venta 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC >. Automati#aci!n de la toma de pedidos 107 Este proceso se reali#ar8 a travs de una aplicaci!n m!vil J$DAK que utili#ar8n los prevendedores de los distriuidores de 2uayaquil y Quito con lo que se conseguir8= o Automati#ar la toma de pedidos del prevendedor en el punto de venta o Sincroni#ar los pedidos con el sistema del distriuidor, para despac'o, entrega y coro. o Consolidar la in"ormaci!n generada en cada distriuidor 'asta un sistema central de in"ormaci!n en Ecua"ood S.A. $edidos &erc'andising 2esti!n del prevendedor A7A7A7:797@7 Estrate&ia de <entas en Centros Comerciaes+ O Desarrollar un stand que comunique la magia del c'ocolate, la magia de Ecua"ood S.A. 108 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC O Apuntar a ese segmento de nios, 'al8ndoles en su lengua:e, 1aprender :ugando7. O El stand ser8 de una "orma redonda de >.BLm de di8metro. Tendr8 una locomotora que permanentemente ser8 visile y estar8 en movimiento. O Tendr8 :uegos para los nios, una "uente de c'ocolate caliente que rota como pileta. O El aroma a c'ocolate caliente despla#8ndose por los alrededores A7A7A7@7 Estrate&ia de PacCa&in&+ ECUAFOOD S.A. 109 O /o camiar los conceptos ni colores de los empaques anteriores. Q Camios muy poco perceptiles que no distorsionen la percepci!n que 'aa de los productos. Q $ara que consumidor recono#ca el producto. O Diseadores gr8"icos est8n traa:ando en las versiones de los productos que saldr8n al mercado en el lan#amiento. Q <L de Enero ALLC estar8n listos. O &ayor preponderancia al logo de Ecua"ood S.A. que antes. Q $or e"ectos de relan#amiento O -os empaques tendr8n todos los nuevos te(tos legales que e(ige la norma I/E/. O Se incluir8n te(tos en Espaol, e Ingls, y requerimientos nutricionales Q -istos para e(portaci!n. O Cada empaque llevar8 un logo de pre"erencia de consumo de productos nacionales. O En C'ocolatera se resaltar8 las ondades del cacao ecuatoriano. A7A7A7A7 Estrate&ia de Precio A7A7A7A797 Potica de Precios Toma en cuenta posicionamiento como un producto de calidad y retorno a la inversi!n. O $recio de ,enta al $Plico= Q B[ por dea:o del principal competidor O C'ocolates= 0000 O &odi"icadores de lec'e= 0000 110 O Con"itera Jcaramelos, to""eesK= AAAA O C'upete= AAAA O C'icles= AAAA y CCCC O -uego de que Ecua"ood S.A. y sus productos estn posicionados en el mercado, se tendr8n precios similares a la competencia. O Cadena de comerciali#aci!n= Q 5"recer los mismos m8rgenes en valor asoluto que la competencia. O Estrategia de lan#amiento= Q 5"recer oni"icaciones en producto para la cadena de comerciali#aci!n. Lista de Precios a Distri*uidor Ti'o de Producto Producto de Re$erencia 8uente Precio sin I<A Uios Descuento A'ica*e Precio G Descuento Precio Neto Uio Precio 8ina Caramelo SSSS -ista Comisariato ] L.E? L.B<? <>[ ] L.D> ] <.?A <.?A To""ees TTSS -ista Comisariato ] A.CI L.DAL A>[ ] A.LD ] A.EE A.EA To""ees TTSS -ista Comisariato ] <.LE L.>LL A>[ ] L.E> ] A.DD A.EA C'upetes C'upete 9resa -ista Comisariato ] <.<E L.B>L <>[ ] <.L> ] <.I? <.I? 2oma de &ascar 9loV B C'icle A22 -ista Comisariato ] L.IB L.>CL <>[ ] L.E> ] A.>L A.>L 2oma de &ascar 9loV A T0T0 -ista Comisariato ] <.?B L.>LL <>[ ] <.AC ] ?.A< ?.A< C'ocolate en @arras XX -ista Comisariato ] A.BC L.?>A <>[ ] A.A> ] B.<C ?.?L C'ocolate en @arras XX Estudio &&& ] L.<C L.L>L <E[ ] L.<> ] ?.>D ?.?L &anic'os &&& -ista Comisariato ] L.CC L.<AL <>[ ] L.BD ] ?.DI ?.EL C'ocolate Superior 9999 -ista Comisariato ] L.E> L.ALL <>[ ] L.DA ] >.C< >.?L C'ocolate Superior +++ -ista Comisariato ] L.C< L.ALL >[ ] L.BI ] A.IB >.?L @omones @omon Surtido -ista Comisariato ] <.>> L.ABL <>[ ] <.<C ] ?.C> ?.AL Muevitos @5&@5 -ista Comisariato ] L.D< L.<<I I[ ] L.CB ] B.?> B.<L Muevitos @5&@5 -ista Comisariato ] L.D< L.<<I <E[ ] L.BE ] ?.EI B.<L &anic'itos $ailados -ista Comisariato ] ?<.<? D.ALL <E[ ] >>.D? ] ?.CI ?.DL $asitas $ailados -ista Comisariato ] ?<.<? D.ALL <E[ ] >>.D? ] ?.CI ?.DL Cocoa AL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] >E.AD <B.LLL <E[ ] ><.>E ] A.LI A.LI Cocoa ALL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] <B.>L E.LLL <E[ ] <A.BB ] <.BD <.BD Cocoa BLL 2r ++++ -istas a Distriuidor ] AA.AL <A.LLL <E[ ] <E.AL ] <.BA <.BA 9ideos Espaguetti $recio $roducto ] L.?E L.?LL <D[ ] L.?L ] <.LL <.LL Almendritas C8lculo Interno X+ ] C.EC <.LLL L[ ] C.EC ] C.EC C.EC 2oma de &ascar 2ranel C8lculo Interno X+ ] A.A> <.LLL L[ ] A.A> ] A.A> A.A> Torta de Cacao C8lculo Interno $royecto ] L.IL <.LLL L[ ] L.IL ] L.IL L.IL C8lculo Interno $royecto ] ?.>B <.LLL L[ ] ?.>B ] ?.>B ?.>B PRECIO PROMEDIO 17F2 AAA @@@ CCC DDD EEE 999 222 MMM III XXX ___ --- &&& /// 555 $$$ QQQ +++ SSS TTT 444 ,,, %%% 000 111 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A7A7F7 In)esti&aci"n y Desarroo O $lani"icar un lan#amiento e(itoso de los productos al mercado mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de in"ormaci!n sore los consumidores, competencia&mercado y clientes. O Macer seguimiento a resultados y planes estratgicos para la toma de decisiones. Contamos con > "uentes de in"ormaci!n proporcionada por &&&&= <. Auditoras mercado detallista A. $er"il de consumidor >. $laneaci!n Estratgica ETAPA VALOR I"M- 244% 14'444 * 14'444 * S,-re A+5, )'444 * B!e"$+#l &)'444 * Co3to 1% +' I2%3t!7'c!92 1% M%5c'1o3 5;.000 0 DETALLE 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A7A737 Tecnoo&a+ Im'ementaci"n de PDA 'ara Pre)endedores -os prevendedores utili#ar8n un dispositivo $DA para los ruteros, toma de pedidos, merc'andising y gesti!n de ventas durante su visita al punto de venta. 112 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC M"duo de Ruteros -os prevendedores utili#ar8n ruteros previamente de"inidos, que les permitir8n en "orma ordenada visitar a los puntos de venta en su ruta o "uera de ella, ingresar nuevos clientes y reportar 'oras de visita y tiempos de atenci!n. RUTEROS MERCHANDISIN G PEDIDOS GESTION APLICACIN MOVIL DE VENTASB A0l.#.<" 0#r#!e,r1#5# $e/F" el 0erBl 5el +$+#r-D C-",r-l 5e ,e!0-$ 5el 3e"5e5-r e" 0+",-$ 5e 3e",# E$,#"5#r1#.<" 2 "-r!#l1#.<" 5e 0r-.e$-$D D$0-"9l5#5 5e l# "M-r!#.<" $-9re l#$ 3#r#9le$ 5e "e/-.-D A5#0,#.<" # "+e3#$ 2 M+,+r#$ "e.e$5#5e$ e" l# 5$,r9+.<" 2 3e",#$D S$,e!# #!/#9le 0#r# el +$+#r- B"#lD 113 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC M"duo de Pedidos -os prevendedores utili#ar8n un dispositivo $DA para la toma de los pedidos durante su visita al punto de venta. Cada circuito es visitado en un da espec"ico, y cada distriuidor puede mane:ar un nPmero de circuitos dependiendo de la "recuencia de visita Jsemanal, quincenal o mensualK. RUTEROS Re/$,r- 2 !-5B.#.<" 5e .le",e$' #/e".#$ 2 r+,#$ N+e3- 5K# G C#!9- 5e 5K#D Sele..<" 5e r+,#$' $e!#"#$ 2 5K#$ 5e ,r#9#C-D R-!0er $e.+e".#$ 5e 3$,#$D Per$-"#l1#.<" 5e #/e"5# 5e 3$,#$D I"M-r!#.<" 5e .+0- 5e .rR5,- 2 .#r,er# 3e".5#D C-",r-l 5e ,e!0- re#l 5e 3$,#$D C-"$+l,#r .le",e$D C-"$+l,#$ 5e .le",e$ 5e l# r+,#' $e!#"#' 5K# H3$,#5-$ 2 "- 3$,#5-$ID C-"$+l,# 5e .le",e$ 3$,#5-$ M+er# 5e $e.+e".#D RUTEROS PEDIDOS GESTION MERCHANDISING 114 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC M"duo de MercPandisin& -os prevendedores utili#ar8n el dispositivo $DA para la toma de in"ormaci!n de mercado durante su visita al punto de venta, tales como presencia de marcas, S_4 o material pulicitario $5$ 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC M"duo de Contro de !esti"n PEDIDOS =PREVENTA? T-!# 5e 0e55-$ # .le",e$ V#l-r#.<" 5el 0e55- A"+l#.<" 5e 0e55-$D L$,#$ 5e 0re.-$D A0l.#.<" #+,-!E,.# - !#"+#l 5e 5e$.+e",-$ 2 0r-!-.-"e$D I!0re$<" 5e l-$ 0e55-$ RUTEROS PEDIDOS GESTION MERCHANDISIN G MERCCANDISING I".5e".# 5e .#,e/-rK#$ Pre$e".# e" 0er.7# SKU POP Pr-0- C-!0e,e".# RUTEROS PEDIDOS GESTION MERCHANDISIN G 115 El dispositivo $DA permite registrar en tiempo real los indicadores 8sicos de la gesti!n comercial en el punto de venta midiendo la e"ectividad del vendedor mientras integra in"ormaci!n de o:etivos y est8ndares ligados a los o:etivos de la organi#aci!n. 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A7A7H7 Im'ementaci"n de a Estrate&ia A7A7H797 O*?eti)os a Corto Pa-o Cumplir con la /orma IS5 <DLAB y el programa D>?E.ELE de la 9DA, que nos indican que= 1*os laboratorios deben ser confortables, limpios y satisfacer las necesidades del personal +umano -ue traba9a en ellos, proveyendo de una atmsfera -ue ayude a minimi!ar los riesgos a la salud del personal .infraestructura y e-uipamiento/, -ue asegure la confiabilidad de los resultados y un buen mane9o de desec+os7. GESTION DEL PREVENDEDOR Cle",e$ 3$,#5-$ e" r+,# G M+er# Cle",e$ eMe.,3-$ G "- eMe.,3-$ EMe.,35#5 /l-9#l G r+,# S"5.e$ 5e 3e",#$ Pre$+0+e$,- EMe.,3- RUTEROS PEDIDOS GESTION MERCHANDISIN G 116 Cumplir con la 5rdenan#a &unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de Aguas +esiduales Industriales. De"inir con la 2erencia 2eneral la estrategia laoral, o:etivos y metas de mediano pla#o. Disear polticas de personal y reglamento interno de traa:o de la empresa. 9ormar de ases s!lidas, alrededor de valores empresariales, o:etivos y compromiso institucional. Concretar la terceri#aci!n de transporte, comedor, n!mina, en"ermera, guardiana, limpie#a, etc. Implantar la estrategia de comunicaci!n= intranet, eventos internos, etc. 9ortalecer las 'ailidades de los mandos medios para el mane:o de relaciones laorales. Capitali#ar las "ortale#as reconocidas en la marca Ecua"ood S.A. y las marcas de los distintos productos apoy8ndonos en las investigaciones de mercado y "ocus groups reali#ados. $osicionar las marcas de sus productos en el corto pla#o como lderes en cada una de sus categoras. +etomar el lidera#go de la categora, y consolidar cada una de sus marcas en los segmentos de arras, taletas, y omones. 117 $osicionar los c'ocolates de Ecua"ood S.A. como los de me:or saor y calidad 'ec'os en Ecuador. $osicionar Cocoa Ecua"ood S.A. como una cocoa de e(celente saor y calidad caracterstico de Ecua"ood S.A.. $osicionar Cocoa Ecua"ood S.A. en el top o" mind del consumidor y uicarnos como uno de los modi"icadores de lec'e de mayor consumo en el ALLC. +etomar el lidera#go de la categora en general, y consolidar cada una de sus marcas como las de mayor consumo en el segmento que les corresponde. $roporcionar al consumidor una gran variedad de Con"itera de Ecua"ood S.A. y posicionar los caramelos como los me:ores del mercado con el me:or saor y calidad. Ampliar la cartera de productos de con"itera rind8ndole al consumidor mayor opciones. $osicionar a los c'upetes Ecua"ood S.A. como un c'upete de e(celente calidad apalanc8ndose en la marca. $osicionar nuestra goma de mascar como un producto con las caractersticas de Ecua"ood S.A., es decir, calidad, saor e innovaci!n. Captar una porci!n de mercado importante, la cual nos proporcionar8 rditos signi"icativos. 118 Alquiler de equipos para adquirir 1GnoV 'oV7 y comerciali#ar productos. Macer una reingeniera completa de la lnea de "ideos y ver si es conveniente poner a producir la planta o maquilar a"uera. A7A7H717 Asi&naci"n de Recursos 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC Po5 P5o1*cto3 Po5 Act!!1'1 P5%3*$*%3to M%23*'+ D%t'++'1o 119 9uente= Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC A7A7H7:7 Moti)aci"n de Em'eados O $lanes de capacitaci!n, an8lisis de requerimientos por 8reas de la empresa= per"iles vs. requerimientos del cargo. O Evaluaci!n, estalecimiento de indicadores de progreso y resultados de inversi!n en capacitaci!n. O /egociaci!n, desarrollo de 'ailidades ganarRganar dentro de la empresa. &ane:o de relaciones productivas yHo situaciones de con"lictos. P+'2%'c!o2 E3t5't%7!c' 1% D!3t5!:*c!o2 GIS Prel!"#r 3'%44 * 2 Me$e$ ('444 * GIS 3'444 * 12 Me$e$ 38'444 * V'+o5 $o5 D!3t5!:*!1o5B P1' D F5o2t E21 D S!3t%#' 1% I2Eo5#'c!o2 V#l-r #5.-"#l X "-5- 344 * Me"$+#l 1 344 * Pre3e"5e5-r .-" PDA 144 * Me"$+#l 2 244 * %44 * D!3t5!:*!1o5%3 P5%%21%1o5%3 T':+' E"er- 2 & %44 * 1'444 * Fe9rer- 2 & %44 * 1'444 * M#r1- & ) &44 * 1'844 * A9rl ) 18 344 * 2'&44 * M#2- 14 24 344 * 3'444 * J +"- 14 24 344 * 3'444 * J +l- 12 24 344 * 3'844 * A/-$,- 12 24 344 * 3'844 * Se0,e!9re 12 24 344 * 3'844 * O.,+9re 12 24 344 * 3'844 * N-3e!9re 12 24 344 * 3'844 * D.e!9re 12 24 344 * 3'844 * Co3to 1%+ P5o(%cto GI S 6"."00 0 Not'B El 0#/- !e"$+#l GIS #!-r,1# +"# 0#r,e 5el .e"$- 5e .le",e$ Co3to Tot'+ 1%+ P5o(%cto GIS 120 O Desarrollo, promover los talentos 'umanos de mayor proyecci!n y crecimiento dentro de la empresa. $lan anual de desarrollo y seguimiento. O @acGRups, preparaci!n de los reempla#os en cargos claves. O IS5, apoyo al proceso de certi"icaci!n de calidad y procesos. O Traa:o en equipo, preparaci!n del equipo de traa:o en la "iloso"a y 'erramientas del coac'ing gerencial. O -idera#go, capacitaci!n de "acilitadores internos, para capacitar a toda la organi#aci!n para el mane:o del camio. O @alanced Scorecard, estalecer indicadores de gesti!n gerencial y medici!n de resultados de la empresa Aprendi#a:e organi#acional, desarrollar las ases de una cultura de aprendi#a:e e innovaci!n dentro de la empresa. 121 CAP6TULO <I AUDITOR6A DE LA PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA DE LA EMPRESA ECUA8OOD S7A7 F797 Pre&untas Ca)e 'ara a E)auaci"n de Estrate&ias F79797 E)auaci"n de a e$icacia de sistema 'ara a administraci"n estrat%&ica de a or&ani-aci"n+ aK 7Piensa usted -ue el sistema de la administracin estratgica e0iste para servirle en su -ue+acer diario8 7Cmo le +a servido en este sentido8 Si, los controles e indicadores se 'an construido en ase a los o:etivos tra#ados mediante la administraci!n estratgica. *K ,n su opinin, 7le +a ofrecido el sistema de la administracin estratgica el servicio -ue prometa al iniciar su dise:o e implementacin8 7,n -u #reas dira usted -ue +a fracasado o superado las e0pectativas8 Se puede me:orar al contar con in"ormaci!n m8s completa y posile de medir, las e(pectativas 'an sido superadas en la reacci!n del consumidor "rente al mensa:e comunicado. cK 7Considera usted -ue el sistema de la administracin estratgica se +a puesto en pr#ctica tomando debida cuenta de los costos y los beneficios8 7Considera -ue los costos son e0cesivos en algn #rea8 -a estimaci!n del costo H ene"icio no tuvo la certe#a deido a la e(pectativa del mercado, por tal ra#!n, s e(istieron costos e(cesivos en el 8rea de mantenimiento y "aricaci!n. dK 7;e siente usted cmodo usando el sistema8 7;e podra +aber prestado m#s atencin en adaptar los resultados del sistema a sus necesidades y, en tal caso, en -u #reas8 Deemos me:orar el sistema en ase a 8reas operativas que dan soporte, el proceso se en"oc! m8s 'acia el lado comercial pero tuvimos menos ensamlada el 8rea de logstica y procesos generales. eK ,n su opinin, 7es el sistema lo bastante fle0ible8 'e no serlo, 7dnde se deberan aplicar cambios8 Es "le(ile $K 7;igue usted llevando personalmente cierta cantidad de informacin en una agenda o en otra parte8 ,n caso afirmativo, 7compartira esta informacin con el sistema8 7Considera -ue +acerlo implica beneficios8 Cada ve# menos in"ormaci!n se queda aislada. &K 7;igue evolucionando el sistema de la administracin estratgica8 7Puede usted influir en esta evolucin8 ,n caso negativo, 7por -u no8 123 De"initivamente sigue evolucionando ya que apenas e(iste una operaci!n empresarial desde 'ace C meses PK 7)frece el sistema informacin oportuna, relevante y e0acta8 7Tienen deficiencias algunas #reas8 Se est8 a:ustando el proceso implementado 'ace A meses iK 7Piensa usted -ue el sistema de la administracin estratgica usa demasiados procedimientos y modelos comple9os8 7Puede usted sugerir #reas en las -ue se podran usar de preferencia tcnicas menos complicadas8 Al contrario, se requieren m8s procesos e indicadores ?K 7Piensa usted -ue se +a prestado suficiente atencin al car#cter confidencial y a la seguridad de la informacin del sistema8 7Puede usted sugerir #reas para me9orar estos aspectos de su funcionamiento8 En el periodo de lan#amiento se descuid!. Actualmente se preparan procedimientos para me:orar la seguridad del sistema CK 7<uestras fuer!as internas siguen siendo fuer!as8 Si K 7=emos aumentado nuestras fuer!as internas8 ,n tal caso, 7cu#les son8 &8s que aumentar, se 'an identi"icado plenamente y se 'an creado nuevas 124 mK 7<uestras debilidades internas siguen siendo debilidades8 Se traa:a en eliminar el riesgo nK 7Tenemos otras debilidades internas8 ,n tal caso, 7cu#les son8 -os procesos nuevos est8n demostrando velocidad de reacci!n lenta oK 7<uestras oportunidades e0ternas siguen siendo oportunidades8 De"initivamente si 'K 7,0isten a+ora otras oportunidades e0ternas8 ,n tal caso, 7cu#les son8 APn no e(isten nuevas =K 7<uestras amena!as e0ternas siguen siendo amena!as8 En menor grado al previsto rK 7,0isten a+ora otras amena!as e0ternas8 ,n tal caso, 7cu#les son8 Aun no e(isten nuevas 125 F79717 Marco de interro&antes 'ara a Auditora Estrat%&ica+ aK 7,st# la compa:a bien informada acerca de sus mercados8 7>u otra informacin valdra la pena -ue se obtuviera8 7Cmo se debera obtener8$ -a compaa est8 en un proceso de me:ora de in"ormaci!n otenida, sin emargo, para la planeaci!n se 'an utili#ado las "uentes tradicionales como son= estudios de mercado, investigaciones al consumidor, in"ormaci!n 'ist!rica, encuestas de precios, entrevistas a clientes, etc. -a in"ormaci!n adicional que se requerir8 es re"erida a la gesti!n de ventas toda ve# que la operaci!n se e"ectPa a travs de distriuidores aliados. Se otendr8 va integraci!n automati#ada en la toma de pedidos. *K 7Cu#nta informacin tiene la compa:a acerca de sus competidores8 7Con -u grado de seguridad puede pronosticar lo -ue +ar#n los competidores en determinadas circunstancias8 7,0iste una base slida para las evaluaciones de la competencia8 7,st# la compa:a subestimando o sobreestimando a sus competidores8 -a Compaa cuenta con in"ormaci!n de investigaci!n de mercados que nos proporciona los principales indicadores de gesti!n de la competencia y de las tendencias de mercado. El nivel de seguridad de las acciones de la competencia viene dado por el conocimiento del mercado y de la in"ormaci!n que se otiene de la propia cadena de distriuci!n. -a ase de evaluaci!n de la competencia est8 en desarrollo, sin emargo, el grado de competitividad de los actores del mercado 'a sido adecuadamente dimensionado 'asta a'ora. 126 cK 7=a e0plorado la gerencia debidamente las diversas maneras de segmentar su mercado8 7,n -u medida est# cubriendo los segmentos del mercado donde las fuer!as de la compa:a producen venta9as significativas8 Se apunta a un mercadeo de canales y segmentos en el mediano pla#o, sin emargo, estamos aPn en la "ase de reconocimiento del mercado y de ampliaci!n de las 'erramientas de sistemas de in"ormaci!n para poder desarrollar una adecuada administraci!n de indicadores. Actualmente la pulicidad y las activaciones est8n alineadas a los per"iles de mercado de los grupos o:etivos. dK 7Puede la compa:a ofrecer con m#s eficacia -ue la competencia los productos y servicios -ue pretende vender8 7,n -u se fundamenta la idea de -ue puede +acerlo8 Actualmente la compaa s puede o"recer productos de me:or calidad y saor que los de la competencia, deido en parte a la e(periencia del 8rea de "aricaci!n y las distintas "ormulaciones que son propiedad de las marcas representadas. eK 7)frecen venta9as sinrgicas las diversas actividades propuestas en la estrategia8 7;on compatibles8 Estando la compaa inmersa en un poderoso grupo empresarial, la sinergia "undamental se produce desde el momento en que somos de 'ec'o un componente dentro del porta"olio de productos y servicios que este grupo o"rece, considerando adem8s que algunas de nuestras principales materias primas y aastecimientos son producidas por las otras compaas del grupo. $or otra parte, la imagen corporativa y 127 los mensa:es al consumidor est8n per"ectamente alineados con la imagen corporativa del grupo. $K *a estrategia propuesta 7aborda debidamente cuestiones referentes a los ob9etivos de la corporacin, la poltica financiera, el alcance de las operaciones, la organi!acin y la integracin8 Todos estos indicadores est8n contemplados en el plan de negocio de la compaa y :usti"icados en el resultado esperado a corto, mediano y largo pla#o. &K 7>u recursos especficos .personal, capacidades, informacin, instalaciones, tecnologa, finan!as, relaciones/ se necesitar#n para e9ecutar la estrategia8 7Cuenta la empresa con tales recursos8 7=a establecido la gerencia programas para crear estos recursos as como la competencia global -ue conseguir# notables venta9as competitivas a largo pla!o8 -a estrategia est8 "undamentada en el reRposicionamiento de una marca que "ue lder de mercado y desapareci! por algPn tiempo, por lo que los principales recursos necesarios ser re"ieren a recuperar la capacidad productiva y niveles de calidad !ptimos, la empresa posee su"iciente "ortale#a para r8pida y e"ica#mente alcan#ar dic'os o:etivos, aprovec'ando al mismo tiempo la pre"erencia de que go#aan sus marcas para a"ian#ar un volumen de negocios que sostenga el crecimiento proyectado. PK 7,n -u medida define la estrategia el papel econmico adecuado y singular -ue desempe:ar# la compa:a8 7,n -u se diferencia de la estrategia de los competidores8 128 Siendo la prioridad la puesta a punto de la "aricaci!n y el reR posicionamiento de las marcas lderes, inicialmente el papel econ!mico sacri"ica resultados, considerando que se requieren reali#ar las inversiones "undamentales para asegurar que luego la operaci!n satis"aga las e(pectativas del mercado local as como el e(terno. -a principal di"erencia con los competidores es la "uerte tradici!n nacional que acompaa a sus marcas y esto se re"le:a 'asta en la comunicaci!n que tienen sus marcas con el consumidor. iK 7;e +a planteado la cuestin de la tasa de crecimiento8 7,0isten motivos fundados para pensar -ue sera conveniente invertir en crecer8 7,st# dic+a conclusin sustentada en los antecedentes de la compa:a8 /ecesariamente los > primeros aos est8n en la "ase de crecimiento deido a que se trata de retomar el mercado que se 'aa trasladado a otras marcas, los pr!(imos perodos necesariamente se ver8n re"or#ados con el ingreso a nuevas categoras de productos sustentados en la pre"erencia y recordaci!n de la marca. ?K 7,s capa! la gerencia de poner en pr#ctica la estrategia como se debe8 7>u lleva a esta conclusin8 S, de"initivamente. -a e(periencia de la gerencia y los equipos de traa:o que lo acompaan, as como el apoyo del accionista son pilares "undamentales de esta conclusi!n. CK 7Cmo y +asta dnde se comunicar# la estrategia a la organi!acin8 7;e distribuir# por escrito8 7*a compa:a se ver# per9udicada o beneficiada si los competidores tienen conocimiento de su estrategia8 129 -a estrategia no 'a sido transmitida a toda la organi#aci!n. -as actividades espec"icas de las estrategias, as como estrategias detalladas, no deen ser conocidas por la competencia deido a que, como en la mayora de las guerras, en la del mercado uno de los "actores de (ito "undamentales es la velocidad y la innovaci!n, el "actor sorpresa. K 7>u disposiciones se re-uieren para emplear la estrategia como gua de las decisiones operativas8 7,n -u medida la +abr# de usar el conse9o8 7Cmo8 Se estructura el sistema de remuneraci!n a un esquema de o:etivos que a su ve# est8n alineados a las estrategias de la compaa. mK 7Cmo se mantendr# actuali!ada8 7=abr# revisiones regulares8 7Con cu#nta frecuencia y por parte de -uin8$ Se cuenta con las reuniones de plani"icaci!n y cadena de valor que son reuniones peri!dicas que permiten corregir y actuali#ar la operaci!n a la estrategia de mediano pla#o. En estas reuniones participan las gerencias y la gerencia general. nK 7;e +a preparado una serie de proyecciones de gran amplitud sobre las operaciones -ue +acen el seguimiento de la estrategia8 7;e +an preparado los resultados -ue podran presentarse por seguir estrategias alternativas8 S, en el caso de las estrategias de mediano pla#o, 'an sido aterri#adas y puestas como planes de traa:o con indicadores de gesti!n, sin emargo, aPn no 'emos 'ec'o e:ercicios de simulaciones comple:as deido a la poca 'istoria e in"ormaci!n 130 que tenemos con el sistema implementado en el arranque de la compaa, es seguro que estas simulaciones ser8n e"icientes en el e:ercicio del ALLD. oK 7;e concentra la estrategia en los pocos temas realmente importantes8 7,s demasiado detallada8 7"borda cuestiones autnticamente empresariales .a diferencia de enunciados ?paternalistas@/8 -a estrategia se concentra en > o ? temas de importancia crtica las cuales luego se descomponen en tareas y actividades puntuales, el nivel de detalle se puede me:orar, lo cual va a ser posile con la integraci!n de in"ormaci!n detallada. El IL[ de la estrategia se asa en cuestiones empresariales y el <L[ en temas de "orma de las estrategias. 'K 7=a evitado la gerencia, en su ra!onamiento estratgico, el atractivo de enfo-ues simplistas como: Crecer por crecer8 'iversificarse por diversificarse8 Imitar al lder de la industria8 "mpliar el alcance para conseguir ingresos cada ve! mayores8 Presuponer -ue puede funcionar me9or -ue la competencia sin evidencia ob9etiva de -ue puede8$ En un cierto porcenta:e, aunque leve, la gerencia s 'a enunciado o:etivos que son deseos en lugar de estrategias, un poco asado en la poca in"ormaci!n de la operaci!n en s, pues el proyecto como tal se encontraa en su "ase de arranque. =K 7,0isten otras cuestiones, tendencias o posibles circunstancias -ue se +abran tenido -ue tomar en cuenta8 131 Se dei! tomar en cuenta la velocidad de aprendi#a:e del recurso 'umano "rente a procesos que no se 'aan puesto en marc'a cuando dic'os procesos son de importancia "undamental para el logro de los o:etivos tra#ados F797:7 Medici"n de Desem'e,o Or&ani-aciona+ aK 7,s la estrategia consistente en lo interno8 APn "alta de"inir estrategias para ma(imi#ar el ingreso de la compaa toda ve# que la capacidad es la limitante principal y la demanda del mercado es mayor. *K 7,s la estrategia consistente con el entorno8 Si, se asa en la captaci!n de los mercados naturales de la industria y en la captaci!n de los mercados atendidos anteriormente por la marca. cK 7,s adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles8 Es adecuada pero dee ser m8s agresiva en la ma(imi#aci!n del ingreso. dK 7*leva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo8 Si, la estrategia se puede ir aplicando de manera gradual o puntual. eK 7Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado8 132 Se plantean periodos de un ao para el logro de metas que inicialmente son m8s amplias. $K 7,s factible la estrategia8 Si &K 7=asta -u punto e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la empresa, entre los proyectos de muc+o riesgo y los de poco riesgo8 Toda inversi!n requiere an8lisis "inanciero y de riesgos por parte de la 2erencia 2eneral. El equilirio se encuentra en la prioridad de la estrategia. PK 7=asta -u grado e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la empresa, entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento r#pido8 -os mercados 'an sido evaluados por su tamao antes que por su crecimiento, se 'a estimado como principales o:etivos los mercados nacionales de mayor tamao por categora. Aun no se 'a en"ocado la estrategia al mercado e(terior. iK 7=asta -u grado e0iste un e-uilibrio de las inversiones de la empresa, entre las diferentes divisiones8 El nivel entre divisiones se asa en la urgencia de captar un mercado de acuerdo a su tamao y potencial de ingreso. ?K 7,n -u medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa8 133 En general la operaci!n de la empresa est8 enmarcada en una estructura de valores entre los cuales est8 la responsailidad social. CK 7>u relaciones e0isten entre los factores internos y e0ternos estratgicos claves de la empresa8 +egulan los procesos y las "ormas como se implementan las estrategias equilirando la urgencia con la "actiilidad, la inversi!n con la rentailidad y la oportunidad con el riesgo. K 7Cmo podran responder los principales competidores ante estrategias concretas8 Acerc8ndose a nuestras "ortale#as y atacando a nuestras deilidades. F717 Auditora de Proceso de Pani$icaci"n aK 7,n -u grado dira usted -ue los mandos superiores se +an comprometido con seguir la estrategia definida de la corporacin8 En un EL[, "alta alineaci!n *K 7,n -u grado dira usted -ue se siente comprometido con seguir la estrategia definida de la corporacin8 En un <LL[, "alta comunicaci!n. 134 cK 7*a toma de decisiones de la alta direccin +a sido consistente con la estrategia definida de la corporacin8 En un DL[ apro(imadamente, 'a sido loqueada por descoordinaci!n entre las 8reas. dK 7*a toma de decisiones +a estado m#s o menos centrali!ada de lo -ue se esperaba8 Descentrali#ada 'asta el nivel esperado. eK ,n su opinin, 7cree -ue +a recibido suficiente apoyo .econmico y +umano/ para seguir los planes -ue se +an definido8 Si se 'a reciido el apoyo esperado. $K 7Piensa -ue los planes operativos diarios respaldan la estrategia corporativa general8 De"initivamente pero "alta velocidad. &K 7>u calificacin dara usted al grado y la calidad de la coordinacin de los planes entre las #reas funcionales&departamentos&divisiones8 Sore un die# un siete, "alta coordinaci!n entre las 8reas. PK 7>u calificacin dara usted al grado y la calidad de la comunicacin de los planes +acia los niveles m#s ba9os de la organi!acin8 135 Sore un die# un siete, "alta coordinaci!n entre las 8reas. iK 7*e parece -ue el sistema de recompensa .sueldos, promociones, etc$/ est# vinculado a sus actividades de planificacin8 Se est8 vinculando actualmente, se contar8 con remuneraci!n variale a partir del ALLD. ?K 7*e parece -ue los planes escritos representan adecuadamente las metas reales por las cuales est#n traba9ando los administradores8 /o est8n escritos todos los planes y las metas. /o todo lo escrito es prioridad. CK 7Cu#nta es la comple9idad del actual proceso de planificacin8 Comple:idad media, radica 8sicamente en la coordinaci!n de la "8rica con la demanda y la velocidad de respuesta para curir nuevos productos. K 7>u grado de formalidad tiene el proceso actual de planificacin8 9ormalidad media, se traa:a en los procedimientos de plani"icaci!n al igual que otros procesos logsticos para eliminar la improvisaci!n. mK 7'ira usted -ue tiene el tipo y la cantidad adecuada de informacin e0terna para cumplir con sus obligaciones de planificacin8 136 Actualmente en un CL[ si, se dee me:orar la velocidad de la in"ormaci!n del mercado. nK 7'ira usted -ue tiene el tipo y la cantidad de informacin interna adecuada para cumplir con sus obligaciones de planificacin8 ,n caso contrario, 7-u otra informacin interna piensa -ue necesitara8 Actualmente en un DL[ si, aPn se dee estaili#ar la velocidad de respuesta de producci!n. oK 7*e ayudara otro tipo de capacitacin a cumplir me9or con la planificacin8 ,n caso afirmativo 7-u otra capacitacin especfica le ayudara8 $ara me:orar la plani"icaci!n se requiere capacitar a toda la organi#aci!n, no solo a un 8rea y se dee alinear me:or a la compaa. 'K 7Cu#les son los problemas principales del sistema actual de planificacin8 Que estamos en una etapa de aprendi#a:e del negocio y del mercado. 137 F7:7 O*ser)aciones a Proceso de Pani$icaci"n Estrat%&ica de Ecua$ood S7A7 F7:797 Misi"n+ /o se menciona el inters por la imagen pPlica, es decir, no se involucran los asuntos sociales, comunitarios y amientales por los cuales se preocupa la empresa. /o se menciona el inters por los empleados. F7:717 Anisis 8ODA+ F7:71797 Dentro de las "uer#as e(ternas clave que se deeran considerar, no se mencionan los siguientes puntos= o ,ariales sociales, culturales, demogr8"icas y amientales= Tasa de natalidad. Ingreso promedio disponile. /ivel promedio de escolaridad. +ecicla:e. &ane:o de desec'os. o Amiente Tecnol!gico= Tecnologas utili#adas en las actividades de la empresa, en sus productos, componentes y partes. 138 $roale evoluci!n de estas tecnologas en el "uturo. NEn qu participa la empresa y porquO NEn qu no participa la empresa y porquO o Competidores= $rincipales o:etivos y estrategias de los competidores. +eacci!n y respuesta proale de los principales competidores "rente a las actuales tendencias econ!micas, sociales, culturales, demogr8"icas, geogr8"icas, polticas, guernamentales, tecnol!gicas y competitivas que a"ectan a esta industria. ,ulnerailidad de los principales competidores ante las estrategias alternativas de la empresa. ,ulnerailidad de las estrategias alternativas de la empresa ante los contraataques de sus principales competidores que 'an tenido (ito. /aturale#a de la relaci!n entre proveedores y distriuidores en esta industria. F7:71717 Dentro de las "uer#as internas clave, no se consideran los siguientes datos= Frea 9inanciera= `nicamente presentan un Estado de $rdidas y 2anancias para el primer ao, y no se 'a 'ec'o un an8lisis de los ndices "inancieros posiles de calcular con esa in"ormaci!n. 139 $roducci!n H 5peraciones= o El diseo del producto. o El tamao del inventario. o El Control de Inventarios. o El Control de Costos. o El uso de normas. o -a especiali#aci!n laoral. o -a capacitaci!n de empleados. +ecursos Mumanos= /o se detalla la necesidad de a:ustar las aptitudes individuales y las tareas para la implementaci!n de estrategias, lo cual dei! ser considerado. Sistemas de In"ormaci!n Computari#ada= /o se 'ace re"erencia al sistema de in"ormaci!n a utili#arse. 6sta es un 8rea que permite re"or#ar la implementaci!n de las estrategias. F7:7:7 Matri- 8ODA+ /o 'an reali#ado un esquema de la matri#, se 'an limitado a determinar las deilidades de las di"erentes 8reas, a e(cepci!n del 8rea de &arGeting, la cual "ue correctamente diseada. 140 F7:7@7 O*?eti)os a Lar&o Pa-o+ /ormalmente los o:etivos a largo pla#o deen incluir de A a B aos, en este caso solamente est8n considerando el primer ao. -os o:etivos est8n en"ocados 8sicamente en las ,entas, son muy pocas las metas espec"icas con respecto al 8rea de $roducci!n H 5peraciones, y con respecto al 8rea 9inanciera, las cuales son 8sicas al momento de reali#ar una plani"icaci!n estratgica. F7:7A7 O*?eti)os a Corto Pa-o+ -os o:etivos a corto pla#o no est8n claramente de"inidos, ya que no son mesurales, es decir, no estalecen la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo. Son demasiado generales y esto reduce su utilidad operativa. F7:7F7 Asi&naci"n de Recursos+ `nicamente se detalla la asignaci!n de los recursos en el 8rea de &arGeting, por producto y por actividad, pero no se consideran las dem8s 8reas, las cuales son vitales para una plani"icaci!n estratgica adecuada. 141 -os valores estimados en las Estrategias de"inidas por la empresa, no coinciden con los re"le:ados en el 9lu:o de Inversiones y 2astos $reR5perativos. F7:737 E)auaci"n de Estrate&ias+ /o se 'a reali#ado ningPn seguimiento a las estrategias planteadas. +eali#ar la revisi!n, evaluaci!n y control de las estrategias. F7:7H7 Panes de Contin&encia+ /o e(isten. 142 CAP6TULO <II CONCLUSIONES . RECOMENDACIONES SO4RE LA AUDITOR6A DE LA PLANI8ICACI5N ESTRAT!ICA DE LE EMPRESA ECUA8OOD S7A7 3797 Concusiones Al anali#ar las respuestas acerca de la e"icacia del sistema y las respuestas al marco de interrogantes de la Auditora Estratgica, se puede concluir lo siguiente= El sistema realmente 'a sido de utilidad en las actividades diarias que desarrolla la compaa3 es un sistema "le(ile, en el que cada ve# la cantidad de in"ormaci!n aislada disminuye. -as "uer#as internas y las oportunidades e(ternas se mantienen, y se est8 traa:ando para eliminar el riesgo. 4na venta:a es que las amena#as e(ternas que se presentaron son menores a lo previsto. Se tiene una consistente ase de datos de los competidores y se otendr8 nueva in"ormaci!n de la gesti!n de ventas, va integraci!n automati#ada en la toma de pedidos. /o se tena una certe#a del margen costo H ene"icio deido a la e(pectativa del mercado. Se 'a sorepasado el lmite previsto para los costos de mantenimiento y "aricaci!n. Adem8s, una nueva deilidad interna es que los procesos nuevos est8n demostrando una velocidad de reacci!n lenta. El proceso se en"oc! en el 8rea comercial m8s que en el 8rea de logstica y procesos generales, y la seguridad del sistema se vio descuidada en el perodo de lan#amiento. Ciertos o:etivos son deseos, en lugar de estrategias, pues se asaron en la poca in"ormaci!n de la operaci!n que se tena en la "ase de arranque del proyecto. /o se tuvo en cuenta la velocidad de aprendi#a:e del recurso 'umano "rente a procesos "undamentales para el logro de o:etivos. 9alta coordinaci!n y alineaci!n entre las 8reas. -a estrategia no 'a sido transmitida a toda la organi#aci!n. 3717 Recomendaciones En la &isi!n se dee mencionar a los empleados como un activo valioso de la empresa. Es necesaria la elaoraci!n del @alance 2eneral $resupuestado, para poder tener una idea m8s clara de la plata"orma "inanciera sore la cual se est8 traa:ando, as se podr8n calcular las ra#ones de liquide#, apalancamiento, actividad, rentailidad y 144 crecimiento, las cuales "ueron detalladas en el Captulo II de la presente tesis. Cuando la empresa desarrolle correctamente la &atri# 95DA, es recomendale que se evalPen las estrategias alternativas en "orma o:etiva, con ase en los "actores crticos para el (ito, internos y e(ternos, que se tenan en el inicio adem8s de los que se deer8n incluir. +eali#ar la &atri# Cuantitativa de la $lani"icaci!n Estratgica J&C$EK, descrita en el Captulo II de la presente tesis. Se deen estudiar las ases "undamentales de la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados y los resultados reales, y se deen tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeo se cie a los planes. Este proceso se detalla en el Captulo I, de la presente tesis. Elaorar planes de contingencia, no solamente para circunstancias adversas, pues tamin es importante capitali#ar las oportunidades. -os planes de contingencia colaoran con la me:ora de la posici!n competitiva de la empresa. +eali#ar una nueva estimaci!n del costo H ene"icio. &e:orar el sistema en ase a 8reas operativas, sin que predomine el 8rea comercial, sino teniendo en cuenta otras 8reas 8sicas. De"inir los procedimientos para me:orar la seguridad de la in"ormaci!n del sistema. 145 Tomar medidas correctivas para la velocidad de reacci!n de los procesos nuevos. +eali#ar simulaciones de los resultados que podran presentarse por seguir estrategias alternativas. Anali#ar cu8les son los o:etivos que deen replantearse, ya que estuvieron asados en la poca in"ormaci!n que se tena al inicio del proyecto, por lo que pueden llegar a ser irreales. +e"or#ar la coordinaci!n de los planes entre las 8reas "uncionales de la organi#aci!n y traa:ar en la alineaci!n corporativa para seguir la estrategia de"inida de la organi#aci!n. De"inir estrategias m8s agresivas en la ma(imi#aci!n del ingreso de la compaa. En"ocar la estrategia de la compaa al mercado e(terior. Traa:ar en la me:ora de la velocidad de la in"ormaci!n del mercado, as como la velocidad de respuesta del 8rea de $roducci!n. Considerar la capacitaci!n al personal de la organi#aci!n para me:orar el proceso de plani"icaci!n. -a estrategia dee transmitirse a toda la organi#aci!n. Esto es una condici!n "undamental para lograr el (ito, ya que todos los integrantes deen alinear sus o:etivos particulares a los o:etivos generales de la compaa. 146 Completar el osque:o de la &atri# 95DA que se presenta a continuaci!n, el cual "ue elaorado de acuerdo a la in"ormaci!n entregada por la compaa, as podr8n determinar cu8les son los puntos no tienen una estrategia claramente de"inida= 147 8UEREAS 0 8 Frea Administrativa Estructura 5rgani#acional claramente de"inida Frea de &arGeting= E(iste un la#o a"ectivo muy "uerte 'acia Ecua"ood S.A. en todos los grupos o:etivos. ,ariedad, calidad y precios me:ores que competencia. $roductos irrempla#ales. +ecuerdan muc'o el smolo corporativo. $redisposici!n de los puntos de venta para e('iir y empu:ar los productos de Ecua"ood S.A. en desmedro de la competencia. El c'ocolate de Ecua"ood S.A. es el patr!n de lo que dee ser un c'ocolate, en el Ecuador. Alta recordaci!n de las marcas por parte del consumidor y los puntos de venta. C'upetes= Siendo un producto de Ecua"ood S.A. sera ien reciido. Tallarn glutinado= en su momento "ue lder individual como variedad $oder 'acer el tipo de "ideos que se consume en la sierra DE4ILIDADES 0 D Frea de $roducci!n= El Intercamiador de calor WA tiene "uga 4icaci!n del envasado de Cocoa es antitcnica. -as tueras de licor de cacao y manteca de cacao est8n tapadas con c'ocolate solidi"icado alrededor de >LL.LL &-. Cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente "uera de servicio. -a operaci!n de alimentaci!n de me#cla de c'ocolate a la re"inadora y las conc'as se reali#a manualmente. &oldeadoras presentan desgaste e(cesivo de las cadenas JAAB &-K ASA EL. -os portamoldes vienen operando desde <II<. Morno y tPnel de en"riamiento en mal estado. Frea de -aoratorio= El 8rea de siemra en el -aoratorio de &icroiologa no cumple con el programa D>?E.ELE de la 9DA y con la norma IS5 <DLABK. -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y -aoratorio de Dosimetra y $esa:e en mal estado. En el -aoratorio de An8lisis Sensorial no e(iste un 8rea de degustaci!n o panel de catadores 9altan materiales y equipos requeridos para el arranque de los laoratorios. Frea de &arGeting= Empresa anticuada con poca variedad. Tecnologa osoleta. Con"usi!n= especialmente por los nios y :!venes que comentan que Ecua"ood S.A. "ue comprada por 0000. -os nios 'an escuc'ado de Ecua"ood S.A. pero no de sus marcas. /o 'ay representatividad en c'ocolates lancos. /o e(isten productos novedosos. May una marca muy estalecida en el mercado= ++++ Jm8s del EL[ de marGet s'areK. 148 9actor di"erenciador= ,itaminas y &inerales E(isten variedad de productos en el mercado casi convirtindose en genricos. /o e(isten productos novedosos. $ercepci!n de Ecua"ood S.A. como "8rica de c'ocolates. Empaques no tan modernos. 9ideos= Calidad muy pore, poca identidad del consumidor Di"icultad para "aricar "ideos amarillos Jmayor consumo en la costaK. OPORTUNIDADES G O Frea 9inanciera= -as e(portaciones de productos industriali#ados crecieron A?,I[= elaorados de cacao >A,E[. $roducto Interno @ruto= @anco Central reporta crecimiento de la economa de <.>[ para el segundo trimestre del ALLB $or sectores, la industria manu"acturera sin re"inaci!n de petr!leo tamin crece <,?[ y A,L[ en los dos trimestres respectivamente. -a devoluci!n de los "ondos de reserva incentivar8 el gasto y la demanda El ;ndice de Con"ian#a Empresarial del @anco se uic! en AIE puntos de ?LL posiles en octure del ALLB, superior en cuatro puntos al resultado registrado el mes precedente. -eve recuperaci!n principalmente por la me:ora en la perspectiva de producci!n de los sectores industrial y de telecomunicaciones. Frea de &arGeting= 0000 es el competidor m8s reconocido por los puntos de venta, pero es perciido como tacao, avaro, y que se aprovec'a de ellos para ganar m8s dinero. AAAA y @@@@ no tienen gran reconocimiento en el comercio, pero todos aceptan vender sus productos. /ingPn proveedor esta tecni"icado. /o 'ay la#os a"ectivos 'acia ningPn "aricante e(cepto 'acia Ecua"ood S.A. -a Pnica marca corporativa reconocida es 0000. ESTRATE!IAS G 8O Capitali#ar las "ortale#as reconocidas en la marca Ecua"ood S.A. y las marcas de los distintos productos, apoy8ndonos en las investigaciones de mercado y "ocus groups reali#ados. +elan#ar las marcas. Aplicar la Estrategia de $acGaging= o /o camiar los conceptos ni colores de los empaques anteriores= Camios muy poco perceptiles que no distorsionen la percepci!n que 'aa de los productos. o &ayor preponderancia al logo de Ecua"ood S.A. que antes. o -os empaques tendr8n todos los nuevos te(tos legales que e(ige la norma I/E/. o Se incluir8n te(tos en Espaol, e Ingls, y requerimientos nutricionales= -istos para e(portaci!n. o Cada empaque llevar8 un logo de pre"erencia de consumo de productos nacionales. o En C'ocolatera se resaltar8 las ondades del cacao ecuatoriano. ESTRATE!IAS G DO Aplicar las estrategias de &arGeting= o Est. Corporativa= -ineamiento Estratgico. Est. de Comunicaci!n= Campaa de e(pectativa Campaa de lan#amiento= o ,allas o $rensa o +evistas o +adio Est. de +elaciones $Plicas. o Est. de &arcas por Categora. o Est. de Distriuci!n= Canales de Distriuci!n y ,entas= Canales Tradicionales= o Distriuidores o &ayoristas Canales /o Tradicionales= o Almacenes Canales Alternativos. Asignaci!n Tcnica de $orta"olios de clientes a nuestros distriuidores= $rograma 2IS. Estrategia de Incentivos por resultados e indicadores de gesti!n de distriuci!n y merc'andising. 149 @arras= &&&& esta en declive3 pre"erencia por miniarras. Taletas= +econocen nuestra taleta como un me:or c'ocolate y con m8s ene"icios "uncionales que otras. @omones= pre"ieren el saor no tan dulce como el de 0000. /o 'ay muc'a variedad. @aados= /o 'ay un producto similar al nuestro. /o e(iste vinculaci!n ni asociaci!n 'acia ninguna compaa en espec"ico, e(cepto Ecua"ood S.A. El mercado de nuestra menta no 'a sido rempla#ado y mas ien 'a migrado a otro tipo de producto como el caramelo e(pectorante. AAAA no 'a creado su propia imagen y 'a 'ec'o un 1me too7 de Ecua"ood S.A.
Automati#aci!n de la toma de pedidos.
Estrategias de ,entas en Centros Comerciales. Aplicar las estrategias de $recio= o El $recio de ,enta al $Plico ser8 B[ por dea:o del principal competidor. o Cadena de Comerciali#aci!n. o Est. de -an#amiento= @oni"icaciones en producto para la cadena de comerciali#aci!n. O $lani"icar un lan#amiento e(itoso de los productos al mercado mediante la toma de decisiones adecuadas y el uso de in"ormaci!n sore los consumidores, competencia&mercado y clientes. O Macer seguimiento a resultados y planes estratgicos para la toma de decisiones. O Implementaci!n de $DA para $revendedores= o +uteros o Toma de $edidos o &erc'andising o 2esti!n de ,entas Creaci!n de nuevas marcas. Ampliar la cartera de productos de con"itera rind8ndole al consumidor mayores opciones. A&E/AZAS S A Frea 9inanciera= -os precios al productor en el mes de agosto suieron D,<?[, lo que da una variaci!n anual del ndice de precios al productor de AA,BC[. Tener presente que el crdito no corporativo, que re"le:a el costo del dinero para los sectores no corporativos, est8 sore el <A[ y que aPn para los sectores corporativos, el costo real del dinero se incrementa al incluir los costos adicionales que se imputan a las operaciones de crdito, que representan alrededor del <E[ del total de ingresos por intereses, utilidades y comisiones. -a Deuda E(terna presenta un incremento anual de ?>[. EST+ATE2IAS R 9A &e:orar los @ene"icios "uncionales +esaltar marca Ecua"ood S.A. C'upetes= /os apalancaremos a:o la marca Ecua"ood S.A. para comunicar al consumidor que es un producto de muy uena calidad. 9ideos= Macer un relan#amiento nuevo con un producto de calidad y de imagen. 9ideo al granel. $osicionar nuestra goma de mascar como un producto con las caractersticas de Ecua"ood S.A.= calidad, saor e innovaci!n. ESTRATE!IAS 0 DA Aislar los tres ingresos de vapor a la secadora para evitar la "uga en el intercamiador de calor. +eali#ar &antenimiento Electromec8nico con el personal propio, no reali#ar inclusi!n de personal nuevo. +eali#ar prueas de todas las m8quinas Je(cepto las $rensasK. Esto incluye limpie#a proli:a de= JCK Tanques met8licos de -icor de Cacao, JCK Tanques met8licos &anteca de Cacao. +edistriuir las &8quinas y Equipos, el 8rea dee de ser climati#ada por medio de central de Aire acondicionado de <AL,LLL @T4HMrs. 5rgani#ar dos grupos de cuatro personas por turno para proceder a limpiar las tueras de licor de cacao y manteca, con una cueta para agua caliente. 150 Frea de &arGeting= &ala pulicidad por parte de deudores de Ecua"ood S.A. /o cumplir las e(pectativas del consumidor ecuatoriano. @loqueo de canales de distriuci!n. Competencia puede 'acer un producto similar a nuestros aados. Ingreso de nuevos competidores. $romociones agresivas al consumidor y al comercio por parte de 0000. $roductos m8s tecni"icados= rellenos, saores nuevos, centro lquido. Ingreso de productos importados a precios mas econ!micos Jcosto del a#PcarK. /o e(iste recordaci!n de marca de c'upetes. Consumidor no asocia la categora c'upetes con Ecua"ood S.A. E(isten variedad de c'upetes en el mercado. 2uerra de precios por parte de los competidores. Competencia tiene productos novedosos. C'upetes con 2oma de mascar en el centro y otros con saor a yogurt. 9ideos= Competencia muy "uerte tanto internacional como nacional. &ercado saturado. Camiar las cone(iones de accesorios de entrada y salida de agua caliente. Automati#ar el proceso de alimentaci!n de la me#cla de c'ocolate, direccionando el producto a una conc'a seleccionada, se deer8 traa:ar en el diseo, la "aricaci!n y el monta:e. E"ectuar mantenimiento a los equipos au(iliares de las moldeadoras como compresores de aire, lnea de agua caliente, temperador de C'ocolate, talero de Control y sistema de alimentaci!n de moldes vacos y llenos con c'ocolate, y el tPnel de en"riamiento. +eali#ar un mantenimiento completo al sistema de re"rigeraci!n del tPnel. +eparar el -aoratorio de &icroiologa. +eparar el -aoratorio de An8lisis 9sico S Qumico y el -aoratorio de Dosimetra y $esa:e. Mailitar el 8rea de degustaci!n en el -aoratorio de An8lisis Sensorial. Adquirir los materiales y equipos requeridos para el arranque de los laoratorios. An8lisis 9sico S Qumico= +eactivos y materiales de vidrio. An8lisis &icroiol!gico= Equipos para arranque por medio de una determinaci!n de entero acterias Jsalmonella, coli"ormes y e.ColiK por mtodo r8pido. Crear un 8rea especi"ica asignada en el -aoratorio de An8lisis Sensorial con un amiente aislado para evitar distorsi!n en los resultados. +eali#ar una Auditora Amiental, luego de la cual se dar8n las recomendaciones necesarias para cumplir con la 5rdenan#a &unicipal W ><<I= 2ua de &onitoreo de Aguas +esiduales Industriales. E"ectuar un Estudio de Impacto Amiental= Descripci!n de la situaci!n real de la planta en cuanto al mane:o de e"luentes= aguas lluvias, servidas y residuales industriales. Elaorar el plano 'idr8ulico sanitario de la planta. 2estionar la me:ora continua de la productividad, la calidad y el amiente de traa:o JIS5K $romover el compromiso del personal con la alta direcci!n para alcan#ar est8ndares de clase mundial JcompetitividadK O $lanes de capacitaci!n, an8lisis de requerimientos por 8reas de la 151 empresa= per"iles vs. requerimientos del cargo. O Evaluaci!n, estalecimiento de indicadores de progreso y resultados de inversi!n en capacitaci!n. O /egociaci!n, desarrollo de 'ailidades ganarRganar dentro de la empresa. &ane:o de relaciones productivas yHo situaciones de con"lictos. O Desarrollo, promover los talentos 'umanos de mayor proyecci!n y crecimiento dentro de la empresa. $lan anual de desarrollo y seguimiento. O @acGRups, preparaci!n de los reempla#os en cargos claves. O Traa:o en equipo, preparaci!n del equipo de traa:o en la "iloso"a y 'erramientas del coac'ing gerencial. O -idera#go, capacitaci!n de "acilitadores internos, para capacitar a toda la organi#aci!n para el mane:o del camio. O @alanced Scorecard, estalecer indicadores de gesti!n gerencial y medici!n de resultados de la empresa. O Aprendi#a:e organi#acional, desarrollar las ases de una cultura de aprendi#a:e e innovaci!n dentro de la empresa. 8i&ura 979: 4os=ue?o de a Matri- 8ODA 'ara a em'resa Ecua$ood S7A7 Elaorado por= -aura &uo# $. 152 4i*io&ra$a+ a<b Coronado &anso, 9rancisco X. &anso Coronado, 1Diccionario Enciclopdico de Estrategia Empresarial7. $ulicado ALL>, Ediciones Da# de Santos. aAb David 9red +., 1Conceptos de Administraci!n Estratgica7 Quinta Edici!n, $earson Educaci!n. a>b Ecua"ood S.A. @usiness $lan ALLC. a?b &artne# $edr!s Daniel, &illa 2utirre# Artemio, 1-a elaoraci!n del $lan Estratgico y su implantaci!n a travs del cuadro de mando integral7. $ulicado ALLB, Ediciones Da# de Santos.
aBb $lani"icaci!n Estratgica Ecua"ood S.A. ALLC. aCb 'ttp=HHes.ViGipedia.orgHViGiH R ,isitada en septiemre del ALLC aDb 'ttp=HHVVV.civicus.orgHneVHmediaH$lani"icacion[ALstrategica.pd" S ,isitada en septiemre del ALLC