Introduccin

Ciertos equipos han sido, a lo largo

de la historia, los catalizadores de
grandes cambios en sus respectivas
actividades. Cmo fueron la gestin
y el liderazgo de dichos equipos es
el objeto de anlisis de Virtuoso
Teams. Los cambios promovidos no
han consistido en simples mejoras
ni han sido modificaciones cuanti-
tativas, sino que han constituido
una verdadera innovacin en su
mbito, ya se trate de las artes, las
ciencias, la poltica o la empresa.
El trmino virtuoso team se apli -
ca a un equipo integrado por exper-
tos cuya creatividad se presta a
analogas artsticas o musicales y
que, por su carcter, exige una ges-
tin no convencional. Tal equipo se
crea cuando la situacin requiere
un cambio cualitativo, radicalmen-
te distinto de las prcticas anterio-
res en un negocio. Lo integran los
mejores profesionales de sus res-
pectivos campos (aquellos que
poseen un mayor grado de virtuo-
sismo en lo que hacen). El lideraz-
go en este equipo se ejerce de tal
manera que permite el rendimiento
ptimo de los virtuosos que lo
integran. Es un equipo que posee un
mandato bien definido y orientado
hacia la consecucin de un cambio
significativo.
Un grupo de estas caractersticas y
su liderazgo guardan principios pro-
pios de funcionamiento muy dife-
Ttulo del Libro: Virtuoso Teams
Autor: Andy Boyton y Bill Fisher
Fecha de Publicacin: 1 de Febrero 2006
Editorial: Jorge Pinto Books
N Pginas: 244
ISBN: 0974261599
Contenido
Introduccin.
Pag 1
1er Caso: West Side Story o el
equipo descorts.
Pag 3
2 Caso: el Grupo de los
Escritores o la entrega de
grandes resultados semana a
semana.
Pag 5
3er Caso: Norsk Hydro o romper
las reglas de gestin ante una
crisis para conseguir una rpida
recuperacin.
Pag 6
Conclusin.
Pag 7
EL AUTOR: Andy Boynton es actualmente el decano de la Facultad de Ciencias
de la Administracin Carroll, en Boston College, y ha sido profesor en la Facultad
de Darden, dependiente de la Universidad de Virginia.
Hill Fischer es profesor de Administracin para la Tecnologa en IMD y ha sido
Presidente Ejecutivo y Decano de la Escuela de Negocios Chino-Europea (CEIBS)
en Shangai, China.
Los dos se han dedicado profesionalmente al entrenamiento de equipos en
Estados Unidos y en los ms diversos mbitos: lanzamiento de nuevos productos,
medios de comunicacin, iniciativas tecnolgicas, etc.
Este libro lo puedes comprar en:
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Equipos Virtuosos
Equipos Virtuosos
Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Virtuoso Teams por Andy Boyton y Bill Fisher, Jorge Pinto
Books 2006.
11
Este libro ha sido publicado en
espaol por la editorial
Jorge Pinto Books
Virtuoso Teams
rentes de los que inspiran a los
equipos tradicionales. El liderazgo
ocupa un papel preponderante,
pues le incumbe al lder disponer el
escenario para la ejecucin de las
actuaciones individuales dentro del
contexto del equipo. l es el crea-
dor absoluto de la idea que necesi-
ta de un conjunto de superestrellas
para ser desarrollada y l es quien
selecciona a los miembros del elen-
co. Su presencia ha de ser total:
fsica, espiritual, emocional e inte-
lectual. Es el que gua, critica,
nutre, rechaza, pone a prueba y
educa. Entre estos principios de
liderazgo, destacan especialmente
siete:
El lder del grupo debe infundir
visin, cultura y accin dentro
del mismo. Un virtuoso team
requiere de un lder fuerte, con
visin potente y ambiciosa que
garantice la cohesin del equipo
mediante su carcter irresistible,
audaz y atento, que al mismo
tiempo asegure un lugar para
cada uno de los participantes. El
papel del lder debe ser central y
su presencia constante. Aun sin
experiencia previa como tal, es
imprescindible que sea un virtuo-
so en su propia especialidad. Su
comunicacin con los dems no
se ve obstaculizada con cortesas
innecesarias, sino que es abierta,
sincera y directamente ligada al
asunto en cuestin. Es implaca-
ble en su crtica de las ideas o el
desempeo del trabajo, pero sin
llevarlo al terreno personal.
El lder recluta a los mejores
talentos sin conformarse con lo
que pueda estar disponible en
un determinado momento. La
prctica predominante en nues-
tro tiempo a la hora de reclutar
talentos para equipos es basarse
en la actitud y luego formar al
individuo. Sin embargo, si se
quiere constituir un autntico
virtuoso team, es necesario
basarse ante todo en las habilida-
des, sin que importe demasiado
la actitud. Incorporar a los mejo-
res implica para el lder buscar
talentos dentro y fuera de la
empresa a fin de concentrar en
su equipo la potencia necesaria
para inclinar de su parte las pro-
babilidades de xito. El principio
se traduce en encontrar a los
profesionales de mayor talento,
crear un ambiente de equipo
donde ese talento es valorado y
dejar que libere todo su poten-
cial.
El esfuerzo del lder se distribu-
ye por igual entre el cliente y el
equipo para lograr un resultado
ptimo. Un virtuoso team no
slo exige a sus integrantes el
mayor esfuerzo, sino que tam-
bin intenta influir en la expe-
riencia del cliente ofrecindole
unos niveles de cumplimiento
ms elevados de lo que l pueda
esperar. De esta manera, por un
lado, el equipo se carga de ener-
ga y, por otro, se refuerza la
confianza del cliente. Ello se
debe a que la visin del cliente
en este contexto no se limita a la
de alguien que quiere simple-
mente adquirir productos, servi-
cios o soluciones, sino a la de un
sujeto que adems es capaz de
exigir y valorar los grandes cam-
bios que conlleva aquello que se
le ofrece. Al final, el producto
refleja la idea que la empresa
tiene de su cliente, de forma que
si esa idea es mediocre, el resul-
tado tambin lo ser; por otra
parte, a ese cliente solo se le
podr retener hasta que aparez-
ca un competidor y se lo lleve. Es
en este punto cuando surge la
necesidad de un virtuoso
team.
El lder pone el acento en el
yo individual dentro del equi-
po frente al yo colectivo. Hay
que evitar que uno o varios gran-
des talentos en el seno de un
equipo se inhiban para que los
dems queden satisfechos.
Muchas empresas contratan cada
ao a gente de cualidades
extraordinarias y, sin embargo,
obtienen resultados mediocres.
La causa de esta paradoja reside
en que se suelen poner limitacio-
nes precisamente a esas cualida-
des extraordinarias por las que se
contrat a esas personas. Estas
limitaciones pueden adoptar la
forma de barreras impuestas por
el ttulo o la funcin, el mrito o
la experiencia, la preocupacin
por el respeto a las reglas antes
que a la obtencin de resultados,
el castigo de la discrepancia y el
premio a la conformidad y, en
general, la preeminencia del
nosotros sobre el yo en todo.
En un virtuoso team, lo princi-
pal es crear un contexto libera-
dor para cada yo individual, no
sacrificarlo en aras de un falso
consenso o armona. El reconoci-
miento de las superestrellas por
su alto rendimiento es algo que
debera estar bien visto y no al
revs.
Las empresas fomentan la crea-
cin de un mercado del talento
dentro de s mismas para posibi-
litar la constitucin de los vir-
tuoso teams. Este mercado del
talento se construye posibilitan-
do la movilidad interna a la hora
de constituir un virtuoso team,
sin que el rango que pudo haber
ocupado una persona sea impedi-
mento para un nuevo proyecto en
el que la empresa ha puesto
todas sus esperanzas. La movili-
dad interna debe emular el mer-
cado real de talentos, aunque en
muchas empresas exista un
rechazo instintivo hacia esta
prctica. Por otra parte, los pro-
yectos son los garantes de la efi-
cacia del mercado de talentos.
Es natural que los grandes talen-
tos aspiren a formar parte de los
grandes proyectos y con los gran-
des lderes, lo que constituye, a
su vez, significativas oportunida-
des de crecimiento y progreso.
En efecto, en cualquier actividad
empresarial los proyectos son
esenciales para desarrollar la
ventaja competitiva, el aprendi-
zaje relacionado con la organiza-
cin, el despliegue del talento o
la concrecin de las metas. La
movilidad del talento obliga a los
lderes a cuidar y desarrollar su
propia reputacin para poder as
atraer a los mejores para sus
equipos.
El lder acta como un poderoso
canal de ideas. El lder se con-
vierte en tal cuando su trabajo
responde con xito al desarrollo y
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Virtuoso Teams
cumplimiento de dos tareas bsi-
cas: saber cmo, dnde y cundo
adquirir talento e ideas y ser
capaz de conjugarlos en el seno
de la empresa. Aunar ideas y
talentos implica crear un
ambiente en el equipo donde
predominan el dilogo, la discu-
sin y el debate intensivos y
donde cuenta ms el flujo de
las ideas que la reserva de
conocimientos.
El lder estimula el flujo de
ideas en su gestin del espacio,
tiempo y procesos. En un vir-
tuoso team, la conversacin y el
dilogo adquieren una importan-
cia singular porque ponen en fun-
cionamiento la dinmica de ideas
capaz de producir el gran cambio
deseado. Esta dinmica requiere
de un espacio donde la presencia
y la participacin del lder sean
constantes y donde exista una
proximidad fsica y emocional
suficientes. Los procesos destina-
dos a llevar las ideas a la prcti-
ca son, ante todo, procesos de
experimentacin con grandes
cantidades de material novedoso
para ver lo que da resultado y lo
que no. Estos procesos encuen-
tran su expresin material en
prototipos puestos a prueba una
y otra vez hasta que se da con el
modelo deseado.
Algunos grandes equipos que ha
dado la historia reciente han sabido
provocar cambios revolucionarios
en sus respectivas actividades; un
acercamiento a ellos permite al
observador extraer valiosas leccio-
nes y ejemplos. Sus campos de
actuacin han sido de muy diversa
ndole: cientfica, de entreteni-
miento, investigadora o empresa-
rial. Sin embargo, tienen en comn
unos objetivos comerciales concre-
tos, la dedicacin a un rea en la
que la competencia se mostraba
feroz y el hecho de que, al final,
todos alcanzaron el xito.
Cada uno de los casos descritos en
el libro presenta una oportunidad
para el aprendizaje porque en ellos
los equipos asumieron riesgos, des-
plegaron su ambicin, contrataron a
los mejores profesionales, consi-
guieron que cada miembro del equi-
po diera el mximo de s y estable-
cieron unas bases de liderazgo de
cuyas experiencias podemos conti-
nuar beneficindonos en la actuali-
dad. A ttulo de ejemplo, y para
ilustrar lo que representa un vir-
tuoso team, veamos las siguientes
historias:
West Side Story (Amor sin
Barreras), el famoso musical del
compositor Leonard Bernstein,
inspirado en el Romeo y Julieta
de Shakespeare, y que tuvo por
protagonistas a dos bandas juve-
niles rivales de un barrio de
Nueva York, una de origen anglo-
sajn y otra puertorriquea:
ambas se disputan el territorio y
la dominacin, con una historia
de amor trgico de por medio
entre el lder del bando anglosa-
jn y una chica puertorriquea.
El musical hubo de superar nume-
rosos obstculos y revolucion el
teatro moderno.
Proyecto Manhattan. Fue el pro-
yecto de los cientficos estadou-
nidenses durante la Segunda
Guerra Mundial para desarrollar
la bomba atmica bajo la direc-
cin de R. Oppenheimer, en
medio de una feroz competencia
nazi. Consiguieron crear la
bomba y sentar las bases de la
gestin cientfica moderna.
La invencin de la luz elctrica.
Liderada por T. Edison y su equi-
po, supuso una revolucin tecno-
lgica cuyos efectos siguen vigen-
tes hasta hoy. Primero inventaron
la bombilla elctrica y despus
construyeron una fbrica de
inventos, donde disearon la
moderna industria del entreteni-
miento (fongrafos y elementos
para el cine sonoro) y pusieron
los cimientos de muchas de las
tecnologas contemporneas.
La conquista del Polo Sur.
Conseguida por R. Amundsen, en
condiciones extremadamente
adversas y en competicin con un
equipo ingls ms numeroso y
mejor equipado. Aunque inferio-
res en nmero, los hombres de
Amundsen estaban mejor entre-
nados y la gestin que l llev a
cabo fue ms audaz.
Grupo de Escritores. Estaba
liderado por Sid Caesar y lo inte-
graban nombres de la relevancia
de Woody Allen, Mel Brooks, Carl
Reiner y Neil Simon. Se encarg
de desarrollar los contenidos
para un medio nuevo como lo era
la televisin en la dcada de los
cincuenta. Juntos lograron crear
un xito comercial que dominara
la primera etapa de la industria
televisiva.
Miles Davis y el Jazz. Miles Davis
consigui revolucionar la msica
Jazz en las dcadas de los 40, 50
y 60 del siglo XX, reuniendo a los
mejores intrpretes y renovndo-
los por completo en cada una de
las dcadas. Los frutos de sus
transformaciones fueron el lla-
mado cool jazz, la msica
modal y la fusin, todo lo cual
redund en records de ventas.
Norsk Hydro. Multinacional
petrolera noruega, que se
enfrent a la mayor crisis de su
historia al revelarse como falso
un yacimiento de petrleo en
aguas de Angola. Frente a esta
crisis, el liderazgo de la Hydro
constituy un virtuoso team
cuya rapidez y capacidad de ges-
tin consiguieron impedir el
desastre.
De todas estas experiencias, las que
ofrecen las lecciones ms fcilmen-
te extrapolables a la gestin de una
empresa son las tres que siguen a
continuacin.
1er Caso: West Side Story o
el equipo descorts
Al analizar el xito demoledor que
en su momento cosech el musical
West Side Story, la posterior pelcu-
la y la banda sonora -hasta llegar a
nuestros das-, lo primero que llama
la atencin es su rechazo a los este-
reotipos de la poca, que reclama-
ban los espectadores, y el hecho de
haberles ofrecido ms de lo que
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estos ltimos pedan. En efecto, en
este proyecto se logr aunar el
mximo rendimiento del equipo con
el mayor cambio puesto a disposi-
cin del cliente. Su caso es la
perfecta ilustracin del doble
esfuerzo.
La idea original de la historia perte-
neca a Jerome Robbins, uno de los
coregrafos de mayor talento en el
Nueva York de la poca. Consista
en realizar una crtica social con-
tempornea, transponiendo el hilo
argumental del Romeo y Julieta de
Shakespeare a la lucha de bandas
suburbanas judas y catlicas de
Nueva York. En un principio, iba a
titularse East Side Story.
Robbins pidi su colaboracin al
compositor L. Bernstein y al libre-
tista A. Laurents. Se trataba de
integrar un tema social de propsi-
to noble con las canciones, la danza
y el teatro en un nico espectculo.
Hasta entonces lo que predominaba
era el desarrollo de un nico gne-
ro, por lo que una combinacin de
todos ellos pareca algo muy nove-
doso, a la vez que arriesgado, para
las carreras de los participantes y el
xito de la empresa. No obstante,
tambin constitua una gran oportu-
nidad.
Los musicales en la ciudad de Nueva
York de los 50 se regan por una
serie de convencionalismos auto-
impuestos. As, un espectculo
deba fusionar la nostalgia con la
comedia y terminar obligatoriamen-
te con un final feliz. Este esquema
garantizaba el xito comercial,
pero cerraba las puertas a la crtica
social o la consecucin de la calidad
artstica mediante la introduccin
de elementos trgicos. Al mismo
tiempo, los gneros predominantes
(la danza, el canto o el drama) sol-
an separarse en lugar de unirse. De
esta forma, las representaciones
del momento eran de carcter lige-
ro, apoyadas en el canto y con una
estructura que no requera de exce-
siva habilidad en la actuacin o en
el baile.
Robbins era un hombre pausado y
prudente, tenazmente aferrado a
un caudal de ideas que casi siempre
cosechaban el xito. Era alguien
completamente entregado a su tra-
bajo y buscador incansable de la
perfeccin en todo lo que haca;
con este bagaje, pronto se convirti
en un gran innovador de la industria
del entretenimiento.
Sin embargo, al proponer el proyec-
to a sus colaboradores Bernstein y
Laurents, pronto tuvo que hacer
frente al choque de sus respectivos
egos: Laurents no quera someterse
a Bernstein y la coexistencia no pro-
meta ser fcil. Aparecan otros obs-
tculos tambin: por un lado, los
productores se mostraban reacios a
la tentativa por tratarse de una tra-
gedia; por otro, los tres estaban
involucrados en otros proyectos a
los que haba que dejar de lado
para dedicarse plenamente a East
Side Story; adems, Bernstein tema
por su reputacin cuidadosamente
construida como compositor de
msica clsica al comprometerse
con un gnero considerado vulgar
por sus colegas y, por si fuera poco,
Berstein y Laurents se percataron
de que el argumento de la guerra de
pandillas urbanas judas y catlicas
(como se concibi en un principio)
incluso poda resultar anacrnico
para el momento actual. En conse-
cuencia, optaron por abandonar la
idea.
No obstante, aos despus, al
encontrarse de nuevo Bernstein y
Laurents, a ambos les llam la aten-
cin un titular de peridico que
hablaba de una guerra entre pandi-
llas puertorriqueas y anglosajonas
y pensaron que rescatar del olvido
la vieja idea podra tener sentido
llamndola West Side Story.
Volvieron con el proyecto a Robbins
y rpidamente encontraron a un
guionista, Sondheim. Los cuatro
definieron pronto lo que no queran
que el proyecto fuese: poesa for-
mal, periodismo inspido, pera,
comedia musical o danza anodina;
tampoco queran que la actuacin
evocara discursos de barricada que
apelaran al corazn en virtud de un
amor joven destruido por la violen-
cia y los prejuicios. Antes al contra-
rio, deseaban algo novedoso e
imponente, que consiguiera el equi-
librio entre la pera y Broadway, el
realismo y la poesa, dejando la
conceptualizacin para una etapa
posterior de la obra.
Al principio no fue nada fcil conse-
guir un productor, porque el argu-
mento pareca a primera vista
demasiado violento, con cadveres
de por medio, lo que supona un
desafo demasiado severo para el
gusto imperante en Broadway. No
obstante, al final se encontr a un
productor, Stevens, que consigui
que otra productora ms se uniese
al proyecto. Esta ltima intent
cambiar el libreto, pero el resto del
equipo se mantuvo firme pese a que
el precio que pagaron fue perder su
apoyo. De todos modos, pronto
encontraron al productor que les
faltaba gracias a un material nove-
doso y nada convencional.
El inicio del trabajo provoc tensio-
nes inevitables, pero all estaba
Robbins para integrar al equipo y
hacer comprender a cada miembro
lo que hacan los dems, deducir lo
que cada uno pensaba, abrir las vas
de comunicacin necesarias, impo-
ner su voluntad en el momento
oportuno o expandir el equipo con-
tratando a los especialistas necesa-
rios.
El objetivo consista en ofrecer al
pblico un espectculo realista y
capaz de reflejar el ambiente y las
tensiones visibles en las calles de
Nueva York. La partitura que
Bernstein compuso result ser
nueva y fresca, poderosa y atempo-
ral, y prueba de ello es que su popu-
laridad perdura hasta hoy. Por su
parte, Robbins dibuj los movimien-
tos de la danza destinados a expre-
sar la tragedia inminente y el amor
que prevalece sobre el odio. Dedic
el tiempo necesario a estudiar la
vida en los barrios bajos de Nueva
York para asegurarse de que la
representacin tuviera un carcter
realista incuestionable. Ejerca su
liderazgo de manera exigente a la
vez que agresiva, con un perfeccio-
nismo a ultranza que no admita el
ms mnimo error de paso, gesto o
palabra. Lo que ms le interesaba
era la excelencia del producto y no
la simpata o la enemistad de sus
colaboradores. A veces, ajustaba las
ideas a los talentos que tena a su
disposicin mediante la creacin de
varias versiones distintas de una
misma escena, que luego ensayaba
con los actores hasta que finalmen-
te escoga la ms adecuada para el
mercado.
El equipo de West Side Story consi-
gui que los espectadores llegasen a
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Virtuoso Teams
apreciar una forma de entreteni-
miento de calidad superior, a la que
no estaban acostumbrados. Los ras-
gos distintivos de su proyecto fue-
ron los siguientes:
Se trataba de una oferta en parte
novedosa que cambiaba las reglas
de juego imperantes en el nego-
cio hasta entonces.
Los contornos de la idea se forja-
ron por va negativa: antes de
articular lo que queran que
fuese el proyecto, definieron lo
que no queran.
El dilogo directo permiti a los
integrantes fusionar sus distintos
talentos hasta conseguir la trans-
formacin que perseguan. La
intensidad de ese dilogo permi-
ti que asumieran la visin como
propia.
Todos los miembros se aconseja-
ban mutuamente con plena liber-
tad y no teman interferir en las
tareas de cada uno.
Muchas de las ideas se generaban
y se recopilaban sobre el terreno
o bien fuera del propio grupo.
El proceso que siguieron fue el
alumbramiento de la idea, la
venta de la misma, su produccin
y su entrega como producto final.
2 Caso: el Grupo de los
Escritores o la entrega de
grandes resultados semana
a semana
Entre los equipos que cambiaron el
mundo de la televisin se encuentra
el conocido como Grupo de los
Escritores, integrado por Mel
Brooks, Woody Allen, Neil Simon y
Carl Reiner, todos ellos liderados
por el actor cmico Sid Caesar. Se
trataba de un equipo no slo com-
puesto por los mejores, sino perfec-
tamente integrado y muy bien lide-
rado. Ello se consigui gracias a que
alcanz el equilibrio necesario
entre la libertad y la direccin y
porque, a pesar de su apariencia
catica, posea una fuerte unidad
de accin garantizada por un lder
centralizador, cuya funcin consis-
ta en encaminar al equipo en la
direccin deseada para, acto segui-
do, apartarse del camino dejndole
ejecutar la idea concebida.
En su equipo, Cid Caesar lleg a
crear lo que se denomina un mer-
cado de ideas, esto es, un espacio
donde florecen las ideas, se elige
entre ellas y sobreviven slo si sir-
ven para los objetivos propuestos,
con independencia de quin las
haya sugerido o la posicin que ese
individuo ocupe. El principal objeti-
vo que Caesar se haba propuesto
era transformar lo que por entonces
se entenda como comedia. Sus
colaboradores comprendieron y
asumieron su visin y juntos logra-
ron el gran cambio, encarnado por
la serie televisiva Your Show of
Shows.
Una gran comedia televisiva puede
considerarse como cualquier otro
proyecto que pretenda introducir
un cambio revolucionario dentro de
su campo de actividad, cautivar a
su pblico (los clientes), asegurar el
progreso de la carrera personal de
cada uno de sus principales realiza-
dores y, por supuesto, obtener
beneficios econmicos. En efecto,
lo que el equipo de Sid Caesar con-
sigui con la comedia Your Show of
Shows ilustra a la perfeccin el fun-
cionamiento y los logros de un vir-
tuoso team: consigui desafiar las
prcticas vigentes en una nueva
industria en expansin, continuar
trabajando durante largos aos y
cumplir semanalmente con unos
plazos de entrega considerados
demasiado cortos para lo que hac-
an.
Desde el principio de su actividad
como actor cmico, Sid Caesar des-
tacaba por su visin de lo que,
segn l, deba ser el arte de la
comedia: algo que estimulase la
inteligencia del espectador y no un
mero pasatiempo basado en la
degradacin del ser humano y reali-
zado mediante payasadas. En ese
sentido, en lugar de concebir espec-
tculos donde la gente se arrojaba
tartas a la cara o se empapaba en
agua, Caesar persegua satirizar
fenmenos del arte y la sociedad
modernos como la pintura, la psi-
quiatra, la pica del cine, la publi-
cidad comercial, etc.: una frmula
destinada a crear opinin sobre los
temas que presentaba al tiempo
que provocaba la risa del especta-
dor.
La televisin era un medio novedo-
so y en auge que ofreca oportuni-
dades inauditas al mundo del espec-
tculo, pero sus contenidos de
entretenimiento eran bastante tra-
dicionales por tener un mercado
asegurado, vido de un humor
visual de mala calidad. Consciente
de semejante situacin en el mer-
cado, Caesar percibi que algo se
poda y se deba hacer. Encontr
entonces a un productor, Max
Liebman, que comparta su visin
del espectculo, y juntos se pusie-
ron manos a la obra buscando y
encontrando el apoyo de los altos
ejecutivos de la cadena de televi-
sin NBC, que emitira el espect-
culo, y de la fbrica de televisores
Admiral. El resultado fue el primer
programa de Sid Caesar, Admiral
Show Revue, que en un tiempo
rcord consigui cuotas inusitadas
de audiencia a la vez que iba a dis-
parar la venta de los aparatos de
televisin de la empresa patrocina-
dora. Paradjicamente, este ltimo
hecho acab con el propio programa
cuando Admiral retir su patrocinio
al no poder satisfacer tanta deman-
da de televisores.
A pesar de este revs, y con la
experiencia acumulada del primer
programa (que dio lugar a numero-
sas innovaciones destinadas a con-
vertirse en estndares televisivos:
contratacin permanente de equi-
pos de escritores, coregrafos,
ballet, escenografa reciclable, el
uso de una sala dedicada exclusiva-
mente a las grabaciones televisivas,
etc.), Caesar y Liebman lanzaron
su siguiente empresa, Your Show of
Shows.
El desafo que se les presentaba era
enorme; consista en ofrecer sema-
nalmente un espectculo de 90
minutos de duracin, transmitido
en directo y ante una audiencia en
vivo, con los niveles de sofistica-
cin, calidad y originalidad que el
equipo se haba propuesto. Ello
constitua una tarea titnica, que lo
era por partida doble para los escri-
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Virtuoso Teams
tores, ya que la parte ms impor-
tante del trabajo les corresponda a
ellos. Recluidos en un pequeo
espacio, empezaban los lunes el
trabajo que les venca cada sbado,
en un ambiente de vrtigo y tenso,
donde arriesgaban sus carreras con-
tinuamente. Caesar lideraba el tra-
bajo diario con rapidez y perfec-
cin, sometiendo a revisin los
sketches que producan los escrito-
res cada vez que los crea mejora-
bles o con necesidad de un mayor
refinamiento. A veces descubra que
un resultado que se haba consoli-
dado como bueno durante toda la
semana, en realidad era bastante
deficiente y el sketch deba reescri-
birse por completo: era el momento
para que los escritores especializa-
dos en crisis se encargasen del
asunto y rehicieran el sketch en tan
slo 35 40 minutos.
El propio xito del programa fue lo
que acab con l, al decidir la cpu-
la televisiva poner fin a lo que con-
sideraban una excesiva concentra-
cin de talento en un nico proyec-
to para poder multiplicar as los
programas: de ellos, durante los
siguientes nueve aos sobrevivira
el encabezado por el propio Sid
Caesar, Caesars Tour, algo ya de
por s significativo en un medio tan
caracterizado por la volubilidad de
la audiencia como es la televisin.
Entre las claves del xito de este
equipo destacan las siguientes:
La libertad de crtica dentro del
grupo. Cada idea poda someter-
se a varias mejoras aunque fuese
aclamada como la mejor del
mundo.
El manejo del espacio y el tiem-
po. El espacio permita la proxi-
midad fsica de los miembros, lo
que obligaba al dilogo directo y
la conversacin continua. La pre-
sin que ejerca el tiempo era
beneficiosa para el surgimiento
del mercado de ideas.
La lealtad hacia el lder, mereci-
da por su capacidad de escuchar
a su equipo, creer y confiar en l.
Ofrecer ms de lo esperado y
conseguir que el espectador (el
cliente) sintiera la estima que se
tena por l. Al pblico se le ofre-
ci un producto considerado
demasiado intelectual y sofistica-
do para su gusto y, sin embargo,
goz de total aceptacin.
Un patrocinio independiente que
posibilit la necesaria asuncin
de riesgos.
3er Caso: Norsk Hydro o
romper las reglas de gestin
ante una crisis para
conseguir una rpida
recuperacin
Los dos ejemplos anteriores mues-
tran lo que para la empresa puede
significar una buena iniciativa: rom-
per las reglas del negocio, las
expectativas del cliente o las de la
organizacin para conseguir el
xito. En efecto, a veces remontar
una crisis puede resultar lo ms
importante para el futuro de una
empresa. En ese sentido, cuando un
producto o una inversin se enfren-
tan al fracaso, lo que cuenta es la
capacidad de la empresa para
moverse con rapidez. Asimismo, un
equipo empresarial dedicado a la
recuperacin estratgica puede
alcanzar los mismos niveles de
excelencia que otros dedicados a
crear un producto o conquistar un
nuevo mercado.
El caso de la Norsk Hydro ilustra la
creacin y la relevancia de un vir-
tuoso team para afrontar una crisis
estratgica. Norsk Hydro era una de
las empresas noruegas ms conoci-
das y con mayor proyeccin interna-
cional en el negocio de offshore de
productos agrcolas, aluminio,
petrleo y energa. En los aos 90
del pasado siglo decidi expandir su
negocio petrolfero ms all del Mar
de Noruega. Tras considerar varios
lugares en el mundo con posibles
yacimientos de petrleo, se lleg a
la conclusin de que las aguas de
Angola ofrecan las oportunidades
ms prometedoras. Como conse-
cuencia, enviaron a un equipo mul-
tidisciplinar de exploracin de yaci-
mientos a una cuenca martima
conocida como el bloque 34,
donde se crea que estaban los
mayores yacimientos. La evaluacin
dur cuatro aos y determin que
dicha cuenca albergaba una gran
reserva de petrleo. Los equipos de
otros dos socios potenciales de
Hydro llegaron a una conclusin casi
idntica, de forma que se decidi
presentar una oferta de perforacin
al gobierno angoleo valorada en
cientos de millones de dlares.
Fue precisamente durante esas
negociaciones cuando se recibi la
fatal noticia de que el bloque 34
era en realidad una cuenca seca.
Tras invertir ingentes sumas de
dinero en la exploracin, anunciar
enormes oportunidades de negocio
y alentar sobremanera las expecta-
tivas de los inversionistas, la Hydro
Norsk se encontraba ante la mayor
crisis de su credibilidad burstil y
de confianza en s misma en toda su
historia.
Para salvar la situacin, era impres-
cindible reaccionar con rapidez y
reevaluar los resultados de la explo-
racin para ofrecer una explicacin
razonable a los inversores y a los
analistas de la industria, dado que
nadie saba qu era lo que haba
fallado. Esta tarea no poda confiar-
se al equipo de exploracin ante-
rior, puesto que al trabajar de modo
tradicional, tardara demasiado
tiempo en ofrecer una respuesta:
por un lado la demora resultaba
inadmisible dada la magnitud del
problema; por otro, el equipo se
encontraba desmoralizado por ser
el blanco natural de todas las crti-
cas.
Dado que el tiempo era un factor
esencial, los altos ejecutivos de la
Norsk Hydro comprendieron que
necesitaban una respuesta audaz,
rpida y efectiva: era preciso cons-
tituir un grupo de trabajo especial,
integrado por sus mejores especia-
listas, al que se otorgara un grado
de libertad para llevar a cabo su
trabajo desconocido hasta enton-
ces. Se les concedi un plazo de seis
semanas para reevaluar los datos
recopilados por los mejores profe-
sionales de la empresa durante cua-
tro aos, un tiempo ilusorio para
semejante tarea.
El liderazgo del equipo se confi a
Kjell Sunde, un gerente no conven-
cional que la empresa reservaba
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Virtuoso Teams
para las evaluaciones de perforacio-
nes urgentes. Sunde era un genera-
lista, acostumbrado a incorporarse
con rapidez a los proyectos. Su esti-
lo de liderazgo consista en actuar
como catalizador del grupo y permi-
tir que los mejores profesionales
hicieran su trabajo de forma aut-
noma, basndose en el principio de
que la libertad se traduce en
motivacin para obtener los mejo-
res resultados. Sunde entendi que
la constriccin temporal activara la
energa del equipo porque no les
permitira pensar en otra cosa que
no fuera el trabajo. Organiz la
labor en torno a una serie de reu-
niones semanales sobre el estado de
la situacin, en las cuales quedaba
espacio para sugerencias y crticas
sobre la metodologa y para rellenar
las brechas en la informacin de
que cada integrante dispona. Al
trmino de cada encuentro, Sunde y
otro compaero plasmaban todos
los datos en una visin unificada y
actualizada.
El equipo estaba dividido segn sus
disciplinas respectivas y organizado
de acuerdo con sus puntos fuertes y
dbiles. As, los miembros se orga-
nizaban por parejas, cada una de
las cuales se encargaba del aspec-
to crtico de un problema o de
varios que tuvieran puntos en
comn. Esta divisin facilit la
interaccin permanente y un flujo
de ideas ms vivo. El trabajo consis-
ta en revisar los informes existen-
tes y entrevistar al equipo anterior.
Con esa informacin se montaban
los encuentros semanales, donde
los miembros del equipo de crisis
resuman lo averiguado y emitan
sus recomendaciones mediante una
presentacin en PowerPoint de 15
minutos de duracin.
Finalmente, el equipo lleg a una
conclusin que constaba de dos
puntos esenciales:
El equipo de exploracin no haba
cometido ningn error colosal,
sino que haba hecho justo lo que
se esperaba de l.
La conclusin errnea de creer
que haba petrleo se debi a la
existencia de un residuo de gas
que tom la falsa apariencia de
una reserva de petrleo.
Este dictamen, bien fundamentado
con nuevos anlisis y pruebas de
diversa ndole, se present en el
da de mercado de capital de la
Norsk Hydro a los inversores y ana-
listas de acciones burstiles, que
quedaron impresionados por la rapi-
dez y precisin del trabajo realiza-
do. De este modo, se evit una
fuerte depreciacin de las acciones
que la empresa podra haber sufri-
do.
Este ejemplo permite tipificar las
condiciones que requiere la consti-
tucin de un virtuoso team y
aquellas que aseguran su adecuado
funcionamiento:
Existe un momento crucial, aquel
en el que una empresa reconoce
la importancia del desafo al que
se enfrenta, comprende la nece-
sidad de emprender acciones
rpidas y efectivas y est dis-
puesta a hacer todo lo posible
para recuperarse.
El estilo de liderazgo de este
equipo permiti que cada talento
utilizase sus propios recursos de
la manera en que fuera capaz de
desplegar plenamente su poten-
cial, pero sin descuidar el objeti-
vo final.
Las reuniones funcionaban como
palancas para hacer avanzar al
equipo. El dilogo cara a cara es
til para coordinar el trabajo,
poner a prueba las hiptesis, for-
mular preguntas clave e inter-
cambiar ideas y pericia entre
unos profesionales de elevado
rendimiento y en condiciones de
alto esfuerzo laboral.
Se aplicaba un control poco
estricto del equipo para evitar la
microgestin (algo completamen-
te contraproducente con los
grandes talentos), pero el control
se reforzaba cuando haba que
intercambiar puntos de vista o
coordinarse adecuadamente para
impulsar la totalidad del proyec-
to hacia delante.
Conclusin
La creacin y el liderazgo de un
virtuoso team pueden en s mis-
mos constituir un desafo. Sin
embargo, la posibilidad de atraer a
los mejores talentos supone, en la
mayora de los casos, un lujo al
alcance de muy pocos, de forma
que normalmente hay que trabajar
con lo que se dispone. A pesar de
ello, es tambin posible conseguir
que equipos corrientes obtengan
resultados propios de un virtuoso
team. En ese sentido, no puede
ignorarse que, aunque un equipo
normal no cuente con superestre-
llas, es posible que est integrado
por individuos capacitados, profe-
sionales y con talento que esperan
la oportunidad de demostrar su
vala.
Aunque no existe una frmula que
garantice un rendimiento elevado
en los equipos corrientes, similar al
de los virtuoso teams, pueden
extraerse algunas pautas para
potenciarlo, tales como las siguien-
tes:
La velocidad.
El respeto por el talento indivi-
dual.
Impulsar metas y objetivos cla-
ros.
La audacia y la toma de riesgos.
Un liderazgo fuerte.
Un dilogo directo y continuo.
La construccin de prototipos y
el aprendizaje a partir de los fra-
casos.
El proceso DeepDive.
Este ltimo punto alude a una
marca registrada de www.deepdive-
products.com, y consiste en un
mtodo de desarrollo de soluciones
para desafos especficos en la ges-
tin de equipos, mediante el inter-
cambio verbal concentrado y la
induccin de un intenso flujo de
ideas. Su objetivo es aprovechar las
ideas potenciales de todos los inte-
grantes de un equipo de modo diri-
gido, creativo y vigorizante. Sus
caractersticas bsicas son las
siguientes:
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Virtuoso Teams
Concentra la atencin de un
equipo de gestin en un reto
empresarial especfico.
Ejerce una considerable presin
sobre el equipo en trminos de
tiempo. Esta medida tiene como
efecto la eliminacin de conduc-
tas que entorpecen o frustran la
innovacin y la resolucin de pro-
blemas.
Crea explcitamente unas eleva-
das expectativas respecto a los
resultados.
Anima la expresin de ideas fuera
de la normativa.
Alienta la construccin basada en
ideas aportadas por otros.
No espera demasiado tiempo
para empezar a utilizar prototi-
pos: un fracaso temprano puede
conducir antes al xito.
Fomenta los intercambios verba-
les sobre las cuestiones clave a
las que se enfrenta el equipo.
Utiliza el tiempo de manera efi-
ciente para obtener resultados
con mayor rapidez.
Este proceso sintetiza muchas de
las caractersticas propias de los
virtuoso teams; por ello permite
que cualquier equipo obtenga resul-
tados concretos, rpidos y centra-
dos en las limitaciones propias de
cada caso, aprovechando plena-
mente el potencial de cada miem-
bro del equipo. Su acento funda-
mental est puesto en el trabajo
conjunto y en el cuidado de todos
los detalles de la gestin, toda vez
que estos son demasiado importan-
tes como para quedar expuestos al
azar. La duracin de este ejercicio
vara entre medio da hasta pero-
dos prolongados para conseguir
unos resultados ms extendidos en
el tiempo.
Como conclusin de todo lo expues-
to hasta aqu, hay que constatar
que hoy en da la importancia de la
gestin de equipos es a menudo
subestimada o considerada a la lige-
ra, a pesar de que constituye la
columna vertebral de las iniciativas
y los productos clave de una empre-
sa. El primer paso para mejorar su
rendimiento empieza por conceder
a la gestin de equipos el mismo
rango que se otorga a otras activi-
dades cruciales de la empresa, tales
como los flujos de fondos, el uso de
las marcas y los logotipos o la infor-
macin al cliente. Slo de esta
forma resulta posible enfrentarse a
los desafos que una gestin eficaz y
de xito plantea.
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