Revista de la Asociacin de Inspectores de Educacin de Espaa

Monogrfico
EL PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA EVALUACIN
Y ORGANIZACIN DOCENTE
Escrito por Ignasi Llompart, Carles Mata y Josep Maria Prez
Resumen
La finalidad esencial de cualquier evaluacin es favorecer la innovacin, el cambio y la
mejora. Pueden cambiar las instituciones escolares pblicas? Para que este cambio
se d debe ser liderado desde la direccin de los centros, siendo un elemento clave el
proyecto de direccin. Adems debe transformarse la vinculacin de los centros con la
Administracin, replanteando el modelo de la funcin pblica docente e impulsando la
carrera docente del profesorado.
Abstract
!"e mayor purpose of every #ind of sc"ools$ performance evaluation is to favour
innovation, c"an%e and improvement. Are sc"ools capable of underta#in% c"an%es? &f
so, t"ese c"an%es can only occur under t"e %uidance and leaders"ip of t"e sc"ool
Principal, '"ose (c"ool )ana%ement Pro%ramme constitutes a #ey element in t"e
process.
&t is also necessary a c"an%e in t"e "ierarc"ical dependence of sc"ools from t"e
*ducational Aut"orities, '"ic" implies a ne' frame'or# civil service in educational
%rounds and t"e 'ider development of an sc"eduled career for teac"ers in t"e civil
service.
El concepto de evaluacin
La refle+in comn que "emos reali,ado despus de "aber e+perimentado "asta tres
evaluaciones distintas -evaluacin %lobal dia%nstica, evaluacin e+terna focali,ada en
al%n aspecto or%ani,ativo o curricular, y evaluacin interna, desple%ada con slo los
recursos "umanos del propio centro. en los tres institutos que diri%imos, nos conduce
a afirmar que las evaluaciones son necesarias para el buen conocimiento de la
marc"a de los centros, pero que son insubstanciales si no provocan el cambio, es
decir, si no se consi%ue que se incremente el rendimiento or%ani,ativo y escolar,
entendiendo por ste ltimo tanto la mejora en la adquisicin del conocimiento como
la formacin personal del alumnado.
(i la finalidad esencial de cualquier evaluacin es favorecer la innovacin educativa,
se nos antoja que antes de reali,arla "ay que formular una pre%unta determinante,
es cierto que las instituciones escolares pblicas pueden cambiar? /uestra
respuesta rotunda y sincera es que la mayor0a de los centros pblicos s0 son capaces
de mejorar, siempre y cuando se d una doble %arant0a1 la participacin profesional
mayoritaria del profesorado, para lo%rarlo, y la participacin de la administracin
educativa, para propiciarlo.
El papel ineludible de la direccin
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A nuestro entender entramos a"ora en el meollo de la cuestin1 la eficiencia de la
doble %arant0a radica en la capacidad que ten%a la direccin del centro de liderar y de
%estionar el cambio. *s bien cierto que *spa2a -conjuntamente con Portu%al. son los
nicos pa0ses europeos y de la 345* en los que la funcin directiva no est
profesionali,ada, sino que se entiende como un aspecto ms, pasajero y e+periencial,
de la funcin docente del profesorado.
(e accede a la direccin de un centro o al ejercicio de un car%o directivo sin
e+periencia ni formacin previa y se desempe2a esta funcin sin capacidad de
decisin ni apoyo de la administracin, sin presti%io ni disponibilidad de recursos, sin
una remuneracin econmica convincente, sin el reconocimiento de su autoridad, y lo
que es ms %rave, sin estabilidad en el car%o que le permita tomar decisiones sin las
presiones de los cole%as. 5e "ec"o, el sistema educativo espa2ol "a conse%uido lo
inaudito en el mundo occidental1 que los compa2eros profesores, funcionarios todos,
elijan y sean diri%idos por el compa2ero director.
6ealmente si el sistema educativo espa2ol no se cree lo que el resto de los sistemas
educativos europeos propu%nan y no acepta que la direccin de un centro es un
elemento indispensable para obtener la calidad educativa, no "ay nada que "acer1
se%uiremos siendo un pa0s de resultados educativos mediocres y que desatiende la
i%ualdad de oportunidades, porque en las comunidades autnomas donde e+iste una
slida se%unda red educativa -privada concertada. no es lo mismo estudiar en la red
concertada que en la pblica. *n definitiva, un sistema incapa, de aportar valor
a2adido a la educacin y de mejorar el rendimiento acadmico.
7acilita la le%islacin vi%ente este lidera,%o de la direccin escolar? /uestra creencia
es que, sin menospreciar los escollos le%ales, ni los intereses corporativos de la
mayor parte del profesorado, los %obiernos de las distintas comunidades autnomas
pueden llevar a cabo una revolucin silenciosa y sin estridencias que transforme la
funcin directiva, la profesionalice, la evale de acuerdo con los objetivos del proyecto
de direccin y la controle. Para ello es necesario que e+ista una clara, un0voca y firme
voluntad para el desarrollo de este empe2o y que se utilice la evaluacin educativa
como estrate%ia para favorecer el lidera,%o de los equipos directivos.
n elemento cla!e" el proyecto #e #irecci$n
La L3* pone un primer instrumento precioso y de un valor potencial incalculable en
manos de las administraciones educativas1 los proyectos de direccin. La ley
determina que para acceder a la direccin escolar es imprescindible la elaboracin de
un proyecto de direccin que, basado en los objetivos %enerales del proyecto de
centro -que dic"o sea de paso, en una institucin pblica slo pueden ser los
%enerales de la administracin educativa adaptados a la ubicacin del centro., y
teniendo en cuenta los informes de las evaluaciones educativas, delimite estos
objetivos, los temporalice, estable,ca las l0neas de actuacin y los recursos
imprescindibles para la mejora de la calidad educativa de la institucin.
Aparece pues un documento esencial para que la doble %arant0a de la que
"ablbamos anteriormente se pueda llevar a cabo1 profesorado y administracin
educativa tienen que apoyar el proyecto de direccin y ejecutar -que si%nifica cumplir.
sus directrices, lo cual nos lleva a afirmar que es precisamente el proyecto de
direccin el que indica y actuali,a cul es la "oja de ruta a se%uir en un centro
educativo.
*+isten, pues, dos niveles de concrecin de la voluntad %ubernamental1 el nivel
macropol0tico del pro%rama de %obierno que se materiali,a en las directrices de las
resoluciones de inicio de curso y en los recursos "umanos, materiales y econmicos
que de forma %eneral se pone a disposicin de los centros8 y el nivel micropol0tico en
el que el %obierno fija su punto de mira en los proyectos de direccin de cada de uno
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de sus centros y adapta sus planes de mejora %lobal o puntual, a los objetivos y a las
necesidades que en ellos se establecen.
Por una nue!a organizaci$n #el personal #ocente
(in embar%o ste no es el nico medio para lo%rar el cambio, pues la administracin
educativa tiene que abordar tambin la transformacin de la vinculacin profesional
docente. Para ello se necesita replantear el modelo de la funcin pblica docente.
/o tiene nin%n sentido, y ser totalmente contraproducente, profesionali,ar la funcin
directiva sin impulsar la carrera docente, muy bien evaluada y con consecuencias en
la promocin profesional. 9ay que empe,ar a poner las bases de una buena
captacin, reclutamiento y seleccin del profesorado entre los mejores estudiantes. (u
formacin inicial y permanente tiene que ser e+celente y su retribucin laboral no se
puede basar nicamente en criterios de anti%:edad por los a2os trabajados, sino que
"ay que introducir tambin criterios basados en la evaluacin laboral -con criterios
pblicos, transparentes y contrastados. mediante la cul se recono,can las buenas
prcticas docentes, el %rado de compromiso y responsabilidad con el proyecto de
direccin, la formacin continua contrastada y el ejercicio de car%os de actividad
tutorial o de coordinacin peda%%ica.
*n esa transformacin laboral del sistema educativo ponemos tambin encima de la
mesa la diferenciacin estricta de lo que tiene que ser el tiempo dedicado a la
actividad docente, de lo que es el tiempo laboral. (e entiende por tiempo docente el
dedicado a las clases, las %uardias en "orario fijo dentro del centro y las reuniones
estndar8 mientras que el tiempo laboral es el dedicado al ejercicio de los car%os de
tutor0a y de coordinacin peda%%ica y tcnica, sin que ello si%nifique la imposibilidad
de ejercer ambos car%os a la ve,.
Pon%amos un ejemplo prctico1 todos los docentes tendr0an que reali,ar + "oras de
clase -probablemente ponderadas en funcin del nmero de alumnos por aula., ms
las %uardias -que qui,s "abr0a que replantear con nuevos criterios objetivos. y las
reuniones. La suma de estas "oras, idntica para todo el profesorado -a e+cepcin de
los car%os directivos y del coordinador de informtica. confi%urar0a el tiempo docente.
*n todo caso, para mayores de ;< o ;; a2os, se deber0a implantar de manera
%radual, ponderada, universal, y qui,s obli%atoria, la reduccin de este tipo de
dedicacin.
La dedicacin a la accin tutorial o a los car%os de coordinacin ser0a de carcter
e+traordinario con una retribucin econmica muy atrayente y con dedicacin "oraria
proporcional y acorde con sus funciones. (in tapujos, un complemento resulta
atractivo si crea distancia real de quien no lo tiene, y en el a2o =<<>, por debajo de
=<<? mensuales no se consi%ue discriminar positivamente@ *l acceso voluntario a
estos car%os, se efectuar0a mediante la acreditacin de la formacin adecuada, %rado
funcionarial y nombramiento de la direccin.
A parte de estos dos se%mentos "orarios, docente y laboral, "abr0a que tener en
cuenta tambin un tiempo %eneral necesario para la adecuada preparacin de la
actividad lectiva.
*n cuanto a la actividad "oraria de los car%os directivos y del coordinador de
informtica, su retribucin econmica y su actividad docente se tienen que ejercer de
acuerdo con el tama2o del instituto -nmero de %rupos, profesores y alumnos., pero
no rec"a,amos la posibilidad de reducir su actividad docente a un %rupo como
m+imo. 5el mismo modo, cualquier retribucin que socialmente no sea positivamente
discriminatoria resultar inefica,, como la "istoria "a venido demostrando.
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4iertamente, no "emos refle+ionado sobre la importancia de una evaluacin que
valore el nivel convivencial en los centros, o sea la salud laboral de sus trabajadores y
su clima escolar. Pero para ello, necesitar0amos otro art0culo.
Ignasi Llompart, Carles Mata y Josep Maria Prez, directores de &nstituto y
miembros de la junta ejecutiva de la Asociacin de directivos de los centros pblicos
de 4atalu2a -AA&A., inte%rada en 7*5A5&.
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