PROGRAMA : MBA

CURSO : Gerencia de Operaciones

CASO : Transportes 77 S.A
GRUPO : V
Lima, 16 de Marzo del 2010
ndice
!denti"icaci#n de los $rocesos...........................................................................................%
ndice de Ta&las...............................................................................................................16
ndice de 'i()ras ............................................................................................................17
!denti"icaci#n de los $rocesos
*omo parte del proceso de me+ora contin)a , calidad total la empresa
est- orientada a )na (esti#n por procesos. .n la (r-"ica 1, podemos identi"icar el mapa
de procesos /administrar transporte primario0, el c)al se enc)entra soportado por los
procesos1 a2 administrar "lota , mantenimiento, &2 administrar "inanzas, c2 administrar
conta&ilidad, d2 administrar sistemas de in"ormaci#n, d2 administrar rec)rsos 3)manos ,
e2 administrar lo(4stica.
Figura 1.
5ia(rama $roceso Administrar Transporte $rimario
')ente1 .la&oraci#n propia
Mediante la "r)(alizaci#n de los procesos desa(re(amos el proceso ampliado
/administrar transporte primario0 en procesos m-s pe6)e7os, 6)e son m-s "-ciles de
administrar. $or otro lado, la "r)(alizaci#n de los procesos nos permite di"erenciar entre
los procesos operati8os o directos con los de soporte administrati8o o indirectos
Administrar
'lota ,
Mantenimiento
Administrar
'inanzas
Administrar
*onta&ilidad
Administrar
Sistemas de
!n"ormaci#n
Administrar
9ec)rsos
:)manos
*liente
*liente
Administrar
Lo(4stica
Administrar Transporte $rimario
$lanta
;Acti8os2
Tra&a+o
;Mano de O&ra2
Accionistas .stado *om)nidad Tra&a+adores
Tra&a+adores
tomando como re"erencia el "l)+o del cliente ;"i()ra 22. .n este caso, por ser )n ser8icio
el contacto o interacci#n con el cliente se lo(ra identi"icar en % procesos operati8os1 a2
recepci#n de re6)erimientos o pedidos del cliente, &2 se()imiento al tr-nsito o
transporte , c2 recepci#n del re6)erimiento por parte del cliente. .n c)anto a los
procesos administrati8os, es decir a6)ellos 6)e apo,an los procesos operati8os , no
tienen contacto con el cliente, son los si()ientes1 a2 pro(ramaci#n , asi(naci#n de
transporte, &2 car(a de ins)mos, materiales , prod)ctos, c2 transporte de la car(a, d2
descar(a de ins)mos, materiales , prod)ctos , e2 cierre de operaci#n de transporte.
Figura 2
'r)(alizaci#n de procesos transporte primario
')ente1 .la&oraci#n propia
$1
$2 $% $<
$= $7
$> $6
'r)(alizaci#n
Le,enda1
.ntrada1 *lientes
!ndirectos1 *amiones, cond)ctores, ins)mos, materiales, prod)ctos, etc
$11 9eci&ir re6)erimiento de transporte del cliente ;operati8o2
$21 $ro(ramar , asi(nar transporte ;administrati8o2
$%1 *ar(ar ins)mos, materiales , prod)ctos ;administrati8o2
$<1 Transportar car(a ;administrati8o2
$=1 Se()imiento a transporte de car(a ;operati8o2
$61 5escar(ar ins)mos, materiales , prod)ctos ;administrati8o2
$71 .ntre(ar pedido a cliente ;operati8o2
$>1 *errar operaci#n de transporte ;administrati8o2
.ntrada
;cliente2
Salida
;cliente
satis"ec3o2
$rocesos Operati8os
$rocesos Administrati8o
!ndirectos
5ia(rama de Acti8idades del $roceso ;5.A.$2
.l 5ia(rama de Acti8idades del $roceso /Administrar Transporte $rimario0 nos
permite identi"icar cada )na de las acti8idades en detalle, identi"icando posi&les
oport)nidades de me+ora ;optimizaci#n2.
Figura 3
5ia(rama de Acti8idades de $roceso
')ente1 .la&oraci#n propia
Analizando el 5.A.$ podemos identi"icar 7 acti8idades de operaci#n, 2 de
transporte, 2 de inspecci#n , 2 de demora o espera. $or ser el proceso de transporte )n
proceso c4clico , cla8e para la cadena de distri&)ci#n, )n "actor importante es minimizar
c)al6)ier desperdicio 6)e a"ecte el tiempo de ciclo plani"icado. *)al6)ier pro&lema 6)e
a"ecte este "actor impacta directamente en la cadena de a&astecimiento , distri&)ci#n.
Operacin Transporte Inspeccin Demoras Almacenamiento Descripcin
S)per8isor reci&e re6)erimiento de transporte del
cliente
S)per8isor pro(rama , asi(na transporte ;cond)ctor ,
)nidad2
*ond)ctor transporta )nidad a p)nto de reco+o para la
car(a
*ond)ctor espera a)torizaci#n para inicio de car(a
Se inicia car(a de ins)mos, materiales , prod)ctos
Se realiza inspecci#n de la car(a pre8io al transporte
Se inicia transporte de ins)mos, materiales , prod)ctos
Se()imiento a transporte de car(a ;com)nicaci#n con
cond)ctor , monitoreo de )nidad con G$S2
*ond)ctor lle(a a p)nto de destino , espera
a)torizaci#n para inicio de descar(a
Se inicia descar(a de ins)mos, materiales , prod)ctos
Se realiza inspecci#n de la car(a reci&ida
.ntre(a de pedido a cliente
*ierre de operaci#n de transporte
7 2 2 2 0
DIAGRAMA ACTIVIDADS D! PROCSO "ADMI#ISTRAR TRA#SPORT"
5escripci#n de los $ro&lemas del $roceso
A contin)aci#n mencionaremos por cada acti8idad al()nos de los pro&lemas
identi"icados en el proceso ;ta&la 12, los mismos 6)e de&en ser s)+etos a an-lisis ,
me+ora.
Acti8idad $ro&lemas
S)per8isor reci&e re6)erimiento de transporte del cliente !n"ormaci#n incompleta o errada de re6)erimientos
!n"ormaci#n de re6)erimientos a tra8?s de di8ersos canales de
com)nicaci#n
S)per8isor pro(rama , asi(na transporte ;cond)ctor , )nidad2 $ro(ramaci#n con errores ;r)tas, car(a, cond)ctor , )nidad2
$ro(ramaci#n a destiempo ;retrasada2
*ond)ctor transporta )nidad a p)nto de reco+o para la car(a Lle(ada a p)nto de reco+o ")era de 3orario plani"icado
*ond)ctor espera a)torizaci#n para inicio de car(a 5emora para inicio de car(a
Se inicia car(a de ins)mos, materiales , prod)ctos 5emora en el proceso de car(a
Se realiza inspecci#n de la car(a pre8io al transporte 5emora en la inspecci#n de car(a
Se inicia transporte de ins)mos, materiales , prod)ctos 5emora en r)ta
Se()imiento a transporte de car(a ;com)nicaci#n con
cond)ctor , monitoreo de )nidad con G$S2
'alla en las com)nicaciones , se()imiento satelital
*ond)ctor lle(a a p)nto de destino , espera a)torizaci#n para
inicio de descar(a
5emora para inicio de descar(a
Se inicia descar(a de ins)mos, materiales , prod)ctos 5emora en el proceso de descar(a
Se realiza inspecci#n de la car(a reci&ida 5emora en la inspecci#n de car(a
.ntre(a de pedido a cliente 5emora en la entre(a de pedido ;procesos administrati8os2
*ierre de operaci#n de transporte 5emora en el cierre de operaci#n ;procesos administrati8os2
Ta&la 1
Descripcin de los problemas del proceso
Fuente: Elaboracin propia
Se 3an lo(rado identi"icar pro&lemas en cada )na de las acti8idades del proceso,
m)c3as de la c)ales son ori(inadas por acti8idades predecesoras. $or ello se 3ace
necesario analizar cada )na de estas de"iciencias , so&re todo encontrar sol)ciones
inte(rales , espec4"icas 6)e permitan ma@imizar el )so de los rec)rsos ;camiones,
cond)ctores2.
Atilizaci#n , .8al)aci#n de las 3erramientas para me+orar la *alidad en los $rocesos
Aplicando la "iloso"4a de 5emin( respecto a la calidad, se p)dieron analizar los
1< p)ntos de la &)ena administraci#n, cada )no de ellos con s) respecti8a alternati8a o
recomendaci#n para aplicaci#n en la (esti#n de la empresa ;ta&la 22.
#$ P%nto Sit%acin act%al Recomen&aciones
1 Generar prop#sitos constantes para ser
competiti8os , me+orar prod)ctos ,
ser8icios
.@iste el prop#sito por la me+ora contin)a , la calidad
total. $r)e&a de ello son las certi"icaciones ,
reconocimientos o&tenidos a tra8?s de los a7os , las
pr-cticas de (esti#na 8i(entes en la act)alidad.
5inamizar el proceso de me+ora contin)a , calidad total a
tra8?s de 3erramientas , pr-cticas de (esti#n1 sistemas de
reconocimiento a iniciati8as indi8id)ales , (r)pales,
de"inir metas peri#dicas para inno8aciones o pro,ectos de
me+ora implementados, di")si#n de me+ores pr-cticas para
moti8ar la participaci#n.
2 Adoptar la n)e8a "iloso"4a del
me+oramiento incesante
.@iste )na "iloso"4a de me+ora contin)a , calidad total,
sin em&ar(o con el transc)rrir de los a7os , los cam&ios
en la or(anizaci#n se 3a perdido la contin)idad,
compromiso e identi"icaci#n del personal.
9epotenciar o reacti8ar este proceso en la or(anizaci#n a
tra8?s de )n relanzamiento, con n)e8a , me+ores pr-cticas
, 3erramientas, con )n alto compromiso ,
con8encimiento de la alta direcci#n con este proceso.
% Bo depender mas de inspecciones
masi8as, )sar m)estras estad4sticas
Bo se est-n )tilizando 3erramientas estad4sticas para
e8al)ar el desempe7o de los procesos. Se )tilizan
indicadores de (esti#n, sin em&ar(o la e@istencia de
de"iciencias , desperdicios en las acti8idades s)(iere
de"inir p)ntos de control.
Se p)eden implementar p)ntos de control para identi"icar
oport)nidades de me+ora en los procesos cr4ticos como la
medici#n de tiempos de ciclo, seleccionando )na m)estra
representati8a de )nidades a las c)ales se les p)ede
realizar )n se()imiento de r)ta , atenci#n.
< Aca&ar con los contratos de compra
&asados e@cl)si8amente en el precios ,
red)cir el n)mero de pro8eedores
A pesar de los a8ances en desarrollo , 3omolo(aci#n de
pro8eedores, e@isten al()nas oport)nidades de me+ora.
.@isten al()nas "allas en componente , rep)estos de las
)nidades ;calidad , a&astecimiento2. Los mismos en
di8ersas oport)nidades (eneran tiempos de espera en
taller, 6)e a s) 8ez impactan en toda la cadena por la
indisponi&ilidad de rec)rsos para el transporte.
= Me+orar contin)amente el sistema de
prod)cci#n , de ser8icio
Se c)entan con procedimientos e indicadores de
desempe7o para los procesos cla8es , de soporte, sin
em&ar(o la identi"icaci#n , me+ora permanente se 3a
de+ado del lado como parte de la acti8idad diaria.
Se s)(iere implementar circ)los de calidad o e6)ipos de
me+ora a)to(estionados, con"ormando minine(ocios en
cada proceso. 5e esta manera estos minine(ocios adoptan
personalidad propia , al ser ()iados por )na misi#n
interna 8an constantemente en &Cs6)eda de la me+ora de
s)s procesos.
6 !nstit)ir la capacitaci#n , el
entrenamiento en el tra&a+o
Se 3a red)cido en los Cltimos a7os la intensidad en la
capacitaci#n interna ;ela&oraci#n , dictado de )nidades
de capacitaci#n2. $or otro lado se 3an s)scitado m)c3os
cam&ios en los procesos 6)e son desconocidos por la
ma,or4a de tra&a+adores en la or(anizaci#n ;s#lo se
capacita a los in8ol)crados directamente2.
9eacti8ar el desarrollo de capacidad interna, a tra8?s del
desarrollo de )nidades de instr)cci#n propias. 5e i()al
manera se s)(iere ela&orar pro(ramas de reind)cci#n al
personal, para (arantizar 6)e todos conozcan los
procesos act)ales.
7 !nstit)ir el lideraz(o , me+orar la
s)per8isi#n del me+oramiento
A pesar de 6)e e@iste )n proceso de ad6)isici#n de
competencias implementado, los per"iles de car(o no 3an
sido re8isados , act)alizados en los Cltimos a7os. .sta
de&ilidad ori(ina poder identi"icar , desarrollar a los
lideres , ()4as.
Los cam&ios en la or(anizaci#n , las e@i(encias 6)e 3o,
en d4a se presentan en el mercado 3ace necesaria )na
re8isi#n inte(ral de todos los per"iles de car(o, a "in de
identi"icar las competencias (en?ricas , espec4"icas
necesarias para cada )no de los p)estos. Ana 8ez 6)e se
ten(a esta in"ormaci#n se podr- e8al)ar , realizar planes
de desarrollo , capacitaci#n para los act)ales ,
potenciales l4deres de la empresa.
> 5esterrar los temores, tra&a+ar con
e"iciencia
:o, en d4a e@iste )na tensi#n por lo(rar las metas
de"inidas, lo c)al (enera presi#n , pro&lemas internos,
6)e m)c3as 8eces a"ectan los res)ltados , la e"iciencia
de la or(anizaci#n.
5e&e promo8erse )na c)lt)ra de alto desempe7o,
proc)rando siempre 6)e el personal recorra la milla e@tra
, e@ceda siempre las e@pectati8as de los clientes. $ara
ello )n aspecto cla8e es la (esti#n del clima
or(anizacional , (arantizar 6)e los +e"es se preoc)pen del
D6)eD pero tam&i?n del DcomoD.
E Me+orar la com)nicaci#n , derri&ar las
&arreras 6)e e@isten entre las -reas de la
or(anizaci#n
.n la act)alidad cada -rea tra&a+a "ocalizada en s)s
pro,ectos , metas, no e@istiendo )n alineamiento ,
tra&a+o en e6)ipo.
$romo8er re)niones de inte(raci#n , la (eneraci#n de
pro,ectos m)lti")ncionales. Adem-s de&en de"inirse
metas , o&+eti8os 6)e in8ol)cren a las di"erentes -reas a
"in de promo8er el tra&a+o en e6)ipo.
10 .liminar los lemas las e@3ortaciones ,
las metas n)m?ricas para la ")erza
la&oral , me+orar la prod)cti8idad
.l proceso de (esti#n de desempe7o 3o, en d4a est- m),
"ocalizado en los res)ltados n)m?ricos , tan(i&les.
Si &ien es importan de"inir metas SMA9T, el lo(ro de
)na meta es simplemente la consec)encia de )na serie de
acti8idades e iniciati8as implementadas, por lo 6)e la
or(anizaci#n de&e proc)rar red)cir el "oco en el res)ltado
n)m?rico , tra&a+ar m-s en el desarrollo de las personas ,
e6)ipos.
11 .liminar la administraci#n n)m?rica,
me+orar siempre.
.n la act)alidad las metas en todo ni8el son n)m?ricas ,
eso resta o impacta m)c3as 8eces en el resto de proceso.
.n"ocar la (esti#n de res)ltados tanto en el nCmero en s4,
como en la "orma e impacto 6)e la consec)ci#n del
mismo 3a (enerado o p)ede (enerar en el resto de
procesos , en el ni8el de satis"acci#n de clientes internos
, e@ternos.
12 5erri&ar las &arreras 6)e impidan
sentirse or()lloso de 3acer &ien s)
tra&a+o
.n la act)alidad e@isten pro&lemas de satis"acci#n del
personal , "allas en los procesos 6)e (eneran retra&a+os
, so&re costos.
Analizando los res)ltados de la enc)esta de satis"acci#n
se p)eden de"inir planes de acci#n para me+orar la calidad
, al am&iente de tra&a+o. 5e i()al manera )na re8isi#n
constante de los procesos nos permitir- identi"icar
pro&lemas , &)scar sol)ciones inmediatas.
1% !nstit)ir )n pro(rama de ed)caci#n ,
reentrenamiento
Se 3a red)cido en los Cltimos a7os la intensidad en la
capacitaci#n e@terna ;pres)p)esto de capacitaci#n2.
.8al)ar la ampliaci#n de los pres)p)estos asi(nados para
capacitaci#n e@terna. .l rec)rso 3)mano es la 8enta+a
competiti8a m-s importante para las or(anizaciones por
lo 6)e s) act)alizaci#n , conocimiento de n)e8as
tendencias , 3erramientas son la principal ")ente de
me+ora para la empresa.
1< Tomar medida para lo(rar la
trans"ormaci#n.
.@iste m)c3a resistencia al cam&io en el personal , los
a8ances lo(rados con el tiempo se 3an ido dil),endo , la
p?rdida de inter?s es 3o, notoria.
5e"inir )n plan de acci#n para reacti8ar el proceso de
me+ora contin)a , calida total, liderado por la alta
direcci#n.
Ta&la 2
14 puntos de Deming
Fuente: Elaboracin propia
5e i()al manera se realiz# el dia(n#stico de las siete en"ermedades mortales,
identi"icando c)-les se presentan en la empresa ;ta&la %2.
Ta&la %
Las siete enfermedades mortales
Fuente: Elaboracin propia
#$ n'erme&a& &e Demin( Se presenta
1 'alta de constancia de prop#sito S4
2 Fn"asis en las )tilidades a corto plazo S4
% .8al)aci#n del desempe7o, clasi"icaci#n por el m?rito o
re8isi#n de man)al de desempe7o
S4
< Mo8ilidad de la alta (erencia Bo
= Mane+ar )na compa74a solo &as-ndose en ci"ras 8isi&les Bo
6 *ostos m?dicos , de a)sentismo e@cesi8os Bo
7 *ostos e@cesi8os en (arant4as "omentadas por a&o(ados 6)e
tra&a+an so&re la &ase de 3onorarios
Bo
.l dia(n#stico de *ros&, de la empresa en di"ic)ltades tam&i?n nos corro&ora la
pro&lem-tica e@istente en la act)alidad ;ta&la <2.
Ta&la <
El diagnstico Crosby
Fuente: Elaboracin propia
5esde 3ace )nos meses los tiempos de permanencia de las )nidades en los
p)ntos de car(a , descar(a se enc)entran ")era de los l4mites de control esta&lecidos ,
m)estra )na tendencia al deterioro ;"i()ra <2. .sta estad4stica nos dem)estra
parcialmente los pro&lemas en el proceso, sin em&ar(o es necesario )tilizar otras
3erramientas para )n dia(n#stico m-s detallado.
Figura 4
Gr-"ica de control tiempo permanencia en p)nto de car(a o descar(a
')ente1 .la&oraci#n propia
<0.0
=0.0
60.0
70.0
>0.0
E0.0
100.0
'e&G0E MarG0E A&rG0E Ma,G0E H)nG0E H)lG0E A(oG0E SepG0E OctG0E Bo8G0E 5icG0E .neG10 'e&G10
L!*
LM
LS*
Problema Sntoma
Re-trabajos y acciones correctivas Se presentan retrabajos en las programaciones de unidades
y conductores
Producto difiere de lo que el cliente
requiere
Existe deficiencia en el proceso de recepcin de
requerimientos por lo que en diversas ocasiones la
programacin es incorrecta
La gerencia no provee claros estndares
de performance! los empleados tienen
que desarrollar los suyos
Existe mayor preocupacin por cumplir con el transporte a"n
con retrabajos y reprocesos# $ada rea est orientada a
cumplir con sus metas e indicadores
La gerencia niega ser la causa de los
problemas y esconde su in%abilidad para
mejorar los procesos
&o se %a tomado acciones correctivas pese a los reclamos de
los clientes y al detorioro de los procesos# &o se reconoce
que la mejora continua y la calidad total %an quedado en un
segundo plano y requieren una renovacin
La gerencia no conoce el precio de la no
conformidad
Por contar con un cliente cautivo no se da muc%o inter's a la
satisfaccin del cliente! sin embargo las exigencias de %oy en
da obligan a la empresa a mejorar su performance
$ara analizar los pro&lemas en el proceso de transporte en espec4"ico )tilizamos
el dia(rama de ca)sa e"ecto ;"i()ra =2, 3erramienta con la 6)e podemos identi"icar el
posi&le or4(en de las de"iciencias. $ara ela&orar esta espina, clasi"icamos los moti8os en
las 7 M1 a2 m-6)ina, &2 mentalidad, c2 moneda, d2 m?todo, e2 mano de o&ra, e2 material
, "2 medio am&iente.
Figura
Gr-"ica ca)sa e"ecto del proceso de transporte primario
')ente1 .la&oraci#n propia
L)e(o de clasi"icar los pro&lemas por s) or4(en o atri&)ci#n, procedemos
a identi"icar posi&les alternati8as de sol)ci#n para cada )no de ellos ;ta&la =2. L)e(o de
este paso lo 6)e 6)edar- es e8al)ar la "acti&ilidad , aplica&ilidad de cada )na de las
alternati8as identi"icadas , proceder con s) implementaci#n pro(resi8a , la medici#n de
s) impacto o &ene"icio en los res)ltados de la or(anizaci#n.
5e"iciencia en el
$roceso de
Transporte $rimario
Mentalidad
Mano de O&ra Material
Medio
Am&iente
Moneda M?todo M-6)ina
'ormato solicit)d
re6)erimientos
$rocedimiento
re6)erimientos
'l)+o de procesos
Mediciones ,
tiempos est-ndar
*on"lictos
internos, entre
-reas , con
clientes
'ormatos ,
doc)mentos no
estandarizados ,
comple+os
$aradas no
pre8istas ,
e@tensas de
)nidades
'alla en e6)ipo
tele"#nicos
'alla en e6)ipo de
(eoposicionamiento
Bo e@isten sistemas de
soporte
$ersonal
desmoti8ado
$oco compromiso
con la me+ora
contin)a
$oca in8ersi#n en
sistemas
!n8ersi#n en
capacitaci#n
$oca capacitaci#n
Alta rotaci#n de
personal
Ta&la =
!n"lisis causa efecto
Fuente: Elaboracin propia
Problema( )eficiencias en el proceso de *ransporte Primario
+, Problemas -lternativas de Solucin
,'todos &o existe formato para solicitud de requerimientos )ise.ar un formato estndar para la solicitud de requerimientos!
el cual debe ser llenado en el sistema de pedidos
&o existe procedimiento para recepcin de
requerimientos
)efinir un procedimiento para la solicitud de requerimientos
&o existe un flujo de proceso Elaborar un flujo de procesos y difundir a todos los involucrados
&o existen mediciones estandari/adas ni tiempos
estndar por etapa del proceso
0mplementar medidas de control en cada uno de los puntos
crticos o etapas del proceso y definir tiempos estndar para
cada uno de ellos
,edio -mbiente $onflictos internos entre reas y con clientes )esarrollar reuniones de inetgracin y definicin de objetivos y
metas conjuntas
,ateriales 1ormateras y documentos de transporte no actuali/ados
y engorrosos para su llenado
-nali/ar! simplificar y sistemati/ar los documentos de soporte y
administrativos que forman parte del proceso
,quinas 2nidades con paradas extensas y no previstas Refor/ar el mantenimiento autnomo y el programa de
mantenimiento preventivo y correctivo
1alla en se.al para comunicacin con conductores Licitacin con empresas de telefona para garanti/ar cobertura y
abastecimiento permanente
1alla en se.al de equipos de geoposicionamiento Licitacin con empresas de telecomunicacin para garanti/ar
cobertura y soporte
&o existe un sistema para centrali/ar pedidos y planificar
el transporte
)ise.ar e implementar un solo aplicativo para todo el proceso
de transporte 3solicitud! planificacin! seguimiento y cierre de
operaciones! adems de informacin y reportes de gestin
3indicadores! estadsticas! reclamos! entre otros4
,entalidad Personal desmotivado -ctividades de integracin y plan de accin en base a los
resultados de la encuesta de clima organi/acional
Poco compromiso con la mejora continua Reactivar el programa de mejora continua con la
implementacin de mininegocios y mecanismos de
reconocimiento a todo nivel
,oneda &o existe inversin en desarrollo de sistemas de soporte -nali/ar y autori/ar la inversin de sistema de soporte que
integre todas las actividades del proceso de transporte
&o existe inversin en capacitacin 0ncrementar al limitado presupuesto de capacitacin para el
personal
,ano de 5bra Personal con pocas %abilidades en programacin y %ojas
de clculo
)esarrollar plan de entrenamiento para el personal
Personal conductor con alta rotacin 1ortalecer los planes de desarrollo y bienestar para el personal
y sus familias
Seguimiento a la administracin de salida del personal e
implementar acciones correctivas
-l ser el personal conductor recurso clave es necesario elaborar
planes de retencin
*oncl)siones , 9ecomendaciones
Los res)ltados l)e(o de 3a&er aplicado las 3erramientas de an-lisis de 5emin( ,
*ros&, nos indican 6)e en Transportes 77 e@isten pro&lemas de tipo estrat?(ico ,
operati8o. .n lo 6)e respecta a pro&lemas estrat?(icos, la in"ormaci#n del an-lisis de los
1< p)ntos para la &)ena administraci#n , el dia(n#stico de las 7 en"ermedades mortales
;5emin(2, as4 como el dia(n#stico de *ros&, podemos res)mir lo si()iente1
La "iloso"4a de me+ora contin)a , calidad total a ni8el empresarial 3a s)"rido
)n deterioro a tra8?s del tiempo, ca)sado entre otros moti8os por los cam&ios
or(anizacionales , estr)ct)rales en la or(anizaci#n.
La dinamizaci#n de los procesos de me+ora contin)a tiene como "actor cla8e
el in8ol)cramiento , participaci#n acti8a de los ni8eles de alta direcci#n.
.ste es )n "actor 6)e tam&i?n se 3a 8isto mermado en la or(anizaci#n.
La moti8aci#n del personal , el reconocimiento permanente de&e ser parte
de los mecanismos de (esti#n de personal, para ello los mecanismos de
com)nicaci#n , di")si#n c)mplen )n rol 8ital.
.l mapeo de procesos , s) act)alizaci#n peri#dica de&en ser parte de las
acti8idades del plan an)al empresarial, &a+o responsa&ilidad de los
responsa&les de proceso pero con el se()imiento de la alta direcci#n. 5e
i()al manera de&en de"inirse p)ntos de control cla8es en cada )no de los
procesos, los c)ales de&en ser medidos peri#dicamente , ser8ir de alarma
para la identi"icaci#n e implementaci#n de acciones correcti8as ,
pre8enti8as.
5e los mapas de procesos se desprenden los procedimientos e instr)cti8os,
los c)ales ()4an o norman las acti8idades de )na or(anizaci#n , permiten
estandarizar las pr-cticas en c)al6)ier operaci#n. .standarizar es )n tema
cr4tica en las or(anizaciones de 3o, en d4a, donde se c)entan con s)&sidiarias
o representantes dispersos en di8ersos territorios. .l len()a+e )ni8ersal es la
estandarizaci#n , normalizaci#n, por lo 6)e al i()al 6)e los mapas de
proceso de&en mantenerse act)alizados , di")ndidos constantemente a los
in8ol)crados.
!nte(rar , "ortalecer la participaci#n de pro8eedores como socios estrat?(icos
de la empresa. Bo s#lo limitarse a de"inir e@i(encias, lineamientos ,
pol4ticas, sino ela&orar )n plan inte(ral , de &ene"icio m)t)o ;(anar I (anar2.
5e esta manera el pro8eedor "orma parte de n)estra cadena de 8alor , los
podemos inte(rar a n)estro proceso de me+ora contin)a.
5esple(ar 3erramientas de (esti#n a l4nea "rontal es )na pr-ctica de clase
m)ndial 6)e nos permite sol)cionar los pro&lemas de manera oport)na ,
e"ecti8a. $ara ello se s)(iere implementar )n pro(rama de minine(ocios
a)to(estionados. *on ello se les &rinda a estos e6)ipos identidad propia , los
rec)rsos para (estionar s)s procesos e indicadores permanentemente.
Los planes de ind)cci#n , capacitaci#n son )na in8ersi#n para la empresa. .l
desarrollo , act)alizaci#n del personal son la &ase para lo(rar )na
or(anizaci#n de clase m)ndial. .n la act)alidad m)c3as compa74as red)cen
o eliminan el pres)p)esto de capacitaci#n como acci#n inmediata ante
re6)erimientos de red)cci#n de costos, lo c)al es )n error, ,a 6)e adem-s de
a"ectar el clima or(anizacional de+a de ser )na 8enta+a competiti8a para la
empresa.
La de"inici#n , alineamiento de metas en todos los ni8eles de la
or(anizaci#n de"ine el c)rso de acci#n para el ")t)ro. $or ello es importante
6)e sean tra&a+ados de manera inter")ncional , con participaci#n acti8a de
todos los in8ol)crados. 5e esta manera se (eneran intereses com)nes ,
permite )n tra&a+o cola&orati8o , de coordinaci#n J com)nicaci#n constante.
Gestionar el /6)?0 pero tam&i?n el /c#mo0. Si &ien los res)ltados se
trad)cen normalmente en indicadores, ratios o medidas de desempe7o, )n
aspecto 6)e no de&e desc)idar la or(anizaci#n es la importancia de sa&er
c#mo se 3acen las cosas o de 6)e manera se 3an lo(rado los o&+eti8os o
metas. .l indi8id)alismo , o&sesi#n por los res)ltados (enera el
dese6)ili&rio o impacto en otros procesos , parte in8ol)cradas, incl)so a
ni8el de n)estros clientes "inales.
.n lo re"erente a pro&lemas operati8os , l)e(o de )tilizar el dia(rama ca)sa
e"ecto ;5emin(2, podemos a7adir al()nos aspectos no considerados en la parte
estrat?(ica1
Me+orar los sistemas de telecom)nicaci#n, 6)e son )n "actor importante para
el monitoreo , se()imiento al proceso de transporte.
5esarrollar )n sistema de soporte 6)e centralice todas las acti8idades del
proceso de transportes ;re6)erimientos, rec)rsos, plani"icaci#n, se()imiento,
e+ec)ci#n , reportes de (esti#n2.
!mplementaci#n de indicadores , tiempos est-ndar por cada etapa del
proceso, a " in de identi"icar c)ellos de &otellas , aplicar medidas correcti8as
, pre8enti8as inmediatas.
Simpli"icar procedimientos , "ormatos 6)e no a(re()en 8alor, ,a sea a tra8?s
de la sistematizaci#n o la consolidaci#n de doc)mentos. .sto adem-s de
simpli"icar los procesos red)ce la pro&a&ilidad de error por parte de los
)s)arios.
ndice de Ta&las
Ta&la 1. #atri$ del proceso de %ransformacin &&&&&&&&&&&&&&&$-(.17
Ta&la 2. !tributos de Calidad.&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...$-(.1>
Ta&la %. 'roceso de %ransporte&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.$-(.20
Ta&la <. '1: 'rogramar y !signar %ransporte&&&&&&&&&&&&&&&..$-(.2<
Ta&la =. '2: Cargar insumos( materiales y productos&&&&&&&&&&&&..$-(.2<
Ta&la 6. '3: %ransportar carga&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.$-(.2=
Ta&la 7. '4: Descargar insumos( materiales y productos&&&&&&&&&&&$-(.26
Ta&la >. ': Cerrar operacin de transporte &&&&&&&&&&&&&&&&$-(.26
Ta&la E. '): !dministrar Finan$as &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&..$-(.27
Ta&la 10. '*: !dministrar +ecursos ,umanos&&&&&&&&&&&&&&&..$-(.2>
Ta&la 11. '-: !dministrar flota y mantenimiento&&&&&&&&&&&&&&..$-(.%0
Ta&la 12. '.: !dministrar sistemas de informacin&&&&&&&&&&&&&.$-(.%1
Ta&la 1%. '1/: !dministrar contabilidad&&&&&&&&&&&&&&&&&&$-(.%2
ndice de 'i()ras
Figura 1..8ol)ci#n de la .mpresa Transportes 77 S.AKKKKKKKKKKK.$-(.6
Figura 2.Or(ani(rama de la .mpresa Transportes 77 S.AKKKKKKKKKK$-(.E
Figura 3..str)ct)ra por Tipo de Tra&a+adorKKKKKKKKKKKKKKK$-(.10
Figura 4..str)ct)ra por L)(ar de Tra&a+oKKKKKKKKKKKKKKK...$-(.10
Figura .:ito 1 *iclo operati8o de la empresaKKKKKKKKKKKKKK$-(.11
Figura ).5ia(rama de .ntrada I $roceso I SalidaKKKKKKKKKKKK..$-(.1<
Figura *.*lasi"icaci#n de la .mpresaKKKKKKKKKKKKKKKKK..$-(.16
Figura -.5ia(rama de .ntrada I $roceso I SalidaKKKKKKKKKKKK..$-(.1E
Figura ..'r)(alizaci#n de procesosKKKKKKKKKKKKKKKKKK.$-(.2%