Con el estableci-

miento de estn-
dares, la calidad
deja de ser un
trmino vago
para convertirse
en acciones
especficas men-
surables y en
directrices claras
E
n las empresas de tangibles de consu-
mo masivo, muy raras veces, se produ-
ce el contacto o encuentro directo
empresa-consumidores. Por el contra-
rio, en las empresas y reas de servicios
existe un contacto permanente, reiterado y
prolongado entre la organizacin y sus clien-
tes. Una empresa de servicios, segn sus
dimensiones, puede establecer contacto direc-
to y personal, cara-a-cara, con decenas, cien-
tos o miles de clientes cada da. Pinsese, por
ejemplo, en un banco, una lnea area, una
compaa de seguros, una empresa telefnica,
una clnica, un laboratorio de diagnsticos
mdicos, un aeropuerto, una empresa de auto-
buses, un hotel o en los servicios de asistencia
tcnica de una empresa automovilstica, de
electrodomsticos, de informtica, etctera.
Adems, estos contactos se producen
en muchas reas diferentes de la organiza-
cin: oficinas, agencias, sucursales, delega-
ciones, puntos de venta, diferentes departa-
mentos y otros. Es decir, no se concentran
en un nico departamento. Finalmente,
esos encuentros no se producen nica-
mente con un tipo especfico de personal,
sino que se establecen con una gran varie-
dad de empleados de la empresa que traba-
jan en diferentes unidades operativas de la
empresa: cajeros, recepcionistas, mensaje-
ros, entregadores, personal de mostrador,
mecnicos, directivos medios, directivos de
EN QU CONSISTEN y
CUL ES SU FUNCIN?
Cmo se consigue que la calidad en los servicios deje de ser un trmino vago,
poco preciso, para convertirse en datos y acciones especficos observables y
mensurables; y en directrices que pueden seguirse, incluso, en los niveles
operativos ms bajos de la organizacin? Mediante el establecimiento de estndares.
Colaboracin de ISMI International Service Marketing Institute
(*)
.
LOS ESTNDARES DE CALIDAD DEL SERVICIO (I)
Autor: ISMI International Service
Marketing Institute
Ttulo: Los estndares de la calidad
del servicio (I) En qu consisten
y cul es su funcin?
Fuente: MK Marketing + Ventas. N 164.
Diciembre de 2001. Pg 22.
Localizador: 97/2001.
Descriptores: Atencin al cliente /
Estndares de calidad / Marketing
de servicios / Servicio al cliente.
Resumen:
Slo con el desarrollo y la implantacin
de estndares de calidad en el servicio, las
empresas pueden controlar la calidad de las
decenas, cientos, miles o millones de
momentos de la verdad que se producen en
los encuentros del servicio, cara-a-cara,
entre cualquier rea de la organizacin y sus
clientes. Y es que sin ellos la empresa no dis-
pondr de parmetros o puntos de referencia
contra los cuales contrastar, aceptar o modi-
ficar sus productos o servicios.
No obstante, dichos estndares para ser
eficaces deben cumplir tres funciones bsi-
cas, que se abordan en este artculo.
Tambin se exponen algunos ejemplos de
estndares tomados de la vida real que ayu-
dan a comprender mejor su conceptualiza-
cin y funcin, todos ellos relacionados con
el factor "tiempo", si bien en la prctica, el
mismo principio se aplica a cualquiera de
las tareas que componen el proceso de la
prestacin, y a todos y cada uno de los pro-
cesos que integran un sistema.
Asimismo, se muestra una seleccin de
algunos de los estndares que podran es-
tablecerse en un restaurante; y se ofrece
el ejemplo de cmo el gur, Jacques Horo-
vitz, aborda la medicin de cualidades co-
mo la atencin, la acogida o la amabilidad
en un hotel.
FICHA TCNICA
22 N 164 Diciembre de 2001
alto nivel, personal de atencin al pblico,
vendedores, servicio post-venta y similares.
Por otra parte, el concepto de momentos
de la verdad nos dice en qu aspectos en cada
uno de esos encuentros los clientes se forman
una determinada imagen de la empresa (positi-
va o negativa) dependiendo del nivel de calidad
con que sta haya gestionado el encuentro y,
como resultado, en ese momento deciden si
continan o no haciendo negocios con la or-
ganizacin. En otras palabras, cada uno de
esos encuentros puede convertirse en una
fuerza motriz de la fidelizacin de los clientes o
en la va ms rpida para ahuyentarlos. Por
esa razn, Ian Carlzon, de SAS, los denomin
momentos de la verdad, y en su libro El mo-
mento de la verdad, advierte: Son los mo-
mentos que finalmente determinan si SAS ten-
dr xito o fracasar como empresa y en los
que, por tanto, debemos probar a nuestros
clientes que SAS es su mejor alternativa.
Dos preguntas clave
Ante esta realidad, la primera pregunta
que hay que plantearse es:
Cmo puede una empresa controlar la
calidad de las decenas, cientos, miles o
millones de momentos de la verdad que
se producen en los encuentros del servi-
cio, cara-a-cara, entre cualquier rea de
la organizacin y sus clientes?
Existe una nica respuesta vlida: mediante
el desarrollo e implantacin de estndares
de calidad del servicio. Tal y como afirma
D. Keith Denton (Quality Service, Gulf
Publishing Co., Houston, Texas): "El pri-
mer paso para conseguir ser un excepcio-
nal proveedor de servicios es definir, de for-
ma especfica, lo que se entiende por
servicio excepcional. Sorprendentemente,
a menudo nos encontramos con que la
mayora de las empresas o personas que
prestan servicios no llevan a cabo este pri-
mer paso tan bsico. Incluso si llegan a de-
finir el servicio, es frecuente que esa defini-
cin no llegue hasta los empleados."
La segunda pregunta que hay que plan-
tearse es:
Si no se le dice a los empleados, de for-
ma clara y precisa, qu entiende la em-
presa por un servicio de calidad, cmo
podemos esperar que ellos, da tras da,
en cada prestacin individual, sean capa-
ces de "crearlo" y entregarlo a los clientes
de la organizacin.
Todos los analistas que han estudiado la
calidad de los servicios y las formas de lo-
grarla estn de acuerdo en afirmar que,
con el establecimiento de estndares, la
calidad deja de ser un trmino vago, po-
co preciso, muchas veces basado slo en
"palabras bonitas", para convertirse en
datos concretos, acciones especficas que
pueden ser observadas y medidas; as co-
mo en directrices claras que pueden ser
seguidas, incluso, en los niveles operati-
vos ms bajos de la organizacin.
Estndares:
algunos conceptos bsicos
De acuerdo con una conceptualizacin
muy conocida, un estndar es un valor de refe-
rencia, medida o relacin que se emplea
Los estndares
permiten contro-
lar las operacio-
nes de la organi-
zacin sin tener
que supervisar,
una por una, a
todas las perso-
nas que trabajan
en ella y sus
actividades
La sonrisa es el primero de los componentes de una buena acogida.
M
a
r
c
o

P
o
l
o
N 164 Diciembre de 2001 23
Los resultados parciales obtenidos en las
distintas fases del proceso.
El tiempo que se invierte en la realizacin
de las tareas que integran el proceso.
Los insumos (inputs) que intervienen en la
produccin (materias primas, materiales, em-
paquetado, energa, etctera) y sus costes.
En el rea de la calidad, los estndares cum-
plen tres funciones clave de igual importancia:
El problema
Cuando en una empresa no existen estn-
dares de calidad claros y concretos, se deja en
manos del personal la decisin diaria y cotidiana
sobre cul debe ser la calidad final que tendrn
los productos o servicios de la organizacin.
Muy posiblemente, los empleados traba-
jarn con su mejor deseo y buena fe, pero eso
no asegura que los criterios de los empleados
coincidan, con las expectativas de los clientes
o con las caractersticas que desean los direc-
tivos que tengan los servicios de la empresa.
En este sentido:
Las normas y estndares funcionan co-
mo "camisas de fuerza" que, al actuar co-
mo medidas de control de la calidad, le
dicen al personal qu es lo que se pre-
tende lograr y cules deben ser las carac-
tersticas de su trabajo.
Si en su empresa no existen estndares de
calidad o se han establecido de forma
equivocada, es muy difcil que se alcancen
altos niveles de calidad, y si se logran es
Los estndares
son puntos de
referencia contra
los cuales contras-
tar, aceptar o mo-
dificar los produc-
tos o servicios
Establecer
estndares es
convertir las
expectativas del
cliente en atri-
butos percibi-
dos del servicio
para servir de modelo o patrn de control. En
sentido general, los estndares aportan a los
niveles de decisin de la empresa y a su perso-
nal un medio comn y objetivo para evaluar
los niveles de desempeo que se alcanzan en
sus diferentes reas operativas. En otras pala-
bras, los estndares aportan una "medida co-
mn" para evaluar los comportamientos, pro-
gresos y desviaciones. Constituyen el nico
medio realmente eficaz del que dispone la di-
reccin de una empresa para controlar las
operaciones de la organizacin sin tener que
supervisar y controlar individualmente, una
por una, a todas las personas que trabajan en
ella y a todas y cada una de sus actividades.
Los estndares se ligan a acciones y ac-
tividades muy concretas de la operacin de
la empresa. Se refieren a los aspectos "coti-
dianos" de los procesos operativos de la or-
ganizacin y pueden establecerse para cual-
quier aspecto y en todas sus etapas. Desde
un punto de vista general, que se aplica tan-
to a los tangibles como a los servicios, los
estndares, para ser eficaces, deben cum-
plir las cuatro condiciones bsicas que mos-
tramos a continuacin:
Los estndares de calidad
En las empresas de todo tipo, una de las
reas en las que ms se utilizan los estnda-
res es en la medicin y gestin de la calidad.
Aplicados a este campo, los estndares de
calidad son los baremos o parmetros que se
establecen como puntos de referencia para
Medir, Evaluar y Controlar:
Los resultados finales (caractersticas y
atributos) de un proceso (un producto o
un servicio final, por ejemplo).
LAS 4 CONDICIONES BSICAS QUE
DEBEN CUMPLIR LOS ESTNDARES
PRIMERA
SEGUNDA
TERCERA
CUARTA
Responder, con la ms absoluta precisin, a la realidad prctica
de la funcin o actividad en la que sern aplicados.
Responder, con la ms absoluta precisin, al uso que se les dar.
Ser capaces de detectar y sealar cualquier variacin inherente
a la funcin o actividad a la que se aplicar.
Sealar las variaciones o desviaciones que se tolerarn.
LAS TRES FUNCIONES CLAVE DE
LOS ESTNDARES DE CALIDAD
UNA
DOS
TRES
Establecen, idealmente a partir de las necesidades, deseos y expectativas
de los consumidores, usuarios y clientes, las metas de calidad que debe
alcanzar la empresa.
Sirven como parmetro o baremo para medir los niveles de calidad que,
en realidad, se logran en la empresa.
Indican al personal cules son, de acuerdo con los criterios de la
empresa, las caractersticas concretas que deben poseer los productos
o servicios para que sean considerados de calidad.
24 N 164 Diciembre de 2001
por pura casualidad, o porque los emple-
ados tienen una mejor percepcin de lo
que es la calidad concebida desde el pun-
to de vista de los clientes o, finalmente,
porque en la empresa existe un frreo (y
muy costoso) sistema de supervisin.
Ntese, adems, que si no existen estn-
dares debidamente establecidos, ningn
sistema de control de calidad funcionar,
ya que la empresa no dispondr de par-
metros o puntos de referencia contra los
cuales contrastar, aceptar o modificar
sus productos o servicios. Recurdese
que todo mecanismo de control se basa
en dos pasos clave: (a) establecer los pa-
rmetros de lo que se pretende lograr
(en este caso, estndares de calidad); y
(b) medir lo realizado comparndolo con
esos parmetros con el fin de determinar
su adecuacin o desviacin respecto a lo
que se pretende conseguir.
Los estndares de
calidad en los servicios
Los principios y conceptos vistos se apli-
can por completo a la calidad del servicio. Es
cierto que en el rea de los tangibles los es-
tndares de calidad son ms fciles de cuanti-
ficar y, en consecuencia, de medir. Pero esto
no quiere decir que en los servicios sea impo-
sible alcanzar lo mismo.
Veamos un ejemplo bien conocido en la
bibliografa sobre el servicio. Hace unos
aos, en American Express se percataron
de que reciban muchas quejas de los solici-
tantes debido a que el procesamiento (posi-
tivo o negativo) de las peticiones de
La buena fe de
los empleados
no garantiza que
sus criterios
coincidan con las
expectativas de
los clientes o con
las caractersti-
cas que desean
los directivos
para los servicios
de la empresa
ESTNDARES DEL SERVICIO TOMADOS DE LA VIDA REAL
Algunos ejemplos de estndares tomados de la vida real ayudarn a comprender mejor su conceptuali-
zacin y funcin.
Los mensajes telefnicos recibidos de los clien-
tes, y que no hayan podido ser atendidos en el
momento por razones justificadas, debern ser
contestados en un plazo mximo de 24 horas.
Las cartas debern ser mecanografiadas y despa-
chadas en un plazo mximo de tres horas des-
pus de dictadas.
Se deber contestar a los clientes por la misma
va que han utilizado para ponerse en contacto
con la empresa: por telfono, si llamaron por tel-
fono; por fax si enviaron un fax; etctera.
Toda solicitud de prstamo personal deber ser
resuelta y comunicada al solicitante antes de las
24 horas.
El lapso mximo permitido entre la recepcin de
un pedido y su entrega en las dependencias de
los clientes es de 48 horas.
El lapso mximo de tiempo permitido entre una
llamada de servicio y la llegada de los ingenie-
ros de servicio a las instalaciones del cliente es
de 12 horas.
Todos los paquetes que nos entreguen durante el
da debern llegar a su destino, a ms tardar, al
da siguiente antes de la diez de la maana.
El tiempo entre el aterrizaje del avin y la entrega
del equipaje a los pasajeros no podr exceder de
diez minutos.
Los pasajeros de primera clase no podrn perma-
necer ms de dos minutos en el mostrador de
chequeo en el aeropuerto.
Un cliente no puede permanecer ms de 30 se-
gundos en el telfono en situacin de espera.
En Francia, la Compagnie Bancaire dispone de es-
tndares muy precisos para responder a las soli-
citudes de crdito que se refieren no slo al tiem-
po de respuesta, sino tambin al estilo, forma y
motivacin que se debe utilizar.
En American Airlines han establecido, incluso,
un estndar para un aspecto negativo: el nme-
ro de maletas perdidas no podr ser superior a
1.200 al mes.
Ntese que los ejemplos que aparecen en ese
cuadro estn relacionados con el factor "tiempo".
Pero, en la prctica, el mismo principio se aplica a
cualquiera de las tareas que componen el proceso
de la prestacin y a todos y cada uno de los proce-
sos que integran un sistema. As, por ejemplo:
En Club Mditerrane se han establecido estnda-
res para el comportamiento de los "gentiles organi-
zadores" (personal de atencin a los huspedes) en
reas como cortesa, fantasa, amabilidad, atencin
y generosidad.
N 164 Diciembre de 2001 25
en atributos percibidos en el servicio, de
cumplimiento obligatorio, con el fin de
garantizar que estarn presentes en ca-
da prestacin.
Como ejemplo adicional, en el Cuadro de
la izquierda se muestra una seleccin de algu-
nos de los estndares que podran establecer-
se en un restaurante.
Estndares Soft y Hard
Antes sealamos que en los tangibles es
relativamente ms fcil establecer estnda-
res. Esto se debe a que casi todos los facto-
res y elementos que intervienen en los tan-
gibles son susceptibles de ser cuantificados
y, en consecuencia, medidos. Esto no es as
en los servicios, en especial debido a su in-
tangibilidad, a la alta intervencin del factor
humano en la prestacin, a la participacin
de los clientes en el proceso "productivo" y
a que los servicios constituyen, fundamen-
talmente, experiencias. Como muy bien se
pregunta Jacques Horovitz (La Qualite de
Service, InterEditions, Pars): "Cmo se
pueden medir cualidades tan humanas co-
mo la atencin, la acogida o la amabili-
dad?" Para este autor: "Es perfectamente
posible si se admite, en primer lugar, que
una medida no tiene por qu ser necesaria-
mente cuantitativa. Una sonrisa no se mide
por lo que dura, sino porque est presente
cuando es preciso."
Para Horovitz la clave radica en:
Descomponer, en los diferentes elemen-
tos que la componen, la actividad que forma
parte de las tareas y acciones propias de una
fase de la prestacin.
Veamos el ejemplo que propone este
autor respecto a la forma como se puede
"descomponer" en un hotel una accin apa-
rentemente tan poco tangible y que depen-
de tanto de la personalidad de los emplea-
dos como es dar la bienvenida a un cliente
(lo que Horovitz denomina como "acogi-
da"). Cules son los elementos que com-
ponen una buena acogida?
Componentes de una buena acogida, se-
gn Horovitz:
Sonrer: mostrar abiertamente la ale-
gra que produce recibir a un nuevo
husped.
American
Express tuvo
que reducir de
35 a 14 das el
plazo de espera
para recibir
su tarjeta
SELECCIN DE POSIBLES ESTNDARES
EN UN RESTAURANTE
Recepcin de los clientes
Ningn cliente esperar ms de 15 segundos en la puerta sin que
un miembro del personal se le acerque y salude sonriendo.
Si es un cliente habitual, deber saludarse utilizando su apellido
(seor/a __________) o nombre completo (nunca slo su nombre).
Si es invierno, se le ayudar a quitarse el abrigo, se le recoge-
r el paraguas, etctera.
En todos los casos, quien recibe al cliente lo acompaar a su
mesa aunque no le corresponda esa zona de servicio (los clien-
tes NUNCA debern llegar solos a sus mesas).
Pago de la cuenta
La cuenta se entregar en un plazo no mayor de dos minutos
despus que el cliente la haya pedido.
Al entregar la cuenta, el camarero deber preguntar si todo
ha estado bien, si les ha gustado la comida, si tienen alguna
sugerencia.
Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero se alejar
discretamente de la mesa.
Servicio en las mesas
Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que atien-
de la mesa deber acercarse, por lo menos, a intervalos de diez
minutos para preguntar si todo est bien, si necesita algo ms,
si tiene alguna sugerencia, etctera.
nuevas tarjetas de crdito se retrasaba de-
masiado. Hicieron un anlisis de la situacin
y se dieron cuenta de que, como media, el
proceso tomaba 35 das. Un estudio de
mercado les indic que los solicitantes co-
menzaban a impacientarse a los catorce das
de espera. Modificaron el sistema y estable-
cieron un nuevo estndar: toda solicitud de
tarjeta de crdito deber ser procesada en
un plazo mximo de 14 das (estndar que,
hoy, ha descendido an ms).
En esencia, establecer estndares del ser-
vicio quiere decir:
Convertir las expectativas de los clientes
(y las promesas hechas por la empresa)
26 N 164 Diciembre de 2001
Comunicacin verbal: saludar, cono-
cer el nombre, hablar del lugar del que
procede.
Comunicacin gestual: todos aquellos
gestos que demuestren el reconocimiento
del husped y confirmen la bienvenida
(por ejemplo, no darle la espalda).
Comunicacin visual: todos los ele-
mentos fsicos que contribuyan a consoli-
dar y potenciar el sentimiento de seguri-
dad y bienestar del husped; por ejemplo,
carteles, sealizaciones, etctera.
Comunicacin escrita: todos los docu-
mentos en el idioma del husped (folletos,
desplegables, ficha de registro, etctera).
Profesionalidad: el empleado que
atiende al husped sabe responder a to-
das sus preguntas e inquietudes y resolver
sus problemas.
Elementos fsicos y ambiente: un
entorno durante la acogida que haga
sentirse cmodo y seguro al husped,
acorde con la promesa de servicio he-
cha por la empresa.
Continuidad: no limitar la acogida al
primer contacto sino que debe cerrarse
con la promesa de que durante toda la es-
tada del husped en el hotel recibir el
mismo trato.
A partir de esta "descomposicin" que se
acaba de describir, de la acogida (que puede
ser ampliada), es ms fcil establecer normas
que indiquen al personal de recepcin de qu
forma debe comportarse al momento de reci-
bir a un cliente. Para cerrar sus comentarios,
Horovitz seala que: "Como se podr obser-
var, contrario a una idea muy extendida, la
acogida no es slo una cuestin de personali-
dad. Por supuesto que hay temperamentos
mejor dotados que otros. Pero a recibir se
aprende. Basta con que se sepa ensear."
As, en los restaurantes Pizza Hut, entre
muchos otros, existe un "protocolo" o guin
sobre la forma de cmo deben ser recibidos
los clientes (y con qu palabras) y otro sobre lo
que debe decir la camarera cuando se acerca a
la mesa de un cliente recin llegado. En los
McDonald's tienen un estndar muy rgido pa-
ra el cobro en las cajas: qu debe hacer, decir y
preguntar en todos los casos el empleado.
Conclusin
Posiblemente ahora se comprender mejor
nuestra advertencia anterior respecto a que:
Cuando en una empresa no existen es-
tndares de calidad claros y concretos, se de-
ja en manos del personal la decisin diaria y
cotidiana sobre cul debe ser la calidad final
que tendrn los servicios de la organizacin.
En sntesis, con el establecimiento de los
estndares lo que se procura es guiar el es-
fuerzo de todo el personal hacia el logro de
los niveles de calidad que pretende alcanzar
la empresa, evitando que cada empleado de-
cida individualmente cmo debe actuar en el
momento de la prestacin. Se trata de iden-
tificar los momentos de la verdad y estable-
cer las normas y parmetros que definirn la
calidad esperada por la empresa en cada una
de esas situaciones.
En la segunda parte de este artculo se ve-
r la metodologa ISMI para la identificacin,
elaboracin e implantacin de los estndares
de calidad del servicio.
Los McDonald's
tienen un estn-
dar muy rgido
para el cobro de
los empleados
en las cajas: qu
deben hacer,
decir y pregun-
tar en todos
los casos
Los estndares aportan una "medida comn" para
evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones.
M
a
r
c
o

P
o
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o
(*)
ISMI (www.marketingdeservicios.com).
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