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Enfoque a Procesos Visin Sistmica

ENFOQUE EN PROCESOS
PERO... QU ES UN PROCESO?

Un proceso se define como la Secuencia de tareas y actividades que transforman las entradas incorporndoles valor, para producir una salida para un nuevo proceso o un producto o servicio para el cliente.

El enfoque de procesos debe permitir a la empresa identificar y satisfacer los puntos vitales: Requisitos / Expectativas del cliente Mejora continua Enfoque en objetivos estratgicos

ENFOQUE EN PROCESOS Esta nueva perspectiva hace nfasis en la importancia de: El entendimiento y el cumplimiento de los requisitos del cliente, La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan, La obtencin de resultados basada en el desempeo y la eficacia de los procesos, La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
Hoy ms que nunca en la historia, ante la creciente competencia y las nuevas caractersticas del mercado debemos comprender que este es el momento obligado para pensar en procesos.

REPRESENTACIN GENERAL DE UN PROCESO


AUDITORIAS EFICIENCIA DEL PROCESO EFICACIA DEL PROCESO

PROVEEDOR REQUISITOS DEL CLIENTE

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

SATISFACCIN DEL CLIENTE

RECURSOS, PLANEACIN, VALOR AGREGADO CONTROL

El resultado del proceso se destina al cliente ya sea interno o externo Los requisitos del proceso son las necesidades / expectativas del cliente del proceso. Por tanto debemos: Conocerlas, Comprenderlas Satisfacerlas

El Enfoque en PROCESOS no es slo una moda, es un cambio en la gestin de la organizacin.

Sin embargo aun en la mayora de las organizaciones no existe cultura de procesos

SUPERINTENDENCIA

TRABAJO

COMERCIAL

DISTRIBUCIN

MEDICIN

TRABAJO

COMERCIAL

DISTRIBUCIN

MEDICIN

ATENCIN DE SOLICITUDES DE SERVICIO

REESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS
CONSTRUCCIN DE OBRAS

Organizacin centrada en Procesos


Es una organizacin que se rige por la bsqueda de la satisfaccin del cliente y sus operaciones se estructuran en procesos ordenados que generan valor.

Una empresa es tan eficiente y eficaz como lo son sus procesos.


Las organizaciones que han recapacitado ante este hecho buscan superar la desventaja que representa una organizacin funcional (vertical), con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, promoviendo el concepto del proceso, con objetivos comunes y con una visin de satisfacer al cliente.

Enfoque a procesos en una organizacin funcional


Solamente se puede hablar de una organizacin con enfoque a procesos cuando se cumplen las siguientes condiciones:

Se pueden identificar las ENTRADAS y las SALIDAS del proceso Los Procesos identificados cruzan por al menos una frontera funcional

Se habla de metas y fines y no solamente de acciones y medios.


Esto quiere decir que el proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

El

proceso

es

comprendido

claramente

por

cualquier

persona

de

la

organizacin.

Entonces el trabajo consiste en definir y, sobre todo comunicar, tanto la secuencia de actividades como el concepto de la responsabilidad compartida por el logro de los objetivos y requisitos del proceso.

Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

Resultados
Bajo el enfoque funcional
Lentitud en el servicio

Bajo el enfoque de procesos


Efectividad y eficiencia proporcionado al cliente. en el servicio

Actividades innecesarias originadas por el diseo de polticas y procedimientos de trabajo pobre


Altos costos derivados de formas poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto Retrabajos

Aumentar el nivel de competitividad de la organizacin.


Aumento en la capacidad de respuesta a los cambios en el mercado. Reduccin de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el producto

Reprocesos

METODOLOGA PARA ADMINISTRAR POR PROCESOS

1. 2. 3. 4.

Definir los CTQs (crticos para la calidad) de la organizacin Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQs Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear) Identificar los indicadores clave (CTQs) de cada proceso

5.

Ponderar los subprocesos en funcin del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal

6. 7.

Implementar los procesos Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los subprocesos

8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados Analizar los procesos y subprocesos para identificar reas de oportunidad 9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a travs del tablero de control

1.

Definir los CTQs de la organizacin y las expectativas del cliente

Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes, y de otras partes interesadas, as como asegurar el continuo entendimiento de sus requerimientos, necesidades y expectativas. Adems es importante alinear los procesos a los diferentes objetivos estratgicos de la organizacin, de esta forma es posible identificar cuales deben ser los logros con que cada proceso deber contribuir en la bsqueda de los objetivos organizacionales.

Definir nuestros procesos es el paso previo para el pensamiento sistmico, aquel que nos permite ver opciones y crear alternativas para mejorar.

METODOLOGA PARA ADMINISTRAR POR PROCESOS

1. 2. 3. 4.

Definir los CTQs (crticos para la calidad) de la organizacin Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQs Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear) Identificar los indicadores clave (CTQs) de cada proceso

5.

Ponderar los subprocesos en funcin del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal

6. 7.

Implementar los procesos Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los subprocesos

8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados Analizar los procesos y subprocesos para identificar reas de oportunidad 9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a travs del tablero de control

2.

Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQs

A travs de las siguientes consideraciones podemos clarificar cuales son los procesos que deben existir dentro de nuestra organizacin:

Conjunto y secuencia de acciones que contribuye al logro de los objetivos de la organizacin Conjunto y secuencia de funciones o acciones que apoyan las estrategias de la organizacin Conjunto y secuencia de acciones que permiten cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes de una empresa

METODOLOGA PARA ADMINISTRAR POR PROCESOS

1. 2. 3. 4.

Definir los CTQs (crticos para la calidad) de la organizacin Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQs Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear) Identificar los indicadores clave (CTQs) de cada proceso

5.

Ponderar los subprocesos en funcin del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal

6. 7.

Implementar los procesos Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los subprocesos

8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados Analizar los procesos y subprocesos para identificar reas de oportunidad 9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a travs del tablero de control

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Relevancia de Documentar nuestros procesos

Proporciona el punto de partida en la bsqueda de la mejora

Identifica actividades que agregan valor y las que no agregan


valor Habilita a los participantes del proceso de mejora en la identificacin de problemas y oportunidades Asegura consistencia en los resultados de cada proceso Logra el involucramiento de todos los que participan en un proceso

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)


Elementos bsicos de la documentacin

SIMBOLOGA

Utilizar smbolos estndares mundialmente conocidos

FORMATO SIPOC

Diagramar procesos claros y continuos, debidamente delimitados

NIVEL DE DETALLE

Definir el nivel de detalle

INFORMACIN

Utilizar conceptos clave para conocer y medir los procesos

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Utilizar smbolos estndares mundialmente conocidos

Existen una gran variedad de smbolos que se utilizan para el mapeo de procesos.
Lo importante en un proyecto de mapeo, es ser consistente con el uso de los smbolos. Otro aspecto bsico es procurar mantener mapas simples y reducir la cantidad al mnimo necesario para no complicar los mapas.

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Para definir el flujo de un proceso, cada movimiento (Actividad) se clasifica dentro de una de las siguientes categoras estndares

frontera

Punto inicial o final del proceso

decisin

Indica cuando en el proceso hay ms de una alternativa

Macroproceso

En el interior se describe un proceso amplio (nivel 1)


conector

Indica que el proceso contina en otra seccin de la misma pgina

tarea

Describe una actividad conector Indica que el proceso contina en otra pgina

documento Se utiliza cuando aparece un documento o reporte

Salida de una actividad

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Diagramar procesos claros y continuos, debidamente delimitados Modelo SIPOC


El uso de este modelo permite comprender de manera sencilla un proceso con sus componentes flujos y controles. En los extremos del diagrama SIPOC (Arriba o abajo) (Izquierda o derecha) se identifican las fronteras del proceso y en la parte central el detalle de las actividades que lo conforman.

PROVEEDOR (Supplier) PROCESO (Process)

CLIENTE (Customer)

ENTRADAS
(Inputs)

SALIDAS
(Outputs)

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Diagramar procesos claros y continuos, debidamente delimitados Modelo SIPOC


1. Tener siempre presente el objetivo principal del proceso que se esta mapeando. 2. Cuidado de no diagramar una misma actividad en 2 procesos diferentes, esto puede originar duplicidad en la medicin de costos y tiempos.

3. Identificar claramente el principio y fin de cada proceso para que el anlisis y la


cuantificacin sean correctos 4. Evitar diagramas muy extensos (se recomienda no mapear ms de 15 actividades pro proceso para facilitar su comprensin. 5. Redactar brevemente pero con claridad utilizando siempre verbos en presente (entrega, acude, revisa, genera, etc.)

3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

Definir el nivel de detalle

Los mapas de procesos pueden ser desarrollados a diferentes niveles, de acuerdo con el nivel de detalle requerido.

El objetivo principal del proyecto es el que determina el nivel de detalle. En funcin del nivel podemos identificar las reas o procedimientos existentes, el trabajo que se hace, como se hace, los recursos utilizados, las instrucciones de trabajo incluidas, etc.

Definir el nivel de detalle


El nivel 1 del MAPEO comprende los macro procesos, es decir la ms amplia agrupacin de procesos

Satisfaccin de la demanda

El nivel 2 del MAPEO representa los procesos que integran los macro procesos

Pronosticar la venta

fabricar el producto

Distribuir el producto

El nivel 3 del MAPEO detalla cada proceso actividad por actividad.

El nivel 4 explica las acciones que integran una actividad

El nivel 5 describe instrucciones detalladas de cmo ejecutar ciertas acciones

Definir el nivel de detalle

Cmo Ayuda un Mapa de Proceso?

Una vez que podemos ver las cosas -podemos

hablar de ellas. Los pasos que no agregan valor se hacen ms evidentes. El retrabajo y las reparaciones son obvias. Se puede llegar a acuerdos.

Preguntas clave para el mapeo de proceso


Qu actividades desarrolla usted? Qu entradas necesita? Quin es el proveedor de tales entradas? Qu salidas o resultados produce usted? Quin es el cliente de tales salidas y resultados? Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada

una de tales actividades? Qu obstculos tiene para desarrollar sus actividades?

METODOLOGA PARA ADMINISTRAR POR PROCESOS

1. 2. 3. 4.

Definir los CTQs (crticos para la calidad) de la organizacin Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQs Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear) Identificar los indicadores clave (CTQs) de cada proceso

5.

Ponderar los subprocesos en funcin del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal

6. 7.

Implementar los procesos Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los subprocesos

8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados Analizar los procesos y subprocesos para identificar reas de oportunidad 9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a travs del tablero de control

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso

Diseo de indicadores y Administracin Visual

Lo que no se mide, no se comprende, lo que no se comprende, no se controla. Y lo que no se controla no se puede mejorar.

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso


Es importante distinguir entre indicadores de cumplimiento, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: cumplimiento del programa de mantenimiento.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:

Tiempo fabricacin de un producto, Periodo de maduracin de un producto, ratio de piezas / material, rotacin del inventario,, etc.

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los

indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que


nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con

relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene

que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para


hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:

administracin y/o gestin de los "buffer" de fabricacin y de los cuellos de botella (Ver teora de las limitaciones TOC).

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso

Es recomendable no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, uno de eficacia y de eficiencia Otras acciones importantes en lo relativo a indicadores son: Establecer las metas para cada indicador de modo que estos sean coherentes

Establecer la periodicidad de su medicin


En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje.

4. Identificar los indicadores clave de cada proceso


Guardar histricos de los datos para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un tablero de control de indicadores estratgicos y establecer prioridades. El tablero de control de indicadores deber presentar indicadores significativos de los procesos. Es decir tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la gestin por procesos de la empresa. A partir de los resultados observados la empresa estar en condiciones de implementar el ciclo PDCA para incrementar los resultados de cada proceso y subprocesos.

Durante el diseo de indicadores es necesario definir con claridad lo siguiente: Qu medir Donde medir Cmo medir Cuando medir Fuente de la medicin Responsable