1 / 7

Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa

En la guerra como
en los negocios
Muchos de los principios de la guerra se aplican al
mundo de las empresas. El crecimiento inteligente,
despus de todo, equivale a luchar contra competi-
dores para ganar la mente y el corazn de los clien-
tes. Pero es fundamental tener en cuenta una dife-
rencia: los negocios estn ligados a la creacin de
valor, no a su destruccin. r
L
a recesin econmica que azot a buena parte del mundo desde el ao 2000 parece ha-
berse revertido, y existe una renovada confianza en que es posible esperar un perodo de
crecimiento sostenido y ganancias slidas. Pero las antiguas vas del crecimiento para
ser ms grandes no parecen conducir en la direccin correcta. Los accionistas y ejecutivos que
experimentaron el auge-derrumbe de los 90 son escpticos respecto del regreso de aquellos
tiempos de negocios aparentemente colosales, con su consiguiente fracaso. Prefieren buscar
un aumento de los ingresos menos vertiginoso y ms sustentable, y resultados financieros es-
tables antes que oscilantes. En otras palabras, hoy se considera que lo sensato es el crecimien-
to inteligente.
Como es obvio, no hay una receta mgica para el xito. Las estrategias orientadas a un cre-
cimiento inteligente son especficas para cada sector y cada compaa. Sin embargo, de nues-
tras conversaciones con hombres de negocios hemos destilado 10 preguntas a las que todas
las empresas deberan encontrarles respuesta. Probablemente no sern novedosas para los
ejecutivos; pero son importantes y, casi con seguridad, ms importantes hoy que cuando se
plantearon la primera vez. Al formular cada una de ellas, apelamos a una metfora militar e
ilustramos nuestras ideas con conceptos de conocidos estrategas blicos. El crecimiento inte-
ligente, despus de todo, equivale a luchar contra competidores para ganar la mente y el cora-
zn de los clientes. La primera pregunta es preliminar, las cuatro siguientes estn relacionadas
con la estrategia, otras cuatro con la organizacin, y la ltima con las finanzas (ver grfico 1, en
la pgina siguiente). Si bien este artculo subraya ciertas prcticas que pueden ser de inters
para lderes de empresas, es obvio que no slo se trata de traducir las prcticas blicas en prin-
cipios de negocios. Despus de todo, los negocios estn ligados a la creacin de valor; no a su
destruccin.
1. Estamos preparados para dar batalla?
Antes de embarcarse en una guerra conviene preguntarse si uno est preparado para pe-
lear. Las compaas a las que peor les fue en el auge-derrumbe de los aos 90 fueron aque-
llas con altos niveles de deuda y/o exceso de capacidad. En los primeros aos de esa dcada,
las grandes prdidas no se debieron a pobres beneficios operativos sino a items extraordina-
rios, tales como el deterioro de la reputacin, deudas incobrables (incluido el financiamiento
de proveedores), cargos por cierre de plantas y gastos de reduccin de personal, desinversio-
nes por debajo del precio de adquisicin y cosas por el estilo.
Por lo tanto, la primera pregunta es: hemos limpiado lo suficiente nuestra casa desde el
ESTRATEGIA > CRECIMIENTO
Herman Vantrappen es director en la ofi-
cina de Bruselas de Arthur D. Little, con
ms de 15 aos de experiencia de con-
sultora en temas de estrategia y organi-
zacin para compaas e inversores de
diversas industrias.
Hubertus M. Mhlhuser es director
ejecutivo de Arthur D. Little Suiza,
miembro del equipo ejecutivo global de
la firma, y lder de la prctica de Estra-
tegia y Organizacin.
Nils Bohlin es director de Arthur D. Lit-
tle en Estocolmo y lder de la prctica
Life Science de la firma. Es coautor de
dos de los libros ms vendidos de Art-
hur D. Little sobre management: Third
Generation R&D (1991) y The Innova-
tion Premium (1999).
Andreas G. Weishaar es gerente de la
prctica de Estrategia y Organizacin
en la oficina de Suiza.
2 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
punto de vista estructural como para estar en condiciones de pelear? En otras palabras, ya no
hay soldados con sobrepeso ni equipos obsoletos? Como subrayaba el tan citado general Carl
von Clausewitz (1780-1831), es de suma importancia que un comandante conozca las fortale-
zas y capacidades de la gente, as como los recursos de que dispone. Slo as podr saber c-
mo se desempearn en distintas condiciones. En trminos de negocios, esto se refiere a fac-
tores tales como la salud del balance, el uso eficiente del capital, la limitacin de los gastos ge-
nerales, y la complejidad de la cartera de productos y marcas. En las empresas modernas, co-
mo en la guerra, hay momentos para pelear y momentos para consolidar.
2. Estamos luchando en el terreno correcto?
Es el interrogante estratgico fundamental, por cuanto slo una vez que hayamos definido
dnde se llevar a cabo la contienda podremos saber si estamos luchando contra el enemigo
correcto, por la causa correcta y con la estrategia correcta. Este principio, que es tan vlido pa-
ra los negocios como para la guerra, lo entendi en toda su magnitud Alejandro el Grande
(356-323 A.C.), quien mostr un conocimiento notable de los dos elementos crticos del xito,
por cuanto siempre trataba de determinar el lugar y el momento de las batallas que tena que
librar, con lo cual inclinaba la balanza en su favor mucho antes de entrar en combate.
En los negocios actuales, por ejemplo, Nike no slo se posiciona como un fabricante de cal-
zado deportivo; tambin considera que su misin es llevar inspiracin e innovacin a todos
los atletas del mundo. Coca-Cola no pelea por una participacin en el negocio de las bebidas
gaseosas; compite por la participacin en el paladar de los consumidores. Todo esto es ms
que un simple juego de palabras o argumentos de marketing. Afecta, fundamentalmente, a la
eleccin de los grupos de clientes por los que compiten estas compaas, y al modo en que
vencen a sus competidores.
Cambios de terreno incluso ms fundamentales se producen cuando una compaa modi-
fica por completo el campo de accin de su negocio. En los ltimos siete aos, por ejemplo, la
alemana TUI AG se ha convertido en la empresa de turismo ms grande del mundo merced a
una transformacin masiva de la ex compaa siderrgica Preussag AG. Del mismo modo,
Mannesmann pas de ser un fabricante de caos de acero a convertirse en una de las princi-
pales compaas de telecomunicaciones mviles, antes de ser adquirida por Vodafone.
3. Qu nuevos frentes abriremos?
La inmovilidad no suele ser una opcin viable para ninguna empresa, dado que los compe-
tidores estn ansiosos por invadir su terreno. Aunque una compaa haya logrado una victo-
ria importante en un campo, no debera rendirse a la tentacin de suponer que ya ha librado
la batalla final. A Napolen Bonaparte (1769-1821) se le atribuye la siguiente frase: El momen-
to ms peligroso llega con la victoria. Para ganar la guerra es fundamental salir a conquistar
Antes de
empezar
Estrategia
Organizacin
Recursos
1
Estamos
preparados
para pelear?
10
Cmo
financiamos
el esfuerzo?
2
Estamos
peleando en el
terreno correcto?
3
Qu nuevos
frentes
debemos abrir?
4
Con qu
aliados?
5
Cmo
ganaremos
la paz?
6
Tenemos la
inteligencia
apropiada?
7
Ejercemos
el control en
tiempo real?
8
Las tropas estn
bien organizadas
y motivadas?
9
Hay una eficaz
alimentacin de
los procesos?
Grfico 1. Crecimiento inteligente
3 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
continuamente nuevos territorios. Es entonces cuando entra en juego la estrategia de innova-
cin, que implica ser ms inteligente y moverse con ms rapidez que los competidores en de-
terminadas reas. Y tambin implica usar las armas apropiadas para dar en el blanco, una y
otra vez.
Los innovadores exitosos encuentran la manera de combinar diferentes matices de lo que
pide el mercado y lo que permite ofrecer la tecnologa para crear valor. En otras palabras, sa-
ben cmo:
Apelar a progresos graduales de la tecnologa para mejorar una propuesta de valor exis-
tente en su mercado (por ejemplo, avances en la tecnologa del tubo de la TV con el fin de lo-
grar mejor imagen).
Valerse de desarrollos innovadores de la tecnologa para conseguir una significativa re-
duccin de costos, y as ampliar el mercado sin cambiar la propuesta de valor de manera radi-
cal (por ejemplo, la abrupta curva descendente en el costo de las pantallas de plasma).
Explotar una tecnologa existente para lanzar una propuesta de valor disruptivamente
nueva en el mercado (por ejemplo, la identificacin por radiofrecuencia para rastrear items
desde la fbrica hasta el punto de venta minorista).
Y, finalmente, desplegar una tecnologa innovadora para una nueva y disruptiva propues-
ta de valor (por ejemplo, la cmara digital de muy bajo costo usada en telfonos mviles ha-
bilitados para el servicio de mensajes multimedia).
La pregunta clave es: cmo lograr que esas medidas generen rentabilidad? Lo importante
es entender de qu modo podran evolucionar las demandas de los clientes a lo largo de la ca-
dena de valor, o si es posible influir en ellas; definir un camino de desarrollo para plataformas
tecnolgicas y productos de los que puedan extraerse muchas nuevas propuestas de valor, via-
bles en trminos econmicos y trazar un plan que sincronice en forma dinmica potenciales
desarrollos tecnolgicos con oportunidades emergentes en el mercado.
4. Con qu aliados entraremos en combate?
Las alianzas son tan antiguas como las guerras. Desde tiempos inmemoriales, la formacin
de coaliciones ha tenido poderosa influencia en el desarrollo de las guerras. Por cierto, como
ilustran las coaliciones ateniense y espartana en el 460 A.C., muchas veces el conflicto no ha
sido entre dos grupos, sino un combate entre coaliciones. Y las partes han unido fuerzas por
diversas razones: combinar efectivos militares, aprovechar la infraestructura del otro, desalen-
tar el ataque de un tercero o la posibilidad de que una de las partes se una a las filas del ene-
migo, financiar conjuntamente la iniciativa, obtener acceso privilegiado a los ciudadanos del
enemigo, demostrar la buena causa de la guerra, establecer un programa de armamento con-
junto, etctera.
En los negocios, las alianzas tambin existen desde hace mucho tiempo. Las influencias de
algunas, como la Liga Hansetica (confederacin de ciudades alemanas para seguridad y fo-
mento de su comercio, creada en el siglo XII) y las agremiaciones (que datan del siglo VIII), to-
dava perduran. Hoy en da pueden verse asociaciones de todo tipo, que van desde la fusin li-
sa y llana hasta la inversin de riesgo. La industria farmacutica, por ejemplo, se caracteriza
por asociaciones en toda la cadena de valor. En I&D, las grandes compaas farmacuticas sue-
len aliarse con empresas ms pequeas para estudiar nuevos medicamentos (AstraZeneca
con Array Biopharma y Abgenix en el campo de la oncologa), y no pierden de vista tecnologas
prometedoras a travs de sus emprendimientos de riesgo (Eli Lilly, por ejemplo, arm los fon-
dos Lilly Bioventure y Lilly MedTech Venture para facilitar el xito de compaas en sus reas
de foco). A veces establecen acuerdos con fabricantes (Aventis se deshizo de una de sus plan-
tas para trabajar con Famar, y de otras varias para encargarle la produccin a Patheon en los
Estados Unidos, Francia y el Reino Unido). En materia de distribucin, las compaas medianas
suelen valerse de la fuerza de ventas de un competidor para comercializar un nuevo frmaco
en ciertos mercados geogrficos (la europea UCB Pharma tiene una alianza con Pfizer para el
marketing y la distribucin en los Estados Unidos de Zyrtec, su exitoso antialrgico).
Sin embargo, la novedad es que las alianzas estn evolucionando desde el anuncio de so-
ciedades estratgicas hacia la bsqueda de una estrategia de asociacin. La asociacin, en s
misma, se ha vuelto una capacidad. Eli Lilly, por ejemplo, institucionaliz el denominado Pro-
ceso de Gestin de Alianzas Lilly, basado en tres premisas: encontrarla, concretarla y crear va-
4 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
lor. Dado que las compaas lderes pueden llegar a formar centenares de alianzas, la gestin
de la cartera de sociedades se convierte en una capacidad crtica. Siebel Systems, por ejemplo,
tiene una cartera de 750 alianzas, cuya marcha sigue de cerca con un tablero de control.
En particular, estn creciendo las asociaciones destinadas a la innovacin. Un ejemplo re-
ciente es el BeerTender, una innovadora solucin que permite a los consumidores darse el lu-
jo de tomar una cerveza de barril de alta calidad en sus propias casas. Groupe SEB es la empre-
sa responsable de la produccin, el marketing y el futuro desarrollo de los productos BeerTen-
der; Heineken, por su parte, se concentra en producir y distribuir los barriles.
5. Cmo ganaremos la paz?
Ganar la guerra es una cosa. Otra es ganar la paz despus de la guerra, y, en definitiva, lo
nico que cuenta. Una vez ms, Alejandro el Grande ilustra este punto en un contexto histri-
co. Gracias a las enseanzas de Aristteles, Alejandro entendi claramente que, a fin de cons-
truir un imperio, era necesario demostrar que respetaba a quienes haban sido sus enemigos,
y convencer a la poblacin de que el nuevo reino era justo, mostrando nobleza antes que afn
de venganza. Los macedonios que luchaban bajo las rdenes de Alejandro, por ejemplo, tenan
prohibidos los saqueos.
En trminos de negocios, se trata de estrategia y de gestin de clientes. Se trata de conven-
cerlos de que abandonen viejas lealtades y compren nuestro producto o servicio. Se trata de
conocer a los clientes, a fin de entender sus deseos y frustraciones, y de establecer vnculos
emocionales que los lleven a correr la voz y a convencer a otros de que hagan lo mismo que
ellos: comprar nuestro producto. Se trata de difundir mensajes coherentes y de hacerse or lo
ms posible; y de lograr una combinacin nica de funcionalidad y precio, de modo tal que
nuestro producto resulte irresistible y su venta sea rentable.
La industria de la msica proporciona un buen ejemplo. Apple, esencialmente un fabrican-
te de computadoras, vio la oportunidad de ofrecer una solucin a la piratera, al copiado onli-
ne ilegal y a la declinacin de las ventas que aqueja a las compaas discogrficas. Su iTunes
es un servicio de descarga de msica digital, mediante el cual la gente puede comprar legal-
mente temas musicales a un precio razonablemente bajo, y grabarlos en CDs todas las veces
que desee. Con la combinacin de iTunes y el reproductor de msica digital iPod, capaz de al-
macenar 4.000 temas musicales, Apple parece haber encontrado una propuesta de valor muy
lucrativa, gracias a la cual est ganando la paz, literalmente, entre los aficionados a la msi-
ca y las compaas discogrficas.
6. Tenemos la inteligencia apropiada?
El despliegue de agentes de inteligencia, tanto antes como despus de las hostilidades, es
una prctica siempre vigente, que consiste en reunir las piezas, identificar patrones, interpre-
tar seales y actuar en consecuencia. El dominio del campo de batalla depende, en gran me-
dida, de la informacin certera y oportuna sobre el estado de las acciones exigidas, as como
del nivel de su ejecucin. La mayora de los grandes estrategas blicos, incluido Napolen Bo-
naparte, entendi que el xito de una movida tctica depende, en definitiva, de la ejecucin
correcta y oportuna de las acciones que se ordenaron previamente.
En trminos de negocios no slo hablamos de prcticas conocidas, como la inteligencia de
mercado y del competidor, sino tambin de la identificacin oportuna de temas que tienen
importancia estratgica para la firma, y de un apoyo adecuado de la gestin del conocimien-
to. El valor estratgico de esta ltima radica en la capacidad para responder a hechos futuros
porque se dispone del conocimiento apropiado. Un enfoque eficaz de la gestin del conoci-
miento incluye cuatro dimensiones. Primera, establece qu es fundamental saber para el ne-
gocio y define una estructura significativa para el conocimiento. Segunda, pone en marcha un
proceso sistemtico para generar, capturar, codificar, almacenar, distribuir y usar el conoci-
miento. Tercera, supera las barreras de comportamiento para transferir y compartir el conoci-
miento. Cuarta, proporciona medios y tecnologa de la informacin eficaces para transferir el
conocimiento.
Una compaa que ha establecido un proceso destinado a identificar, priorizar, analizar y
comunicar activamente las cuestiones de relevancia estratgica es Munich Re, que opera en el
mercado de reaseguros. En su Proceso de Temas Principales identifica aquellos relacionados
5 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
con tendencias de la industria, oportunidades y amenazas de productos, cuestiones regulato-
rias y procesos internos. A partir de este conocimiento se derivan las posibles opciones, as co-
mo las acciones que es necesario tomar. Si se lo lleva a cabo de manera consistente, un proce-
so de este tipo permite identificar tendencias importantes ni bien aparecen, desarrollar pla-
nes de contingencia y tomar medidas antes que la competencia.
7. Tenemos control del campo de batalla en tiempo real?
En las guerras ya no se usan palomas mensajeras para enviar y recibir informacin. Lo que
permanece constante son algunas formas ms sutiles de control, tales como: influir en el ni-
mo de la gente que no est en el frente de batalla; mantener a raya a los grupos de presin an-
tiblicos; contar con periodistas incorporados a las filas para dar forma a la cobertura en los
medios; detectar y contrarrestar el riesgo de desercin; prevenir y castigar los abusos y crme-
nes de guerra por parte de soldados y oficiales; alentar la expectativa de recibir medallas, pro-
mociones, etctera.
En el lenguaje de los negocios, el prrafo anterior se traduce de la siguiente manera: gobier-
no corporativo y accionistas satisfechos, responsabilidad social corporativa, asuntos pblicos,
impedir que la competencia capte a los mejores empleados, prevenir las prcticas de venta
deshonestas y el fraude corporativo, implementar cuadros de mando integral y sistemas de
gestin de desempeo, etctera.
La guerra, al igual que los negocios, parece simple si se la ejecuta exitosamente. Pero el epi-
sodio ms insignificante la transmisin incompleta de un mensaje o una demora mayor
que la prevista en la reubicacin de las tropas puede crear una friccin que, junto con su ca-
rcter fortuito, acarree consecuencias incalculables. En lugar de esperar que las operaciones
reales se desarrollen tal como se planificaron, lo aconsejable es aceptar que darn lugar a ries-
gos de diversa ndole. En un ambiente tan dinmico como el actual, las compaas ya no pue-
den limitarse a reaccionar. Necesitan un concepto de control de gestin y de administracin
del riesgo que les permita anticipar, actuar y aprender.
Consideremos, por ejemplo, el caso de una empresa del Reino Unido, licenciataria de una
planta nuclear y operadora de varias instalaciones donde, en el pasado, realizaba I&D sobre fi-
sin. La compaa se ha preocupado por fortalecer sus controles de seguridad y riesgo duran-
te muchos aos, y logr un alto estndar de desempeo. Un aspecto de sus controles ha sido
un sistema para manejar los riesgos de la publicidad adversa e inexacta. Las menciones que
aparecen en los medios se monitorean atentamente y, en el caso de que haya datos incorrec-
tos, la refutacin es casi inmediata. La empresa pone mucho nfasis en comunicar las noticias
positivas, apuntaladas por un fuerte programa comunitario y por excelentes relaciones con la
prensa local, al igual que con otros grupos de inters. Las menciones positivas en los medios
tienen alta prioridad en los objetivos corporativos. Gracias a ello, la compaa pudo evitar la
prdida de tiempo y recursos que ha sufrido la industria ferroviaria britnica como resultado
de una prensa desfavorable y de la percepcin, en el pblico, de problemas de seguridad.
8. Las tropas estn bien organizadas y motivadas?
En la Edad Media, la disciplina y la lealtad de hierro pueden haber sido suficientes para
mantener a los soldados marchando al mismo ritmo. Pero, como seal Nicols Maquiavelo
(1469-1527), cuando existe un despliegue sustancial de mercenarios que se han sumado a las
filas por razones monetarias, lograr esa marcha uniforme no es una tarea que deba subesti-
marse. En estos das, organizar y motivar a las tropas se ha convertido en un problema aun
mayor. Para las empresas, el desafo consiste en reconciliar dos objetivos potencialmente con-
flictivos: innovar y crecer y mejorar la eficiencia y el desempeo. Una organizacin disea-
da con inteligencia lo lograr.
El diseo inteligente de una organizacin tiene en cuenta cuatro elementos. Primero, la
conduccin, que se ocupa de la arquitectura organizacional general, los consejos directivos, los
procesos de decisin clave y los cargos superiores. Segundo, las estructuras estables: el rbol
jerrquico formal (organizado por producto, por segmento de clientes, por funcin o por geo-
grafa) y el centro corporativo. Tercero, los vnculos laterales para integrar las ramas de las es-
tructuras estables y hacerlas ms flexibles (centros de servicios compartidos, comunidades de
prctica, etctera), ya sea dentro de la compaa o con socios externos. Cuarto, la sustentabili-
6 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
dad de la organizacin, que responde a las caractersticas de su gente, sus capacidades y su
comportamiento.
Un buen ejemplo de una organizacin de I&D diseada con inteligencia se puede encon-
trar en Tetra Pak, la mayor compaa de envases estriles del mundo. Desde la implantacin de
una nueva manera de organizarse para la innovacin, cinco aos atrs, el nmero de nuevos
productos que llegan al mercado se ha triplicado, en tanto que el porcentaje de proyectos lan-
zados puntualmente pas del 13 al 80. Primero, Tetra Pak revis la conduccin de su rea de
I&D, incluida la funcin del director de Tecnologa, la del Comit de Procesos de Innovacin y
la del Comit de Estrategia Tecnolgica. Segundo, examin las estructuras estables en I&D; es
decir, la organizacin de la I&D corporativa y de los departamentos de I&D de las cinco reas
de negocios; 14 centros en todo el mundo y alrededor de 1.000 ingenieros. Despus, Tetra Pak
se ocup de los vnculos laterales en toda la organizacin, mediante la implantacin de un
proceso comn de innovacin. Por ltimo, pero no por ello menos importante, la compaa
consolid la nueva manera de trabajar con la creacin de la Academia Tetra Pak para la Capa-
citacin y la Red de Innovacin Tetra Pak, una herramienta con base en la Web que respalda el
proceso de innovacin.
9. Tenemos procesos de mantenimiento eficaces?
Un aspecto de la guerra que quizs no sea espectacular, pero que puede decidir su desen-
lace, es la eficacia de los procesos de mantenimiento: alimentar a los soldados, suministrar
combustible, tratar a los heridos, etctera. Muchas veces, estos procesos ocurren entre basti-
dores, y en ocasiones se delegan en terceros, pero constituyen un requisito esencial para man-
tener en funcionamiento el organismo. Como les dijo Federico el Grande (1712-1786) a sus ge-
nerales: Sin provisiones, ningn ejrcito es valiente. Pocos ejemplos histricos ilustran mejor
la importancia de procesos de apoyo adecuados que la invasin francesa a Rusia, en 1812. Los
franceses no slo fueron derrotados en el campo de batalla, sino adems por la incapacidad
para vivir lejos de su tierra y por la inexistencia de provisiones suficientes para abastecer a sus
tropas.
Lo mismo se aplica a las compaas. La visita a los clientes, la reposicin de mercaderas o
la respuesta a las quejas de los compradores pueden ser tareas de rutina, pero es fundamen-
tal que su ejecucin no tenga fallas. Cuando todo funciona como es debido nadie lo nota, pe-
ro el ms mnimo error resulta evidente.
La italiana Benetton es una compaa que se ha ocupado de perfeccionar incesantemente
sus procesos centrales. En la industria de la moda, uno de los principales desafos es ofrecer di-
ferentes versiones de la misma prenda a bajo precio. La solucin de Benetton es fabricar todas
las prendas en color gris, en pases de mano de obra barata y con unidades de produccin fle-
xibles. Cuando estn listas para ser enviadas a las tiendas, las prendas se tien de acuerdo con
las necesidades de cada mercado. Para minimizar la necesidad de depsitos, la mercadera se
almacena en las tiendas, donde funciona como colorida decoracin.
10. Podemos financiar el esfuerzo?
La financiacin de las campaas blicas siempre ha demostrado ser de vital importancia
para las posibilidades de xito. Segn lo prueban diversos casos, aquel pas que es ms capaz
de encontrar fondos para pagar a su ejrcito tiene mayores probabilidades de triunfar. Del
mismo modo, se ha observado que es inteligente tener en cuenta lo inesperado en el proceso
de planificacin: como aprendieron muchos sitiadores, el ejrcito que se defiende durante un
sitio necesita muchos menos recursos que el que ataca.
Como es obvio, en los negocios no slo se trata de administrar el flujo de fondos, sino ade-
ms de crear valor. Y eso nos retrotrae a la primera pregunta estamos preparados para pe-
lear?, y a las siguientes sobre estrategia y organizacin. Para garantizar un crecimiento inte-
ligente hay que plantearse las 10 preguntas simultneamente. Y algunas de las respuestas a
una de ellas tambin pueden aplicarse a otras.
Ideas para el ejecutivo
El crecimiento inteligente tiene que ver con la estrategia. Implica seleccionar el terreno co-
rrecto en el cual competir, y encontrar las innovaciones que harn una diferencia. Se trata de
7 / 7
Por Herman Vantrappen, Hubertus M. Mhlhuser, Nils Bohlin y Andreas G. Weishaa
administrar la cartera de sociedades apropiada. Y, por encima de todo, se trata de seducir a los
clientes.
Pero el crecimiento inteligente tambin tiene que ver con la organizacin. Con asegurarse
de que se tiene la inteligencia, los controles, la organizacin y los procesos requeridos para
acuar dinero a partir de visiones.
Junto con los miembros de su equipo, es posible que usted quiera volver a examinar en pro-
fundidad cada una de las 10 preguntas enumeradas en este artculo. Despus, tal vez le resul-
te til hacer una encuesta, a fin de determinar cun satisfactorias son las respuestas a cada
uno de los interrogantes, en una escala de 1 a 5. A menos que obtenga un 5 en todas, ya no ten-
dr que preguntarse por qu lo ms sensato es el crecimiento inteligente.
Gestin/Arthur D. Little
Artculo reproducido de Prism, publicacin de
Arthur D. Little, con la correspondiente autorizacin.