INSTITUTO TECNOLGICO DE CD.

JUREZ
DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN











SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTA


CRDOVA MUOZ, EDITH YANEL
G07110491


CONTENIDO SEMANA #2
LA META (CAPTULOS 10 AL 18)



DR. ADN VALLES CHVEZ



CD. J UREZ, CHIH., MXICO 12 DE FEBRERO DE 2014

LA META (CAPTULOS 10 AL 19)


CAPTULO 10

El equipo de Alex. Lou, Bob y Stacey, se encuentran en una sala de juntas
intentando descifrar las definiciones de los tres parmetros de que Jonah le
proporcion a Alex: Ingresos, Inventario y Gastos de Operacin, a lo que no les queda
claro el por qu Jonah define estos parmetros como relacionados con dinero y no con
produccin.

En un intento de desacreditar esos parmetros, cuestionan diferentes gastos,
inversiones y hasta el chofer de Granvy, sin embargo, se dan cuenta de que todos y
cada uno de ellos, se puede identificar en alguno de los tres parmetros definidos por
Jonah, inclusive caen en la cuenta de que los robos no nomas no son productivos, sino
que son anti productivos ya que generan ms inventario de lo que estn produciendo.

A pesar de lograr asimilar esos tres parmetros, no les queda claro que sigue,
que mas deben hacer para lograr salvar la compaa, la cual puede ser cerrada en tres
meses, as que Alex decide llamarle a Jonah, quien acaba de regresar de Londres y se
encuentra en Nueva York, ya que tiene comprometidas las siguientes 3 semanas, le
propone a Alex verse la maana siguiente. Alex, debe a toda costa llegar all.

CAPTULO 11

Julie no entiende la importancia del viaje inesperado de Alex, por lo que
discuten. A las siete y diez de la maana, Alex y Jonah se encuentran en el restaurante
del hotel, donde Alex le pide ms ayuda despus de explicarle como formul la meta
con sus parmetros, Jonah le explica que la sobreproduccin y el inventario excesivo
no son sinnimo de buenos rendimientos, ms que nada, la fbrica no est equilibrada,
referente a la capacidad de recursos contra la demanda de produccin, cuando existe
un exceso de capacidad, se pierde dinero y la oportunidad de reducir los gastos de
operacin.

Por qu es tan difcil lograr una fbrica equilibrada? Porque entre ms se
acerca una fbrica al equilibrio, ms cercano se est de la quiebra. La meta es, reducir
gastos de operacin, inventario y a la vez aumentar los ingresos, si se reducen los
gastos de operacin, ser positivo si no aumentan los inventarios y/o se reducen los
ingresos.

Al intentar ajustar la capacidad a la demanda del mercado, es muy comn que
los ingresos desciendan y los inventarios se incrementen. Esto es debido a los sucesos
dependientes o sea, de que un suceso depende de uno o varios sucesos precedentes,
en combinacin con las fluctuaciones estadsticas refirindose a que aun y cuando se
tenga experiencia e informacin, sta no puede ser definida con precisin, como el
saber cunto tardar con exactitud- el camarero en traer la cuenta.

CAPTULO 12

Alex vuelve a casa, con el miedo de haber perdido a Julie, debido a una historia
de alguien de la UniCo que llega a casa, despus del trabajo, encontrando la casa
vaca, slo estaba su ropa en montn y una nota Adis, bastardo.

Al llegar encuentra a Julie en la cocina, y la cuestiona de donde estuvo la noche
anterior, ya que le ha de haber llamado unas 100 veces, sin respuesta. Ella,
sintindose sola debido a que Alex le dedica la mayor parte del da, y algunas noches,
a la fbrica, busc a Jane, amiga de Julie de donde vivan con anterioridad.

Julie le reclama tiempo, ya que desde que tiene la direccin de la empresa, falta
con mucha frecuencia inclusive a la cena. Llegan al acuerdo de que el intentar pasar
ms tiempo en casa, llevndose trabajo a casa de ser necesario, as quiz, Julie hasta
quiz pueda ayudarle.
CAPTULO 13

Dave, hijo de Alex, lo motiva y presiona para que apoye al jefe de un grupo de
boy scouts en la excursin, en el punto de reunin, se encuentran quince muchachos y
cuatro padres de familia quienes salen disparados, dejando solo a Alex. Dnde est
el jefe de grupo? pregunta Alex, a lo que le responde un muchacho que no pudo asistir
ya que tena problemas de salud, muy angustiados le preguntan a Alex que qu van a
hacer ya que no tenan a su jefe de grupo. Controlar esta manada esto no debe ser
muy difcil, piensa Alex, al fin y al cabo es lo que hace a diario en la fbrica, solo hay
que avanzar por el bosque, una ruta marcada de unas 10 millas hasta el Barranco del
diablo, pasar la noche ah y regresar maana.

Caminando a unas 2 millas por hora ms una hora y media de descanso y
comida, Alex calcula que llegar al punto, a eso de las 3 de la tarde. Sin embargo, en la
travesa, los muchachos se le empiezan a separar, tanto que ya no ve al ltimo de la
fila. En un intento por controlar a todos los muchachos, Alex le da el mando y el mapa
al primero de la fila, Ron, y ordena a los siguientes a seguirlo sin pasarlo, mientras l se
ir atrs del ltimo muchacho.

Atrs de Ron, viene un grupo de 5 o 6, despus un hueco seguido de otros 2, un
hueco ms grande seguido de Herbie, un muchacho gordito que se ve algo cansado y
detrs de quin viene el resto de la tropa, tratando de caminar ms de prisa, pero no
pueden pasar a Herbie.

Alex, empieza a pensar en los fenmenos que le describi Jonah en nueva York,
<<sucesos dependientes>> y las <<fluctuaciones estadsticas>>, es obvio que una
operacin ha de preceder a otra, la mquina <<A>> debe terminar la fase <<1>> antes
de que el trabajador <<B>> empiece con la fase <<2>>, se deben terminar todas la
piezas antes de montar los productos, y estos deben ensamblarse antes de enviar el
pedido. Alex relaciona estos fenmenos con la excursin, para llegar al Barranco, hay
que trazar la ruta, Ron tiene que avanzar, luego Dave, luego Herbie, y as
sucesivamente <<sucesos dependientes>> y las <<fluctuaciones estadsticas>>? El
muchacho de adelante camina un tanto ms deprisa que Alex, por lo que decide ir ms
rpido, al alcanzarlo baja la velocidad, si se hubiera medido el paso, se habran
detectado esas <<fluctuaciones estadsticas>>. Eso mismo pasa en la fbrica, un cierto
proceso se realiza en cierto tiempo, pero no se puede garantizar que cada vez dure
exactamente lo mismo, cada ciclo tiene variaciones <<fluctuaciones estadsticas>>.

Durante el trayecto en el caminar, Alex observa que independientemente de su
intento por mantener al grupo unido, est se separa segn van avanzando, aun y
cuando Ron, quien sigue al frente del grupo, avanza a un ritmo estable. Por lo que
Alex, se da cuenta de que la excursin es una serie de sucesos dependientes en
combinacin con fluctuaciones estadsticas.

Alex visualizndose como el ltimo proceso, se da cuenta de que hasta que el
recorra el camino, el producto puede venderse, siendo estos los <<ingresos>>, el
camino que hay entre Ron y Alex, viene siendo el inventario, materia prima en consumo
hasta que pasa por el ultimo proceso. La energa de los muchachos para caminar
seran los gastos de operacin, que es todo lo que permite convertir el inventario en
gastos.

CAPTULO 14

Nos detenemos, aunque vamos muy lento, a esta hora ya deberamos estar en
Rio Revuelto para desayunar, el hambre motiva a los muchachos a quedarse a
desayunar sabiendo que estamos retrasados. Me sumerjo en mis pensamientos
intentando encontrar la manera de conseguir una planta equilibrada, esto puede ser la
respuesta a mis problemas. Acaso Jonah tiene razn y el resto estamos equivocados?
Suponiendo que la demanda es caminar a tres millas por hora, ni ms ni menos Cmo
adaptar la capacidad de cada muchacho para caminar a esa velocidad? Pudiera atar
una cuerda a sus tobillos, asi cada paso tendr exactamente la misma longitud, o sacar
quince copias exactas de mi mismo. Creo que debo encontrar otro modelo ms viable
que me permita analizar lo que pasa.

Le pido prestado los dados a uno de los muchachos que est lanzndolos sobre
la mesa, los hago rodar sobre la mesa varias veces, acabo de entender lo que son las
fluctuaciones estadsticas, cada vez que arrojo los dados, tengo un nmero aleatorio de
entre el uno y el seis, ahora como lo relaciono con sucesos dependientes? Cada que
lanzo dados muevo la misma cantidad de cerillas.

Invito a los chicos a jugar, cada uno ser un proceso, aventar un dado y
mover la misma cantidad de cerillas, como lograr una fabrica equilibrada? Ya que el
promedio de 1 y 6 es 3.5, entonces de manera estadstica y despus de varias vueltas,
cada uno debera haber movido 3.5 cerillas por turno. Cada uno de los muchachos tira
los dados, algunos sacan por arriba del promedio y otros por debajo, al final de varias
vueltas, no fuimos capaces de sacar ni la mitad de nuestros pedidos, al menos la mitad
se hubieran retrasado. Jugamos nuevamente ahora apostando quien har la cena,
esperando que la suerte mejore, sin embargo cada vez terminamos con ms retraso.

CAPTULO 15
Nuevamente y ya iniciada la caminata, observo que los espacios en la fila sigue
agrandndose, si no logro manejar a quince muchacho en una excursin, como podr
manejar la planta? En la excusin puedo poder que se den prisa o pedirle a Ron que
vaya ms despacio o se pare. En la planta cuando esto sucede y el inventario empieza
a acumularse, se hacen horas extras, los productos salen y el inventario disminuye
lentamente Por qu no podemos recuperar retrasos en mi fabrica? Siempre estamos
corriendo.

La fila sigue creciendo y me encuentro solo detrs de Herbie, Ron va tercero,
Dave delante de l pero no distingo quin dirige la fila. De esta manera, nadie detiene a
nadie, de manera natural cada quien encontr su ritmo, el ms rpido va al frente y el
ms lento, Herbie hasta la cola, esto hace que los huecos se ensanchen y se amplen
ms rpidamente. En mi caso, como voy detrs de Herbie hace que mi velocidad sea
inferior a mi velocidad potencia, por lo que Herbie determina mis <<ingresos>>.

No importa que tan rpido avance quien va al frente de la fila, eso no ayuda a
hacer que el grupo entero vaya ms rpido, por lo que los ingresos son iguales al ms
lento de la fila, en este caso es Herbie, aunque hace rato caminaba bastante rpido.

Inicio con otra estrategia, ordeno que todos se paren, se tomen de la mano e
inviertan la fila, el ms lento, Herbie, hasta adelante y el ms rpido hasta atrs, as
tomados de la mano, sin pasar nadie a nadie. Esto es un trabajo de equipo, el propsito
es llegar todos juntos, no ver quien llega primero, el equipo llega a la meta, hasta que
lleguen todos sus miembros. Claro que los velocistas no tardan en quejarse e intentar
apresurar a <<Herpes>> como le dicen a Herbie, quien avanza lentamente, que tares
en la mochila, le pregunta un chico, a lo que revisando la mochila, que pesa bastante,
encuentro desde botes de refresco hasta una gran sartn de hierro y una pala plegable.

Todo esto lo reparto entre todos los muchachos para distribuir la carga, yo tomo
la gran mayora, Herbie, ya sin la carga dl peso de la mochila, camina ligero como una
pluma, vamos dos veces ms deprisa que antes y todos juntos. El inventario disminuye
y los ingresos crecen.

Esto nos permiti avanzar cuatro millas en 2 horas, llegamos al Barranco del
Diablo a las 5 de la tarde. He aprendido algunas cosas que creo que me ayudaran a
enderezar la fbrica, le platico a Dave, estando ya en la tienda de acampar.

CAPTULO 16

Llegamos a casa, y despus de tomar una ducha, me doy cuenta de que Julie se ha
marchado, dejando a Sharon en casa de mi madre, as que voy por ella, al regresar les
explico a ella y a Dave que su madre tiene algunas cosas que pensar, que est un
poco confundida, no sin hacerles saber que tanto ella como yo, los queremos mucho.
Salimos a comer pizza, ahora no hay alegra. Ya que Julie no tiene amigos en
Bearington, intento averiguar algo de Jane, su amiga, as que hablo a casa de los
padres de Julie, quienes no saban nada de que ella se fue de la casa.

Paso la noche en vela, esperando a que regrese, pero no llega; la maana
siguiente es desastrosa, Dave intenta hacer tortitas, mientras me bao y me rasuro,
escucho que algo pasa en la cocina, al llegar veo la sartn en el suelo, humareda por
todos lados, una tortita quemada por un lado y cruda por el otro y tanto Sharon como
Dave culpndose uno al otro del desastre, ambos quieren ayudar as que pongo a
ambos a limpiar.

Despus de las 9, los nios en la escuela y yo en el trabajo. Fran me pasa un
mensaje de Hil-ton Smyth, que requiere verme <<urgentemente>>, subrayado dos
veces. Es necesario enviar cien piezas hoy a Smyth, en un memorndum que lleg el
viernes pasado, se nos informa que Bill Peach ha nombrado a Smyth Director de
Productividad y todos los directores le tendrn que dar cuentas de manera regular.

Junto a mi equipo de trabajo, Lou, Bob, Stacey y Ralph Nakamura, a quienes les
explico lo que aprend en la excursin el fin de semana, sin embargo parece que les
estoy diciendo que dos ms dos son cuatro y ellos sin creerme, les muestro las pginas
del caballete que contiene los datos escritos por Jonah, donde vienen las fluctuaciones
estadsticas y los sucesos dependientes, sin embargo, todava se considera que los
robots son la salvacin de la compaa sin considerar que hay montn de procesos
aparte de los robots.

Nos informan que estamos muy justos para poder poner en el ltimo servicio de
transporte el pedido de Smyth, por lo que motivo a mi equipo a sacar este pedido para
antes de las cinco aplicando lo que les he contado, aceptan la encomienda, por lo que
le aviso a Smyth que sus piezas llegarn hasta maana a menos que quiera pagar un
envo especial.
Estoy muy preocupado por Julie, no ha dado seales de vida, aunque se que no
puedo hacer nada, en cualquier momento tendr noticias ya sea de ella o del abogado,
mientras tanto, tengo dos cros de los que preocuparme. As que le pido ayuda a mi
madre, y que pase unos das con nosotros.

Visitamos el departamento de Fred a las 4, para cerciorarnos de que el trabajo
vaya como lo planeado, Bob y Pete confirman que sacaron las 100 piezas en cuatro
horas, sin embargo no fue factible sacar 25 por hora, en la primera salieron 19, en la
segunda 21, en la tercer hora ya tuvimos 28 y en la ltima salieron 32. Poco pasadas la
cinco de la tarde, el robot sigue sin terminar, desafortunadamente el chofer no puede
esperar ms tiempo ya que tiene otras paradas en el trayecto. No se pudo enviar el
pedido hoy.

CAPTULO 17

Al llegar a casa, tanto mi madre como mis hijos estn esperndome en la puerta, Julie
ha llamado, no sabe cundo regresar ni dejo un nmero a donde localizarla, la cena
fue un poco ms amena ya que mi madre trato de hacerla as.

Martes, da mas normal, a las 8 y media, Bob, Stacey, Lou y Ralph, se
encuentran en mi oficina para analizar lo sucedido, ya se comprende que la causa de
nuestros retrasos son las fluctuaciones y las dependencias, concluimos que si la
segunda operacin la hubiera sido realizada por humanos y no por robots, las cosas se
hubieran complicado con una serie de fluctuaciones estadsticas. En este caso tuvimos
solo dos procesos, hay productos que pasan por entre diez y quince operaciones, cada
una con sus propias variaciones.

Qu debemos hacer? Cmo lograr el equilibrio en la planta sin llegar a las
crisis que provocan el desempeo? Tal parece que es hora de volver a consultar a
Jonah. Una hora y media ms tarde, mi equipo y yo estamos reunidos en mi oficia y
con Jonah telfono, le platico de la excursin, de los dos fenmenos y de cmo hemos
tenido un ejemplo en la fbrica. Jonah comenta que vamos por buen camino, el
siguiente paso es distinguir entre los recursos llamados <<cuellos de botella>> que
vienen siendo los recursos en los que su capacidad es igual o menor a la demanda y
los <<no cuello de botella>> lo cuales tienen una capacidad superior a la demanda.

Jonah le explica al equipo que se debe equilibrar el flujo de materiales con la
demanda del mercado, primera de nueve reglas que expresan la relacin entre cuellos
de botella y los dems recursos. Jonah, quien haba tomado un descanso en una
conferencia, les da la tarea de descubrir si tienen cuellos de botella, por lo que el
equipo se dispone a buscar a Herbie, que no saben dnde estar.

Das despus, siguen buscando los cuellos de botella, mediante bases de datos,
que resultan ser poco confiables y con clculos de capacidad utilizando los paros de
lnea, la mezcla de productos, etc. Sin embargo no han logrado dar con l. Por lo que
Alex, propone que se haga la bsqueda de otra manera a lo que Bob comenta que
lleva laborando 15 aos en la planta y puede tener una idea de dnde encontrar los
cuellos de botella, dnde se encuentran estancadas las piezas en los momentos de
urgencia.

En primer lugar se encuentra la NCX-10, un equipo de 3 procesos combinados
que anteriormente lo realizaban tres maquinas por separado, ahora este equipo que le
ahorra 4 segundos por pieza y varios operarios, se convirti en cuello de botella ya que
el entrenamiento de operacin dura hasta 6 meses y se tenan ms equipos con la
configuracin anterior.

El segundo Herbie, es un horno de tratamiento trmico, el cual de manera
regular no se utiliza a su mxima capacidad por urgencias en la lnea o debido a que
los lotes no son muy grandes. Ya identificados, la tarea es eliminar estos cuellos de
botella.


CAPTULO 18

Durante la cena y por insistencia de mi madre, les explico a mis hijos de qu se
tratan los problemas que tengo en la fbrica, ambos se interesan. Despus de la cena,
debo ir por Jonah al aeropuerto quien amablemente accedi a visitarnos en la planta,
de camino para all, le platico a Jonah respecto a los cuellos de botella que
encontramos y las restricciones que tenemos para mejorar estos sistemas. Bob,
Stacey, Lou y Ralph, ya nos esperan; Jonah explica que nuestros cuellos de botella
estn impidiendo el flujo suficiente para satisfacer la demanda, por lo que la solucin es
aumentar la capacidad de los cuellos de botella, aunque estos se deben mantener
como lo que son, se les debe aumentar la capacidad de tal manera que se aproximen a
la demanda.

El grupo se dirigen a donde estn los cuellos de botella, primero llegan a una
mquina llamada NXC-10, que en este momento no est trabajando ya que por un
convenio con el sindicato, la empresa est obligada a respetar la media hora de
descanso del personal; sin embargo, Jonah sugiere que cubrir la media de descanso es
necesario para aumentar la capacidad de la mquina, a lo que Jonah pregunta sobre si
tienen las mquinas que se usaban antes de cambiar a la NXC-10, Bob contesta que
se deshicieron de la que pudiera apoyar a este cuello de botella ya que requeran
espacio para colocar inventario.

Al llegar al horno, que es el segundo cuello de botella, Jonah se percata de la
gran cantidad de piezas que esperan a pasar por el tratamiento trmico, pregunta sobre
alternativas a esta mquina, desde asegurarse de que todas la piezas requieran pasar
por este proceso hasta buscar un servicio externo; despus de varias preguntas de
Jonah, el grupo se da cuenta de que lo que estn procesando son piezas que hasta
este momento no son parte de un pedido, y las piezas de los pedidos atrasados estn a
la espera de su turno, por lo que se tiene detenido aproximadamente un milln de
dlares. Jonah les demuestra que en la fbrica existen otros procesos donde, de
manera indirecta estn afectando a los cuellos de botella, como son los controles de
calidad posteriores a los cuellos de botella.

Les explica tambin que si un cuello de botella se detiene por un espacio de una
hora, el costo de este paso, asciende a varios cientos de dlares, ya que no slo se
para este proceso, sino que por ser cuello de botella, se para todo el sistema por el
mismo espacio de tiempo. Para optimizar un cuello de botella, se deben concentrar en
dos puntos: asegurarse de que no se produzcan tiempos muertos en los cuellos de
botella y descongestionndolos, o sea pasar parte de su trabajo a recursos que no son
cuello de botella.


















REFERENCIAS:

Goldratt, E., & Cox, J. (1984). La Meta. Estados Unidos: North River Press.