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CARACTERSTICAS

Los escenarios poseen ciertas caractersticas que se detallan a continuacin:

Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una


imagen viva y real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un contexto
concreto, que, adems, puede estar basado en estimaciones estadsticas.

Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una


misma situacin y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visin
ante una situacin futura.

Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan
de describir cmo ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar la
situacin presente hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de
acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia
necesaria.

Fcil comprensin. Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a


un vocabulario muy especializado o de mtodos estadsticos.

TIPOS DE ESCENARIOS
Los escenarios pueden ser formulados para diferentes mbitos geogrficos, entre ellos,
global, regional, continental, nacional, provincial, local. En cuanto a su horizonte temporal,
existe una amplia gama de posibilidades, ya sea uno, tres, cinco, diez y veinte aos.
Existen diferentes tipos de escenarios los cuales se describen a continuacin:

a) Escenarios de largo plazo


En este escenario se identifican una serie de variables relevantes, cuyo comportamiento
proporciona un perfil del entorno. Estas variables se pueden clasificar en fsico-
ambientales, tcnico-econmico, sociales y poltico- institucionales.
Siguiendo esta metodologa para los tres tipos de variables descritas, se pueden definir
tres estados y calificarlos en general como: optimista, pesimista y probable.
Es posible utilizar el panel de expertos para asignar probabilidades de ocurrencia a los
tres estados de cada variable, refiriendo tambin que el escenario ms probable quedara
conformado por el conjunto de opciones consideradas ms probables en cada variable.
b) Escenarios situacionales

La construccin de estos escenarios se efecta a partir de las fuerzas motoras que


pueden ser identificadas en el entorno. Las fuerzas motoras son los elementos que
mueven la trama y que determinan el resultado.

Este tipo de anlisis de escenarios fue desarrollado por el grupo de planificacin de la


empresa petrolera Anglo Holandesa Shell en la dcada de 1970. En este sentido, el
equipo de Shell logr anticipar la crisis petrolera de comienzos de la dcada,
examinando fuerzas motoras como el enfrentamiento rabe-israel en el medio oriente
y el incremento de la demanda mundial de gasolina. Por otro lado, tambin anticiparon
la cada de los precios del petrleo a comienzos de la dcada de 1980, lo cual permiti
mejorar su posicionamiento dentro de la industria petrolera global.

Entre las fuerzas motoras necesarias para el desarrollo de este tipo de escenarios se
encuentra: el comportamiento de los mercados, de productos, de insumos, financieros,
nacionales e internacionales, las tendencias demogrficas, los cambios tecnolgicos,
las polticas gubernamentales, las actitudes sociales y las relaciones internacionales.

Al construir escenarios resulta importante identificar los acontecimientos inevitables,


allanando as, el camino para establecer las reas esenciales de incertidumbre. As
tambin estos escenarios aportan una forma refinada de plantear opciones explorando
los diferentes resultados posibles, si los acontecimientos toman diferentes rumbos.
Con referencia a lo planteado, la formulacin y anlisis de escenarios situacionales se
pueden realizar en los mbitos corporativos y de negocios, y sus resultados permiten
identificar oportunidades y amenazas en el entorno; son tiles para generar
estrategias.

c) Escenarios macroeconmicos de mediano plazo.

Para el horizonte de corto a mediano plazo se trabaja generalmente con escenarios


macroeconmicos, en los cuales las variables de desempeo econmico describen el
escenario. Este tipo de anlisis, es vlido en general para los pases desarrollados y
aquellos en desarrollo, donde la poltica econmica es relativamente estable; y se
pueden formular tres escenarios: positivos, negativos y probables. No obstante, cabe
resaltar que en los pases donde la poltica econmica est sujeta a marcadas
variaciones, los distintos escenarios responden a diferentes orientaciones de poltica
econmica pero los mismos siguen siendo ms o menos probables.

Entre las variables de comportamiento que describen los escenarios


macroeconmicos destacan: tasa de cambio, tasa de inflacin, tasa de inters activa y
pasiva, crecimiento del PIB, balanza de pagos, tasa de desempleo, nivel de reserva
internacional.
Las metodologas para la planeacin por escenarios fueron evolucionando, integrando
la toma de decisiones y estrategias para aprovechar mejor los escenarios creados.
Dentro la variedad de modelos se resalta el propuesto por Peter Schwartz, del cual
dependern otros modelos posteriores, quien define una metodologa robusta de ocho
pasos.

Las caractersticas de su metodologa se resumen en:

Definir una pregunta comn


Reflejar en sesgos individuales y supuestos
Participar en una investigacin amplia y creativa
Pensar crticamente acerca de los factores importantes
Analizar las implicaciones de las decisiones en futuros mltiples
Desarrollar un anlisis compartido y un plan de accin sobre los futuros
posibles.

Figura 1. Modelo de ocho pasos propuesto por Peter Schwartz.

Paso 1: Identificar una decisin o tema puntual


Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar de dentro hacia afuera
en vez de afuera hacia adentro, es decir, comenzar con una especfica decisin o tema,
y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: sobre qu se
esforzarn en pensar quienes toman decisiones en su empresa? Cules son las
decisiones que deben que ser hechas y que tendrn una influencia de largo plazo en el
xito de la empresa?
La mejor manera es comenzar con las decisiones importantes que debern ser tomadas y
en la mentalidad del management que se implementarn:
Emprendemos una nueva y ms importante direccin?
Haremos una adquisicin en una nueva industria?
Deber cambiar de carrera?
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local
Si la identificacin de una decisin o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los
factores claves que influencian el xito o el fracaso de esa decisin es el segundo -hechos
y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. Qu querrn saber los
tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? Qu ser visto como un
xito o como fracaso? Cules son las consideraciones que darn forma a esos
resultados?
Paso 3: Las fuerzas impulsoras
Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer
la lista de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los factores clave
identificados tempranamente. Adems de la lista de chequeo de las fuerzas sociales,
econmicas, polticas, ambientales y tecnolgicas, otra ruta para los relevantes aspectos
del macro ambiente es preguntarse: Cules son las fuerzas detrs de las fuerzas micro
ambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas
(por ej.: las demogrficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinin pblica). Es
muy til saber qu es inevitable y qu es necesario, y qu es impredecible y lo que es
incluso una cuestin de eleccin.
Este paso es el de mayor investigacin intensiva en el proceso. Para definir
adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigacin es comnmente requerida:
cubrir mercados, nuevas tecnologas, factores polticos, fuerzas econmicas, etc. Uno
est en la bsqueda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas
ltimas son las ms difciles de hallar: es difcil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el rnking de importancia e incertidumbre
Luego viene el rnking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de
dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el xito de la decisin o tema
puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea
estos factores y tendencias. La cuestin es identificar los dos o tres factores o tendencias
que son los ms importantes y ms inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generacin de los aos cincuenta o sesenta, porque estos elementos
estn limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lgicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de rnking son los ejes en los que los distintos escenarios
diferirn. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos ms importantes en todo el
proceso de la planeacin de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos
escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones.
Si los escenarios funcionarn como tiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que
ensearn deben estar sustentadas en temas bsicos para el xito de la decisin o tema
puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o fuerzas impulsoras de
escenarios- deben ser pequeas en nmero para evitar la proliferacin de diferentes
escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero
slo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas ms importantes determinan las lgicas que distinguen los
escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo
retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podran merecer alguna atencin en cada escenario. A
veces es inmediatamente visible qu parte de una incertidumbre debera ser localizada en
qu escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las polticas
proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente tendr sentido poner una
alta tasa de inflacin en el escenario proteccionista y una baja tasa de inflacin en un
escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los
escenarios deberan ser diseados para revelar.
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algn detalle, entonces es
momento para volver al tema puntual o decisin identificada en el paso 1 para ensayar el
futuro. Cmo se ver la decisin en cada escenario? Qu vulnerabilidades han sido
reveladas? Es la decisin o estrategia robusta a travs de todos los escenarios, o slo
es bien vista en slo uno o dos de ellos? Si una decisin se ve bien en slo uno de varios
escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratgica de la
compaa- especialmente si la compaa tiene pequeo control sobre la probabilidad de
que el escenario requerido suceda. Cmo podra adaptarse la estrategia para hacerla
ms robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Seleccin de las seales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cul de los escenarios es ms cercano
al curso de la historia mientras se est desplegando. A veces la direccin de la historia es
obvia, especialmente con relacin a factores como la salud de la economa global, pero a
veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: cmo
uno debera calibrar la velocidad de la reestructuracin econmica desde una economa
de chimeneas a una economa basada en la informacin? -por medio de la actual
cantidad de afiliados a los sindicatos?, por la cantidad de suscripciones a los peridicos
que sealen las tendencias?, por la cantidad de avisos clasificados de empleos
requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para
el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginacin en
identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos
indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compaa dar un
salto sobre su competencia al saber qu futuro depara para una industria determinada y
cmo ese futuro probablemente afectar las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces
esos escenarios sern capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores
claves en un conjunto ordenado de implicancias especficas para la industria. La
coherencia lgica con la que el escenario fue construido permitir extraer de su interior
implicancias lgicas en los indicadores principales a ser extrados de los escenarios.