Ingeniería Industrial: Universidad Autonoma de Santo Domingo (UASD)

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
(UASD)
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
FOLLETO DE INTRODUCCION A LA
Ingeniera Industrial
Ing. Emmanuel Pele!" MS
E-mail: emmanuel#$elae!%&'(ma)l.*'m
Pgina Web: &(($+,,eg$elae!.g''gle$age-.*'m
Santo Domingo, Rep. Dom.
4ta. Revisin: Enero 2008
Ing. Emmanuel Pelez
Introduccin a la Ingeniera Industrial
C'n(en).'
Contenido.........................................................................................................................................................2
I. CONCEPTOS GENERALES.....................................................................................................................3
1.1 Definicin de Ingeniera Industrial.....................................................................................................4
1. Especialidades de la Ingeniera Industrial..........................................................................................!
1." #cti$idades % campo la&oral del Ingeniero Industrial........................................................................'
1.4 (aractersticas de un &uen Ingeniero Industrial..................................................................................)
1.! Sistemas de produccin.....................................................................................................................1"
II. DESARROLLO HISTORICO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL...............................................16
.1 Desarrollo industrial de la Rep*&lica Dominicana...........................................................................1'
. +istoria de la ingeniera industrial ..................................................................................................1)
." Re$olucin industrial.......................................................................................................................
.4 Persona,es importantes en el surgimiento de la ingeniera industrial..............................................)
III. APLICACIONES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL....................................................................43
".1 Diagramas ms utilizados en Ingeniera Industrial...........................................................................4"
". Estudio de los -iempos de -ra&a,o...................................................................................................4.
"." /ocalizacin de planta.......................................................................................................................!0
".4 Distri&ucin de planta, ma1uinarias % e1uipos.................................................................................!
".! Planeacin % control de la produccin .............................................................................................!"
".' /os Pronsticos en las operaciones...................................................................................................!'
".2 (ontrol de calidad % (alidad -otal...................................................................................................!)
".. Seguridad industrial...........................................................................................................................'
".) 3ane,o de materiales. ....................................................................................................................'
".10 In$estigacin de operaciones. ......................................................................................................'"
".11 Dise4o % desarrollo de productos % ser$icios. ..............................................................................'2
".1 Ergonoma.......................................................................................................................................')
".1" Simulacin de sistemas % procesos.................................................................................................20
".14 #nlisis % e$aluacin de pro%ectos de desarrollo econmico.........................................................2!
".1! #dministracin de pro%ectos...........................................................................................................2'
IV. ENFOQUES ODERNOS DE GESTION..........................................................................................!"
4.1 5usto a -iempo 65#-7.........................................................................................................................0
4. Reingeniera.......................................................................................................................................
4." Ingeniera concurrente........................................................................................................................4
4.4 3anufactura Es&elta 6/ean 3anufacturing7......................................................................................!
4.! Si8 Sigma...........................................................................................................................................2
4.' 9ormas IS: )000 e IS: 14000..........................................................................................................)
4.2 ;enc<mar=ing...................................................................................................................................)1
V. DESARROLLO # PERSPECTIVAS DE LA PROFESI$N.................................................................%2
!.1 -endencias actuales de la ingeniera industrial. ..............................................................................)
!. El nue$o :rden Econmico Internacional........................................................................................)!
!." /as caractersticas de las empresas modernas &asadas en el conocimiento......................................).
!.4 E$olucin de los medios de produccin.........................................................................................10
!.! /os nue$os paradigmas so&re el tra&a,o % la producti$idad...........................................................104
!.' Retos % oportunidades de la Ingeniera Industrial...........................................................................110
!.2 #cti$idades industriales en Rep*&lica Dominicana........................................................................111
VI. PLAN DE ESTUDIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.................................114
'.1 #signaturas de Ingeniera Industrial por rea de estudio................................................................114
2
Ing. Emmanuel Pelez
'. #nlisis de las asignaturas del P>nsum...........................................................................................11!
&I&LIOGRAFIA'........................................................................................................................................12(
I. CONCEPTOS GENERALES
(asi todas las empresas comerciales e industriales e,ecutan dos funciones &sicas? la
produccin@operaciones % la de mercadotecnia. /a funcin de la produccin@operaciones
consiste en pro$eer los productos % los ser$icios. /a funcin de la mercadotecnia consiste en
promo$er, $ender % distri&uir dic<os productos % ser$icios. Dentro de la funcin de
administrar la produccin % operaciones, entra el Ingeniero Industrial, 1uien se encarga de
planear, organizar, dirigir % controlar las acti$idades necesarias para pro$eer los productos %
ser$icios. /a figura siguiente indica el flu,o es1uemtico de las acti$idades in$olucradas en la
produccin % operaciones de la empresa.
En cual1uiera acti$idad de produccin, el inter>s primordial del ingeniero industrial es el de
suministrar los inputs 6entradas7. /os inputs inclu%en $arias cosas? materias primas,
ma1uinarias, materiales de operacin, productos semiAterminados, edificios, energa % mano
de o&ra. Bna $ez 1ue los inputs estn compilados, o ensam&lados, la creacin del $alor ocurre.
3ientras los &ienes % ser$icios estn siendo producidos, el ingeniero industrial, <aciendo el
papel de gerente de produccin, de&e poner especial ma%or atencin a asuntos relacionados
con? la organizacin de horarios la asignacin de !"estos di#erentes el control
de la calidad en la !rod"ccin la ada!tacin de n"evos $ me%ores m&todos
3
Ing. Emmanuel Pelez
!ara e#ect"ar diversas labores $ el mane%o de materiales dentro de la
com!a'(a. /a etapa final del proceso de produccin % operaciones consiste en la
culminacin de los outputs, o sea, los productos % los ser$icios terminados. Estos productos %
ser$icios terminados 1uedan entonces disponi&les para su comercializacin, o sea, la funcin
de mercadotecnia entra en accin para promo$erlos, $enderlos % distri&uirlos.
1.1 Definii!n de Ingeniera Industrial.
C"ne#t" de Ingeniera
El t>rmino Ingeniera se refiere, &sicamente, a la aplicacin de m>todos analticos &asados
en los principios de las ciencias fsicas, matemticas, 1umicas % sociales, al proceso creati$o
de transformar las materias primas % otros recursos en formas 1ue satisfagan las necesidades
de la <umanidad.
Para cada pro&lema especfico de ingeniera <a% distintos grupos profesionales? Ingeniera
(i$il, El>ctrica, 3ecnica, Cumica, Industrial, 9a$al, Electrnica, entre otras.
/os ingenieros son cientficos prcticos, capaces de aplicar la teora cientfica a di$ersos
aspectos de la $ida cotidiana. /a funcin del cientfico, es comprender el mundo 1ue lo rodea
% definir las le%es de la naturaleza, por su lado, el ingeniero toma estas le%es % principios % los
reduce a aplicaciones *tiles a la <umanidad.
$uni"nes de la ingeniera
In/e-()ga*)0n. ;*s1ueda de nue$os principios % procesos empleando conceptos
matemticos % cientficos, t>cnicas e8perimentales % razonamientos inducti$os %
deducti$os.
De-a11'll'. #plicacin de los resultados de la in$estigacin a propsitos *tiles 1ue
conclu%en en el desarrollo de nue$os productos % procesos. Bna aplicacin ingeniosa
% creati$a del conocimiento puede resultar en un nue$o modelo de tra&a,o, circuito
el>ctrico, t>cnicas e8perimentales, un proceso 1umico o una ma1uina industrial.
D)-e2'. #l dise4ar un producto o proceso, el ingeniero selecciona m>todos,
materiales especficos % determina formas de satisfacer re1uerimientos t>cnicos % de
conocer algunos rendimientos especficos.
C'n-(1u**)0n. Determinacin de los procedimientos 1ue garanticen la calidad
deseada, la disposicin de los materiales % organizacin del personal % e1uipo.
P1'.u**)0n. Planeacin del proceso % dise4o de planta, as como la seleccin del
e1uipo ms adecuado, considerando los factores <umanos % econmicos, integrando el
flu,o de materiales % componentes.
O$e1a*)0n. (ontrol de m1uinas, plantas, transportes % comunicacin. Super$isin
del personal para o&tener operaciones confia&les % econmicas.
%&ue es la ingeniera industrial'
(
Ing. Emmanuel Pelez
Es la rama de la ingeniera 1ue se encarga del anlisis, dise4o, implementacin, uso %
optimizacin de un sistema integrado por personas, materias primas, ma1uinarias e
informacin dentro de una organizacin, con la finalidad de transformar los insumos a un
estado diferente % ms aplica&le en cuanto a forma, lugar % tiempo.
N"ta)
El In-()(u(' .e Ingen)e1'- In.u-(1)ale- .e l'- E.U.A. 3 (Ame1)*an
In-()(u(e '4 In.u-(1)al Eng)nee1- 3 AIIE)" 1e/)-)0n 5678" .e4)ne la Ingen)e19a
In.u-(1)al *'n 1e4e1en*)a al .)-e2'" me:'1a e )n-(ala*)0n .e -)-(ema- )n(eg1a.'-
$'1 $e1-'na-" ma(e1)ale-" )n4'1ma*)0n" e;u)$'- < ene1g9a. Se 4un.amen(a en
*'n'*)m)en('- e-$e*)al)!a.'- < &a=)l).a.e- en la- C)en*)a- Ma(em()*a-" F9-)*a- <
S'*)ale-" *'n:un(amen(e *'n l'- $1)n*)$)'- < m>('.'- .e anl)-)- .e )ngen)e19a <
.)-e2'" $a1a e-$e*)4)*a1" $1e.e*)1 < e/alua1 l'- 1e-ul(a.'- a -e1 '=(en).'- .e (ale-
-)-(ema-.
Es importante se4alar 1ue, los clientes desean productos % ser$icios 1ue est>n &ien realizados,
1ue se ela&oren de acuerdo a sus necesidades, 1ue se les entregue a tiempo % con precios
competiti$os, tratando siempre de <acerlo con el menor costo para el fa&ricante, esta es,
precisamente, la misin del ingeniero industrial en una organizacin.
/a denominacin Dingeniero industrialD puede lle$ar a error? el t>rmino original se aplica&a
*nicamente a produccin, pero la ingeniera industrial <a crecido para englo&ar ser$icios %
todo tipo de empresas. Es decir, todo a1uello 1ue se pueda conce&ir como un sistema de
personas, conocimiento, ma1uinaria, recursos o energa. #s, la ingeniera industrial se podra
aplicar a optimizar el funcionamiento de una sala de ciruga, reducir las colas en un par1ue de
atracciones, distri&uir productos glo&almente o fa&ricar autom$iles ms &aratos % ms
fia&les.
1.2 Es#eialidades de la Ingeniera Industrial.
/a ingeniera industrial difiere de las otras ramas de la ingeniera en dos aspectos?
A Se aplica a todo tipo de industria, a toda acti$idad comercial % gu&ernamental.
A Es la *nica rama de la ingeniera 1ue se relaciona directamente con personas,
adems de estar relacionadas con cosas.
/a ingeniera industrial, en el ni$el de estudiante, se considera generalmente como
composicin de cuatro reas?
5?@ In/e-()ga*)0n .e '$e1a*)'ne-A 1ue proporciona los m>todos para el anlisis % el
dise4o general de sistemas. /a in$estigacin de operaciones inclu%e la optimizacin,
anlisis de decisiones, procesos estocsticos, % la simulacin.
*
Ing. Emmanuel Pelez
Ingeniera
Industrial
Ciencias
Tcnicas
Ciencias
Humanas
Ciencias
Econmicas
Productividad
Finanzas Inventarios
Organizacin
Calidad
Estudios de
tiempo
Gerencia
Liderazgo
Ergonoma
Estudios del
traa!o
"ec#nica $ise%o
B?@ La $1'.u**)0nA 1ue inclu%e generalmente los aspectos tales como el anlisis,
planeacin % control de la produccin, control de calidad, dise4o de recursos % otros
aspectos de la manufactura de clase mundial.
C?@ P1'*e-'- < -)-(ema- .e manu4a*(u1a. El proceso de manufactura se ocupa
directamente de la formacin de materiales, cortado, modelado, planeacin, etc. /os
sistemas de manufactura se centran en la integracin del proceso de manufactura,
generalmente por medio de control por computadora % comunicaciones.
D?@ E1g'n'm9aA 1ue trata con la ecuacin <umana. /a ergonoma fsica $e al ser <umano
como un dispositi$o &iomecnico, mientras 1ue la ergonoma informati$a e8amina los
aspectos cognosciti$os de los seres <umanos.
I9-ERRE/#(I:9 DE /# I9EE9IERI# I9DBS-RI#/ (:9 #RE#S
1.3 Ati+idades , a-#" la."ral del Ingenier" Industrial
/a Ingeniera Industrial a&arca todos los aspectos de la manufactura, las posi&ilidades de
perfeccionamiento de los m>todos, <erramientas, productos % costos. /a Ingeniera Industrial
atiende todas las funciones producti$as, desde la recepcin de la materia prima, <asta su
en$asado % remisin como producto final.
La e-en*)a .e la Ingen)e19a In.u-(1)al e- en*'n(1a1 me:'1e- 4'1ma- .e &a*e1 la- *'-a-.
/as acti$idades principales del Ingeniero Industrial se resumen en las siguientes?
Seleccionar los m>todos % procesos de operaciones para lle$ar a ca&o una tarea.
Desarrollar e instalar sistemas de pago con incenti$os.
Desarrollar estndares % medidas de eficiencia.
/
Ing. Emmanuel Pelez
Seleccionar <erramientas % e1uipos adecuados.
Dise4ar instalaciones, inclu%endo localizacin de edificios, oficinas, ma1uinarias,
e1uipos, depsitos de almacenes, etc.
Dise4ar % me,orar los planes % sistemas de control para la distri&ucin de &ienes %
ser$icios, produccin, in$entario, calidad, mantenimiento, planta, entre otros.
Desarrollar sistemas de control empresarial para planes de financiamiento %
anlisis de costos.
Dise4ar % e$aluar sistemas de control de calidad.
Bsar la in$estigacin de operaciones para resol$er pro&lemas de negocios mu%
comple,os.
Planear % realizar estudios de tiempo % mo$imiento, con la finalidad de <acer
recomendaciones para me,orar la producti$idad de los tra&a,adores % sistemas de
produccin.
Ela&orar % analizar pro%ectos industriales, comerciales % administrati$os, as como
<acer recomendaciones so&re la organizacin, m>todos % e1uipos de tra&a,o de las
diferentes operaciones.
Dise4ar e implementar sistemas producti$os de &ienes %@o de ser$icios, de manera
1ue operen con la ms alta eficiencia.
Dise4ar las estrategias % o&,eti$os operacionales de la empresa.
Determinar la facti&ilidad de la creacin de una empresa o pro%ecto industrial.
Educar al personal de planta en la utilizacin de los medios de proteccin %
seguridad industrial, seg*n los re1uerimientos del puesto de tra&a,o.
(ontri&uir con el desarrollo t>cnico, cientfico % cultural de la nacin, acorde con
los adelantos de mundo actual.
Ser capaz de ela&orar % aplicar las diferentes normas internacionales en el e,ercicio
de su profesin, seg*n las e8igencias de la empresa donde tra&a,a.
En la actualidad, la industria nacional re1uiere <acerle frente a la competencia
mundial en la 1ue los parmetros estn fi,ados por el com*n denominador
Feli-inai!n de des#erdii"s
1
0, encaminando a la organizacin a ser ms
competiti$a, gil % con me,or ser$icio, dando un $alor superior a los clientes.
#plicando el concepto anterior a las empresas, tenemos en consecuencia 1ue las
estrategias o&ser$adas a ni$el mundial se &asan en eliminar?
In$entarios, controlando los flu,os de fa&ricacin con el apo%o de t>cnicas como
el 5usto a -iempo 65I-7G
Defectos, controlando la calidad con el enfo1ue de la calidad total 6-C(7G
:&solescencia en los conocimientos del personal, aplicando programas
permanentes de me,oramiento 6PIP7G
Hallas en instalaciones % e1uipo, con el apo%o del mantenimiento pre$enti$o total
6-P37G
Incompetencia, falta de agilidad % ale,amiento del cliente, aplicando Reingeniera
de Procesos de 9egocios 6;PR7.
1
En el m&ito empresarial, se entiende como desperdicio todo a1uello 1ue no agrega $alor al producto o ser$icio final,
1
Ing. Emmanuel Pelez
-odo esto con el apo%o de una administracin orientada a la e8celencia, por lo 1ue el
ingeniero industrial, como administrador de recursos, re1uiere una fuerte formacin en las
t>cnicas mencionadas, as como en planeacin estrat>gica, organizacin adaptati$a, direccin
participati$a, control prospecti$o % sistemas estrat>gicos de informacin, &asado en?
I En#o)"es de sistema.- Partiendo de una $isin de con,unto, identificar ideales, misin,
o&,eti$os, estrategias, polticas, planes % acti$idades especficas 1ue lle$arn a la
empresa al ni$el de manufactura de clase mundial.
I *!timizacin de rec"rsos.- Partiendo de un enfo1ue adaptati$o % de eliminacin de
desperdicios, esta&lecer la ma%or eficacia como fundamento para asignar % utilizar los
recursos, &uscando continuamente la satisfaccin del cliente de manera inteligente.
I +raba%o en e)"i!o.- Partiendo del <ec<o de 1ue el *nico enfo1ue 1ue <a demostrado
ser efecti$o es a1uel en 1ue todos participan con su me,or esfuerzo, <a&ilidad %
conocimientos, para 1ue todos triunfen, no solo dentro de la empresa, sino 1ue de&en
incluirse a clientes % pro$eedores.
I ,"t"ro deseable.- -ra&a,ar con una mentalidad proacti$a % en$ol$ente 1ue lle$e a
todos los in$olucrados a esta&lecer el futuro 1ue se desea % no a esperar un futuro
pro&a&le 1ue se $islum&ra si se act*a deficientemente % de manera indi$idualista.
I ,actores claves de &-ito.- Definir con apo%o de un sistema de informacin estrat>gico
los indicadores 1ue lle$arn a la empresa al liderazgo en un am&iente de clase
mundial.
Ca-#" la."ral
El campo la&oral de los ingenieros industriales es posi&lemente uno de los ms amplios
dentro de la ingeniera. /a reconocida capacidad analtica del ingeniero industrial % su
$isin de procesos resaltan entre los principales atri&utos por los cuales es atracti$o en el
campo la&oral. El ingeniero industrial puede tra&a,ar en empresas de productos o
ser$icios, instituciones p*&licas o pri$adas, empresas micro, pe1ue4as, medianas o
grandes corporaciones transnacionales.
En relacin a la industrial, el ingeniero industrial es competente para?
a. /a gerencia o direccin de plantas industriales? de fa&ricacin de aceros % metales
en general, de te8tiles, de ela&oracin de pastas, papeles, fa&ricacin de productos
de minerales no metlicos, petro1umicos, metal*rgicos % sider*rgicos.
&. /a gerencia t>cnica de una empresa industrial.
c. /a direccin de in$estigacin % desarrollo, en temas industriales.
#simismo, el ingeniero industrial puede realizar transacciones % $aluaciones de plantas
industriales en lo relati$o a sus instalaciones % e1uipos, sus productos semiAela&orados %
ela&orados % las tecnologas de transformacin utilizadas en la produccin % distri&ucin
de &ienes industrializados. /a gama de posi&ilidades es mu% ampliaG incluso, puede
realizar ar&itra,es % perita,es referidos a la planificacin % organizacin de plantas
2
Ing. Emmanuel Pelez
industriales, sus instalaciones % e1uipos % el proceso de produccin, los procedimientos
de operacin % las condiciones de <igiene % seguridad en el tra&a,o, para la produccin %
distri&ucin de &ienes industrializados.
/a formacin del ingeniero industrial no termina con la o&tencin de un ttulo
uni$ersitario, sino 1ue re1uiere de una actualizacin constante. Ja no es un secreto 1ue
muc<os de los conocimientos o&tenidos en los cursos de ingeniera se $uel$en o&soletos
en unos cuantos a4os, de&ido principalmente al constante desarrollo de metodologas,
t>cnicas, productos %, en general, a los nue$os conocimientos. /a a*(ual)!a*)0n
$1'4e-)'nal puede lle$arse a ca&o mediante cursos, seminarios, redes de contactos,
diplomados, postgrados % la incorporacin a asociaciones de profesionales.
1.( Caraterstias de un .uen Ingenier" Industrial.
El perfil del Ingeniero Industrial esta&lece 1ue dentro de sus funciones est el de
contri&uir a la eficacia % ma%or producti$idad de los procesos industriales, por lo 1ue se
<ace necesario 1ue posea amplios conocimiento &sicos de la ingeniera en general, para
aplicarlos a la solucin de pro&lemas de tipo industrial % social. -odo esto implica,
adems, 1ue el ingeniero industrial est in$olucrado con el elemento <umano, en la
organizacin % administracin de la empresa industrial. #simismo, necesita poseer los
*'n'*)m)en('- e-en*)ale- anal9()*'@ma(em()*'-, de manera 1ue no est> carente de
calificacin suficiente para resol$er los pro&lemas de <o% en da.
Por otro lado, un tra&a,o apresurado puede producir rec<azos % de&emos ocuparnos de la
calidad $ s" control. -am&i>n sa&emos 1ue un am&iente inseguro e insalu&re tiene un
costoso efecto so&re la produccin, por lo 1ue de&emos considerar la $entilacin,
calefaccin, iluminacin % seguridad, entre otros aspectos, para un &uen desempe4o de
los tra&a,adores, mediante una correcta aplicacin de las t>cnicas de .eg"ridad e /igiene
0nd"strial.
De&ido a su formacin % a la persistente utilizacin del Kpor 1u>L, los ingenieros
industriales son lle$ados de uno a otro departamento de la organizacin, siendo los
principales candidatos para la super$isin de la produccin % las operaciones. Bna de las
razones para la continua % cada $ez ma%or demanda de ingenieros industriales es 1ue son
frecuentemente atrados a otros departamentos 1ue tradicionalmente eran ocupados por
otros profesionales, de,ando espacios para ms ingenieros industriales.
El ingeniero industrial de&e estar actualizndose permanentemente en todas sus
<erramientas de tra&a,o, so&retodo en las nue/a- (e*n'l'g9a-" %a 1ue en las *ltimas
d>cadas se <a $isto adelantar la electrnica % la informtica en proporciones
e8traordinarias. #ctualmente, un ingeniero industrial tiene <erramientas de dise4o, de
produccin % control 1ue $an ms all de lo 1ue pudiera imaginar un ingeniero industrial
e8perimentado en los a4os '0Ms. En $ista de 1ue las computadoras pueden ser
programadas para resol$er grandes % comple,os pro&lemas, >stas se <an con$ertido en un
dispositi$o interacti$o 1ue a%uda en el dise4o de una distri&ucin de planta o de un
sistema de produccinG pueden con$ertirse en la &ase del mecanizado por control
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Ing. Emmanuel Pelez
num>rico % de control de calidad, como es el caso de los ro&ots controlados por
computadora 1ue pueden proporcionar manos para producir con ma%or precisin % sin
ning*n peligro, de manera ms continua 1ue las manos <umanas.
Entre las caractersticas desea&les de un ingeniero industrial encontramos 1ue est la
Fcapacidad de direccinN. 3u% pocos ingenieros industriales % en general mu% pocos
profesionales de cual1uier rea, esperan 1ue su primer tra&a,o sea el final de su camino,
casi todos esperamos me,orar. Pero, a menos 1ue estemos preparados para dar el
siguiente paso al escaln superior, no es pro&a&le 1ue lo logremos sin sa&erG K1u>
preparacin necesitaremosL K#caso ms conocimientos t>cnicosL K3s conocimientos
generalesL K: 1uiz algunos conocimientos especiales 1ue podramos ad1uirirL
Eeneralmente son estos *ltimos, ese con,unto especial de conocimientos a los 1ue
llamamos *a$a*).a. .e .)1e**)0n.
En la ma%ora de los pro&a&les tra&a,os en la $ida profesional $amos a depender de
nuestros conocimientos t>cnicos para conseguir % mantener posiciones. /os ingenieros
industriales son contratados por su &a=)l).a. $a1a /e1 < 1e-'l/e1 $1'=lema-. Si los
nue$os ingenieros industriales somos eficaces en esto, % me,or a*n, si destacamos % no
presentamos serios o&stculos de personalidad, pues entonces tenemos los re1uisitos para
retener nuestros puestos. Pero si nuestras aspiraciones $an ms all, de&emos sa&er
dirigir a la gente, algo 1ue aparentemente es fcil, pero a menudo mu% difcil de aprender.
De <ec<o, muc<os de los rasgos o caractersticas especiales de un &uen directi$o pueden
pasar desaperci&idos, pero algunos, por lo menos son aceptados como re1uisitos
indispensa&les.
En lo relacionado al l).e1a!g', este es uno de los rasgos ms difciles de definir, pero
tam&i>n uno de los ms necesarios. El liderazgo se presenta en muc<as personas, al igual
1ue falta en otras, % asimismo, otros rasgos de la personalidad de un lder pueden tener
poco 1ue $er con el liderazgo. Bn lder efecti$o puede ser mu% &rusco, otro tan efecti$o
como este puede ser mu% sua$e. Bn lder efecti$o re1uiere del esta&lecimiento de
o&,eti$os % metas claras, as como de planes para conseguir esos o&,eti$os tam&i>n &ien
claros, de tal manera 1ue sea pre$isi&le alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el lder
a4ade una dedicacin entusiasta % sincera a los o&,eti$os % a los planes para conseguirlos,
es mu% pro&a&le 1ue su e,emplo se propague entre los dems componentes del grupo.
Hrecuentemente, $emos a alguien referirse a una persona como 1ue F<a nacido para ser
lderN, pues esta e8presin pro&a&lemente est> e1ui$ocada, %a 1ue nadie <ereda <a&ilidad
para el liderazgo, es ms pro&a&le 1ue las acciones 1ue parecen tan naturales sean el
resultado de una formacin sazonada con e8periencia, <asta el punto de 1ue solo la
accin apropiada acude a su mente en una situacin dada de liderazgo.
En lo concerniente a la ('ma .e .e*)-)'ne-, las decisiones 1ue tomen los ingenieros
industriales afectarn a la empresa % al personal super$isado. +a% decisiones de muc<as
clases, 1ue $an desde las ms simples como las 1ue dependen de un cali&re FpasaAno
pasaN, <asta cuestiones con muc<as $aria&les e incgnitas. # medida 1ue un empleado
asciende por un escalafn de su empresa, de&e tomar decisiones so&re cuestiones cada
$ez ms comple,as e impre$istas, de&era aprender pronto a tomar decisiones oportunas, a
14
Ing. Emmanuel Pelez
e8aminar los datos conocidos % a esperar otros si son necesarios, % 1ue puedan ser
o&tenidos antes de 1ue <a%a 1ue tomar la decisin final. /os altos directi$os son una
especie de a$entureros, %a 1ue estn dispuestos a arriesgarse cuando es decisi$o actuar,
tomando a $eces decisiones en asuntos importantes de los 1ue se conoce mu% poco.
Estas personas son las 1ue deciden ampliar una planta en &ase a pro&a&les incrementos de
$entas o trasladar parte de una fa&ricacin a otro sitio. Sin em&argo, nadie puede esperar
acertar en todas las decisiones, especialmente si estn relacionadas con acontecimientos
futuros.
/os ingenieros industriales e8itosos de&en poseer la <a&ilidad de *'mun)*a1-e
e4e*()/amen(eG si carecen de ella, nadie comprar sus ideas. De&en ser capaces de
mane,ar $arios pro%ectos % m*ltiples metasG si carecen de estas <a&ilidades, sern menos
eficientes % menos indispensa&les para su empleador. De&en ser capaces de o&ser$ar a
otros % comprender por 1u> <acen lo 1ue <acen, %a 1ue, de otra manera, el cam&io ser
una dura &atalla.
#simismo, es necesaria la .)-*)$l)na en los ingenieros industriales, %a 1ue con esta una
empresa puede alcanzar el rendimiento deseado del personal. El principal o&,eti$o es la
me,ora de los resultados futuros, inclu%endo recompensas % castigos. En gran medida, de
una accin disciplinaria depende de la figura personal 1ue la lle$a a ca&o, cada empleado
es una persona distinta, para algunas indicarles un defecto en su tra&a,o es suficiente para
1ue lo corri,an, % para otras las ms se$eras reprimendas pueden no conducir a nada. El
ingeniero industrial como directi$o, de&e ser eficiente % conocer suficientemente &ien a
sus empleados como para ,uzgar el correcti$o 1ue de&e ser utilizado con cada uno de
ellos de manera 1ue se o&tengan los resultados deseados. El esta&lecer reprimendas %
castigos por resultados inacepta&les son slo la mitad del pro&lema de la disciplina, la
otra mitad sera dar alg*n tipo de recompensa para premiar a los logros destacados
indi$iduales. Son posi&les toda clase de recompensas, desde las simples pala&ras de
felicitacin <asta los incrementos salariales o la promocin. Bna direccin eficaz <ace un
uso discreto de las recompensas, pro&a&lemente una de las desilusiones ms grandes de
un empleado sea realizar un tra&a,o destacado % 1ue este logro sea ignorado por su ,efe,
es $erdad 1ue ese resultado se espera&a de >l al contratarlo, pero es poco pro&a&le 1ue se
mantenga un resultado similar si no <a% alg*n reconocimiento por su esfuerzo. +a% un
principio de la disciplina 1ue dice 1ue 1los elogios $ las recom!ensas deben ser
!2blicos las cr(ticas $ los castigos deben ser !rivados3.
#lgo 1ue tam&i>n de&e estar mu% presente en los ingenieros industriales son sus /al'1e-,
algunos de ellos son?
I Respeto I Ooluntad I :ptimismo
I -olerancia I #utoestima I (omunicacin
I #utenticidad I Serenidad I :&ediencia
I #utodominio I (ompromiso I :rden
I Puntualidad I Paciencia I /iderazgo
I Disciplina I Responsa&ilidad I Ser$icio
I Sacrificio I Sencillez I Superacin
11
Ing. Emmanuel Pelez
Hinalmente, se resume 1ue el ingeniero industrial se preocupa por el dise4o, la me,ora %
la instalacin de sistemas integrados por personas, materiales, e1uipos % energa. #plica
sus conocimientos % t>cnicas especializadas &asadas en las matemticas, fsica, ciencias
sociales, ,unto con los principios % m>todos de anlisis % el dise4o de la ingeniera
industrial para especificar, predecir % e$aluar los resultados 1ue se o&tendrn de dic<os
sistemas. # medida 1ue pasa el tiempo las cosas cam&ian, el desarrollo o&ser$ado en la
ingeniera industrial lle$a a anticipar ms cam&ios, los ingenieros industriales
actualmente estn tra&a,ando en casi todas las reas de la acti$idad industrial, en los
*ltimos a4os, un nue$o cam&io se <a <ec<o e$idente, los ingenieros industriales de&ern
ocuparse de todo el sistema de operacional de la empresa, %a sea de produccin de &ienes
o de ser$icios. # medida 1ue la ingeniera industrial cam&ia % crece, presenta nue$as,
fascinantes e importantes oportunidades para todos los 1ue se estn preparando para ser
ingenieros industriales.
/as siguientes son las reas de decisiones 1ue de&en enfrentar los Ingenieros Industriales?
Ca(eg'19a .e
.e*)-)'ne-
De*)-)'ne- e-(1a(>g)*a- De*)-)'ne- (*()*a-
Proceso
I Seleccin del proceso
I Seleccin del e1uipo
I #nlisis del flu,o del proceso
I Pro$isin del mantenimiento
del e1uipo
(apacidad
I Determinacin del tama4o de las
instalaciones
I Determinacin de la u&icacin de
las instalaciones
I Hi,acin de los ni$eles de la fuerza
de tra&a,o
I Decisin so&re el tiempo e8tra
I Su&contrataciones
I Programacin
In$entarios
I Hi,acin del ni$el general de
in$entarios
I Decisin de donde conser$ar el
in$entario
I Decidir cunto % cuando
ordenar
Huerza de
tra&a,o
I Dise4o de puestos
I Seleccin del sistema de
compensacin
I Dise4o del reglamento de tra&a,o
I Super$isin
I Esta&lecimiento de estndares
de tra&a,o
(alidad
I Esta&lecimiento de estndares de
calidad
I Definicin de la organizacin para
la calidad
I Decisin so&re la cantidad de
inspecciones
I (ontrol de calidad para
cumplir con las
especificaciones
0 /as .e*)-)'ne- e-(1a(>g)*a- se dirigen a cuestiones amplias, relacionadas con el entorno % 1ue
afectan la empresa en largo plazo.
1 /as .e*)-)'ne- (*()*a- se dirigen a mane,ar eficientemente los recursos dentro de las
restricciones 1ue plantea el ni$el estrat>gico de la empresa.
12
Ing. Emmanuel Pelez
1.* Siste-as de #r"dui!n
Bn sistema es un con,unto de o&,etos %@o seres $i$ientes 1ue relacionados entre s
ordenadamente, contri&u%en a un determinado fin. El t>rmino sistema se utiliza con
frecuencia en di$ersas disciplinas. De acuerdo con Sc<midt % -a%lor 61)207, un sistema es
una coleccin de entes 1ue interact*an para lograr alg*n o&,eti$o.
En ingeniera industrial a menudo se estudian )i)te*+) ind,)t-i+.e) de /-od,00i1n, 1ue
consisten en materias primas, recursos <umanos % recursos de capital, organizados para
producir % distri&uir eficientemente manufacturas %@o ser$icios. Desde el punto de $ista de
produccin se pueden clasificar los sistemas en dos grandes clases? !or !rocesos $ !or
rdenes. En el primero, se ela&oran todos los productos por medio de un proceso com*n, % en
el segundo, cada lote de productos sigue un proceso especial.

T)$'- .e -)-(ema- .e $1'.u**)0n.
S)-(ema .e $1'.u**)0n .e 4lu:' *'n()nu'+ En este sistema las instalaciones se adaptan a
ciertos itinerarios % flu,os de adaptacin 1ue siguen una escala no afectada por interrupciones.
-odo el proceso se organiza para lograr una situacin ideal, en la 1ue las operaciones se
com&inan con el transporte, de tal manera 1ue los materiales son procesados mientras se
mue$en. /os materiales % los productos se producen en flu,os continuos sin fin. El producto
est mu% estandarizado, as como lo son todos sus procesos producti$os, la secuencia de
integracin del producto, los materiales % los e1uipos.
Se utiliza este sistema cuando la economa de la f&rica fa$orece a la produccin continua. Es
decir, cuando la demanda de un producto determinado es ele$ada, la empresa se $e o&ligada a
tra&a,ar continuamente. Por e,emplo, fa&ricacin de tela, $idrio, refinera, cer$ecera, etc.
S)-(ema .e $1'.u**)0n )n(e1m)(en(e ((1a=a:' .e (alle1)+ /a produccin intermitente
se caracteriza por el sistema producti$o en lotes de fa&ricacin. En estos casos se tra&a,a con
un lote determinado de productos 1ue se limita a un ni$el de produccin, seguido por otro lote
de un producto diferente. El e1uipo % la mano de o&ra se organizan en centros o e1uipos de
tra&a,o por tipos similares de <a&ilidades. Por e,emplo, imprentas, taller de mue&les, industria
metal*rgica.

13
Tarea o estacin de trabajo Flujos de productos
Ing. Emmanuel Pelez
/as operaciones intermitentes usan e1uipos dise4ados para fines generales % mano altamente
calificada? por tanto, son mu% fle8i&les para cam&iar el producto o el $olumen de produccinG
pero tam&i>n son &astantes ineficientes. #l mismo tiempo, su fle8i&ilidad conduce a se$eros
pro&lemas de control de in$entarios, programacin de acti$idades % de calidad.
(uando una operacin intermitente funciona a casi toda su capacidad, se acumularan altos
in$entarios de productos en proceso % aumentar el tiempo de produccin de los lotes
completos. Esto se de&e a la interferencia 1ue se produce 1ue cuando distintos tra&a,os
re1uieren el mismo e1uipo o la misma mano de o&ra en el mismo momento, 1ue lle$a a una
disminucin significati$a de la utilizacin del e1uipo % de la mano de o&ra respecto de la 1ue
se o&tiene en las operaciones en lnea.
Bna caracterstica &sica de los procesos intermitentes es 1ue se agrupan los e1uipos similares
% las <a&ilidades de tra&a,o parecidas. Esta tam&i>n se conoce como una forma de
distri&ucin de planta por proceso. En contraste, el flu,o en lnea se llama distri&ucin de
planta por producto, de&ido a 1ue lo distintos procesos, e1uipos % <a&ilidades manuales se
colocan en una secuencia 1ue depende de la forma en la 1ue se ela&ora el producto.
Para complicar a*n ms la terminologa, las operaciones intermitentes suelen llamarse talleres
de tra&a,o. Sin em&argo, algunas $eces el t>rmino Ftaller de tra&a,oN se reser$a para las
operaciones intermitentes 1ue realizan su produccin &asndose en pedidos de sus clientes.
De&ido a esta confusin % a las connotaciones 1ue reci&e el t>rmino Ftaller de tra&a,oN dentro
de una f&rica, se <a preferido utilizar la e8presin Foperacin intermitente.
/as operaciones intermitentes pueden ,ustificarse cuando el producto carece de
estandarizacin o el $olumen de produccin es &a,o. En este caso, la operacin intermitente es
la ms econmica e in$olucra menor riesgo. -al forma de operar es com*n al principio del
ciclo de $ida de todos los productos, tanto los 1ue pueden llegar a captar una gran clientela
como los 1ue tienen un mercado 1ue implica un &a,o $olumen de produccin.
S)-(ema .e $1'.u**)0n $'1 $1'<e*('? Bn pro%ecto se puede definir como una serie de
tareas relacionadas 1ue por lo general estn dirigidas a la consecucin de un resultado
importante % 1ue re1uieren un periodo significati$o de tiempo para realizarse. Eeneralmente,
una fase a seguir dentro de un pro%ecto, no se lle$a a ca&o <asta 1ue la fase anterior a esta
1ueda resuelta. E,. (onstruccin de un edificio, de un a$in, de un &arco, pro%ectos de
consultoras, etc.
1(
Inicio Fin
Tareas o actividades Relacin de precedencia
2 3
4 !
1 6
Ing. Emmanuel Pelez
/a forma de operar por pro%ecto se usa para realizar un producto *nico, tal como una o&ra de
arte, un concierto, un edificio o una pelcula. (ada unidad de estos productos se ela&ora como
un solo artculo. Estrictamente <a&lando, a1u no e8iste flu,o de producto, pero s e8iste una
secuencia de operaciones. En este caso, todas las tareas u operaciones indi$iduales de&en
realizarse en una secuencia tal 1ue cada una contri&u%a a los o&,eti$os finales del pro%ecto. En
la siguiente figura se muestra una secuencia conceptual de las tareas de un pro%ecto, la cual
indica la presencia 1ue de&e e8istir entre los distintos tra&a,os 1ue se re1uieren para lle$ar a
ca&o el pro%ecto. Bn pro&lema significati$o en la administracin de pro%ectos se refiere a la
planeacin, secuenciacin % control de las tareas indi$iduales 1ue sern necesarias para la
conclusin de todo el pro%ecto.
S)-(ema .e l9nea- .e en-am=le+ (orresponde a una secuencia lineal de operaciones % se
utiliza en instalaciones en donde los productos estandarizados se fa&rican en pocos modelos
definidos. E,. Industria electrnica, te8til, etc.

S)-(ema .e $1'.u**)0n m'.ula1+ Es una mezcla 1ue toma la fle8i&ilidad del proceso
intermitente % lo ,unta con la eficiencia del proceso en lnea, para o&tener un proceso ms
adecuado a las nue$as realidades % e8igencias del mercado. (on >l se o&tiene me,ora en la
eficiencia del operador, menos in$entarios en proceso % cam&ios ms rpidos de productos.
El dise4o modular <ace posi&le tener una $ariedad de productos relati$amente alta % al mismo
tiempo, una $ariedad de componentes &a,a. /a idea fundamental es desarrollar una serie de
componentes &sicos para los productos 6o mdulos7 1ue se puedan armar en gran n*mero de
productos diferentes. Para el cliente, aparentemente e8iste un gran n*mero de productos
diferentes. Para operaciones e8iste slo un n*mero limitado de componentes &sicos.
El control del n*mero de componentes diferentes 1ue forman los productos tiene gran
importancia para operaciones, puesto 1ue esto <ace posi&le producir con ma%or eficiencia para
lograr $ol*menes ma%ores % tam&i>n permite la estandarizacin de procesos % e1uipo. Bn
gran n*mero de $ariaciones en los productos incrementa muc<o la comple,idad % el costo de
las operaciones.
El dise4o modular ofrece una manera fundamental de cam&iar el enfo1ue de dise4o del
producto. En lugar de dise4ar cada producto por separado, la compa4a dise4a productos
alrededor de mdulos de componentes estndar. Si se <ace esto, la lnea de productos de&e
analizarse con cuidado % di$idirse en mdulos &sicos. /os mdulos comunes de&en
desarrollarse de manera tal 1ue puedan ser$ir a ms de una lnea de productos % es necesario
eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos. Este enfo1ue permitir una gran
$ariedad de productos, pero se reduce el n*mero de $ariaciones innecesarias en los mismos.
1*
Hlu,o del producto -area o estacin de tra&a,o
Ing. Emmanuel Pelez
S)-(ema .e $1'.u**)0n .e -e1/)*)'-+ /os ser$icios son prestaciones 1ue a diferencia de
los &ienes no se pueden $er, tocar, ni almacenar. (uando se refiere a una produccin de este
tipo se puede decir 1ue tiene una relacin mu% directa con la mercadotecnia. En este sistema
el producto terminado $iene a ser un ser$icio, e,emploG como preparar un caf>.
PREGUNTAS PARA DISCUSION+
a. 45"& hace a la ingenier(a ind"strial di#erente de las otras disci!linas de la
ingenier(a6
b. 4En )"& reas de traba%o tiene o!ort"nidades "n ingeniero ind"strial con
e-!eriencia6
c. 7encione alg"nos de!artamentos o reas de la em!resa )"e tradicionalmente
no eran oc"!ados !or ingenieros ind"striales.
d. 45"& #actores e-!lican el res"rgimiento act"al del inter&s !or la ingenier(a
ind"strial6
e. 8on el c"adro sig"iente como modelo describa las relaciones ins"mos-
trans#ormacin- !rod"ctos en los sig"ientes sistemas:
@ 9na aerol(nea - 9na crcel
@ 9na s"c"rsal de banco - 9n hos!ital
#. 48"les son las es!ecialidades de la ingenier(a ind"strial6
g. 8omenta el conce!to 1Eliminacin de :es!erdicios3 en el ambiente
ind"strial.
h. 45"& es "n sistema de !rod"ccin6
i. 4Es la ingenier(a ind"strial estrictamente ; ind"strial ;6
%. 4<os ingenieros ind"striales estn invol"crados directamente con la
man"#act"ra6
=. 48mo considera a la 0ngenier(a el 0ngeniero 0nd"strial6
l. 48"les son las ciencias bsicas !ara la ingenier(a ind"strial6
m. E-!li)"e $ de e%em!los de cada "no de los ti!os de sistemas de !rod"ccin.
II. DESARROLLO 5ISTORICO DE LA INGENIERIA IND6STRIAL.
2.1 Desarr"ll" industrial de la Re#7.lia D"-iniana.
Desde inicios del Siglo PP, la principal acti$idad econmica en Rep*&lica Dominicana fue la
industria azucarera. Eran parte de los ingresos nacionales pro$enan de este sector, 1ue ,unto a
otros productos como la &au8ita, oro, ferro n1uel, caf>, ta&aco % cacao, conforma&an el
llamado sector e8portador tradicional.
# partir de los a4os setenta, la cada de los precios de la ma%ora de esos productos comienza
a <acerse insosteni&le.
1/
Ing. Emmanuel Pelez
Hrente a esta situacin, el Estado dominicano recurri a la di$ersificacin % al fomento de
sectores producti$os no tradicionales tomando, entre otras medidas, la de incenti$ar la
e8portacin de productos no tradicionales % desarrollar sectores 1ue fueron considerados
prioritarios, mediante la promulgacin de di$ersas le%es de incenti$o % pro%ectos de desarrollo
econmico, tales comos siguientes?
6i7 /a le% 1!" del 1)21, so&re DPromocin e Incenti$o al Desarrollo -ursticoD, 1ue <a
lle$ado a la Repu&lica Dominicana a transformarse en el principal destino de turistas
en el (ari&eG
6ii7 /a le% .A)0 de incenti$o a las Qonas Hrancas, 1ue otorga &a,o un r>gimen especial
e8enciones de impuestos % de otros pagos 1ue se pre$>n en el cdigo tri&utario del
pas. Esta le% <a lle$ado al esta&lecimiento de zonas industriales en mas de !0
localidades rurales o del interior del pas, en las cuales funcionan mas de '00
empresas con mas de 20,000 empleos directos e incidiendo en las de !00,000
empleos indirectos fuera de las zonas propiamente dic<as. Esta acti$idad de zonas
francas <a fomentando el desarrollo industrial % <a transformado una gran parte de la
mano de o&ra dominicana en industrial % disciplinada.
6iii7 El programa integrado de Desarrollo #gropecuario % de apo%o institucional al Sector
#grcola con apo%o de organismos institucionales para producir alimentos para el
turismo % la po&lacin nacionalG
6i$7 /e%es de reforma agraria para el ordenamiento % la modernizacin de las acti$idades
del campo. /as cuales otorgaron apo%o a la irrigacin mediante la construccin de
o&ras % canales de riego. Se esta&lecieron Distritos de Riego % el uso % mane,o
racionalizado del agua.
(omo modelo de desarrollo, se reafirm el de sustitucin de importaciones, otorgando
proteccin a productos nacionales a tra$>s de aranceles 1ue a<ora se estn desmontando en
cumplimiento de los acuerdos con la :3( % ante la adopcin de una economa a&ierta % de
mercado cada $ez mas a&ierto.
E/'lu*)0n E)-(01)*a .e la- F'na- F1an*a- en la Re$G=l)*a D'm)n)*ana.
/as Qonas Hrancas Industriales empiezan su desarrollo en la Rep*&lica Dominicana en el
a4o 1)') con la instalacin de una Qona Hranca Industrial en la ciudad de /a Romana, la
cual fue impulsada por la empresa transnacional >"l# ? Western @merican 8or!oration
1ue $ena operando fundamentalmente en el sector azucarero desde el a4o 1)'2.
9o es casual 1ue el desarrollo % la administracin de esa primera Qona Hranca Industrial
fuese realizado por una entidad transnacional como %a fue se4alado, pues no e8ista en el
empresariado nacional ning*n conocimiento so&re este tipo de desarrollo industrial ni
tampoco se tenan los contactos internacionales necesarios para atraer in$ersin
e8tran,era <acia un sector en el 1ue el pas no <a&a tenido e8periencias pre$ias.
11
Ing. Emmanuel Pelez
/a segunda Qona Hranca Industrial, nace en el a4o 1)2, en la pro$incia de San Pedro de
3acors, con el auspicio del sector p*&lico a tra$>s de la (orporacin de Homento
Industrial 6(HI7, entidad descentralizada del Estado 1ue fue encargada de su
administracin % operacin.
En 1)2" surgi otra Qona Hranca Industrial en la pro$incia de Santiago de los (a&alleros.
Esta tercera Qona Hranca Industrial fue tam&i>n creada por el sector p*&lico pero, a
diferencia de la de San Pedro de 3acors, la administracin % operacin de la misma fue
delegada en una corporacin sin fines de lucro creada para los fines, &a,o la direccin de
un grupo de e8perimentados empresarios de la regin del (i&ao.
# partir del a4o 1)2" las tres Qonas Hrancas Industriales e8istentes empezaron a crecer de
manera sostenida en cuanto a n*mero de empresas instaladas. #s durante el lapso de
1)2"A1)." las empresas esta&lecidas pasaron de 1! a 101.
Ese auge en la demanda de 9a$es Industriales de Qonas Hrancas prosigui con muc<o
ma%or intensidad durante los a4os M.', M.2 % M.., cuando la Rep*&lica Dominicana
registr el proceso de instalacin de Qonas Hrancas Industriales ms importante en el rea
(ari&e % (entroam>rica, superando a todas las naciones del rea, e8clu%endo a 3>8ico,
con programas similares, como son? ;ar&ados, (osta Rica, 5amaica, +onduras,
Euatemala, El Sal$ador, Panam, entre otros.
Este liderato fue estimulado por el <ec<o de 1ue en el a4o 1).4, las autoridades
econmicas deciden a&andonar el control de cam&io e8tran,ero % caminar <acia una tasa
cam&iaria regida por un mercado li&re 1ue entr en $igencia plena en el a4o 1).!.
:tra razn de importancia 1ue podra e8plicar la gran afluencia de nue$as empresas de
zonas francas lo constitu%e el <ec<o de 1ue en el a4o 1).4 entr en $igencia el programa
de la Iniciati$a para la (uenca del (ari&e 6I((7, implementado por el go&ierno de los
Estados Bnidos, a tra$>s del cual se le otorgan tratamientos arancelarios preferenciales a
los productos procedentes de los pases de la regin del (ari&e % (entroam>rica.
La- F'na- F1an*a- -e .e4)nen *'m' un 1ea ge'g14)*a .el $a9-" -'me().a- a l'-
*'n(1'le- a.uane1'- < 4)-*ale- e-$e*)ale- e-(a=le*).'- $'1 le<" en la *ual -e $e1m)(e
la )n-(ala*)0n .e em$1e-a- ;ue .e-()nen -u $1'.u**)0n ' -e1/)*)'- &a*)a el me1*a.'
eH(e1n'" me.)an(e el '('1gam)en(' .e l'- )n*en()/'- ne*e-a1)'- $a1a 4'men(a1 el
.e-a11'll'. A.em-" -'n 1ea- .e=).amen(e .el)m)(a.a- $'1 /e1:a- ' /alla-
)n41an;uea=le-" .e m'.' ;ue la- en(1a.a- < -al).a- .e $e1-'na-" /e&9*ul'- < *a1ga-"
(engan ;ue &a*e1-e eH*lu-)/amen(e $'1 $ue1(a- /)g)la.a- < *'n(1'la.a- $'1
$e1-'nal .e la D)1e**)0n Gene1al .e A.uana-.
#ctualmente, la Rep*&lica Dominicana cuenta con el programa de zonas francas ms
dinmico % e8itoso en toda el rea de (entroam>rica % el (ari&e. Dic<o programa <a
demostrado ser una alternati$a efecti$a % renta&le para las empresas e8tra,eras,
principalmente por la cercana de nuestro pas a los Estados Bnidos. Estos centros de
produccin permiten 1ue compa4as e8tran,eras % locales puedan esta&lecer operaciones
12
Ing. Emmanuel Pelez
% se &eneficien de incenti$os impositi$os % de facilidades de importacin. +o% en da
operan en el pas un total de !. par1ues de zonas francas, diseminados en todo el
territorio nacional, los cuales al&ergan alrededor de !)0 empresas % ms de 20,000
empleos.
/a acti$idad 1ue ma%ormente se <a desarrollado dentro de las zonas francas es la
confeccin te8til, encontrndose nuestro pas entre los primeros en $ol*menes de
e8portacin de este rengln al mercado de los Estados Bnidos, dentro de los pases del
(ari&e % (entroam>rica. :tras acti$idades de importancia dentro del sector son la
fa&ricacin de calzados, manufactura de ,o%as, ensam&la,e de componentes electrnicos,
productos m>dicos, procesamiento de ta&aco, telecomunicaciones, entre otras.
Dentro de las razones del >8ito alcanzado por el sector de zonas francas en la Rep*&lica
Dominicana se pueden se4alar las siguientes?
I Esta&ilidad poltica % social, caracterizndose el pas por tener una democracia slida
% duradera.
I E8celente u&icacin geogrfica, en el centro del (ari&e, a 4! minutos de 3iami %
(aracas, lo 1ue nos sit*a cerca de (entro, 9orte % Sur #m>rica % de manera especial,
del mercado norteamericano.
I #&undancia de mano de o&ra calificada a precios competiti$os % con una alta
producti$idad.
I E8celentes ser$icios de transporte martimo % a>reo.
I E8celentes ser$icios de telecomunicaciones, compara&le slo con los pases ms
desarrollados del mundo.
I 3oderna red de carreteras % autopistas 1ue facilitan el mo$imiento de mercancas de
un punto a otro del pas.
I #decuado soporte gu&ernamental a la in$ersin e8tran,era.
I #tracti$o programa de incenti$os fiscales.
I #cceso preferencial a diferentes mercados internacionales a tra$>s de diferentes
es1uemas de comercio.
2.2 5ist"ria de la ingeniera industrial
El perodo comprendido entre el a4o 12'0 % el 1."0 <a sido uno de los ms significati$os
en la <istoria de la <umanidad, % en >l tu$o su origen la primera Re$olucin Industrial.
/os factores ms so&resalientes de esta >poca fueron? /a in$encin de la 31uina de
Oapor por 5ames Ratt 612'47, la creacin de la Industria -e8til, la fa&ricacin de
13
Ing. Emmanuel Pelez
<erramientas de corte, entre otros. /a profesin de ingeniera industrial surgi
precisamente como consecuencia de la Re$olucin Industrial % de la necesidad con,unta
de profesionales t>cnicamente entrenados para planear, organizar % dirigir las operaciones
de grandes % comple,os sistemas. /a necesidad de incrementar la eficiencia % la eficacia
fue tam&i>n un estmulo para 1ue surgiera la ingeniera industrial 6(ase, 1))"7.
# finales del siglo PIP % a principios del siglo PP, comienza a desarrollarse el concepto
de #dministracin (ientfica, producto del esfuerzo de $arios pases? Inglaterra, Estados
Bnidos % otros, so&resaliendo en este sentido Hrederic= R. -a%lor 6Ingeniero %
Economista7, considerado como Padre % fundador de la Ingeniera Industrial.
/a produccin industrial, en sustitucin a la produccin artesanal, comienza con la
Re$olucin Industrial, pasando a con$ertirse luego en muc<os autores denominan la
FRe$olucin por la calidadN, en la cual se e8perimentaron $arias etapas 6Russell % -a%lor,
1))!7, entre las 1ue se destacan?
Prini#ales a"ntei-ient"s 8ue -aran el desarr"ll" de la ingeniera industrial
D>*a.a C'n*e$(' Ee11am)en(a O1)gen
1)10
Principios de
administracin cientfica
(onceptos formalizados de estudio
de tiempo % del tra&a,o
Hrederic= R. -a%lor 6E.B.7
Psicologa industrial Estudio de mo$imientos Hran= % /illian Eil&ert< 6E.B.7
/nea de ensam&le m$il
(uadro de programacin de
acti$idades
+enr% Hord % +enr% /. Eantt
6E.B.7
-ama4o econmico de
lotes
#plicada al control de in$entarios H. R. +arris 6E.B.7
1)0
Hormacin de la sociedad
de Ingenieros Industriales
E.B.
1)"0
(ontrol de (alidad
Inspeccin por muestreo % ta&las
estadsticas
Ralter S<eS<art, +. H. Dodge,
+. E. Roming 6E.B.7
Estudios +aSt<orne so&re
moti$acin de los
empleados
3uestreo de acti$idades para
anlisis de tra&a,o
Elton 3a%o 6E.B.7 % /. +. (.
-ippett 6Inglaterra7
1)40Ts
Btilizacin de e1uipos
multidisciplinarios para
resol$er comple,os
pro&lemas de sistema
3>todo simples de programacin
lineal
Erupos de in$estigacin so&re
operaciones 6Inglaterra7, %
Eeorge ;. Dantzig 6E.B.7
1)!0A1)'0
Desarrollo e8tensi$o de las
<erramientas para la
in$estigacin de
operaciones
Simulacin, teora de colas de
espera, teora de decisiones,
programacin matemtica, t>cnicas
PER- % (P3 de programacin de
pro%ectos
9umerosos in$estigadores en
E.B. % Europa occidental
1)20Ts
Bso generalizado de los
computadores en las
empresas
Programacin de planta, control de
in$entarios, pro%ecciones, gerencia
de pro%ectos, 3RP
Dirigido por fa&ricantes de
computadores, 5osep< :rlic=%
% :li$er Rig<t fueron los
principales inno$adores en
3RP 6E.B.7
(alidad de ser$icio %
producti$idad
Produccin masi$a en el sector de
ser$icios
Restaurantes 3cDonaldMs
1).0Ts Paradigma de la estrategia
de manufactura
/a manufactura como arma
competiti$a
Bni$ersidad de +ar$ard 6E.B.7,
facultado en administracin
5I-, -C( % automatizacin
de f&ricas
U#9;#9, Po=aA%o=es, (I3, H3S,
(#D@(#3, ro&ots, etc.
-aiAIc<i :<no, de -o%ota
3otors 65apn7, R. E. Deming
% 5. 3. 5uran 6E.B.7, %
disciplinas de ingeniera
24
Ing. Emmanuel Pelez
D>*a.a C'n*e$(' Ee11am)en(a O1)gen
3anufactura sincrnica
#nlisis de cuellos de &otella, :P-,
teora de restricciones
Eli%a<u 3. Eoldratt 6Israel7
1))0Ts
Eerencia de calidad total
Premio de calidad ;aldrige,
certificacin de IS: )000,
despliegue de funcin de calidad,
$alor e ingeniera concurrente,
paradigma de me,oramiento
continuo
9acional Institute of Standards
and -ec<nolog%, #merican
Societ% of Cualit% (ontrol
6E.B.7, Internacional
:rganization for Standarization
IS:, 6Europe7
Reingeniera de procesos
empresariales
Paradigma de cam&io radical
3ic<ael +ammer % $arias
grandes firmas de consultora
6E.B.7
Empresa electrnica Internet, Rorld Ride Re&
Eo&ierno de los E.B., 9etscape
(ommunications (orporation %
3icrosoft (orporation
Eerencia de cadena de
suministro
S#P@R", softSare de
cliente@ser$idor
S#P 6#lemania7, :racle 6E.B.7
Empresas ci&ern>ticas Internet Eo&ierno de E.B.
La ingeniera industrial en Re#7.lia D"-iniana.
/a primera escuela de Ingeniera Industrial en el pas tu$o su origen en la <o% Pontificia
Bni$ersidad (atlica 3adre % 3aestra 6PB(337, en el a4o 1)''. /uego, se crea la Escuela
de Ingeniera Industrial en el Instituto -ecnolgico de Santo Domingo 6I9-E(7, en el a4o
1)2. /a Ingeniera Industrial dio nue$a $ida a las uni$ersidades dominicanas,
fundamentalmente para el desarrollo % mane,o de la $ida tecnolgica e industrial.
En el a4o 1).2, se inicia en la B#SD el redise4o curricular, % unos a4os mas tarde, en el
1))", el Departamento de Ingeniera Electromecnica propone la creacin de la carrera de
Ingeniera Industrial, &a,o el nom&re de Ingeniera Electromecnica, 3encin Industrial.
Posteriormente, en ese mismo a4o, el (onse,o ->cnico de la Hacultad, aprue&a la carrera de
Ingeniera Industrial, la cual estara &a,o la dependencia del Departamento de Ingeniera
Electromecnica, <asta tanto se nom&rara el Director % los (oordinadores de (tedras. 3s
tarde, en el a4o 1))! el (onse,o Bni$ersitario aprue&a la (arrera de Ingeniera Industrial.
El . de marzo del 1))', mediante #cta 9o. 0'A)', el (onse,o ->cnico de la HI# crea el
Departamento de Ingeniera Industrial, con el o&,eti$o principal de formar egresados de
Ingeniera Industrial 1ue est>n llamados a promo$er la continuacin del desarrollo de las
industrias % empresas de ser$icios en la Rep*&lica Dominicana.
(on la creacin de la carrera de Ingeniera Industrial, la B#SD le da respuesta a una necesidad
de profesionales en el rea de la industria % los ser$icios, cumpliendo as un estamento de su
filosofa.
Producto de una in$estigacin en el rea a ser$ir por dic<os profesionales, encontramos 1ue
estn cu&iertas las tres reas principales? el sector pri$ado, las zonas francas % los ser$icios,
compuestos por entidades gu&ernamentales % pri$adas.
21
Ing. Emmanuel Pelez
2.3 Re+"lui!n industrial.
/a Re$olucin Industrial o tam&i>n llamada IndustrializacinG fue una serie de cam&ios
econmicos % sociales 1ue pro$ocaron una profunda transformacin del estilo de tra&a,o % de
la forma de pensar, siendo la ms radical desde el perodo neoltico, 1ue tra,o como
consecuencia un cam&io en la estructura de la sociedad, acarreando grandes consecuencias.
(omenz en Inglaterra en la segunda mitad del siglo POIII, luego se e8tendi <acia otros
pases, como Hrancia, #lemania, Estados Bnidos, ;>lgica, % con ma%or retraso, Rusia %
Espa4a.
# fines del siglo POIII, la ma%ora de la po&lacin inglesa se encontra&a distri&uida en la
zona rural. En promedio, ms del oc<enta por ciento de la po&lacin europea $i$a en el
campo. En esa >poca tena gran importancia el ser propietario de tierras, el <ec<o de poseer
aun1ue sea una pe1ue4a parcela de tierra asegura&a dignidad % respeto, por eso a1uellos 1ue
no la posean eran considera&a inferiores. /a posesin de propiedades tena muc<a
importancia por1ue era una sociedad cu%a economa se &asa&a en la su&sistencia.
An(e- .e la Re/'lu*)0n In.u-(1)al, la ela&oracin masi$a de productos en serie % de &a,o
precio era ine8istente, por1ue ni si1uiera e8istan mercados donde colocar los productos. Esta
situacin se de&a a 1ue la gran ma%ora de la po&lacin esta&a por campesino 1ue producan
sus alimentos % te,an sus propias ropas. En las ciudades, las personas podan ela&orar en
forma rudimentaria su ropa, sus zapatos, o cual1uier otro o&,eto de uso dom>sticoG tam&i>n
poda recurrir al taller de un maestro e8perimentado para 1ue los confeccionara a la medida
de acuerdo con las preferencias del cliente.
Esta re$olucin se inici con la in$encin % la
aplicacin de la m;u)na a /a$'1 por el ingl>s Iame-
Ja(( en 12'), % otros in$entos, 1ue se instalan en
principio en las manufacturas de <ierro % luego
propagndose en las f&ricas % talleres. -odo esto
pro$oc la migracin masi$a de las personas del campo
a las ciudades. Se crearon nue$os sistemas de
transporte, se fomentaron las ciencias aplicadas % se
promo$i la especializacin producti$a.
/a Re$olucin Industrial fue definida &re$emente por el <istoriador Ma1* Kal.0 La*'m=a
como D9n cambio c"alitativo $ "niversal seg2n el c"al se trans#ormaron las condiciones
t&cnicas $ sociales de la !rod"ccin;.
En 1."2, I. Klan;u) utiliz por primera $ez el t>rmino 1ue dice? Fla Re$olucin IndustrialN,
defini>ndola como 1El con%"nto de trans#ormaciones econmicas $ sociales )"e
caracterizaron el !roceso de la ind"strializacin3.
#dicional a la in$encin de la m1uina de $apor, ocurrieron otros dos grandes
descu&rimientos?
22
Ing. Emmanuel Pelez
/a di$isin del tra&a,o enunciada por #dam Smit<, lo 1ue permiti una agilizacin de
la produccin.
El principio de intercam&io de las partes, es decir, el <ec<o de 1ue las partes de
diferentes e,emplares del mismo producto se puedan intercam&iar sin alterar el
funcionamiento de los mismos, siempre 1ue estas partes respeten una tolerancia en sus
especificaciones de dise4o. El franc>s +onor> /e;lanc fue el primero en mostrar este
principio, en 12.!.
/a re$olucin industrial es producto de la e8plotacin de ri1uezas procedentes de la
e8plotacin de las colonias 1ue domina&an los pases europeos, a su $ez, esta acumulacin fue
consecuencia del comercio 1ue <a&a tenido un desarrollo e8traordinario, generndose as el
capitalismo mercantil, 1ue pronto se transform en ca!italismo ind"strial es decir, %a no solo
&asado en el comercio sino tam&i>n en la produccin industrial.
Rpidamente la nacin se transform de un pas tradicionalmente agrcola en una nacin
industrializada 1ue domina&a el mercado mundial. Su estructura social cam&i radicalmente
dos tercios de la po&lacin ur&ana pas a tra&a,ar en las f&ricas. Pero la &rusca transicin de
la $ida rural a la $ida ur&ana pro$oc gra$es conflictos de&ido a la necesidad de asegurarla
su&sistencia a la creciente po&lacin de las grandes ciudades. /a afluencia masi$a de
po&lacin de &a,o ni$el econmico origin condiciones misera&les de $ida, desocupacin,
marginacin, delincuencia % una e8plotacin indiscriminada del tra&a,ador. /as ,ornadas
la&orales se e8tendieron <asta ni$eles infra<umanos % adems se incorpor a las f&ricas la
mano de o&ra de las mu,eres % ni4os 1ue eran do&lemente e8plotados, pues perci&an salarios
inferiores a los de los <om&res.
Si la re$olucin tecnolgica produ,o un aumento impresionante de la producti$idad, pro$oc
tam&i>n un empo&recimiento nota&le en el ni$el de $ida de la clase tra&a,adora. Por otra parte,
los salarios disminuan constantemente, mientras aumenta&a indiscriminadamente el precio de
los artculos de primera necesidad, de modo 1ue el poder ad1uisiti$o de la familia o&rera se
$io nota&lemente reducido.
#l refle8ionar so&re el proceso de los pensadores sociales del siglo PIP, Engels en su o&ra
FSituacin de la clase tra&a,adora en InglaterraN % 9ar: en gran parte de su o&ra, repararon
especialmente en los efectos sociales, mientras los <istoriadores se ocupa&an de los aspectos
t>cnicos. 9o o&stante, en nuestro siglo, % a partir de la o&ra de 9ant"u: 61)0!7, la atencin a
las repercusiones sociales empez a ocupar captulos en las monografas acad>micas,
tendencia 1ue culmin en los a4os sesenta en la o&ra de /andes, apertura 1ue lle$ a otro
<istoriador clsico en el tema, el &ritnico #s<ton, a reclamar 1ue se e8aminaran todas las
$ertientes? t>cnicas, sociales % financieras.
La 1e/'lu*)0n )n.u-(1)al /)ene a -e1 un $1'*e-' .e *am=)' *'n-(an(e <
*1e*)m)en(' *'n()nu'" en el ;ue )n(e1/)enen (>*n)*a- (m;u)na-)"
.e-*u=1)m)en('- (e01)*'- (*)en*)a)" *a$)(ale- < (1an-4'1ma*)'ne- -'*)ale-"
a*'m$a2a.' $'1 una 1en'/a*)0n .e la ag1)*ul(u1a" ;ue $e1m)(e el
.e-$la!am)en(' .e una $a1(e .e la- ma-a- *am$e-)na- a la- *)u.a.e-.
23
Ing. Emmanuel Pelez
Se pasa del $ie,o mundo rural al de las ciudades tentaculares, del tra&a,o manual a la m1uina,
del taller a la f&rica. /os campesinos a&andonan los campos % se trasladan a tra&a,ar a las
ciudades, el artesanado desaparece casi por completoG surge una clase de profesionales,
promotores, ingenierosG en las concentraciones industriales aparece el proletariado, masa de
&raceros 1ue tra&a,an con m1uinas 1ue no son su%as. T'.' -e (1an-4'1ma+ tra&a,o,
mentalidades, grupos sociales. 9o es un proceso s*&ito, como el de una re$olucin poltica,
sino un proceso duraderoG tampoco es, simplemente, un proceso de industrializacin, %a 1ue
se producen cam&ios duraderos en la agricultura % en la sociedad. Se trata de un con,unto
comple,o de fenmenos. Esta re$olucin es la &ase del mundo contemporneoG cual1uier
acontecimiento importante ocurrido en el mundo desde mediados del siglo POIII est
relacionado, en forma ms o menos directa, con esta transformacin.
#lgunos de los rasgos 1ue se <an considerado definitorios de la re$olucin industrial se
encuentran tam&i>n en perodos anteriores, as ocurre con el monta,e de factoras o el uso de
fuerza motriz en la fa&ricacin. Desde la re$olucin industrial se produce un cam&io
cuantitati$o? del taller con $arios operarios se pasa a la gran f&rica con centenares de o&reros,
del $illorrio de $arias docenas de $ecinos a la metrpoli de centenares de miles de <a&itantes.
Pero los cam&ios definidores parecen ser cualitati$os. /a esencia de la sociedad industrial es
1ue e/'lu*)'na .e m'.' *'n()nu'G cada cam&io suscita la necesidad de otro, es un proceso
dinmico.
Se destacan dos grandes perodos en el desarrollo de esta Re$olucin? el primero, 1ue ser el
ms desarrollado en esta ocasin, $a desde el a4o 12.0 % se e8tiende <asta fines de siglo PIP.
/a principal caracterstica de este perodo fue la utilizacin del car&n % del <ierro como &ase
del tra&a,o % las producciones.
El segundo perodo se e8tiende desde las *ltimas d>cadas del siglo PIP <asta los das
actuales. Se destaca este *ltimo perodo por el uso del petrleo, la electricidad % el acero, 1ue
fa$orecieron tanto los medios de produccin como los de comunicacin.
Si &ien la re$olucin industrial acarre pro&lemas como el empo&recimiento de los o&reros %
la acumulacin de &eneficios de los empresarios, estudios realizados por di$ersos
<istoriadores llegaron a dos tipos de interpretaciones de lo sucedido por causa de la re$olucin
industrial, la primer conclusin fue 1ue -u=)0 el n)/el .e /).a % los o&reros no fueron
per,udicados, inclusi$e algunos me,oraron su condicin. /a segunda corriente sostiene 1ue la-
*'n.)*)'ne- .e (1a=a:' < la /).a '=1e1a 4ue1'n .e(e1)'1a.a-.
Inglaterra fue el adelantado de esta gran transformacin % dio la pauta para otros pases. En
este carcter pionero se cimentara su condicin de $1)me1a $'(en*)a mun.)al <asta 1)14.
P'.19am'- 1e-um)1 el m'.el' )ngl>- en (1e- *a$9(ul'-+ 1e*u1-'-" -e*('1e- < (>*n)*a-.
I Entre los recursos nos <allamos, en primer lugar, con los <umanos, un crecimiento
acelerado de la po&lacin, 1ue ,uega un papel crucial en el aumento del $olumen de la
demanda % en los flu,os de mano de o&ra para la industria. Por otra parte la isla tena
materias primas % energa? lana, <ierro, <ulla, proporcionaron $enta,as con respecto a
los pases escasamente dotados. Hinalmente disfrut de una >poca de a&undancia
2(
Ing. Emmanuel Pelez
alimentaria, con frecuentes e8cedentes proporcionados por e8celentes cosec<as entre
los a4os 1240 % 12.0.
I /a industrializacin se centr en $arios sectores? te,idos en primer lugar, siderurgia a
continuacin, ferrocarriles despu>s. -ras la e8periencia inglesa se con$irtieron en los
clsicos sectores de desarrollo nacional.
I /as inno$aciones t>cnicas fueron constantes % pueden seguirse por la intermina&le
lista de patentes, impulsadas en una primera fase por las uni$ersidades escocesas de
ElasgoS % Edim&urgo. /a m1uina de $apor de Ratt se con$irti en uno de los
in$entos ms trascendentales de la <istoria. /as inno$aciones de&en citarse tam&i>n en
los sistemas de uso del dinero. Por1ue en el terreno financiero pronto descu&rieron los
ingleses 1ue la industrializacin re1uera un aparato financiero.
El $1'*e-' )n.u-(1)al)!a.'1 41an*>- fue lento por1ue tu$o 1ue $encer &astantes o&stculos.
I En primer lugar su .e=)l).a. .em'g14)*a pro$ocada por el descenso de la natalidad,
de manera 1ue su potencial po&lacional se de&ilit en relacin a Eran ;reta4a o
#lemania.
I 3s peculiar result el papel de la agricultura, en Hrancia apenas se produ,eron
cam&ios en el campo antes de la re$olucin, perdurando una estructura feudal en la
1ue los propietarios, aristcratas, slo $ean en la tierra una fuente de ingresos.
I /a re$olucin cam&i el estatuto ,urdico, al acceder los campesinos a la propiedad,
pero no propici la transformacin t>cnica.
I Pero el diferencial decisi$o estri& en la 4al(a .e *a1=0n % en la imposi&ilidad de
apro$ec<amiento del <ierro fosforado de /orena, <asta 1ue en los *ltimos lustros del
PIP se encontr el procedimiento.
I # pesar de ello <acia 1."0 Hrancia dispona de una industria te8til desarrollada. Bna
le% de 1.4 estimul la construccin de la red ferro$iaria, % aun1ue en 1.4. slo
dispona de 1.00 Um. la ;anca encontr en esta empresa su gran oportunidad % en la
d>cada de los cincuenta se produ,o el auge.
(omo $emos, con retrasos e incon$enientes, Hrancia repiti el modelo industrial &ritnico.
3ientras 1ue E-(a.'- Un).'- se encuentra, 6seg*n 9i$eau7 con tres o&stculos?
I Dominio econmico de la antigua metrpoli,
I Escasez de mano de o&ra, %
I #usencia de $as de comunicacin.
Sin em&argo, no carece de in$entores con talentoG en 12.) Slater fa&rica la $1)me1a m;u)na
.e &)la1 alg'.0n, Hulton los primeros =a1*'- .e /a$'1. El impulso decisi$o procede de la
inmigracin, 1ue posi&ilita la industrializacin sin >8odo ruralG es el *nico caso de re$olucin
industrial con distri&ucin e1uili&rada de mano de o&ra % escasas tensiones capitalAtra&a,o. Por
2*
Ing. Emmanuel Pelez
tratarse de un territorio inmenso la industrializacin se inicia en el Este, pero es mu% tarda en
el :este. /os ferrocarriles ,uegan un papel decisi$o.
Cuan.' -e *)e11a el $e19'.' .e la $1)me1a 1e/'lu*)0n )n.u-(1)al" &a*)a 57LM" G1an
K1e(a2a" F1an*)a" Aleman)a < E-(a.'- Un).'- &an 4'1:a.' -u $1e.'m)n)' en el
mun.'.
En Eran ;reta4a, al finalizar las guerras napolenicas era el principal pas industrial del
mundo % tam&i>n la primera nacin comercial. +acia 1.20, si &ien sigui aumentando la
produccin % el comercio total, fue perdiendo su primaca.
/as &ases de la primiti$a prosperidad de Eran ;reta4a 6te,idos, car&n, <ierro % me,oras
t>cnicas7 seguan siendo pilares fundamentales de su economa. En te,idos % car&n conser$
su <egemona, pero en la produccin metal*rgica pronto se $io superado por Estados Bnidos %
#lemania. El ferrocarril se con$irti en la palanca de su desarrollo.
/a necesidad interna % e8terna de e8portar e1uipos % capital proporcion un fuerte estmulo a
su economa. :tro estmulo importante fue el de la industria de construccin na$al. Se pas
de la $ela al $apor % en lugar de emplear madera en la fa&ricacin de &arcos se comienza a
utilizar <ierro % ms tarde acero.
/as causas del ocaso ingl>s fueron?
I ->cnicas 6Precios de las materias primas, condiciones comerciales, porcenta,es
% modelos de in$ersin.7
I Dificultad de acceso a las materias primas % a los recursos naturales.
I Hracaso empresarial.
I #trasado sistema educati$o.
I Poltica arancelaria de las otras naciones.
Entre 1.!0 % 1)1), a pesar de todas estas $icisitudes, la renta real per cpita de los ingleses
aument.
K>lg)*a" 4ue la $1)me1a 1eg)0n .e la Eu1'$a *'n()nen(al ;ue a.'$(0 $lenamen(e el
m'.el' .e )n.u-(1)al)!a*)0n =1)(n)*'.
Se citan $arios moti$os 1ue e8plican su temprana industrializacin?
I Su pro8imidad a Inglaterra.
I Su larga tradicin industrial.
I (onta&a con recursos naturales seme,antes a Eran ;reta4a.
I -ecnologa, empresarial % capital e8tran,eros % disfrut de una situacin
pri$ilegiada en ciertos mercados e8tran,eros 6principalmente en Hrancia7.
2/
Ing. Emmanuel Pelez
I /a decisin gu&ernamental de construir una red de ferrocarriles a e8pensas del
Estado.
I Bna nota&le inno$acin institucional en el campo de la &anca % de las
finanzas.
+acia 1.40 ;>lgica era claramente el pas ms industrializado de la Europa continental, %
segua mu% cerca a Eran ;reta4a.
Aleman)a, fue el *ltimo de los pases industrializados. Para la 1V Euerra 3undial era la nacin
ms poderosa de Europa. /a escasez de transportes % de $as de comunicacin fren el
desarrollo econmico.
Desde 1."" <asta 1.20, es 1ue se ponen los aut>nticos cimientos de la industrializacin, las
finanzas % los transportes modernos. # partir del 1.20, se manifiesta claramente como una
potencia.
/a cla$e de la rpida industrializacin alemana fue el $eloz crecimiento de la industria del
car&n, gracias a los importantes %acimientos de Ru<r. En el acero el impulso fue tan grande
1ue en 1..! %a supera&a a Eran ;reta4a.
/os sectores ms dinmicos fueron los 1ue producan &ienes de capital o productos para el
consumo industrial, destacndose la industria 1umica % la el>ctrica, adems del car&n, <ierro
% acero.
-odo ello organiz la economa alemana del PIP % la prepar para ser una de las principales
potencias europeas del siglo PP.
En el antiguo r>gimen lo 1ue ms se culti$a&a eran cereales, pocas plantas de raz, entre las
cuales la patata era mu% rara. +a&a poco ganado, poco esti>rcol, % en consecuencia, &a,o
rendimiento agrcola. # menudo se practica&a el policulti$o. /as <erramientas de tra&a,o eran
arcaicas, el arado slo consta&a de una re,a de madera, sin tren delantero.
/uego, se e8tienden las superficies culti$adas, la roturacin de &os1ues, el drena,e de pantanos
% el culti$o de eriales. :curre la supresin del &ar&ec<o, ocasionando me,ora de la calidad de
las tierras % el rendimiento de los cereales, progreso de los forra,es, permitiendo alimentar en
me,ores condiciones al ganado.
De a1u deri$a un progreso en la calidad % la cantidad de carne productos lcteos, % una ma%or
cantidad de esti>rcol para a&onar las tierras. Por *ltimo se incorporan culti$os nue$os 1ue en
el siglo PIP tendran un >8ito generalizado? la remolac<a azucarera % la patata.
/a denominada 1e/'lu*)0n ag1a1)a fue en gran medida un fenmeno de progreso t>cnico?
irrigacin, rotacin de culti$os, a&onos, ma1uinaria. El aumento de la produccin,
especialmente de los cereales con la e8tensin del maz, permiti el a&astecimiento de las
grandes ur&esG el crecimiento fantstico de /ondres re1uera la potenciacin de su territorio
agrcola. Sin e8cedente alimentario todas las energas se <u&ieran orientado <acia la
su&sistencia, como ocurre en la actualidad en los pases su&desarrollados.
21
Ing. Emmanuel Pelez
Su1g)m)en(' .el $1'le(a1)a.'. #l desaparecer las tierras comunales, muc<os campesinos se
trasladaron a la ciudad. De esta manera, en las ciudades industriales se fue acumulando una
masa de personas en &usca de tra&a,o. Esta a&undancia de mano de o&ra fue apro$ec<ada por
los due4os de las f&ricas 6capitalistas industriales7, 1ue contrataron a los o&reros por salarios
misera&les. #s, la situacin de estos tra&a,adores de f&ricas era realmente espantosa. El
sueldo 1ue reci&an apenas les alcanza&a para comer, $estan con andra,os % <a&ita&an en
inmundas c<a&olas 6$i$iendas precarias, construidas con material de desec<o7 a las afueras de
las ciudadesG esta&an sometidos, adems, a una ,ornada la&oral agotadora 1ue no &a,a de las
14 <oras diarias. Para colmo, muc<as $eces los industriales, a fin de pagar toda$a menos, lo
1ue <acan era contratar a mu,eres % ni4os.
De esta forma, la masa tra&a,adora se <alla&a siempre <am&rienta, % su $ida media no sola
superar los 40 a4os. 3uc<os matrimonios o&reros no podan alimentar a sus <i,os % se $ieron
o&ligados a a&andonarlos en los orfelinatos. Estas instituciones se $ieron tan so&recargadas de
ni4os, 1ue comenzaron a $enderlos a las f&ricas, con$irti>ndolos as en $erdaderos escla$os
1ue tra&a,a&an slo a cam&io de la alimentacin.
La -'*)e.a. .e *la-e-. (on la industrializacin aparecen nue$os grupos socialesG
empresarios % &an1ueros como elementos inno$adores, o&reros industriales como mano de
o&ra. Es una sociedad ms comple,a. Pero so&re todo es una sociedad de estructura nue$a,
ms dinmica. Se produ,o una separacin creciente entre capital % tra&a,o. El due4o dispona
del dinero % era propietario de las m1uinas, el proletario proporciona&a la fuerza de tra&a,o a
cam&io del salario.
Eden, discpulo de #dam Smit<, escri&a a finales del siglo POIII? 1E0 hombre )"e no !"ede
o#recer ms )"e s" traba%o... est condenado !or la nat"raleza a encontrarse casi
com!letamente a merced del )"e lo em!lea3.
Ku1gue-9a )n.u-(1)al. /a &urguesa de,a de ser considerada una clase inferior a los no&les
gracias a la posicin alcanzada. El crecimiento de poder econmico de la &urguesa fa$oreci
para 1ue esta llegara a esa posicin socioeconmica.
/a &urguesa industrial se formo con el capital de tra&a,o propio % del empleado. /os
comerciantesAempresarios, aun1ue <u&iesen dominado una parte del desarrollo capitalista, casi
no contri&u%eron en la fase industrial. Esta era cosa de la &urguesa en ascenso, de esos
artesanos % proletariados con plata % suerte.
La 4'1ma*)0n .e la nue/a *la-e '=1e1a. /a clase o&rera no surgi de la nada, sino 1ue se
formo a partir de algo 1ue no era una clase social. Bna clase social se forma por la posicin
o&,eti$a 1ue ocupa cada persona. En el capitalismo, a1uella persona 1ue, por no ser propietaria
de medios de produccin, $enda su capacidad o fuerza de tra&a,o a cam&io de salario, ocupa,
una posicin definida en la estructura socioeconmica. Por eso, grupos sociales tan distintos
pronto se fueron integrando en la clase o&rera. Pro&a&lemente, el primer factor en la
formacin de la clase o&rera fue la disminucin de la po&lacin agrcola, % el aumento
paralelo de la po&lacin ur&ana.
22
Ing. Emmanuel Pelez
2.( Pers"na;es i-#"rtantes en el surgi-ient" de la ingeniera
industrial.
3uc<o se <a escrito acerca de los pioneros de la ingeniera industrial, 1uienes surgieron
durante % despu>s de la re$olucin industrial en Inglaterra % Estados Bnidos. #ntes de la
re$olucin industrial, los &ienes los producan los artesanos en el conocido sistema casero. En
a1uellos das la administracin de las f&ricas no era pro&lema. Sin em&argo, a medida 1ue se
desarrolla&an nue$os aparatos % se descu&ran nue$as fuentes de energa, se tu$o la necesidad
de organizar las f&ricas para 1ue se pudieran apro$ec<ar las inno$aciones.
B. D. 5 FREDERI CN JI NSLOJ TAYLOR ( 578L 3 5658) .
Hrederic= -a%lor fue un ingeniero norteamericano 1ue ide la
organizacin cientfica del tra&a,o, nacido en la ciudad de EermantoSn,
Pensil$ana. Procedente de una familia acomodada, -a%lor a&andon sus
estudios uni$ersitarios de Derec<o por un pro&lema en la $ista % a partir
de 1.2! se dedic a tra&a,ar como o&rero en una de las empresas
industriales sider*rgicas de Hiladelfia.
Su formacin % su capacidad personal permitieron a -a%lor pasar enseguida a dirigir un taller
de ma1uinaria, donde o&ser$ minuciosamente el tra&a,o de los o&reros 1ue se encarga&an de
cortar los metales. J fue de esa o&ser$acin prctica de donde Hrederic= -a%lor e8tra,o la idea
de analizar el tra&a,o, descomponi>ndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente %
e8igir a los tra&a,adores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo ,usto.
Este anlisis del tra&a,o permita, adems, organizar las tareas de tal manera 1ue se redu,eran
al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del tra&a,ador o por cam&ios de acti$idad
o de <erramientasG % esta&lecer un salario a desta,o 6por pieza producida7 en funcin del
tiempo de produccin estimado, salario 1ue de&a actuar como incenti$o para la
intensificacin del ritmo de tra&a,o. /a tradicin 1ueda&a
as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el
control del tra&a,o de manos de los o&reros a los directi$os
de la empresa % poniendo fin al force,eo entre tra&a,adores
% empresarios en cuanto a los estndares de producti$idad.
-a%lor, a4os ms tarde, logra reci&irse como Ingeniero
3ecnico asistiendo a cursos nocturnos, incursionndolo
esto en el rea de la industria %, tras luc<ar personalmente
por imponer el nue$o m>todo en su taller, pas a tra&a,ar
como ingeniero ,efe en una gran compa4a sider*rgica de Penns%l$ania 6la ;et<le<em Steel
(ompan%7 de 1.). a 1)01. -a%lor se rode de un e1uipo con el 1ue desarroll sus m>todos,
complet sus inno$aciones organizati$as con descu&rimientos puramente t>cnicos 6como los
aceros de corte rpido, en 1)007 % pu&lic $arios li&ros defendiendo la Worganizacin
cientfica del tra&a,oX 6el principal fue Principios % m>todos de gestin cientfica, 1)117.
23
Ing. Emmanuel Pelez
Sus principales aportes fueron determinar cientficamente el tra&a,o estndar, crear una
re$olucin mental % un tra&a,ador funcional a tra$>s de di$ersos conceptos 1ue se intu%en a
partir de un tra&a,o su%o pu&licado en 1)0" llamado DS<op 3anagementD. # continuacin se
presentan los principios contemplados en dic<o tra&a,o?
0 A Estudio de -iempos.
1 A Estudio de 3o$imientos.
A Estandarizacin de <erramientas.
" A Departamento de planificacin.
4 A Principio de administracin por e8cepcin.
! A -ar,eta de ense4anzas para los tra&a,adores.
' A Reglas de clculo para el corte del metal.
2 A El sistema de ruteo.
. A 3>todos de determinacin de costos.
) A Seleccin de empleados por tareas.
10 A Incenti$os si se termina el tra&a,o a tiempo.
/a llegada de la a.m)n)-(1a*)0n *)en(94)*a a finales del siglo PIP % comienzo de PP es,
pro&a&lemente, el principal <ito <istrico de la Ingeniera Industrial. Este concepto fue
desarrollado por Hrederic= R. -a%lor, un ingeniero imaginati$o % un o&ser$ador percepti$o de
las acti$idades organizacionales.
/a idea de la administracin cientfica introducida por -a%lor tu$o muc<os seguidores,
1uienes desarrollaron diferentes t>cnicas 1ue <asta nuestros das sir$en de &ase para el dise4o
% la planeacin de la produccin. Entre estos seguidores, figuran, +enr% Eantt, Hran= %
/illian Ei&ret<, +enr% Hord, entre otros.
/a administracin cientfica del tra&a,o se e8pandi por los Estados Bnidos desde finales del
siglo PIP, auspiciada por los empresarios industriales, 1ue $ean en ella la posi&ilidad de
acrecentar su control so&re el proceso de tra&a,o, al tiempo 1ue ele$a&an la producti$idad %
podan emplear a tra&a,adores no cualificados 6inmigrantes no sindicados7 en tareas manuales
cada $ez ms simplificadas, mecnicas % repetiti$as.
La e-en*)a .e la 4)l'-'49a .e Ta<l'1 e1a ;ue (5) la- le<e- *)en(94)*a- g'=)e1nan
*un(' $ue.e $1'.u*)1 un (1a=a:a.'1 $'1 .9a" (B) e- 4un*)0n .e la ge1en*)a
.e-*u=1)1 < u()l)!a1 e-(a- le<e- en la '$e1a*)0n .e -)-(ema- $1'.u*()/'-" < (C)
e- 4un*)0n .el (1a=a:a.'1 *um$l)1 l'- .e-e'- .e la ge1en*)a -)n *ue-()'na1l'-.
Sin em&argo, la filosofa de -a%lor no fue acogida con entusiasmo por todos sus
contemporneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentan recelos o temor frente a la
administracin cientfica, con cierta ,ustificacin. En demasiados casos, los gerentes de la
>poca acogan rpidamente los mecanismos de la filosofa de -a%lor Y estudio de tiempos,
planes de incenti$os, etc. Y pero ignora&an la responsa&ilidad 1ue tenan en cuanto a organizar
% estandarizar el tra&a,o por realizar. Por consiguiente, <u&o numerosos casos de recorte de
tasas, empleo e8cesi$o de la mano de o&ra % m>todos de tra&a,o de dise4o deficiente.
34
Ing. Emmanuel Pelez
B. D. B EENRY FAYOL ( 57D5@ 56B8) .
9aci en (onstantinopla % falleci en pars, se grad*a de Ingeniero de 3inas a los 1) a4os, %
desempe4o el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero % metal*rgico,
la Sociedad #nnima (ommentr% Hourc<am&ault.
En 1.2., en el (ongreso de Pars de la Sociedad Industrial 3inera, cele&rado con moti$o de
la E8posicin Bni$ersal, Ha%ol present un informe so&re la alteracin % la com&ustin
espontnea de la <ulla e8puesta al aire. Este tra&a,o tu$o una gran acogida % consagr a Ha%ol
como un <om&re de ciencia. En 1... <a&a alcanzado %a el puesto de director general de la
(ommentr% Hourc<am&ault. Se ,u&il en 1)1..
+enr% Ha%ol es so&re todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrati$o. E8puso sus ideas en la o&ra 2Ad*ini)t-+0i1n ind,)t-i+. 3 4ene-+.56 pu&licada
en Hrancia en 1)1'. -ras los aportaciones realizadas por -a%lor en el terreno de la
organizacin cientfica del tra&a,o, Ha%ol, utilizando una metodologa positi$ista, consistente
en o&ser$ar los <ec<os, realizar e8periencias % e8traer reglas, desarroll todo un modelo
administrati$o de gran rigor para su >poca. En otra o&ra su%a, 2L+ in0+/+0id+d ind,)t-i+. de.
e)t+do5 61)17, <izo una defensa de los postulados de la li&re empresa frente a la inter$encin
del Estado en la $ida econmica.
El modelo administrati$o de Ha%ol se &asa en tres aspectos fundamentales: la divisin del
traba%o la a!licacin de "n !roceso administrativo $ la #orm"lacin de los criterios t&cnicos
)"e deben orientar la #"ncin administrativa. (onsiderado el padre de la -eora (lsica de la
#dministracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones comple,as, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, di$idi
las operaciones industriales % comerciales en seis grupos 1ue se denominaron funciones
&sicas de la empresa, las cuales son?
1. Hunciones ->cnicas? Relacionadas con la produccin de &ienes o de ser$icios de la
empresa.
. Hunciones (omerciales? Relacionadas con la compra, $enta e
intercam&io.
". Hunciones Hinancieras? Relacionadas con la &*s1ueda %
gerencia de capitales.
4. Hunciones de Seguridad? Relacionadas con la proteccin %
preser$acin de los &ienes de las personas.
!. Hunciones (onta&les? Relacionadas con los in$entarios,
registros &alances, costos % estadsticas.
'. Hunciones #dministrati$as? Relacionadas con la integracin
de las otras cinco funciones. /as funciones administrati$as
coordinan % sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Esta&leci los 14 principios de la administracin?
1. Su&ordinacin de intereses particulares? Por encima de los intereses de los empleados
estn los intereses de la empresa.
31
Ing. Emmanuel Pelez
. Bnidad de 3ando? En cual1uier tra&a,o un empleado slo de&er reci&ir rdenes de
un superior.
". Bnidad de Direccin? Bn solo ,efe % un solo plan para todo grupo de acti$idades 1ue
tengan un solo o&,eti$o. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin,
coordinacin de esfuerzos % enfo1ue. /a unidad de mando no puede darse sin la
unidad de direccin, pero no se deri$a de esta.
4. (entralizacin? Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la ,erar1ua.
!. 5erar1ua? /a cadena de ,efes $a desde la m8ima autoridad a los ni$eles ms
inferiores % la raz de todas las comunicaciones $an a parar a la m8ima autoridad.
'. Di$isin del tra&a,o? 1uiere decir 1ue se de&e especializar las tareas a desarrollar % al
personal en su tra&a,o.
2. #utoridad % responsa&ilidad? Es la capacidad de dar rdenes % esperar o&ediencia de
los dems, esto genera ms responsa&ilidades.
.. Disciplina? Esto depende de factores como las ganas de tra&a,ar, la o&ediencia, la
dedicacin un correcto comportamiento.
). Remuneracin personal? Se de&e tener una satisfaccin ,usta % garantizada para los
empleados.
10. :rden? -odo de&e estar de&idamente puesto en su lugar % en su sitio, este orden es
tanto material como <umano.
11. E1uidad? #ma&ilidad % ,usticia para lograr la lealtad del personal.
1. Esta&ilidad % duracin del personal en un cargo? +a% 1ue darle una esta&ilidad al
personal.
1". Iniciati$a? -iene 1ue $er con la capacidad de $isualizar un plan a seguir % poder
asegurar el >8ito de este.
14. Espritu de e1uipo? +acer 1ue todos tra&a,en dentro de la empresa con gusto % como si
fueran un e1uipo, <ace la fortaleza de una organizacin.
B. D. C FRANN GI LKRETE ( 57L7 3 56BD) .
Hran= Eil&ret< naci en la localidad de Hairfield, 3aine. Hue un ingeniero estadounidense,
1ue en sus inicios se le $io como a%udante de constructor % a4os ms tarde logra tener grandes
>8itos como por e,emplo, el ser due4o de una firma constructora a lo largo del mundo.
Bno de los grandes e1uipos matrimoniales de la ciencia % la
ingeniera lo constitu% Hran= ;un=er Eil&ret< % /illian
3oller Eil&ret<, 1uienes a principios de los a4os 1)00
desarrollaron el e)t,dio de .o) *o7i*iento) como una
t>cnica de la ingeniera % de la direccin. Hran= Eil&ret<
estu$o mu% interesado, <asta su muerte, en 1)4, por la
relacin entre la posicin % el esfuerzo <umano. El no$edoso
m>todo implantado por Eil&ret< triplica la eficiencia de un o&rero.
El % su esposa continuaron su estudio % anlisis de mo$imientos en otros campos % fueron
pioneros de los filmes de mo$imientos para el estudio de o&reros % de tareas. Hran= Eil&ret<
32
Ing. Emmanuel Pelez
desarroll el estudio de micromo$imientos, descomposicin del tra&a,o en elementos
fundamentales llamadost<er&ligs.
(ola&or con -a%lor en los estudios de organizacin del tra&a,o, con o&,eto de esta&lecer unos
principios de simplificacin para disminuir el tiempo de e,ecucin % la fatiga. De particular
inter>s es el anlisis fundamental so&re mo$imientos de acti$idad <umana 1ue realiza
Eil&ret<, as como los estudios anatmicos 1ue <ace al <om&re, en especial de las manos.
(omo corriente 1ue logra influenciar a este ingeniero est la de -a%lor, de la cual retoma gran
cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin,
medicina % la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios en psicologa lo a%uda a
$isualizar % dar una me,or idea del factor <umano aplicado al tra&a,o. # la muerte de
Eil&ret<, su esposa contin*a con este impulso por me,orar % optimizar los medios,
con$irti>ndose despu>s en la mu,er ingeniera ms famosa de los Estados Bnidos.
Hue en Hrancia en el siglo POIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la
fa&ricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino
<asta finales del siglo PIP, con las propuestas de -a%lor, 1ue se difundi % conoci esta
t>cnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos
de la d>cada de los .0Zs, all desarroll el concepto de la DtareaD, en el 1ue propona 1ue la
administracin se de&a encargar de la planeacin del tra&a,o de cada uno de sus empleados %
1ue cada tra&a,o de&a tener un estndar de tiempo &asado en el tra&a,o de un operario mu%
&ien calificado. Despu>s de un tiempo, fue el matrimonio Eil&ret< el 1ue, &asado en los
estudios de -a%lor, ampliar este tra&a,o % desarrollara el estudio de mo$imientos, di$idiendo
el tra&a,o en 12 mo$imientos fundamentales llamados -<er&ligs 6su apellido al re$>s7.
L'- G)l=1e(& .e4)n)e1'n '1)g)nalmen(e el e-(u.)' .e m'/)m)en('- *'m' el anl)-)-
.e l'- m'/)m)en('- u()l)!a.'- $a1a lle/a1 a *a=' una '$e1a*)0n ' una a*()/).a."
*'n el 4)n .e el)m)na1 ('.'- l'- e-4ue1!'- )nG()le- < .e ela='1a1 la -e*uen*)a
0$()ma .e m'/)m)en('- ;ue maH)m)!a1 la e4)*a*)a.
# continuacin se presentan los principios de economa de mo$imientos desarrollados
originariamente por Hran= ;. Eil&ret<, los cuales pueden aplicarse adecuadamente a toda
situacin la&oral, aun1ue no todos ellos son especficos de cada operacin, constitu%en una
&ase para me,orar la eficiencia % reducir el cansancio en el tra&a,o manual?
U()l)!a*)0n .el *ue1$' &uman'
1. /as manos de&eran comenzar % finalizar sus t<er&ligs al mismo tiempo.
2. /as dos manos no de&eran de estar inacti$as al mismo tiempo, sal$o en los
periodos de reposo
3. /os mo$imientos de los &razos de&eran efectuarse simultneamente, en
direcciones opuestas, en lugar de seguir am&os la misma direccin.
4. El desplazamiento de las manos se de&era reducir al mnimo mo$imiento 1ue
permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
33
Ing. Emmanuel Pelez
5. Siempre 1ue fuera posi&le, <a&ra 1ue utilizar el impulso para a%udar al tra&a,ador,
pero se de&era reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular
6. Son preferi&les los mo$imientos cur$os % continuos 1ue los mo$imientos
1ue&rados 1ue implican cam&ios de direccin &ruscos % agudos.
7. /os mo$imientos &alsticos son ms rpidos, ms fciles % ms apropiados 1ue los
mo$imientos restringidos o controlados.
8. El ritmo es esencial para la realizacin sua$e % automtica de una operacin, % el
tra&a,o de&er disponerse de forma 1ue permita un ritmo fcil % natural.
D)-$'-)*)0n .el luga1 .e (1a=a:'
. Se de&en pre$er localizaciones definiti$as % fi,as para todas las <erramientas %
materiales.
1!. /as <erramientas % materiales de&eran <allarse ,unto al lugar de tra&a,o, lo ms
cerca posi&le del punto de monta,e o de utilizacin.
11. Para entregar los materiales lo ms cerca del punto de monta,e o de utilizacin, se
de&eran utilizar recipientes % contenedores 1ue se alimentan por gra$edad.
12. /os materiales % <erramientas se de&en colocar de forma 1ue permitan una
secuencia ptima de t<er&ligs.
13. Se de&eran utilizar, siempre 1ue fuera posi&le, sistemas de entrega a>reos.
14. Se de&eran pre$er las me,ores condiciones de $isi&ilidad. Bna &uena iluminacin
es el primer re1uisito para una percepcin $isual satisfactoria.
15. /a altura del lugar de tra&a,o % del asiento de&eran permitir alternar, lo ms
sencillamente posi&le, posturas de pie % sentadas.
16. (ada tra&a,ador de&era disponer de un asiento del tipo % altura necesarios para
adoptar una correcta postura.
D)-e2' .e la- &e11am)en(a- < .el e;u)$'
17. /as manos no de&eran realizar todas a1uellas operaciones 1ue se pudieran realizar
ms eficazmente con los pies o dems partes del cuerpo.
18. Siempre 1ue fuese posi&le, se de&eran com&inar dos o ms <erramientas.
1. Siempre 1ue fuese posi&le, las <erramientas % los materiales de&eran <allarse en
sitios preesta&lecidos.
2!. En a1uellas operaciones en 1ue cada uno de los dedos realiza mo$imientos
especficos Amecanografa, por e,emploA, la carga se de&era distri&uir seg*n las
capacidades de cada dedo.
21. /os mangos de las lla$es o destornilladores se de&eran dise4ar en tal forma 1ue
permitan el ma%or contacto posi&le entre la superficie de la mano % a1uellos. Esto
es de particular importancia cuando se de&e e,ercer muc<a fuerza so&re la
3(
Ing. Emmanuel Pelez
<erramienta. Para operaciones de monta,e de precisin, la empu4adura de los
destornilladores de&era ser ms estrec<a en la &ase 1ue en la ca&eza.
22. /as palancas % $olantes se de&eran de colocar de forma tal 1ue el operario los
pudiera manipular con el menor cam&io de posicin corporal % con la ma%or
$enta,a mecnica posi&le.
El estudi" de tie-#"s , -"+i-ient"s se <a constituido en un elemento esencial en la prctica
de la direccin cientfica, cu%o apogeo tu$o lugar a fines del siglo PIP % principios del PP.
El estudio de los tiempos, &asado en los tra&a,os de ,rederic= W. +a$lor, se utiliza&a so&re
todo para esta&lecer estndares de tiempo % unidades de pago para el tra&a,o a desta,o. Por
otro lado, el estudio de los mo$imientos, desarrollado por ,ran= $ <illian >ilbreth, se
utiliza&a especialmente para analizar % perfeccionar los m>todos de tra&a,o. Eradualmente, se
fue e8tendiendo el uso com&inado de los estudios de mo$imientos % de tiempos, 1ue
proporcionan un medio para determinar los me,ores m>todos de tra&a,o % para medir sus
elementos. (on ellos es posi&le esta&lecer el estndar para un da de tra&a,o medio % el tiempo
necesario para lle$ar a ca&o una tarea especfica.
#ntes de emprender la aplicacin del estudio de mo$imientos es aconse,a&le realizar un
anlisis pre$io 1ue determine el alcance desea&le de un estudio de tales caractersticas. Es
con$eniente esta&lecer cunto ser posi&le a<orrar, cunto tiempo se in$ertir en la
in$estigacin % cunto dinero costar.
/os instrumentos % las t>cnicas del estudio de mo$imientos pueden clasificarse en tres
categoras?
1. #nlisis de procesos
. Btilizacin del e1uipo
". #nlisis de operaciones.
B. D. D EENRY GANTT ( 57L5@ 5656) .
Ingeniero industrial mecnico norteamericano, nacido en Pine Island
69.J.7. Discpulo de -a%lor, fue cola&orador de >ste en el estudio de
una me,or organizacin del tra&a,o industrial. Sus in$estigaciones
ms importantes se centraron en el control % planificacin de las
operaciones producti$as mediante el uso de t>cnicas grficas, entre
ellas el desarrollo del llamado Di+4-+*+ de G+ntt % su influencia
so&re la administracin moderna, popular en toda acti$idad 1ue
indi1ue planificacin en el tiempo. Su o&ra principal, pu&licada en
1)1", se titula 1Wor= Wages and Pro#its3 6-ra&a,o, salarios %
&eneficios7.

3*
Ing. Emmanuel Pelez
Para la ela&oracin de la grafica de Eantt de&en seguirse los siguientes pasos?
a7 Se ela&ora una lista de acti$idades 1ue inter$ienen en el pro%ecto, las cuales se
relacionan % ordenan de acuerdo con su e,ecucin
3/
Ing. Emmanuel Pelez
&7 Se esta&lece en forma <orizontal una escala de tiempos representada en a4os,
meses, semanas, das, <oras, etc., seg*n sean las necesidades.
c7 Se estima la duracin de cada acti$idad.
d7 Se representa la duracin estimada de cada acti$idad con una &arra <orizontal, cu%a
longitud o&edecer a la duracin esta&lecida de acuerdo con la escala <orizontal.
e7 El control se realiza por la simple comparacin de las &arras a una fec<a
determinada.
/as graficas de Eantt muestran una magnitud de tiempo % de tra&a,o 1ue de&e e,ecutarse en
ese tiempo. /as lneas trazadas <orizontalmente a tra$>s de ese espacio muestran la relacin
entre el $olumen realmente e,ecutado de tra&a,o en ese tiempo % el $olumen programado.
B. D. 8 EARRI NGTON EMERSON ( 578C@ 56C5)
Hue defensor de las operaciones eficientes % del pago de premios para el incremento de la
produccin. Se destaca por su li&ro, 1+he +Aelve Princi!les o# E##icienc$3 61)117, en el 1ue
presenta&a las &ases para o&tener operaciones eficientes, % sus 1 principios 1ue de alguna
forma fueron paralelos a las ense4anzas de -a%lor, eran los siguientes?
1. Ideales definidos claramente.
. Sentido com*n.
". #sesora competente.
4. Disciplina.
!. -rato ,usto.
'. Registros confia&les, inmediatos % adecuados.
2. Distri&ucin de las rdenes de tra&a,o.
.. Estndares % programas.
). (ondiciones estandarizadas.
10. :peraciones estndar.
11. Instruccin de la prctica estndar por escrito.
1. Recompensa a la eficiencia
9o ca&e duda 1ue los 1 principios e8puestos por Emerson en el a4o 1)11 son tan $lidos <o%
como lo fueron entonces.
B. D. L EENRY FORD ( 57LC 3 56DO) .
9aci en una gran,a cerca de Dear&orn, 3ic<igan, el "0 de ,ulio de 1.'", %
asisti a escuelas p*&licas. # los 1' a4os se con$irti en aprendiz de
mecnico en Detroit. De 1... a 1.)) fue mecnico % luego ,efe de
mecnicos de la Edison Illuminating (ompan%.

-an pronto como los alemanes Daimler % ;enz empezaron a lanzar al mercado los primeros
autom$iles <acia 1..!, Hord se interes en e8perimentar en sus ratos li&res, empezando a
31
Ing. Emmanuel Pelez
construir su primer coc<e. Sin em&argo, sus primeros intentos fracasaron 9o alcanz el >8ito
<asta su tercer pro%ecto empresarial, lanzado en 1)0"? la Hord 3otor (ompan%, el cual
consista en fa&ricar autom$iles sencillos % &aratos destinados al consumo masi$o de la
familia media americana. +asta entonces el autom$il <a&a sido un o&,eto de fa&ricacin
artesanal % de coste pro<i&iti$o, destinado a un p*&lico mu% limitado. (on su modelo -, Hord
puso el autom$il al alcance de las clases medias, introduci>ndolo en la era del consumo en
masaG con ello contri&u% a alterar drsticamente los <&itos de $ida % de tra&a,o % la
fisonoma de las ciudades, <aciendo aparecer la Wci$ilizacin del autom$ilX del siglo PP.
/a cla$e del >8ito de Hord resida en su procedimiento para reducir los costos de fa&ricacin?
la produccin en serie, conocida tam&i>n como fordismo. Dic<o m>todo, inspirado en el
modo de tra&a,o de los mataderos de Detroit, consista en instalar una .8ne+ de *ont+9e a &ase
de correas de transmisin % guas de deslizamiento 1ue i&an desplazando automticamente el
c<asis del autom$il <asta los puestos en donde sucesi$os grupos de operarios realiza&an en >l
las tareas encomendadas, <asta 1ue el coc<e estu$iera completamente terminado. El sistema
de piezas intercam&ia&les, ensa%ado desde muc<o antes en f&ricas americanas de armas %
relo,es, a&arata&a la produccin % las reparaciones por la $a de la estandarizacin del
producto.
/a fa&ricacin en cadena, con la 1ue Hord re$olucion la industria automo$ilstica, era una
apuesta arriesgada, pues slo resultara $ia&le si <alla&a una demanda capaz de a&sor&er su
masi$a produccinG las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio,
pero adems Hord e$alu correctamente la capacidad ad1uisiti$a del <om&re medio americano
a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre 1ue e8istiera esa demanda, la fa&ricacin en
cadena permita a<orrar p>rdidas de tiempo de tra&a,o, al no tener 1ue desplazarse los o&reros
de un lugar a otro de la f&rica, lle$ando <asta el e8tremo las recomendaciones de la
Worganizacin cientfica del tra&a,oX de -a%lor. (ada operacin 1ueda&a compartimentada en
una sucesin de tareas mecnicas % repetiti$as, con lo 1ue de,a&an de tener $alor las
cualificaciones t>cnicas o artesanales de los o&reros, % la industria naciente poda apro$ec<ar
me,or la mano de o&ra sin calificacin de los inmigrantes 1ue arri&a&an masi$amente a
Estados Bnidos cada a4o.
/os costos de adiestramiento de la mano de o&ra se redu,eron, al tiempo 1ue la falta de
calificacin de la mano de o&ra elimina&a la incmoda acti$idad rei$indicati$a de los
sindicatos de oficio 6&asados en la calificacin profesional de sus miem&ros7, 1ue eran las
*nicas organizaciones sindicales 1ue tenan fuerza en a1uella >poca en Estados Bnidos. #l
mismo tiempo, la direccin de la empresa ad1uira un control estricto so&re el ritmo de tra&a,o
de los o&reros, regulado por la $elocidad 1ue se imprima a la cadena de monta,e. /a
reduccin de los costos permiti, en cam&io, a Hord ele$ar los salarios 1ue ofreca a sus
tra&a,adores mu% por encima de lo 1ue era normal en la industria norteamericana de la >poca?
con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfec<a % nada
conflicti$a, a la 1ue poda imponer normas de conducta estrictas dentro % fuera de la f&rica,
$igilando su $ida pri$ada a tra$>s de un Wdepartamento de sociologaX. /os tra&a,adores de la
Hord entraron, gracias a los altos salarios 1ue reci&an, en el um&ral de las clases medias,
con$irti>ndose en consumidores potenciales de productos como los autom$iles 1ue Hord
32
Ing. Emmanuel Pelez
$endaG toda una transformacin social se i&a a operar en Estados Bnidos con la adopcin de
estos m>todos empresariales.
El >8ito de $entas del Hord -, del cual llegaron a $enderse unos 1! millones de unidades,
con$irti a su fa&ricante en uno de los <om&res ms ricos del mundo, e <izo de la Hord una de
las ma%ores compa4as industriales, <asta nuestros das. Hiel a sus ideas so&re la competencia
% el li&re mercado, no intent monopolizar sus <allazgos en materia de organizacin
empresarial, sino 1ue intent darles la m8ima difusinG en consecuencia, no tardaron en
surgirle competidores dentro de la industria automo$ilstica, % pronto la fa&ricacin en cadena
se e8tendi a otros sectores % pases, a&riendo una nue$a era en la <istoria industrial. +enr%
Hord, por el contrario, reorient sus esfuerzos <acia otras causas en las 1ue tu$o menos >8ito?
fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Euerra 3undial 61)14A1.7G % se
desacredit luego organizando campa4as menos loa&les, como la propaganda antisemita 1ue
difundi en los a4os $einte o la luc<a contra los sindicatos en los a4os treinta.
Su edad a$anzada le o&lig a a&andonar la direccin efecti$a de sus empresas en 1)4!.
3uri el siete de a&ril de 1)42, en Dear&orn, de,ando una fortuna personal estimada entre los
!00 % los 200 millones de dlares, % leg parte de sus acciones en la Hord 3otor (ompan% a
la Hundacin Hord, una organizacin sin nimo de lucro.

B. D. O ELTON MAYO ( 577M 3 56D6) .
9acido en #delaide, #ustralia del Sur, segundo de una familia colonial
fue en$iado en sus estudios a Eran ;reta4a, donde empez a escri&ir
so&re la poltica australiana. Ool$i ms tarde a #ustralia donde se <izo
impopular por sus ideas so&re la gerencia de empresas 1ue plasma&a en
unas pu&licaciones. Estudi de nue$o &a,o la tutora del filsofo
Euillermo 3itc<ell.
Ense4 lgica, filosofa % >tica <asta 1ue lleg a los Estados Bnidos de #m>rica % empez a
realizar in$estigaciones industriales en 1).
Estudi el efecto del descanso en la producti$idad del tra&a,ador en $arias firmas del ramo
te8til. Introdu,o pausas regulares en el tra&a,o 1ue se desarrolla&a por los tra&a,adores 1ue
<acan girar los molinos de algodn % o&ser$ me,oras en la producti$idad de los mismos.
Esos descansos no fueron aceptados por los superiores 1ue en ausencia de Elton 3a%o <acan
tra&a,ar a sus inferiores sin dic<as concesiones, teniendo como resultado una cada de la
producti$idad, <aci>ndose patente la efecti$idad de las pausas o descansos introducidos por
3a%o. De todos los estudios 1ue realiz Elton 3a%o, el ms destaca&le es el 1ue lle$ a
aca&o en la (ompa4a Restern Electric de +aSt<orne.
Ma<' en*'n(10 ;ue l'- (1a=a:a.'1e- a*(ua=an -egGn -en()m)en('- < em'*)'ne-.
El *1e9a ;ue -) -e (1a(a=a al (1a=a:a.'1 *'n 1e-$e(' < -e )n(en(a1an 1e-'l/e1 -u-
ne*e-).a.e-" l'- e4e*('- -e19an =ene4)*)'-'- (an(' $a1a el (1a=a:a.'1 *'m' $a1a
la ge1en*)a.
33
Ing. Emmanuel Pelez
+asta la fec<a los estudios se <a&an centrado en las relaciones mecnicas de la empresa % la
$ertiente sociolgica de la misma no <a&a sido prcticamente contemplada por los estudiosos
de la administracin % direccin de empresas. #port una poltica ms <umanista 1ue de&a
contemplar las moti$aciones del tra&a,ador, as como las reacciones de grupo a fin de o&tener
un ma%or rendimiento de los tra&a,adores. Sus contri&uciones son por tanto la introduccin
del campo de la sociologa % la psicologa en las ciencias del comportamiento en el tra&a,o.
Escri&i su primer li&ro en 1)"" llamado D<os !roblemas h"manos de "na civilizacin
ind"strialD. El segundo li&ro 1ue escri&i fue en el a4o 1)4! llamado D<os !roblemas sociales
de "na civilizacin ind"strialD. En 1)42 escri&i su tercer li&ro llamado D<os !roblemas
!ol(ticos de "na civilizacin ind"strialD. En este li&ro precis los pro&lemas polticos 1ue se
presentan de una ci$ilizacin industrial, estos pro&lemas podran ser funcionarios corruptos %
las regulaciones con las 1ue de&e de conformarse la industria.
El papel 1ue 3a%o tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su
descu&rimiento del <om&re social % de la necesidad de ello en el lugar de tra&a,o.
B. D. 7 VI LFREDO PARETO ( 57D7 3 56BC) .
9aci en -urn, Italia, el a4o 1.4. % falleci en el a4o de 1)". Oilfredo,
de madre francesa % su padre fue un 3ar1u>s geno$>s, e8iliado en
Hrancia. En 1.') Oilfredo se gradu de Ingeniero % durante " a4os se
dedic a tra&a,ar como director de empresas en ferrocarriles pri$ados % en
la industria de la fundicin. Desde ese mismo a4o de 1.') empieza a
escri&ir % meditar so&re Economa % se transforma en un profesional de
primer rango a ni$el internacional, a pesar 1ue los adelantos de la
>poca se comunica&an en lengua inglesa % >l lo <aca en franc>s o italiano.
De 1.24 a 1.. se instala en Hlorencia ocupando el cargo de Director Eeneral de los
ferrocarriles italianos. En 1..) contrae matrimonio con #le,andra ;a=unin, de origen ruso. En
1.) ocupa la (tedra de Economa de la Bni$ersidad de /ausana, posicin docente 1ue
ocupar <asta 1)0'. De 1)1 <asta su muerte en 1)" se dedic a la sociologa poltica, como
lo <acan sus colegas de a1uella >poca. El a4o de su muerte, 1)", fue nom&rado Senador del
Reino de Italia, e8presando en un par de artculos de su autora, cierta ad<esin al fascismo.
El 1) de #gosto falleci en (>lign%, donde descansan sus restos.
Pareto fue un <om&re intelectual, e8tra4o, casi incomprensi&le en sus concepciones sociales.
-u$o un espritu aristocrtico 1ue desprecia&a profundamente la democracia % el
capitalismo, 1uien adems se mantu$o siempre separado de toda tendencia poltica e
intelectualG posea un conocimiento de los clsicos $erdaderamente e8cepcional en su
>poca, de donde 1uizs le $iniera su aislamiento? $i$i como un anacoreta 6ermita4o7. N
Pareto fue profundamente li&eral, por razn de 1ue no pudo conce&ir 1ue e,erciera el
poder la corrupta democracia parlamentaria. Hue un defensor de la li&ertad de
pensamiento % de prensa, de la moderacin, % de la li&ertad de ctedra.
(4
Ing. Emmanuel Pelez

Puso de manifiesto el denominado Fmodo paretiano de razonarN 1ue no pretende dar la
e8plicacin de los fenmenos, sino slo se4alar 1ue e8isten % con 1u> caractersticas. El
Dsignificado profundoD 1ue pudiera tener, no le interesa. El anlisis paretiano es de total
generalidad.
# >l le de&emos una concepcin glo&al, comprensi$a de la economa % una me,or
inteligencia de cuando ca&e el anlisis de e1uili&rio general, 1ue es el aporte de la
economa matemtica 6Ralras % Pareto7, en el 1ue cada elemento depende de todos los
dems.

Hue un economista 1ue reela&or las teoras de la utilidad % la demanda $igentes en su
>poca. Defini los a<ora principios conocidos como F:ptimo de ParetoN % la F/e% de
ParetoN % el #nlisis de Pareto. -am&i>n ide la llamada FErfica de ParetoN
El F:ptimo de ParetoN esta&lece 1ue una situacin ser me,or 1ue otra solo si en la nue$a
podemos compensar las p>rdidas de todos los per,udicados ... % 1ueda un so&rante.
El nom&re de la F/e% de ParetoN fue dado a este principio de la Economa por el Dr.
5osep< 5uran en <onor de este economista 1uien realiz un estudio so&re la distri&ucin
de la ri1ueza, en el cual descu&ri 1ue la minora de la po&lacin posea la ma%or parte de
la ri1ueza % la ma%ora de la po&lacin posea la ma%or parte de la po&reza. El Dr. 5uran
tam&i>n aplic este concepto a la calidad, o&teni>ndose lo 1ue <o% se conoce como la
regla .0@0.
Seg*n este concepto, si se tiene un pro&lema con muc<as causas, podemos decir 1ue el
0[ de las causas resuel$en el .0[ del pro&lema % el .0[ de las causas solo resuel$en
el 0[ del pro&lema.

El llamado #nlisis de Pareto es una t>cnica 1ue separa los factores denominados Fpocos
o minoras $italesN de los Fmuc<os tri$ialesN. Entre las llamadas Fminoras $italesN son
identificadas?
/a minora de clientes 1ue representen la ma%ora de las $entas.
/a minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes de la
ma%ora de desperdicio o de los costos de reela&oracin.
/a minora de rec<azos 1ue representa la ma%ora de 1ue,as de la clientela.
/a minora de $endedores 1ue esta $inculada a la ma%ora de partes rec<azadas.
/a minora de pro&lemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
/a minora de productos 1ue representan la ma%ora de las ganancias o&tenidas.
/a minora de elementos
1ue representan la ma%ora
del costo de un in$entario.

Para efecti$izar el #nlisis de
Pareto se utiliza la llamada
Erfica de Pareto.
(1
Ing. Emmanuel Pelez
<a >r#ica de Pareto? es un diagrama en donde se organizan di$ersas clasificaciones de
datos por orden descendente, de iz1uierda a derec<a por medio de &arras sencillas
despu>s de <a&er reunido los datos para calificar las causas. De modo 1ue se pueda
asignar un orden de prioridades.
Reducir los pro&lemas ms significati$os 6las &arras ms largas en una Erfica Pareto7
ser$ir ms para una me,ora general 1ue reducir los ms pe1ue4os. (on frecuencia, un
aspecto tendr el .0[ de los pro&lemas. En el resto de los casos, entre % " aspectos
sern responsa&les por el .0[ de los pro&lemas.
Se utiliza al identificar un producto o ser$icio en el proceso de anlisis para me,orar la
calidadG cuando e8iste la necesidad de llamar la atencin a los pro&lemas o causas de una
forma sistemtica. -am&i>n sir$e para identificar oportunidades para me,orar, para
analizar las diferentes agrupaciones de datos 6e,? por producto, por segmento, del
mercado, rea geogrfica, etc.7, para &uscar las causas principales de los pro&lemas %
esta&lecer la prioridad de las soluciones, e$aluar los resultados de los cam&ios efectuados
a un proceso 6antes % despu>s7, cuando los datos puedan clasificarse en categoras %
cuando el rango de cada categora es importante.
Esto nos <ace $er cules son los pro&lemas ms grandes, permiti>ndoles a los grupos
esta&lecer prioridades. En casos tpicos, los pocos 6pasos, ser$icios, tems, pro&lemas,
causas7 son responsa&les por la ma%or parte el impacto negati$o so&re la calidad.
a. @ s" %"icio 48"l #"e el acontecimiento )"e marc el a"ge en el desarrollo
ind"strial en la Re!2blica :ominicana6
&. 8omente los or(genes de la carrera de 0ngenier(a 0nd"strial en n"estro !a(s.
c. 45"& #"e la Revol"cin 0nd"strial6
d. 4En )"& !a(s t"vo s" origen la Revol"cin 0nd"strial6
e. 4+iene alg"na relacin la Revol"cin 0nd"strial con la 0ngenier(a 0nd"strial6.
E-!li)"e.
f. 4 5"i&n se considera el Padre de la 0ngenier(a 0nd"strial6 $ 4Por )"&6
g. 45"ienes #"eron los >ilbreth6 $ 4c"les #"eron s"s a!ortes6
<. 45"i&n #"e /enr$ >antt6
i. 8omente los !rinci!ios de Emerson.
,. E-!li)"e en )"e consiste el sistema de l(nea de ensamble $ 4)"ien lo ide6
=. 48"al #"e el !rinci!al a!orte de Elton 7a$o a la @dministracin 8ient(#ica6
l. 4En )"e consiste el modelo administrativo de ,a$ol6
(2
Ing. Emmanuel Pelez
III. APLICACIONES DE LA INGENIERIA IND6STRIAL.
3.1 Diagra-as -<s utili=ad"s en Ingeniera Industrial
En ingeniera industrial como en otras reas del sa&er <umano, e8isten di$ersos diagramas o
grficas 1ue a%udan con$ertir los datos en informaciones 1ue pueda utilizarse para tomar
accin, entre los ms utilizados, tenemos?
Di+4-+*+ de o/e-+0ione)+ Es un di&u,o 1ue descri&e los pasos principales, las ramificaciones
% las salidas e$entuales de un proceso, indicando solo los 1ue son operaciones e inspecciones.
Di+4-+*+ de F.,9o de. P-o0e)o' Es similar al Diagrama de :peraciones, con la
diferencia 1ue >ste inclu%e, adems de las operaciones e inspecciones, los transportes, las
demoras % los almacenamientos 1ue le suceden al producto a medida 1ue a$anza por la
lnea de produccin.
(3
Ing. Emmanuel Pelez

Di+4-+*+ de -e0o--ido o de 0i-0,.+0i1n : Es un es1uema de distri&ucin en planta de
pisos % edificios, 1ue muestra la u&icacin de todas las acti$idades 1ue aparecen en un
diagrama de proceso. El trazado de mo$imientos de materiales % <om&res 1ue se <a
representado en el diagrama de proceso se se4ala so&re el diagrama de circulacin por
medio de lneas o <ilos. (ada acti$idad es identificada % localizada en el diagrama de
circulacin por el sm&olo % numero correspondiente 1ue aparece en el diagrama de
proceso. /a direccin del mo$imiento se indica colocando flec<as de forma 1ue apunten
en la direccin de flu,o.
(uando es desea&le mostrar el mo$imiento de ms de un material o de una persona so&re
el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser identificado por lneas o <ilos de
distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color
para el m>todo actual % otro para el m>todo propuesto.
El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de proceso,
cuando el mo$imiento es un factor importante. 3uestra retrocesos, recorridos e8cesi$os %
puntos de congestin de trfico % act*a como gua para una distri&ucin en planta
me,orada.
Di+4-+*+ Ho*:-e ; <=,in+' Se define este diagrama como la representacin grfica
de la secuencia de elementos 1ue componen las operaciones en 1ue inter$ienen <om&res
% m1uinas, % 1ue permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el
tiempo usado por los <om&res % el utilizado por las m1uinas.
((
Ing. Emmanuel Pelez
Di+4-+*+ de En)+*:.e >o Go?nito@' Define
cmo se integran las partes de un producto, su
orden de ensam&le % el patrn glo&al del flu,o
de materiales. -am&i>n denominado diagrama
de Eoznito, seg*n reza la le%enda, por el
famoso matemtico italiano Qepartzat Eoznito.
Di+4-+*+ C+,)+ 3 EAe0to' El diagrama causaAefecto es una forma de organizar %
representar las diferentes teoras propuestas so&re las causas de un pro&lema. Se conoce
tam&i>n como diagrama de Is<i=aSa o diagrama de espina de pescado % se utiliza en las fases
de Diagnstico % Solucin de la causa.
(*
Ing. Emmanuel Pelez
Di+4-+*+ de G+ntt' Se utiliza cuando es necesario representar la e,ecucin o la produccin
total relacionada con el tiempo. Para la ela&oracin de la grafica de Eantt de&en seguirse los
siguientes pasos?
a7 Se ela&ora una lista de acti$idades 1ue inter$ienen en el pro%ecto, las cuales se
relacionan % ordenan de acuerdo con su e,ecucin
&7 Se esta&lece en forma <orizontal una escala de tiempos representada en a4os,
meses, semanas, das, <oras, etc., seg*n sean las necesidades.
c7 Se estima la duracin de cada acti$idad.
d7 Se representa la duracin estimada de cada acti$idad con una &arra <orizontal, cu%a
longitud o&edecer a la duracin esta&lecida de acuerdo con la escala <orizontal.
e7 El control se realiza por la simple comparacin de las &arras a una fec<a
determinada.
/as graficas de Eantt muestran una magnitud de tiempo % de tra&a,o 1ue de&e e,ecutarse en
ese tiempo. /as lneas trazadas <orizontalmente a tra$>s de ese espacio muestran la relacin
entre el $olumen realmente e,ecutado de tra&a,o en ese tiempo % el $olumen programado.
(/
Ing. Emmanuel Pelez
Di+4-+*+ Pe-t >o de A0ti7id+de)@+ /a t>cnica de Pert se utiliza para definir lo 1ue se de&e
<acerse para cumplir en t>rmino los o&,eti$os de un programa. Es una t>cnica para la
planeacin, programacin % control del tiempo de pro%ectos en los 1ue se in$olucran $arias
acti$idades. Eracias a este m>todo es posi&le detectar las partes de un pro%ecto 1ue de&en ser
corregidas, % pueden determinarse el efecto del intercam&io entre los " factores &sicos?
tiempo, recursos, rendimiento t>cnico.
Bna de las primeras consideraciones 1ue el Pert o&liga a efectuar, es la de calcular el tiempo
de duracin para cada una de las acti$idades de un pro%ecto, sin preocuparse e8plcitamente
por la duracin de la totalidad de este. /a duracin total ser o&tenida automticamente al
sumar los tiempos de cada una de las acti$idades del pro%ecto, respetando las con$enciones
1ue la propia t>cnica dicta.
Di+4-+*+ de B-:o.' Es una representacin grfica de un e8perimento 1ue consta de r
pasos, donde cada uno de los pasos tiene un n*mero finito de maneras de ser lle$ado a
ca&o.
E,emplo?
(1
Ing. Emmanuel Pelez
17 Bn <om&re tiene tiempo de ,ugar ruleta cinco $eces como m8imo, >l empieza a ,ugar
con un dlar, apuesta cada $ez un dlar % puede ganar o perder en cada ,uego un dlar, >l
se $a a retirar de ,ugar si pierde todo su dinero, si gana tres dlares 6esto es si completa
un total de cuatro dlares7 o si completa los cinco ,uegos, mediante un diagrama de r&ol,
diga cuntas maneras <a% de 1ue se efectu> el ,uego de este <om&re.

Solucin?

Si contamos las ramas terminales nos daremos cuenta 1ue <a% 11 maneras de 1ue este
<om&re lle$e a ca&o sus apuestas, en este diagrama se <an representado los cinco ,uegos
o apuestas 1ue este <om&re tiene tiempo de ,ugar.
Di+4-+*+ o G-<Ai0+ de Cont-o.' 3ide la esta&ilidad de un proceso en el tiempo, a
partir de la e$olucin de $arias $aria&les caractersticas del mismo
3.2 Estudi" de l"s Tie-#"s de Tra.a;"
El conocimiento del tiempo 1ue se necesita para la e,ecucin de un tra&a,o es tan necesario en
la industria, como lo es para el <om&re en su $ida social. De la misma manera, la empresa,
para ser producti$a, necesita conocer los tiempos 1ue permitan resol$er pro&lemas
relacionados con los procesos de fa&ricacin.
(2
8!"!!
81"!!
82"!!
83"!!
84"!!
85"!!
86"!!
87"!!
88"!!
8"!!
!"!!
1 3 5 7 11 13 15 17 1 21 23 25
Ing. Emmanuel Pelez
Resulta lgico 1ue los primeros pasos de esta rama naciente de la ingeniera <a%an sido dados
dentro del rea de m>todos, mo$imientos % tiempos, puesto 1ue esta rea de la ingeniera
industrial es la 1ue se relaciona ms directamente con el proceso producti$o, para lo cual se
re1uiere un conocimiento &astante profundo del producto % de todas las operaciones
necesarias para fa&ricarlo.
El estudio de tiempos se efect*a para tener una me,or idea de la cantidad de productos 1ue se
pueden producir % de la posi&ilidad de aumentar la produccin, claro est si la produccin
standard no corresponde a la produccin o&ser$ada. /os estudios de mo$imientos % tiempos
de&en e$aluar el por1ue del incumplimiento de las metas fi,adas, por ser el rea ms directa al
proceso producti$o, permite reducir costos de produccin, eliminar mo$imiento innecesarios,
reducir el esfuerzo fsico % por ende la fatiga. 9o perdiendo de $ista su o&,eti$o, 1ue
podramos resumirlo en una sola pala&ra, :P-I3IQ#(I:9.
En 1ela*)0n *'n la ma;u)na1)a+
A Para controlar el funcionamiento de las m1uinas, departamentosG para sa&er el [ de paradas
% sus causas, para programar la carga de las m1uinas, seleccionar nue$a ma1uinaria, estudiar
la distri&ucin en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar % dise4ar
los e1uipos de tra&a,o, determinar los costes de mecanizado, etc.
En 1ela*)0n *'n el $e1-'nal+
A Para determinar el n\ de operarios necesarios, esta&lecer planes de tra&a,o, determinar %
controlar los costes de mano de o&ra, como &ase de los incenti$os directos, como &ase de los
incenti$os indirectos, etc.
En 1ela*)0n *'n el $1'.u*('+
A Para comparar dise4os, para esta&lecer presupuestos, para programar procesos producti$os,
comparar m>todos de tra&a,o, e$itar paradas por falta de material, etc.
O(1'-+
A Para simplificar los pro&lemas de direccin, aportando datos de inter>s 1ue permiten resol$er
algunos de sus pro&lemas, para me,orar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos
de entrega, para determinar la fec<a de ? ad1uisicin de los materiales, para eliminar los
tiempos improducti$os, etc.
El &uen funcionamiento de las empresas $a a depender en muc<as ocasiones de 1ue las
di$ersas acti$idades enunciadas est>n correctamente resueltas % esto de pender de la &ondad
de los tiempos de tra&a,o calculados.
A.em- l'- ()em$'- *al*ula.'- &an .e -e1 :u-('- $'1;ue+
A De su duracin depende lo 1ue $a a co&rar el operario, % lo 1ue <a de pagar la empresa.
A Bnos tiempos de tra&a,o mal calculados son el caldo de culti$o ideal para el nacimiento de la
ma%ora de los pro&lemas la&orales.
El procedimiento t>cnico empleado para calcular los tiempos de tra&a,o consiste en determina
el denominado tiempo estndar, entendiendo como tal, el 1ue necesita un tra&a,ador
(3
Ing. Emmanuel Pelez
cualificado para e,ecutar la tarea a medir, seg*n un m>todo definido. Este tiempo estndar
comprende no slo el necesario para e,ecutar la tarea a un ritmo normal, sino adems, las
interrupciones de tra&a,o 1ue precisa el operario para recuperarse de la fatiga 1ue le
proporciona su realizacin % para sus necesidades personales
#lgunos otros conceptos del estudio de tiempo son?
El tiem!o de relo% B+RC. Es el tiempo 1ue el 1ue el operario est tra&a,ando en la e,ecucin de
la tarea encomendada % 1ue se mide con el relo,. 6 9o se cuentan los paros realizados por el
productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga
producida por el propio tra&a,o 7 .
El #actor de ritmo B,RC. Este nue$o concepto sir$e para corregir las diferencias producidas al
medir el tiempo de re,o,, moti$adas por e8istir operarios rpidos, normales % lentos, en la
e,ecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector 1ueda calculado al comparar el ritmo de
tra&a,o desarrollado por el productor 1ue realiza la tarea, con el 1ue desarrollara un operario
capacitado normal, % conocedor de dic<a tarea.
El tiem!o normal B+DC. Es el tiempo de relo, 1ue un operario capacitado, conocedor del
tra&a,o % desarrollndolo a un ritmo WnormalX, empleara en la e,ecucin de la tarea o&,eto del
estudio.
<os s"!lementos de traba%o BEC. (omo el operario no puede estar tra&a,ando todo el tiempo
de presencia en el taller, por ser <umano, es preciso 1ue realice algunas pausas 1ue le permitan
recuperarse de la fatiga producida por el propio tra&a,o % para atender sus necesidades
personales.
El tiem!o estndar B+PC. Seg*n la definicin anteriormente esta&lecida, el tiempo tipo est
formado por dos sumandos? el tiempo normal % los suplementos. Es decir, es el tiempo
necesario para 1ue un tra&a,ador capacitado % conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal
ms los suplementos de interrupcin necesarios, para 1ue el citado operario descanse de la
fatiga producida por el propio tra&a,o % pueda atender sus necesidades personales.
M>('.'- .e me.)*)0n .e ()em$'-.
E8isten muc<os procedimientos distintos para medir los -R, $alorar los HR, % determinar los
U, no nos de&e e8tra4ar 1ue e8istan muc<os sistemas para medir los tiempos estndar. /os
sistemas ms empleados por los industriales son? estimacin, datos <istricos, muestreo,
tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida? el cronometra,e.
3.3 L"ali=ai!n de #lanta.
El impacto econmico 1ue la localizacin de la planta puede tener so&re un pro%ecto es
definiti$o % de un alto significado, adems de 1ue representa una de las decisiones estrat>gicas
ms importantes en ingeniera industrial.
*4
Ing. Emmanuel Pelez
Es definiti$o, por1ue una $ez seleccionado el lugar ms adecuado % e,ecutado el pro%ecto,
a1uel no tiene fle8i&ilidad en cuanto a correccin simplemente se <izo una eleccin adecuada
o inadecuada. Por esto, antes de proceder a e$aluar % analizar posi&les sitios para instalar un
pro%ecto, es necesario contar con informes t>cnicos, econmicos, % comerciales del mismo,
1ue aporten elementos de e$aluacin en la consideracin de zonas de inter>s.
En(1e l'- 4a*('1e- )m$'1(an(e- a *'n-).e1a1 en un e-(u.)' .e l'*al)!a*)0n .e $lan(a"
e-(n+
1. .it"acin geogr#ica de mercados $ materias !rimas? /a situacin geogrfica en este
caso se refiere al &alance de los elementos contri&u%entes a la operacin in$olucrada,
fundamentalmente representada por el &alance de localizacin de materias primas,
localizacin de mercados, medios % costos de transporte % la logstica resultante de
estas consideraciones.
. 7ano de obra: Bn factor mu% importante cu%o impacto se refle,a en la economa del
pro%ecto, pero 1ue generalmente no suelen ser tan determinantes, es el costo de la
mano de o&ra, 1ue se refle,ara en el capital in$ertido % en los costos de produccin. /a
localidad elegida no de&e tener incon$enientes para el reclutamiento del personal 1ue
necesita, en calidad % cantidad. #simismo, la fortalezas de los sindicatos en la zona,
las restricciones para $ariar el tama4o de la fuerza la&oral, la producti$idad %
educacin de los tra&a,adores, as como la disponi&ilidad de centros de formacin
t>cnica, son aspectos no menos importantes a considerar.
". .ervicios de trans!orte: /a e8istencia de medios adecuados de transporte de insumos
<acia la planta % de productos terminados <acia los centros de distri&ucin es un
importante factor a considerar para la eleccin de la localizacin apropiada.
4. ,"entes de energ(a $ servicios? El acceso a fuentes de energa &arata, confia&le %
adecuada para el funcionamiento de la planta es otro factor de importancia para decidir
so&re su localizacin, as como la e8istencia de ser$icios como el agua, las
telecomunicaciones % medios para el desec<os de desperdicios slidos 1ue e$ite la
contaminacin am&iental.
!. :escentralizacin ind"strial? Se refiere a la so&reconcentracin industrial % por ende
de po&lacin en esta zona. Este es un pro&lema tangi&le % real 1ue e8iste actualmente.
'. Promocin de e-!ortaciones? El colocar una operacin en un sitio 1ue ofrezca
facilidades adecuadas para la e8portacin, resultara necesariamente en la ma%or
facti&ilidad de estar en una posicin competiti$a para lle$ar a ca&o la e8portacin de
productos terminados o semiela&orados.
2. 8alidad de vida: /a e8istencia de acti$idades culturales, ser$icios religiosos %
educati$os, acti$idades recreati$as % acceso a $i$ienda, entre otros, son algunos
factores 1ue determinan 1ue la $ida de los miem&ros de la empresa sea ms placentera
% la retencin del personal se facilite.
*1
Ing. Emmanuel Pelez
.. 7arco legal: /a implantacin de zonas francas para la produccin de &ienes de
e8portacin, o&teniendo la e8encin de impuestos a la importacin, <a pro&ado ser un
mecanismo eficiente para atraer in$ersionistas. :tro aspecto legal son las
regulaciones en materia de medio am&iente, donde se pro<&en la instalacin de
ciertas industrias por razones ecolgicas.
3.( Distri.ui!n de #lanta> -a8uinarias , e8ui#"s.
Bno de los aspectos ms importantes del dise4o de los sistemas de produccin es la
distri&ucin de las instalaciones 6.+3o,t en ingl>s7.
Im$l)*a la u=)*a*)0n 49-)*a .e la- m;u)na-" ma(e1)ale-" $e1-'nal"
)n-(ala*)'ne- .e -e1/)*)'" e(*." .en(1' .e la $lan(a $a1a l'g1a1 l'- '=:e()/'-
.e $1'.u**)0n" me.)an(e n)/ele- a.e*ua.'- .e *al).a." $1'.u*()/).a. <
u()l)!a*)0n .e 1e*u1-'-.
Esto constitu%e un aspecto un tanto comple,o del dise4o del sistema de produccin, %a 1ue
comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, ar1uitectura, economa
% administracin de negocios. Es necesario un enfo1ue amplio e integrado para asegurarse de
1ue el sistema fsico de produccin resultante funcione con uniformidad.
#<ora los gerentes modernos se dan cuenta de 1ue una $ez 1ue se <a seleccionado el sitio es
me,or proceder a la distri&ucin % construir el edifico de acuerdo con >ste, en $ez de construir
primero el edificio % luego tratar de a,ustar la distri&ucin. #un cuando se <a%a construido la
nue$a planta alrededor de lo 1ue se determin como la me,or distri&ucin, el pro&lema de la
distri&ucin de la planta no <a 1uedado resuelto por completo. Oarios otros factores afectan a
la eficiencia % economa de la distri&ucin al correr del tiempo.
E8isten $arias razones del por1u> de&en tomarse decisiones so&re la distri&ucin de las
instalaciones. /a ms o&$ia, es el resultado de la construccin de una nue$a planta.
9o solo se de&e enfatizar en el aspecto analtico de las decisiones de la distri&ucin, sino
tam&i>n se de&en tomar en cuenta los factores conductuales. /os modelos de distri&ucin
u&ican a la gente 1ue se &asa en criterios cuantitati$os o cualitati$os 1ue da mu% poca
consideracin a los factores <umanos, como el contacto social, grado de pri$acidad % sentido
de propiedad. Sin em&argo, la distri&ucin afecta la conducta de la gente % su percepcin
so&re el tra&a,o afectando en *ltima instancia el rendimiento en el tra&a,o, la moti$acin % la
satisfaccin. DSe puede reorganizar una estacin de tra&a,o de manera tal 1ue sea
tericamente mu% eficiente, sin em&argo, en realidad se <ar menos tra&a,o si el usuario no
disfruta el estar a< % apro$ec<a cada oportunidad para de,ar la estacinN.
*2
Ing. Emmanuel Pelez
/os factores <umanos en los sistemas de produccin suelen crear la necesidad de cam&iar
la distri&ucin de las instalaciones. /os tra&a,adores pueden encontrar 1ue el arreglo
conduce a operaciones incmodas o no eficientes. El calor, el fri, la <umedad, el ruido %
otros factores, afectan el ni$el de produccin de los tra&a,adores. Pueden presentarse
ciertos peligros 1ue conduzcan a accidentes industriales. En estos casos, una
redistri&ucin puede dar como resultado un me,or desempe4o del tra&a,ador %
operaciones ms seguras.
/a necesidad de analizar la distri&ucin de las instalaciones se puede originar adems, por
cam&ios en el ni$el de la demanda, por la introduccin de nue$os productos, por $ariaciones
en el dise4o del producto, por la o&solescencia de procesos o m1uinas, por pro&lemas del
personal, por los peligros de los accidentes industriales o por la necesidad de reducir los
costos.
/os es1uemas mas utilizados para la distri&ucin de planta son los siguientes?
Di)t-i:,0i1n de +0,e-do 0on e. /-od,0to >o .8ne+ de /-od,00i1nC: /a fa&ricacin de
cada unidad del producto sigue la misma secuencia de operaciones, % cada
departamento se identifica con un paso especfico del proceso de fa&ricacin del
producto. Para resol$er este tipo de distri&ucin se utiliza la t>cnica de balanceo de
l(neas de !rod"ccin.
Di)t-i:,0i1n de +0,e-do 0on e. /-o0e)o >o de A.,9o de inte-*itente o de t+..e-@+ /os
departamentos se conforman como grupos de m1uinas o acti$idades 1ue realizan un
proceso similar, % los productos pasan por diferentes departamentos con diferentes
secuencias de procesos. En la solucin de este tipo de pro&lemas se utiliza la t>cnica
de distrib"cin #(sica de los de!artamentos.
Di)t-i:,0i1n en 4-,/o) >*+n,A+0t,-+ 0e.,.+- o te0no.o48+ de 4-,/o)@: /as piezas %
componentes se agrupan en familias, dentro de las cuales los re1uerimientos de
procesos son similares. Para cada familia se dise4a un departamento 6llamado c>lula
de manufactura7, lo 1ue permite la produccin en masa de estos productos. Dentro de
esta F(>lula de -ra&a,oN, se realizan todas las operaciones necesarias para producir
un componente o su&Aensam&le de partes, permitiendo la retroalimentacin entre
operadores ante pro&lemas de calidad u otros. /os tra&a,adores dentro de la
manufactura celular estn entrenados para funciones di$ersas % por tanto son
capaces de atender cual1uier impre$isto dentro del proceso. /a #ormacin de
#amilias de !rod"ctos es la t>cnica utilizada en la solucin de este tipo de
distri&ucin.
Di)t-i:,0i1n de /o)i0i1n Ai9+ >o /o- /-o3e0to@' Es utilizada para producir una unidad
de gran en$ergadura, o para pedidos *nicos de clientes especiales. En estos casos,
de&e utilizarse un es1uema de distri&ucin de posicin fi,a, es decir, la manufactura
del producto se realiza en un lugar determinado, % los operarios, las <erramientas % la
materia prima de&en trasladarse a dic<o lugar para lle$ar a ca&o los procesos
necesarios de manufactura % ensam&le.
3.* Planeai!n , "ntr"l de la #r"dui!n
*3
Ing. Emmanuel Pelez
/a planeacin % control de produccin es el con,unto de planes sistemticos % acciones
encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, 0,+nto6 0,+ndo6 donde 3 +
=,e 0o)to. /a planeacin de la produccin es la la&or 1ue esta&lece lmites o ni$eles para las
operaciones de fa&ricacin en el futuro.
/os datos necesarios para planear la produccin son?
#e$anda K(unto $amos a $enderL K(uando lo $amos a $enderL
%l$ac&n K(unto de&emos tener en in$entarioL
'roducto Partes 1ue lo componen.
Proceso de fa&ricacin de cada parte % su&ensam&les.
Secuencia de operaciones.
-iempos de produccin.
3ateriales necesarios.
E1uipo % <erramientas necesarias.
Taller E1uipos e8istentes % sus caractersticas.
Distri&ucin de plantas
(arga actual de tra&a,o.
(ostos (ostos directos? materiales, mano de o&ra.
(ostos indirectos? para fines de estimacin todos los costos no aplica&les
fcilmente a un producto se di$iden por <oraA ma1uina, <oraA <om&re,
piezaAUg de producto terminado u otra unidad seleccionada, seg*n el caso.
C"ntr"l de in+entari"s)
(onsiste en esta&lecer, poner en efecto % mantener las cantidades ms $enta,osas de
materias primas, materiales % productos, empleando para tal fin las t>cnicas, los
procedimientos % los programas ms con$enientes a las necesidades de la empresa. En
sentido conta&le, in$entario es el con,unto de suministros, materias primas, materiales de
produccin, productos en proceso % productos terminados.
A(en.)en.' a -u na(u1ale!a" eH)-(en 8 ()$'- .e )n/en(a1)'-+
1. Sum)n)-(1'-+ #rtculos de costo indirecto 1ue se consumen en las operaciones de
la fa&rica, tales como aceites lu&ricantes, material para limpieza, ca,as de
empa1ue etc.
. Ma(e1)a- $1)ma-+ Se aplica al material 1ue no esta terminado, tal como es
reci&ido por la fa&rica para su incorporacin posterior al producto de una
empresa.
". P1'.u*('- en $1'*e-'+ Son a1uellos 1ue estn en periodos de transformacin,
antes de con$ertirse en el producto terminado.
*(
Ing. Emmanuel Pelez
4. P1'.u*('- (e1m)na.'-+ Son los productos aca&ados 1ue se almacenan para su
entrega a clientes.
!. Ma(e1)ale- .e $1'.u**)0n+ Son las piezas o componentes 1ue pueden o&tenerse en
fuentes e8ternas a la empresa, o pueden ser producidas en la fa&rica % almacenadas
para uso futuro.
E8isten &sicamente dos alternati$as para el control de in$entarios?
E. )i)te*+ de -e7i)i1n /e-i1di0+G donde la orden de pedido se coloca luego 1ue se
<ace la re$isin de la cantidad en e8istencia en ese momento en el almac>n, lo 1ue
significa 1ue el tama4o de la orden 6C7 cam&ia cada $ez 1ue se <ace el pedido, pero el
tiempo entre cada orden es fi,o.
E. )i)te*+ de -e7i)i1n 0ontin,+6 donde se determina una cantidad fi,a a pedir en la
orden, % se ordena cuando las e8istencias en el almac>n &a,en <asta el mnimo de
e8istencia de seguridad o punto de reorden.
En am&as alternati$as, se consideran los siguientes costos? 8osto de ad)"isicin del !rod"cto
costo de !re!arar cada !edido $ costo de mantener "na "nidad en inventario.
Planeai!n Agregada de la Pr"dui!n)
-iene 1ue proporcionar las cantidades de producto necesario en el momento adecuado % a
un costo total mnimo, congruente con las e8igencias de calidad. El plan de produccin
de&e ser$ir de &ase para esta&lecer la ma%ora de los presupuestos de operaciones. El
principal o&,eti$o 1ue persigue es determinar cul es la com&inacin ptima entre la tasa
de produccin, el ni$el de fuerza de tra&a,o % el in$entario disponi&le.
/a t>cnica ms adecuada para ela&orar un plan agregado de produccin, ser la 1ue
resulte ms econmica al utilizar una o $arias com&inaciones de las siguientes
estrategias?
1. Oariar la fuerza la&oral mediante contratacin % despido de empleados.
. 3antener una fuerza la&oral mnima % su&contratacin de produccin faltante.
". 3antener la fuerza la&oral fi,a % tra&a,ar <oras e8tras.
4. 3antener la fuerza la&oral fi,a % producir con in$entarios
Plan 9aestr" de la Pr"dui!n)
Bna $ez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades
finales especficos. Este proceso es lo 1ue se conoce como desagregacin, su&di$isin o
descomposicin del plan agregado, % su resultado final se denomina programa maestro de
produccin 63aster Production Sc<edule, 3PS7.
;sicamente, se puede afirmar 1ue un 3PS, es un plan detallado 1ue esta&lece la
**
Ing. Emmanuel Pelez
cantidad especfica % las fec<as e8actas de fa&ricacin de los productos finales. Bn
efecti$o 3PS de&e proporcionar las &ases para esta&lecer los compromisos de en$o al
cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los o&,eti$os estrat>gicos de
la empresa % resol$er las negociaciones entre fa&ricacin % mar=eting.
El <orizonte de tiempo de un 3PS depende del tipo de producto, del $olumen de
produccin % de los componentes de tiempo de entrega. Este puede ir desde una <oras
<asta $arias semanas % meses, con re$isiones, generalmente, semanales.
El m>todo mas utilizado por las empresas para determinar un programa maestro facti&le
implica la su&di$isin intuiti$a o por ensa%o % error.
/a parte superior del cuadro siguiente muestra un plan agregado para el n*mero total de
colc<ones planeados por mes, independientemente de su tipo. /a parte inferior muestra
un programa maestro de produccin 1ue especifica el tipo e8acto de colc<n % la cantidad
1ue se planea producir por semana.
Me- 5 B
Produccin de colc<ones )00 !00
5 B C D 8 L O 7
3odelo "2 00 400 00 100
3odelo !". 100 100 1!0 100
3odelo 24) 100 00 00
El ni$el siguiente <acia a&a,o sera la Planea*)0n .e Re;ue1)m)en('- .e Ma(e1)ale-
67RP !or s"s siglas en ingl&s7, el cual desarrolla programas detallados para todas las
materias primas, las partes % los suministros necesarios para fa&ricar el colc<n.
3./ L"s Pr"n!sti"s en las "#erai"nes
/a planeacin de la produccin est concentrada con el desarrollo especfico de la accin
1ue e,ecutar el sistema de produccin, a tra$>s del tiempo. En t>rminos generales, esto
o&liga a <acer pronsticos para seleccionar la ma%or com&inacin de recursos <umanos,
materiales % ma1uinaria para producir la demanda re1uerida eficientemente. En t>rminos
especficos, la cantidad de unidades de produccin m8ima 1ue satisfaga los
re1uerimientos impuestos por la demanda.
De4)n)*)'ne- .e $1'n0-()*' < .e $1e.)**)0n
*/
Ing. Emmanuel Pelez
P1'n0-()*'+ es la estimacin de un acontecimiento futuro 1ue se o&tiene pro%ectando
datos del pasado, los cuales se com&inan sistemticamente mediante t>cnicas estadsticas
% administrati$as.
P1e.)**)0n+ es la estimacin de un acontecimiento futuro &asado en consideraciones
su&,eti$as, diferentes a los simples datos pro$enientes del pasado, las cuales no
necesariamente de&en com&inarse de una manera predeterminada, es decir, se &asan en la
<a&ilidad, e8periencia % &uen ,uicio de las personas.
U-'- .e l'- $1'n0-()*'- en la em$1e-a
/os pronsticos se re1uieren para?
L+ P.+ne+0i1n e)t-+tC4i0+6 in0.,3endo'
Dise4o del producto Y Dise4o del proceso Y In$ersin % reemplazo de e1uipo Y
Planeacin de la capacidad estructural
P.+ne+0i1n de .+ P-od,00i1n
Planeacin #gregada Y 3RP Y 5#- Y Programacin de las operaciones
T+-e+) de Cont-o.
(ontrol del sistema Y (ontrol de la produccin Y (ontrol de in$entarios Y
(ontrol de la mano de o&ra Y (ontrol de costos
M'.el'- .e $1'n0-()*'- G()le- $a1a la- '$e1a*)'ne-
Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfo1ues?
El intuiti$o, &asado en la e8periencia, lo 1ue implica <acer con,eturas,
corazonadas % ,uicios su&,eti$os, %
El estadstico 1ue mane,a datos <istricos.
Re-umen .e m>('.'- .e $1'n0-()*'- m- *'n'*).'-
METODO KREVE DESCRIPCION
EORIFONTE
DE TIEMPO
COSTO
I. MODELOS CUALITATIVOS
:pinin
e,ecuti$a
Eerentes de mercadotecnia, finanzas %
produccin preparan pronsticos
(orto %
3ediano Plazo
;a,o
A3edio
Oentas %
Eerentes
/os clculos independientes de los $endedores
regionales son canalizados con pro%ecciones
nacionales de los gerentes de linea de productos
3ediano Plazo 3edio
#naloga
<istrica
Pronstico pro$eniente de la comparacin con
un producto similar pre$iamente introducido.
(orto % /argo
Plazo
;a,o Y
3edio
Delp<i
/os e8pertos responden 6annimamente7 una
serie de preguntas, reci&en retroAalimentacin %
re$isan sus clculos
/argo Plazo
3edio Y
#lto
In$estigacione
s de 3ercado
Se usan cuestionarios % paneles para o&tener
datos 1ue anticipen el comportamiento del
consumidor.
3ediano %
/argo Plazo
#lto
II. ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
*1
Ing. Emmanuel Pelez
METODO KREVE DESCRIPCION
EORIFONTE
DE TIEMPO
COSTO
Promedio
m$il simple
Se o&tiene al promediar los datos de la demanda
corresponAdientes a 9 perodos ms recientes
(orto Plazo ;a,o
Promedio
m$il
ponderado
Permite asignar los pesos 1ue desee a la
demanda antigua.
(orto Plazo ;a,o
#nlisis de
regresin
#,usta una lnea recta a los datos anteriores,
mediante la t>cnica de los mnimos cuadrados.
3ediano %
/argo Plazo
;a,o
3odelo de
Rinters
/as series de tiempos se di$iden en sus
componentes de tendencia? estacional, cclica %
aleatoria
(orto % /argo
Plazo
;a,o
Sua$izacin
e8ponencial
/os pronsticos son promedios m$iles
ponderados e8ponencialmente, donde los
*ltimos $alores tienen ma%or peso.
(orto Plazo ;a,o
;o8A,en=ins
Se propone un modelo de regresin de serie de
tiempo, estadsticamente pro&ado modificado %
$uelto a pro&ar <asta 1ue sea satisfactorio.
3ediano %
/argo Plazo
3edio Y
#lto
III. CAUSALES
Regresin %
correlacin
Se usan una o ms $aria&les asociadas para
pronosticar por medio de la ecuacin de
mnimos cuadrados 6regresin7 o de una
asociacin 6correlacin7 con una $aria&le
e8plicati$a.
(orto %
3ediano Plazo
3edio Y
#lto
Econom>trico
s
Se usa una solucin por ecuaciones simultneas
de regresin m*ltiple para descri&ir alg*n sector
de la economa
(orto % /argo
Plazo
#lto
Selei!n del -"del" de #r"n!sti"
/os criterios 1ue tienen influencia en la seleccin del modelo ms adecuado son el costo
% la precisin 6error de pronstico7. /os costos a ser considerados en la seleccin de los
modelos son?
costos de implementacin,
costos del sistema %
costos de los errores en el pronstico.
Di$ersos estudios <an e$aluado % comparado el desempe4o de diferentes modelos. En
general, cual1uiera de los distintos modelos puede ser el me,or, dependiendo del patrn
de la demanda % de la longitud del periodo de pronstico.
-al como lo se4alan 3a=rida=is % Rin=ier? D<a combinacin de los !ronsticos !arece
ser "na b"ena alternativa !rctica c"ando como s"cede a men"do !or c"al)"ier ca"sa
no !"ede ser encontrado o identi#icado "n 2nico modelo generador de la in#ormacin o
el me%or $ ms sencillo m&todoD.
*2
Ing. Emmanuel Pelez
3.1 C"ntr"l de alidad , Calidad T"tal.
Definiciones de (alidad?
A Es cumplir con las especificaciones
A Es satisfacer los re1uerimientos, necesidades % e8pectati$as del cliente.
A Es darle al cliente lo 1ue necesita, en el momento 1ue lo necesita % al precio 1ue puede
pagar.
Definiciones de (ontrol de la calidad?
I Es la funcin administrati$a cu%o o&,eti$o es mantener la calidad de los productos 1ue
ela&ora una empresa, de acuerdo a una serie de normas % estndares esta&lecidos.
I Es la coordinacin de esfuerzos en la organizacin de manufactura para 1ue la produccin
se lle$e aca&o en los ni$eles ms econmicos 1ue permiten o&tener completa satisfaccin
del consumidor.
I Son todas las acti$idades 1ue en una empresa manufacturera tienden a me,orar el
comportamiento de las partes, de acuerdo a ciertas especificaciones, re$isando las %a
e8istentes, <asta alcanzar un ni$el de calidad real.
Practicar el control de calidad es desarrollar, dise4ar, manufacturar % mantener un producto de
calidad 1ue sea el ms econmico, el ms *til % siempre satisfactorio para el consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso 1ue en la empresa todos promue$an % participen en el
control de calidad, inclu%endo en esto a los altos e,ecuti$os, as como a todas las di$isiones de
la empresa % a todos los empleados.
/a fa&ricacin o ela&oracin de productos con una calidad determinada implica e,ercitar un
minucioso control so&re la misma a lo largo del proceso de produccin % de sus funciones
asociadas.
En la ma%ora de las empresas manufactureras el control del ni$el de calidad es, por lo com*n
asignado a un departamento especial 1ue informa so&re el particular a la direccin general.
Estructuralmente es denominado departamento de control de calidad.
El papel decisi$o 1ue el cliente desempe4a en el control de calidad lo e$idencian tanto el
dise4o 1ue &usca satisfacer sus e8igencias, como la e,ecucin de una realimentacin
tendiente a $erificare si <a 1uedado o no con el producto.
En resumen, <a% tres pasos importantsimos 1ue se de&en seguir en la aplicacin del (ontrol
de (alidad
?
1\ AEntender las caractersticas de calidad reales.
\ AHi,ar m>todos para medirlas % pro&arlas. Esta tarea es tan difcil 1ue al final de
cuentas, posi&lemente aca&emos por recurrir a los cinco sentidos 6prue&as sensoriales7.
Uaoru Is<i=aSaG 45"& es el control de calidad6

*3
Ing. Emmanuel Pelez
"\ ADescu&rir caractersticas de calidad sustitutas % entender correctamente la relacin
entre >stas % las caractersticas de calidad reales.
P1)n*)$)'- .e ge-()0n .e *al).a.
Seg*n las normas IS: )000?000, e8isten . principios de gestin de la calidad?
P1)n*)$)' 5+ O1gan)!a*)0n O1)en(a.a al Cl)en(e
/as organizaciones dependen de sus clientes % por lo tanto de&eran comprender las
necesidades actuales % futuras de los mismos, satisfacer sus re1uisitos % esforzarse en
e8ceder sus e8pectati$as
P1)n*)$)' B+ L).e1a!g'
/os lderes esta&lecen la unidad de propsito % la orientacin de la direccin de la
organizacin. Ellos de&eran crear % mantener un am&iente interno, en el cual el personal
pueda llegar a in$olucrarse totalmente en el logro de los o&,eti$os de la organizacin.
P1)n*)$)' C+ Pa1()*)$a*)0n .el Pe1-'nal
El personal, en todos los ni$eles, es la esencia de una organizacin % su total
in$olucramiento posi&ilita 1ue sus <a&ilidades sean usadas para el &eneficio de la
organizacin.
P1)n*)$)' D+ En4';ue Ka-a.' en P1'*e-'-
Bn resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las acti$idades % los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
P1)n*)$)' 8+ En4';ue .e S)-(ema $a1a la Ge-()0n
Identificar, entender % gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contri&u%e a la eficacia % eficiencia de una organizacin en el logro de sus o&,eti$os.
P1)n*)$)' L+ Me:'1a C'n()nua
/a me,ora continua en el desempe4o glo&al de la organizacin de&era ser un o&,eti$o
permanente de >sta.
P1)n*)$)' O+ En4';ue =a-a.' en &e*&'- $a1a la ('ma .e .e*)-)'ne-
/as decisiones eficaces se &asan en el anlisis de los datos % la informacin.
P1)n*)$)' 7+ Rela*)0n mu(uamen(e =ene4)*)'-a *'n el $1'/ee.'1
Bna organizacin % sus pro$eedores son interdependientes, % una relacin mutuamente
&eneficiosa aumenta la capacidad de am&os para crear $alor.
A.m)n)-(1a*)0n .e la Cal).a. T'(al (TQM)
/a calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de <acer negocios %
est focalizado <acia el cliente.
/4
Ing. Emmanuel Pelez
/a calidad total no solo se refiere al producto o ser$icio en s, sino a la me,ora permanente del
aspecto organizacional, gerencialG tomando una empresa como una m1uina gigantesca,
donde cada tra&a,ador, desde el gerente, <asta el funcionario del mas &a,o ni$el ,err1uico
estn comprometidos con los o&,eti$os empresariales.
Para 1ue la calidad total se logre a plenitud, es necesario 1ue se rescaten los $alores morales
&sicos de la sociedad % es a1u, donde el empresario ,uega un papel fundamental, empezando
por la educacin pre$ia de sus tra&a,adores para conseguir una po&lacin la&oral ms
predispuesta, con me,or capacidad de asimilar los pro&lemas de calidad, con me,or criterio
para sugerir cam&ios en pro$ec<o de la calidad, con me,or capacidad de anlisis % o&ser$acin
del proceso de manufactura en caso de productos % poder enmendar errores.
CONTROL DE CALIDAD VS. CALIDAD TOTAL
Tema C'n(1'l .e Cal).a. Cal).a. T'(al
Productos ;ienes manufacturados -odos los &ienes 6productos7 % ser$icios
Procesos
Procesos relacionados directamente
con la fa&ricacin de &ienes
-odos los procesos, apo%o a la
manufactura, negocios, etc.
Industrias 3anufactura
-odas las industrias, manufactura,
ser$icios, go&ierno, etc., sean o no
lucrati$as.
El (ontrol -otal de la (alidad puede definirse como F"n sistema e#icaz !ara integrar los
es#"erzos en materia de desarrollo de calidad mantenimiento de calidad $ me%oramiento de
calidad realizados !or los diversos gr"!os en "na organizacin de modo )"e sea !osible
!rod"cir bienes $ servicios a los niveles ms econmicos $ )"e sean com!atibles con la !lena
satis#accin del cliente
F
3.
/a me,ora en los ni$eles de calidad lle$a a la eliminacin de los espacios fsicos destinados a
la acumulacin de reser$ar de materiales o productos terminados, como as tam&i>n a la
necesidad de espacios destinados a la acumulacin, reparacin, reciclado % destruccin de
productos terminados o en proceso con presencia de errores o fallas.
Eestionar la (alidad -otal es muc<o ms 1ue generar productos de ptima calidad, implica
tam&i>n producir esa calidad Fa la primeraN, o sea sin necesidad de reparaciones o reciclados.
Por ello aplicar el -C3 implica no slo el a<orro de materiales, tiempos, mano de o&ra %
costos financieros, sino tam&i>n el a<orro de espacios.
(omo nos tienen acostum&rados, los ,aponeses fueron los pioneros. /a II Euerra 3undial
de, la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competiti$os
1ue no tenan ca&ida en los mercados internacionales.
/os ,aponeses no tardaron en reaccionar? se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los
sistemas de calidad. /os resultados fueron 1ue 5apn registr un espectacular crecimiento.
"
Definicin del Dr. #rmand O. Heigen&aumG uno de los precursores de la calidad en E. B.
/1
Ing. Emmanuel Pelez
/a iniciati$a nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms,
pero tam&i>n fueron los a4os .0 los del impulso definiti$o.
3.2 Seguridad industrial.
/a seguridad industrial se interesa 1ue las condiciones de tra&a,o sean las ms adecuadas %
cmodas para los tra&a,adores, 1ue disminu%a la posi&ilidad de ocurrencia de accidentes,
enfermedades profesionales % da4os a e1uipos, ma1uinarias % productos.
Esto se realiza mediante la identificacin % control de los riesgos presentes en el proceso
producti$o mediante la inspeccin % o&ser$acin del procesoG adiestramiento continuo a los
tra&a,adores para la realizacin del tra&a,o seguro, moti$acin % di$ulgacin al tra&a,ador de
los m>todos seguros, reduccin en el am&iente, de la concentracin de contaminantes
per,udiciales por de&a,o de los lmites m8imos de tolerancia a fin de <acer el am&iente
sano % propicio para el e,ercicio de las facultades fsicas % mentales de cual1uier
indi$iduo % la construccin de las me,ores condiciones am&ientales 6ruido, luz, calor,
etc.7 1ue rodean al tra&a,ador.
Esta es una de las reas de la ingeniera industrial a la cual no se le <a dado la
importancia 1ue re1uiere, %a 1ue la ma%ora de los empresarios $en la seguridad ms 1ue
como una in$ersin a largo plazo % una garanta de sus recursos, un gasto necesario por
estipulaciones % normati$as de carcter legal.
3.3 9ane;" de -ateriales.
El mane,o de materiales puede llegar a ser un gran pro&lema para la produccin, %a 1ue
agrega poco $alor al producto % consume una parte importante del presupuesto de
manufactura. Este mane,o de materiales inclu%e consideraciones de mo$imiento, lugar,
tiempo, espacio % cantidad. El mane,o de materiales de&e asegurar 1ue las partes,
materias primas, material en proceso, productos terminados % suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro.
(ada operacin del proceso re1uiere materiales % suministros a tiempo en un punto en
particular, el eficaz mane,o de materiales. Se asegura 1ue los materiales sern entregados
en el momento % lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El mane,o de materiales
de&e considerar un espacio para el almacenamiento.
En una >poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el mane,o
de materiales se <an con$ertido en una nue$a prioridad en lo 1ue respecta al e1uipo %
sistema de mane,o de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la producti$idad %
lograr una $enta,a competiti$a en el mercado. #specto importante de la planificacin,
control % logstica por cuanto a&arca el mane,o fsico, el transporte, el almacena,e %
localizacin de los materiales.
/2
Ing. Emmanuel Pelez
Desde el punto de $ista de las relaciones con los tra&a,adores se de&en de eliminar las
situaciones de peligro para el tra&a,ador a tra$>s de un &uen mane,o de materiales, la
seguridad del empleado de&e de ser lo mas importante para la empresa %a 1ue ellos de&en
de sentir un am&iente la&oral tran1uilo, seguro % confia&le li&re de todo peligro. Puesto
1ue si no <a% seguridad en la empresa los tra&a,adores se arriesgaran por cada operacin
a realizar % un mal mane,o de materiales <asta podra causar la muerte.
El mane,o de materiales, representa un costo 1ue no es recupera&le. Si un producto es
da4ado en la produccin, puede recuperarse algo de su $alor $ol$i>ndolo <acer. Pero el
dinero gastado en el mane,o de materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces
del uso adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes perdidas capitales.
Principios del mane,o de materiales?
1. Eliminar. Si no es posi&le, se de&en <acer las distancias del transporte tan cortas
como sea posi&le. De&ido a 1ue los mo$imientos ms cortos re1uieren de menos
tiempo % dinero 1ue los mo$imientos largos % nos a%udan <acer de la produccin
ms eficiente.
. 3antener el mo$imiento. Si no es posi&le se de&e de reducir el tiempo de
permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
". Emplear patrones simples. Se de&en de reducir los cruces % otros patrones 1ue
conducen a una congestin, %a 1ue con la reduccin de cruces <ace 1ue la
produccin se <aga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las
instalaciones.
4. -ransportar cargas en am&os sentidos. Se de&e de minimizar el tiempo 1ue se
emplea en 6transporte $aco7. Pueden lograrse sustanciales a<orros si se pueden
dise4ar sistemas para el mane,o de materiales 1ue solucionen el pro&lema de ir o
regresar sin una carga *til.
!. -ransportar cargas completas. Se de&e de considerar un aumento en la magnitud de
las cargas unitarias disminu%endo la capacidad de carga, reduciendo la $elocidad o
ad1uiriendo un e1uipo ms $erstil.
'. Emplear la gra$edad. Si no es posi&le tratar de encontrar otra fuente de potencia
1ue sea igualmente confia&le % &arata.
2. E$tese el mane,o manual. (uando se disponga de medios mecnicos 1ue puedan
<acer el tra&a,o en formas ms efecti$a.
.. Bn *ltimo principio es 1ue los materiales de&ern estar marcados con claridad o
eti1uetados.
3.14 In+estigai!n de "#erai"nes.
9acida durante la Segunda Euerra 3undial, la in$estigacin de operaciones es una
ciencia 1ue modela pro&lemas comple,os <aciendo uso de las matemticas % la lgica. /a
in$estigacin de operaciones permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en
cuenta la escasez de recursos, para determinar cmo se pueden ma8imizar o minimizar
los recursos. El m>todo ms popular es el smple8 6Eeorge Dantzing, 1)417 dentro de la
/3
Ing. Emmanuel Pelez
rama de programacin lineal. El algoritmo smple8 <a sido elegido como uno de los diez
de ma%or influencia en el desarrollo % la prctica de la ciencia % la ingeniera en el siglo
PP.
/a In$estigacin de :peraciones 6I:7 es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del
m>todo cientfico a pro&lemas relacionados con el control de las organizaciones o
sistemas a fin de 1ue se produzcan soluciones 1ue me,or sir$an a los o&,eti$os de toda
organizacin.
/a in$estigacin de operaciones puede descri&irse como un enfo1ue cientfico de la toma
de decisiones 1ue re1uiere la operacin de sistemas organizacionales. Sin em&argo, esta
descripcin, al igual 1ue los intentos anteriores de dar una definicin, es tan general 1ue
se puede aplicar a muc<os otros campos. Por lo tanto, tal $ez la me,or forma de entender
la naturaleza *nica de la in$estigacin de operaciones sea e8aminar sus caractersticas
so&resalientes.
(omo su nom&re lo dice, la in$estigacin de operaciones significa D<acer in$estigacin
so&re las operacionesD. Esto dice algo tanto del enfo1ue como del rea de aplicacin.
Entonces, la In$estigacin de operaciones se aplica a pro&lemas 1ue se refieren a la
conduccin % coordinacin de operaciones o acti$idades dentro de una organizacin. /a
naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial %, de <ec<o, la in$estigacin de
operaciones se <a aplicado en los negocios, la industria, la milicia, el go&ierno, los
<ospitales, etc. #s, la gama de aplicaciones es e8traordinariamente amplia. El enfo1ue de
la in$estigacin de operaciones es el mismo del m>todo cientfico.
En particular, el proceso comienza por la o&ser$acin cuidadosa % la formulacin del
pro&lema % sigue con la construccin de un modelo cientfico 6por lo general
matemtico7 1ue intenta a&straer la esencia del pro&lema real. En este punto se propone
la <iptesis de 1ue el modelo es una representacin lo suficientemente precisa de las
caractersticas esenciales de la situacin como para 1ue las conclusiones 6soluciones7
o&tenidas sean $lidas tam&i>n para el pro&lema real. Esta <iptesis se $erifica %
modifica mediante las prue&as adecuadas. Entonces, en cierto modo, la in$estigacin de
operaciones inclu%e la in$estigacin cientfica creati$a de las propiedades fundamentales
de las operaciones. Sin em&argo, e8iste ms 1ue esto. En particular, la in$estigacin de
operaciones se ocupa tam&i>n de la administracin prctica de la organizacin. #s, para
tener >8ito, de&er tam&i>n proporcionar conclusiones positi$as % claras 1ue pueda usar
el tomador de decisiones cuando las necesite.
Puede decirse 1ue intenta resol$er los conflictos de intereses entre los componentes de la
organizacin de forma 1ue el resultado sea el me,or para la organizacin completa. Esto
no significa 1ue el estudio de cada pro&lema de&a considerar en forma e8plcita todos los
aspectos de la organizacin sino 1ue los o&,eti$os 1ue se &uscan de&en ser consistentes
con los de toda ella. Bna caracterstica adicional, es 1ue la in$estigacin de operaciones
intenta encontrar la me,or solucin, o la solucin ptima, al pro&lema &a,o consideracin.
En lugar de contentarse con slo me,orar el estado de las cosas, la meta es identificar el
me,or curso de accin posi&le. #un cuando de&e interpretarse con todo cuidado, esta
/(
Ing. Emmanuel Pelez
D&*s1ueda de la optimizacinD es un aspecto mu% importante dentro de la in$estigacin
de operaciones.
Es e$idente 1ue no puede esperarse 1ue un solo indi$iduo sea un e8perto en todos los
m*ltiples aspectos del tra&a,o de in$estigacin de operaciones o de los pro&lemas 1ue se
estudianG se re1uiere un grupo de indi$iduos con di$ersos antecedentes % <a&ilidades.
Entonces, cuando se $a a realizar un estudio de in$estigacin de operaciones completo de
un nue$o pro&lema, por lo general es necesario organizar un e1uipo. ]ste de&e incluir
indi$iduos con antecedentes firmes en matemticas, estadstica % teora de
pro&a&ilidades, al igual 1ue en economa, administracin de empresas, computacin
electrnica, ingeniera, ciencias fsicas % del comportamiento %, por supuesto, en las
t>cnicas especiales de in$estigacin de operaciones. El e1uipo tam&i>n necesita tener la
e8periencia % las <a&ilidades necesarias para permitir la consideracin adecuada de todas
las ramificaciones del pro&lema a tra$>s de la organizacin % para e,ecutar eficientemente
todas las fases del estudio.
En resumen, la in$estigacin de operaciones se ocupa de la toma de decisiones ptima %
del modelado de sistemas determinsticos % pro&a&ilsticos 1ue se origina en la $ida real.
Estas aplicaciones, 1ue ocurren en el go&ierno, en los negocios, en la industria, en
ingeniera, en economa % en las ciencias naturales % sociales, se caracterizan, en gran
parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estas situaciones, se puede o&tener
un conocimiento profundo del pro&lema a partir del anlisis cientfico 1ue proporciona la
in$estigacin de operaciones.
/as t>cnicas de la administracin se aplican a dos categoras &sicas de pro&lemas, las cuales
son las siguientes?
Pro&lemas Determinsticos? son en los 1ue la informacin necesaria para o&tener una solucin
se conoce con certeza
Pro&lemas Estocsticos? son los 1ue parte de la informacin necesaria no se conoce con
certeza como es el caso de los determinsticos, sino 1ue ms &ien se comporta de una manera
pro&a&ilstica.
Entre las t>cnicas de la In$estigacin de :peraciones utilizadas con ma%or frecuencia en la
prctica, estn las siguientes?
Programacin lineal? es un m>todo de solucin de pro&lemas 1ue se <a desarrollado para
situaciones 1ue implican la ma8imizacin o la minimizacin de una funcin lineal su,eta a
restricciones lineales 1ue limitan la medida en la 1ue se puede tender <acia la funcin
o&,eti$o.
Programacin lineal con n*meros enteros? Es un m>todo 1ue se utiliza para pro&lemas 1ue
pueden ser planteados como programas lineales, con el re1uisito adicional de 1ue algunas o
todas las decisiones recomendadas de&en asumir $alores enteros.
/*
Ing. Emmanuel Pelez
3odelos de redes? Es una representacin grfica de un pro&lema 1ue consiste en pe1ue4os
crculos, a los 1ue se denomina nodos, interconectados por lneas a las 1ue se denomina arcos.
E8isten procedimientos de solucin especializados para este tipo de pro&lemas 1ue permiten
resol$er rpidamente muc<os pro&lemas gerenciales en reas como dise4o de sistemas de
transporte, dise4o de sistemas de informacin % programacin de pro%ectos.
#dministracin de pro%ectos PER-@(P3? En muc<os casos los administradores asumen la
responsa&ilidad de la planeacin, la programacin % el control de pro%ectos 1ue constan de
numerosas tareas o tra&a,os 1ue son lle$ados a ca&o por di$ersos departamentos, personas, etc.
PER- % (P3 son t>cnicas 1ue a%udan a los administradores a cumplir con sus
responsa&ilidades en la administracin de pro%ectos.
3odelos de in$entarios? Estos modelos se utilizan para au8iliar a administradores 1ue
enfrentan los pro&lemas duales de mantener suficientes in$entarios para satisfacer la demanda
de &ienes %, al mismo tiempo, de incurrir en los menores costos posi&les por el mantenimiento
de esos in$entarios.
3odelos de lneas de espera 6teora de colas7? Se <an desarrollado los modelos de lneas de
espera 6colas o filas7 para a%udar a los administradores a comprender % a tomar me,ores
decisiones con respecto a la operacin de sistemas 1ue implican lneas de espera.
Simulacin en computadora? Esta es una t>cnica 1ue se utiliza para ensa%ar modelos de la
operacin de un sistema en el tiempo. -al t>cnica emplea un programa computacional para
modelar la operacin % realizar clculos so&re la simulacin.
#nlisis de decisiones? El anlisis de decisiones puede ser$ir para determinar estrategias
ptimas en situaciones en las 1ue e8isten $arias alternati$as de decisin % unos patrones de
e$entos inciertos o llenos de riesgo.
Programacin de metas? Esta es una t>cnica 1ue se utiliza para resol$er pro&lemas de
decisiones con criterios m*ltiples, por lo general dentro de una estructura de programacin
lineal. Proceso analtico de ,erar1uizacin. Es una t>cnica de toma de decisiones con criterios
m*ltiples 1ue permite la inclusin de factores su&,eti$os para llegar a la decisin 1ue se
recomienda.
Pronsticos? /os m>todos de pronstico se pueden emplear para predecir aspectos futuros de
una operacin de negocios.
3odelos de procesos de 3ar=o$? /os modelos de procesos de 3ar=o$ son *tiles para estudiar
la e$olucin de ciertos sistemas despu>s de $arias repeticiones. Por e,emplo, se <an usado
procesos de 3ar=o$ para descri&ir la pro&a&ilidad de 1ue una m1uina 1ue est funcionando
en un periodo contin*e funcionando o se descomponga en otro periodo.
Programacin dinmica? Esta programacin es una t>cnica 1ue permite descomponer un
pro&lema grande de manera 1ue, una $ez 1ue se <an resuelto los pro&lemas ms pe1ue4os
o&tenidos en la descomposicin, se tiene una solucin ptima para el pro&lema completo.
//
Ing. Emmanuel Pelez
3.11 Dise?" , desarr"ll" de #r"dut"s , ser+ii"s.
En numerosos aspectos las empresas de ser$icios se parecen muc<o a las empresas de
manufactura. -am&i>n se aseme,an en cuanto a la necesidad de <acer transacciones al
decidirse por un m>todo determinado de prestacin del ser$icio. El m>todo es importante en
t>rminos del >8ito, as como lo es en el dise4o de sistemas de manufactura.
/os ser$icios difieren significati$amente de la manufactura si se tiene en cuenta el ms alto
grado de personalizacin 1ue muc<as $eces se re1uiere, la $elocidad de entrega 1ue se
necesita, el contacto con el cliente % la $aria&ilidad in<erente al contacto de ser$icio. /os
mecanismos de amortiguacin % de programacin disponi&les para ali$iar la demanda so&re
las operaciones de manufactura muc<as $eces no estn disponi&les en las operaciones de
ser$icios. Por lo general, los ser$icios re1uieren unos ni$eles ma%ores de capacidad con
relacin a la demanda. #dems, e8igen ma%or fle8i&ilidad por parte de los empleados 1ue
participan en la prestacin del ser$icio.
# continuacin se presenta una comparacin entre las caractersticas principales entre los
&ienes 6productos7 % los ser$icios?
D)4e1en*)a- en(1e l'- =)ene- < -e1/)*)'-
CARACTERISTICAS
KIENES
(MANUFACTURA)
SERVICIOS
9aturaleza del producto -angi&le Intangi&le
Horma de consumo Puede diferirse en el tiempo Inmediata
9aturaleza del tra&a,o Puede <a&er ma1uinarias 3uc<o tra&a,o <umano
Erado de contacto con el
consumidor
Poco 3uc<o
Participacin del
consumidor en la
con$ersin
Poca 3uc<a
(alidad
Se puede e$aluar antes del
consumo
9o se puede e$aluar antes
del consumo
D)-e2' .el $1'.u*('.
El desarrollo de un nue$o producto implica una comple,a serie de acti$idades 1ue se
relacionan con la ma%or parte de las funciones de la empresa. /as fases de un pro%ecto de
desarrollo tpico
4
-'n la- -)gu)en(e-+
4
Ste$en (. R<eelSrig<t % Uim ;. (lar=, FRevol"tionizing Prod"ct :evelo!ment3, 9eS Jor=, -<e Hree Press, 1)).
/1
Ing. Emmanuel Pelez
FASE I+ De-a11'll' .el *'n*e$('
A1;u)(e*(u1a .el $1'.u*(' (.e4)n)1 '$'1(un).a.e- .el me1*a.'" $'-)=)l).a.e-
(>*n)*a- < 1e;ue1)m)en('- .e $1'.u**)0n)
D)-e2' *'n*e$(ual ()n*lu<e n)/el .e-ea.' .e .e-em$e2')
Me1*a.' '=:e()/'
FASE II+ Planea*)0n .el $1'.u*('
C'n-(1u**)0n .el me1*a.'
P1ue=a- a $e;ue2a e-*ala (*'n-(1u**)0n .e m'.el'-" )n(e1*am=)' .e ).ea-
*'n *l)en(e- $'(en*)ale-)
In/e1-)0n,4)nan!a- (1e;ue1)m)en('- .e )n/e1-)0n e )m$a*(' 4)nan*)e1')
FASE III+ Ingen)e19a .el $1'.u*(',$1'*e-'
D)-e2' .e(alla.' .el $1'.u*('" &e11am)en(a- < e;u)$'-
C'n-(1u**)0n < $1ue=a .e $1'('()$'- 4un*)'nale- .el $1'.u*(' < $1'*e-'
(.)-e2a1 3 *'n-(1u)1 3 $1'=a1)" $ue.e -e1 en un *'m$u(a.'1 ' en 4'1ma 49-)*a.
FASE IV+ P1'.u**)0n $)l'(',lan!am)en('
In(en(' .e $1'.u**)0n en /'lGmene- (en e-(a e(a$a el -)-(ema ('(al -e une+
.)-e2'" )ngen)e19a .e(alla.a" &e11am)en(a- < e;u)$'-" *'m$'nen(e-" -e*uen*)a-
.e en-am=le" -u$e1/)-'1e- .e $1'.u**)0n" '$e1a.'1e-" (>*n)*'-)
In)*)a*)0n .e 4a=1)*a*)0n (gene1almen(e -e )n)*)a *'n =a:'- /'lGmene-)
#umento de $olumen <asta o&,eti$os comerciales
(on el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muc<as compa4as <an
comenzado a utilizar m>todos de ingeniera concurrente para organizar el pro%ecto desarrollo
del nue$o producto.
D)-e2' .el -e1/)*)'.
#l dise4ar organizaciones de ser$icio, es preciso recordar una de las caractersticas distinti$as
de los ser$icios, 1ue >stos no admiten in$entarios. En estos, se de&e atender la demanda a
medida 1ue se presenta, por lo tanto, en el sector ser$icios, la capacidad se con$ierte en un
tema principal. #s pues, un parmetro de dise4o importante en ser$icios es FK1u> capacidad
de&emos &uscarLN Bna capacidad demasiado grande genera costos e8cesi$os. Bna capacidad
insuficiente lle$a a p>rdida de clientes. -am&i>n se ilustra el por1u> en el sector de ser$icios
es difcil separar las funciones de gerencia de operaciones de las de mercadeo.
/os modelos de filas de espera 1ue se estudian en in$estigacin de operaciones, pro$een una
<erramienta matemtica mu% potente para analizar muc<as situaciones de ser$icio. (on estos
modelos se pueden analizar preguntas tales como cuntos ca,eros de&e <a&er en un &anco o
cuntas lneas telefnicas se necesitan en una operacin de pedidos por correo. Estos
modelos se pueden implementar fcilmente mediante <o,as electrnicas de clculo, como
E8cel.
/2
Ing. Emmanuel Pelez
#s como sucede con el dise4o de procesos de manufactura, la <erramienta estndar para el
dise4o de procesos de ser$icio es el .)ag1ama .e 4lu:'" llamado en el am&iente de ser$icio
como e-;uema .el -e1/)*)'. Bna caracterstica e8clusi$a del es1uema del ser$icio es la
distincin 1ue <ace entre los aspectos del ser$icio con un alto contacto con el cliente % las
acti$idades 1ue el cliente no $e.
3.12 Erg"n"-a.
/a pala&ra ERE:9:3^# se deri$a de las pala&ras griegas DergosD, 1ue significa
tra&a,o, % DnomosD, le%esG por lo 1ue literalmente significa Dle%es del tra&a,oD, %
podemos decir 1ue es la acti$idad de carcter multidisciplinar 1ue se encarga del estudio
de la conducta % las acti$idades de las personas, con la finalidad de adecuar los
productos, sistemas, puestos de tra&a,o % entornos a las caractersticas, limitaciones %
necesidades de sus usuarios, &uscando optimizar su eficacia, seguridad % confort.
P1ea- .e la E1g'n'm9a
#un1ue e8isten diferentes clasificaciones de las reas donde inter$iene el tra&a,o de los
ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes?
1. An(1'$'me(19a+ trata con las medidas del
cuerpo <umano 1ue se refieren al tama4o del
cuerpo, formas, fuerza % capacidad de
tra&a,o. /os datos antropom>tricos son
utilizados para dise4ar los espacios de
tra&a,o, <erramientas, e1uipo de seguridad %
proteccin personal, considerando las
diferencias entre las caractersticas,
capacidades % lmites fsicos del cuerpo
<umano.
. K)'me*n)*a+ se dedica al estudio del cuerpo <umano desde el punto de $ista de la
mecnica clsica o 9eStoniana, % la &iologa, pero tam&i>n se
&asa en el con,unto de conocimientos de la medicina del
tra&a,o, la fisiologa, la antropometra. Su o&,eti$o principal es
el estudio del cuerpo con el fin de o&tener un rendimiento
m8imo, resol$er alg*n tipo de discapacidad, o dise4ar tareas %
acti$idades para 1ue la ma%ora de las personas puedan
realizarlas sin riesgo de sufrir da4os o lesiones.
". E1g'n'm9a am=)en(al+ es el rea de la ergonoma 1ue se encarga del estudio de las
condiciones fsicas 1ue rodean al ser <umano % 1ue influ%en en su desempe4o al
realizar di$ersas acti$idades, tales como el am&iente
t>rmico, ni$el de ruido, ni$el de iluminacin %
$i&raciones. /a aplicacin de los conocimientos de
la ergonoma am&iental a%uda al dise4o % e$aluacin
/3
Ing. Emmanuel Pelez
de puestos % estaciones de tra&a,o, con el fin de incrementar el desempe4o, seguridad
% confort de 1uienes la&oran en ellos.
4. E1g'n'm9a *'gn)()/a+ -rata con temas tales como el proceso
de recepcin de se4ales e informacin, la <a&ilidad para
procesarla % actuar con &ase en la informacin o&tenida,
conocimientos % e8periencia pre$ia. /a interaccin entre el
<umano % las m1uinas o los sistemas depende de un
intercam&io de informacin en am&as direcciones entre el
operador % el sistema, %a 1ue el operador controla las
acciones del sistema o de la m1uina por medio de la
informacin 1ue introduce % las acciones 1ue realiza so&re este, pero tam&i>n es
necesario considerar 1ue el sistema alimenta de cierta informacin al usuario por
medio de se4ales, para indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema.
Esta rea de la ergonoma tiene gran aplicacin en el dise4o % e$aluacin de softSare,
ta&leros de control, % material didctico.
!. E1g'n'm9a .e .)-e2' < e/alua*)0n? Btiliza como &ase conceptos % datos o&tenidos
en mediciones antropom>tricas, e$aluaciones &iomecnicas, caractersticas
sociolgicas % costum&res de la po&lacin, para el dise4o % la e$aluacin de e1uipos,
sistemas % espacios de tra&a,o. Es necesario tener en cuenta las diferencias entre los
usuarios en cuanto a su tama4o, distancias de alcance, fuerza % capacidad $isual, para
1ue la ma%ora de los usuarios puedan efectuar su tra&a,o en forma segura % eficiente.
-odo esto a%uda a reducir el esfuerzo % estr>s innecesario en los tra&a,adores, lo 1ue
aumenta la seguridad, eficiencia % producti$idad del tra&a,ador.
'. E1g'n'm9a .e ne*e-).a.e- e-$e*94)*a-+ Se enfoca principalmente al dise4o %
desarrollo de e1uipo para personas 1ue presentan alguna discapacidad fsica, para la
po&lacin infantil % escolar, % el dise4o de microam&ientes autnomos. Son dise4os
1ue se <acen para una situacin *nica % un usuario especfico.
2. E1g'n'm9a $1e/en()/a+ Es el rea de la ergonoma 1ue tra&a,a en
ntima relacin con las disciplinas encargadas de la seguridad e
<igiene en las reas de tra&a,o. Dentro de sus principales
acti$idades se encuentra el estudio % anlisis de las condiciones de
seguridad, salud % confort la&oral.
3.13 Si-ulai!n de siste-as , #r"es"s.
/a pala&ra )i*,.+0i1n tiene distintos significados, dependiendo de su uso, en el terreno de los
negocios normalmente se refiere a emplear una computadora para <acer e8perimentos con un
modelo de un sistema real. #lgunos e,emplos de otros tipos de simulacin son los
simuladores de $uelos de a$iones, los $ideos ,uegos % la animacin con realidad $irtual.
-<omas +. 9a%lor % R. ;ustamante la definen as? D.im"lacin es "na t&cnica
14
Ing. Emmanuel Pelez
n"m&rica !ara cond"cir e-!erimentos en "na com!"tadora digital. Estos
e-!erimentos com!renden ciertos ti!os de relaciones matemticas $ lgicas las
c"ales son necesarias !ara describir el com!ortamiento $ la estr"ct"ra de
sistemas com!le%os del m"ndo real a trav&s de largos !eriodos de tiem!oD.
Bna definicin ms formal formulada por R.E. S<annon es? D<a sim"lacin es el !roceso
de dise'ar "n modelo de "n sistema real $ llevar a t&rmino e-!eriencias con &l
con la #inalidad de com!render el com!ortamiento del sistema o eval"ar
n"evas estrategias -dentro de los limites im!"estos !or "n cierto criterio o "n
con%"nto de ellos - !ara el #"ncionamiento del sistemaD.
/a simulacin es especialmente adecuada para situaciones donde el tama4o o la comple,idad
del pro&lema <acen 1ue las t>cnicas para la optimizacin resulten difciles o impractica&les.
-al es el caso de los talleres de las plantas, 1ue se caracterizan por tener comple,os pro&lemas
de filas de espera, los cuales <an sido o&,eto de muc<os estudios por $a de la simulacin, al
igual 1ue ciertos tipos de pro&lemas de in$entarios, distri&ucin fsica % mantenimiento 6por
mencionar solo algunos7. -am&i>n, podemos usar la simulacin ,unto con las t>cnicas
tradicionales de la estadstica % la ciencia administrati$a, para ense4ar como operara un
sistema real, donde se demuestre los efectos de los cam&ios en las $aria&les del sistema, %
cmo controlar % desarrollar, en tiempo real, ideas nue$as para mane,ar un negocio.
/a )i*,.+0i1n de )i)te*+) 3 /-o0e)o) es una de las ms grandes <erramientas de la ingeniera
industrial, la cual se utiliza para representar un proceso mediante otro 1ue lo <ace muc<o ms
simple % entendi&le. Esta simulacin es en algunos casos casi indispensa&le, aun1ue en otros
no lo es tanto, pero sin este procedimiento se <ara ms complicado.
S)mula*)0n $'1 *'m$u(a.'1a
/a creciente capacidad de las
computadoras % la inmensa
in$estigacin en el campo de la
(iencia de la (omputacin
otorgan nue$as <erramientas
para apo%ar el proceso de la
toma de decisiones en di$ersas
disciplinas % reas de dise4o %
mane,o de la industria. /a
Simulacin es una de las
<erramientas ms importantes %
ms interAdisciplinarias. El
usuario define la estructura del
sistema 1ue 1uiere simular. Bna
corrida del programa de
simulacin correspondiente le dice cual ser el comportamiento dinmico de su empresa
o de la ma1uina 1ue esta dise4ando. #s podemos $er los pronsticos para la demanda %
11
Ing. Emmanuel Pelez
utilidad de nuestro producto, o $er cuando un mecanismo pueda fallar en las condiciones
ad$ersas del am&iente donde funcionar.
/as aplicaciones de la simulacin parecen no tener lmites. #ctualmente se simulan los
comportamientos <asta las partes ms pe1ue4as de un mecanismo, el desarrollo de las
epidemias, el sistema inmunolgico <umano, las plantas producti$as, sucursales
&ancarias, el sistema de reparticin de pizzas en grandes ciudades, crecimiento de
po&laciones de especies de animales, partidos % torneos de f*t&ol, mo$imiento de los
planetas % la e$olucin del uni$erso, para mencionar unos pocos e,emplos de las
aplicaciones de esta <erramienta.
(a&e mencionar la creciente importancia de la Simulacin en la In$estigacin de
:peraciones % en sus aplicaciones industriales. En los pases altamente desarrollados la
simulacin por computadora es una <erramienta principal en los procesos de toma de
decisiones, en el mane,o de empresas % el planeacin de la produccin. #dems, la
Simulacin es cada $ez ms Famiga&leN para el usuario, 1ue no tiene 1ue ser un
especialista en computacin.
QCun.' e- G()l u()l)!a1 la -)mula*)0nR
(uando e8istan una o ms de las siguientes condiciones?
1.A 9o e8iste una completa formulacin matemtica del pro&lema o los m>todos
analticos para resol$er el modelo matemtico no se <an desarrollado a*n. 3uc<os
modelos de lneas de espera corresponden a esta categora.
.A /os m>todos analticos estn disponi&les, pero los procedimientos matemticos son
tan comple,os % difciles, 1ue la simulacin proporciona un m>todo ms simple de
solucin.
".A /as soluciones analticas e8isten % son posi&les, pero estn mas all de la <a&ilidad
matemtica del personal disponi&le El costo del dise4o, la prue&a % la corrida de una
simulacin de&e entonces e$aluarse contra el costo de o&tener a%uda e8terna.
4.A Se desea o&ser$ar el tra%ecto <istrico simulado del proceso so&re un perodo, adems
de estimar ciertos parmetros.
!.A /a simulacin puede ser la *nica posi&ilidad, de&ido a la dificultad para realizar
e8perimentos % o&ser$ar fenmenos en su entorno real, por e,emplo, estudios de
$e<culos espaciales en sus $uelos interplanetarios.
'.A Se re1uiere la aceleracin del tiempo para sistemas o procesos 1ue re1uieren de largo
tiempo para realizarse. /a simulacin proporciona un control so&re el tiempo, de&ido a
1ue un fenmeno se puede acelerar o retardar seg*n se desee.
Ven(a:a- < .e-/en(a:a- .el u-' .e la -)mula*)0n
#un1ue la t>cnica de simulacin generalmente se $e como un m>todo de *ltimo recurso,
recientes a$ances en las metodologas de simulacin % la gran disponi&ilidad de softSares
1ue actualmente e8isten en el mercado, <an <ec<o 1ue la t>cnica de simulacin sea una
de las <erramientas ms ampliamente usadas en el anlisis de sistemas. #dems de las
12
Ing. Emmanuel Pelez
razones antes mencionadas, +homas /. Ga$lor <a sugerido 1ue un estudio de
simulacin es mu% recomenda&le por1ue presenta las siguientes /en(a:a-?
# tra$>s de un estudio de simulacin, se puede estudiar el efecto de cam&ios internos %
e8ternos del sistema, al <acer alteraciones en el modelo del sistema % o&ser$ando los
efectos de esas alteraciones en el comportamiento del sistema.
Bna o&ser$acin detallada del sistema 1ue se est simulando puede conducir a un
me,or entendimiento del sistema % por consiguiente a sugerir estrategias 1ue me,oren
la operacin % eficiencia del sistema.
/a t>cnica de simulacin puede ser utilizada como un instrumento pedaggico para
ense4ar a estudiantes <a&ilidades &sicas en anlisis estadsticos, anlisis terico, etc.
/a simulacin de sistemas comple,os puede a%udar a entender me,or la operacin del
sistema, a detectar las $aria&les ms importantes 1ue interact*an en el sistema % a
entender me,or las interrelaciones entre estas $aria&les.
/a t>cnica de simulacin puede ser utilizada para e8perimentar con nue$as
situaciones, so&re las cuales tiene poca o ninguna informacin. # tra$>s de esta
e8perimentacin se puede anticipar me,or a posi&les resultados no pre$istos.
/a t>cnica de simulacin se puede utilizar tam&i>n para entrenamiento de personal.
En algunas ocasiones se puede tener una &uena representacin de un sistema 6como
por e,emplo los ,uegos de negocios7, % entonces a tra$>s de >l es posi&le entrenar %
dar e8periencia a cierto tipo de personal.
(uando nue$os elementos son introducidos en un sistema, la simulacin puede ser
usada para anticipar cuellos de &otella o alg*n otro pro&lema 1ue puede surgir en el
comportamiento del sistema.
/os sistemas los cuales son su,etos de in$estigacin de su comportamiento no
necesitan e8istir actualmente para ser su,etos de e8perimentacin &asados en la
simulacin. Solo necesitan e8istir en la mente del dise4ador.
El tiempo puede ser reducido en los modelos de simulacin. El e1ui$alente de das,
semanas % meses de un sistema real en operacin frecuente pueden ser simulados en
solo segundos, minutos u <oras en una computadora. Esto significa 1ue un largo
n*mero de alternati$as de solucin pueden ser simuladas % los resultados pueden estar
disponi&les de forma &re$e % pueden ser suficientes para influir en la eleccin de un
dise4o para un sistema.
En simulacin cada $aria&le puede sostenerse constante e8cepto algunas cu%a
influencia est siendo estudiada. (omo resultado el posi&le efecto de descontrol de las
$aria&les en el comportamiento del sistema necesitan no ser tomados en cuenta. (omo
13
Ing. Emmanuel Pelez
frecuentemente de&e ser <ec<o cuando el e8perimento est desarrollado so&re un
sistema real.
Es posi&le reproducir e$entos aleatorios id>nticos mediante una secuencia de n*meros
aleatorios. Esto <ace posi&le usar las t>cnicas de reproduccin de $arianza para
me,orar la precisin con la cual las caractersticas del sistema pueden ser estimadas
para dar un $alor 1ue refle,e el esfuerzo de la simulacin.
# diferencia de las $enta,as mencionadas, la t>cnica de simulacin presenta importantes
.e-/en(a:a-, >stas son?
,alla al !rod"cir res"ltados e-actos. Se supone 1ue un sistema >sta compuesto de
uno o mas elementos 1ue estn su,etos a un comportamiento al azar. (uando una
simulacin es desarrollada con un modelo del sistema, los $alores de cada $aria&le son
registrados % los promedios de estos $alores son dados en una postAsimulacin. Pero
el promedio en una muestra de o&ser$acin solo a $eces pro$ee un estimado de lo
esperado, es decir, una simulacin solo pro$ee estimados, no resultados e8actos.
,allas al o!timizar. /a simulacin es usada para contestar preguntas del tipo FKCu>
pasa siLN, Fpero no de_N, FKCu> es lo me,orLN. En este sentido, la simulacin no es
una t>cnica de optimizacin. /a simulacin no generar soluciones, solo e$al*a esas
1ue <an sido propuestas.
<argo tiem!o de cond"ccin. Bn estudio de simulacin no puede ser conducido o
lle$ado a ca&o en solo un fin de semana. 3eses de esfuerzo pueden ser re1ueridos
para reunir informacin, construir, $erificar % $alidar modelos, dise4ar e8perimentos %
e$aluar e interpretar los resultados.
8ostos !ara !roveer ca!acidad de sim"lacin. El esta&lecimiento % mantenimiento
de capacidad de simulacin, en$uel$e tener me,or personal, softSare, <ardSare,
entrenamiento % otro tipo de costos.
@b"so de sim"lacin. +a% muc<as facetas para un &alanceo % comprensi$o estudio de
la simulacin. Ja 1ue una persona de&e tener conocimiento de una gran $ariedad de
reas antes de llegar a ser un practicante de la simulacin. Este <ec<o es algunas
$eces ignorado, sin em&argo como resultado, cada estudio puede incorrectamente ser
desarrollado, o podra estar incompleto, o podra caer en otro tipo de caminos, 1uiz
resultado de una falla del esfuerzo de la simulacin.
En conclusin, la simulacin ofrece poderosas $enta,as pero sufre de ma%ores
des$enta,as tam&i>n. #fortunadamente muc<as de estas des$enta,as estn disminu%endo
en importancia en el tiempo, gracias a las <erramientas 1ue emplean simulacin,
metodologas, desarrollo de computadoras % de softSare, % reduccin en los costos de los
mismos.
1(
Ing. Emmanuel Pelez
3.1( An<lisis , e+aluai!n de #r",et"s de desarr"ll" e"n!-i".
Bn sinn*mero de cuidadosos empresarios, desde %a <ace muc<simos a4os, re1uieren de
estudios pre$ios Y Est"dios de ,actibilidad Y antes de in$ertir sus recursos econmicos en
determinados pro%ectos de desarrolloG otros, sin em&argo, por desconocimiento o impaciencia,
deciden realizar sus in$ersiones sin disponer de estudios &ien ponderados 1ue $islum&ren los
resultados pro&a&les de los pro%ectos 1ue tentati$amente ellos estiman elegi&les. /a
diferencia resultante, entre una % otra opcin, es mu% e$identeG esta desigualdad se puede $er
en la representacin grfica 1ue se muestra ms adelante. 9tese las lneas recorridas por los
in$ersionistas del grupo F#N % del grupo F;N.
En definiti$a, este anlisis % e$aluacin de pro%ectos de desarrollo econmico, denominado
FEstudio de Hacti&ilidadN, no es ms 1ue la preparacin de un informe escrito o documento
del pro%ecto en el cual se e8pone la 1en(a=)l).a. en todas las etapas o aspectos del pro%ecto.
El uso de los conocimientos de )ngen)e19a e*'n0m)*a, como se muestra ms adelante, es mu%
importante para la e$aluacin de alternati$as % toma de decisiones en aspectos monetarios en
el e,ercicio profesional del ingeniero industrial.
ESQUEMA PARA PROYECTOS
ESPECIFICOS DE DESARROLLO ECONOMICO
IDEAS
)* 'R+,)(T+- #) I*.)R-I+*
'R+,)(T+- #) I*.)R-I+*
)/)0I#+- T)*T%TI.%1)*T) '%R%
-)R #)-%RR+//%#+-
INVERSIONISTAS
0R2'+ A 3 0R2'+ B
0R2'+4 A 0R2'+4 B
I*-T%/%(I+*)- #) 'R+,)(T+-
5-I* )-T2#I+-6
R)-2/T%#+4
0R%* 'R+7%7I/I#%# #)
FRACASO
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
I*-T%/%(I+*)- #)
/+- 'R+,)(T+-
.I%7/)-
0R%* 'R+7%7I/I#%# #)
EXITO
1*
Ing. Emmanuel Pelez
Ingen)e19a e*'n0m)*a.
/a ingeniera econmica es la disciplina 1ue se preocupa de los aspectos econmicos de la
ingenieraG implica la e$aluacin sistemtica de los costos % &eneficios de los pro%ectos
t>cnicos propuestos. /os principios % metodologa de la ingeniera econmica son parte
integral de la administracin % operacin diaria de compa4as % corporaciones del sector
pri$ado, ser$icios p*&licos regulados, unidades o agencias gu&ernamentales, % organizaciones
no lucrati$as. Estos principios se utilizan para analizar usos alternati$os de recursos
financieros, particularmente en relacin con las cualidades fsicas % la operacin de una
organizacin. Por *ltimo, la ingeniera econmica es sumamente importante al e$aluar los
m>ritos econmicos de los usos alternati$os de sus recursos personales.
Por tanto, la ingeniera econmica se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas
por los ingenieros al tra&a,ar para <acer 1ue una empresa sea lucrati$a en un mercado
altamente competiti$o. In<erentes a estas decisiones son los cam&ios entre diferentes tipos de
costos % el desempe4o 6tiempo de respuesta, seguridad, peso, confia&ilidad, etc>tera7
proporcionado por el dise4o propuesto o la solucin del pro&lema. /a misin de la ingeniera
econmica es &alancear esos cam&ios de la forma ms econmicamente renta&le.
3.1* Ad-inistrai!n de #r",et"s.
En muc<as situaciones, los administradores asumen la responsa&ilidad de planear, programar
% controlar pro%ectos 1ue constan de numerosas tareas o tra&a,os <ec<os por diferentes
departamentos, personas, etc. Dado 1ue estos pro%ectos son en ocasiones mu% largos o
comple,os, para el Eerente de Pro%ecto es prcticamente imposi&le mantener toda la
informacin en su ca&eza.
En estas situaciones, los modelos de #dministracin de Pro%ectos son mu% *tiles para
asistir a los Eerentes en la planeacin % seguimiento de un pro%ecto.
Bn pro%ecto puede ser definido como una serie de tareas o acti$idades interrelacionados
entre si, orientados a la solucin de una situacin en especfico.
En este caso, la a.m)n)-(1a*)0n .e $1'<e*('- es la planeacin, direccin % control de los
recursos necesarios para la realizacin de un pro%ecto.
#ntes de iniciar un pro%ecto, el gerente del pro%ecto de&e definir 1ue tipo de estructura
organizacional seleccionar para su realizacin. ;sicamente e8isten tres tipos de
estructuras de pro%ectos?
5) P-o3e0to /,-o. Es a1uel en donde un e1uipo se dedica de tiempo completo al
pro%ecto.
1/
Ing. Emmanuel Pelez
Oenta,as?
El administrador del pro%ecto tiene completa autoridad so&re el pro%ecto
/os miem&ros del e1uipo reportan a un solo ,efe
/as lneas de comunicacin son cortas % las decisiones se toman rpidamente
El espritu de e1uipo, la moti$acin % el compromiso son altos
Des$enta,as?
Duplicidad de recursos
/as polticas % o&,eti$os organizacionales son ignorados
(omo los empleados no sa&en 1ue $an a <acer despu>s del pro%ecto, pueden
retrasar su terminacin
B) P1'<e*(' 4un*)'nal. En un pro%ecto funcional, cada rea de la empresa se encarga
de la parte del pro%ecto 1ue le corresponde % no del pro%ecto completo.
Oenta,as?
/os miem&ros del e1uipo pueden tra&a,ar en $arios pro%ectos a la $ez
/a e8periencia t>cnica se mantiene aun cuando los indi$iduos salgan de la
compa4a
Se puede a$anzar en forma paralela
Des$enta,as?
#spectos del pro%ecto 1ue no tienen 1ue $er con el rea son ignorados
/a moti$acin del e1uipo como tal es &a,a
/as necesidades de los clientes normalmente son secundarias
C) P1'<e*(' ma(1)*)al. (ada pro%ecto utiliza gente de diferentes reas funcionales. Es
un <&rido entre un pro%ecto puro % un pro%ecto funcional. En este caso, el
administrador del pro%ecto determina 1ue tareas se realizarn % cuando se realizarn,
pero los gerentes funcionales controlan 1ue gente % 1ue tecnologa ser usada.
Oenta,as?
/a comunicacin entre reas funcionales es fuerte
Responsa&ilidad del administrador del pro%ecto so&re sus resultados
/a duplicidad de recursos es minimizada
/as polticas de la organizacin son respetadas
Des$enta,as?
Se tiene dos ,efes
El administrador del pro%ecto re1uiere amplias <a&ilidades de negociacin
# lo largo de la <istoria los administradores de pro%ectos se <an encontrado con la
pro&lemtica de lle$ar el control de estos pro%ectos % estudiosos de la materia <an
desarrollado $arios modelos para a%udar a 1ue esta administracin sea ms sencilla %
mane,a&le. /os tres principales desarrollos 1ue se <an <ec<o en cuanto a administracin
de pro%ectos son? >r#ica de >antt PER+ $ 8P7
La g14)*a .e Gan((G es uno de los ms conocidos, fue el desarrollado por +enr% Eantt
durante la primera guerra mundial. Es conocido tam&i>n como FErafica de &arrasN. Es un
11
Ing. Emmanuel Pelez
modelo mu% usado 6de <ec<o, SoftSares como el 3S Pro,ect lo utilizan, %a modificado7,
pero presenta la dificultad de 1ue no es fcil $er la precedencia de las acti$idades, so&re
todo cuando un pro%ecto es grande.
PERT 6Program Eval"ation and RevieA +echni)"e7G se desarroll en la d>cada de los
!0`s % se utiliz en forma amplia en la administracin de pro%ectos militares de
in$estigacin % desarrollo. Su primera aplicacin importante fue en el pro%ecto de los
misiles Polaris. De <ec<o, PER- fue desarrollado especficamente por el Departamento
de la Defensa de los Estados Bnidos para dar apo%o a la planeacin, programacin %
control de una gran cantidad de tra&a,os 6acti$idades7 asociados con este pro%ecto. #
partir de a<, se <a usado en la industria de la construccin, administracin de programas
de in$estigacin % desarrollo, etc.
Bna de las principales caractersticas del PER-, adems de su capacidad para identificar
los programas % planes 1ue se re1uieren para las tareas 6acti$idades7, es 1ue puede
mane,ar las incertidum&res 1ue e8isten en los pronsticos de tiempo para terminar
di$ersas tareas.
CPM 68ritical Path 7ethod7G fue desarrollado en forma independiente al PER-, pero
estn ampliamente relacionados. Se refiere &sicamente a los intercam&ios entre el costo
de un pro%ecto % su fec<a de terminacin. Se a&oca a la reduccin del tiempo necesario
para concluir una tarea indi$idual utilizando ms recursos, lo 1ue en t>rminos generales
representa ma%ores costos.
(on (P3 se supone 1ue el tiempo necesario para cumplir las acti$idades del pro%ecto se
conoce con certidum&re, al igual 1ue la cantidad de recursos 1ue se utilizan.
De&ido a estas diferencias en cuanto a la estructura &sica de las t>cnicas, PER- se aplic
en ma%or medida en pro%ectos de in$estigacin % desarrollo % (P3 en pro%ectos
relacionados con construccin. En la actualidad <a desaparecido en gran medida la
distincin de uso entre PER- % (P3 dado 1ue la ma%ora de los pa1uetes
computacionales inclu%en opciones para mane,ar incertidum&res en tiempos, as como
anlisis de intercam&io de tiempos % costos, por lo 1ue en gran parte de los li&ros se
refieren a estos como PER- @ (P3.
PER- % (P3 pueden ser usados para planear, organizar % controlar una gran $ariedad de
pro%ectos, como?
A Desarrollo de nue$os productos o procesos
A (onstruccin de plantas, edificios o carreteras
A 3antenimiento a e1uipos
A Dise4o e instalacin de sistemas
A Pro%ectos de negocios
A Etc.
12
Ing. Emmanuel Pelez
En pro%ectos como estos, los gerentes del pro%ecto de&en programar % coordinar
acti$idades, % la complicacin $iene cuando algunas de estas acti$idades se
interrelacionan, esto es, 1ue una acti$idad no se puede iniciar mientras no se termine otra.
/as etapas del proceso de PER- @ (P3 son?
a. I.en()4)*a1 ('.a- la- (a1ea- ' a*()/).a.e- a-'*)a.a- *'n el $1'<e*(' < -u-
1ela*)'ne-. El no enumerar correctamente las acti$idades % no indicar correctamente
las precedencias nos puede lle$ar a grandes e1ui$ocaciones al final del proceso.
&. M'-(1a1 en 4'1ma g14)*a el $1'<e*('. #ntes del desarrollo del PER-, se utiliza&an
diagramas de &arras, dise4adas por Eantt 6Erficas de Eantt7 1ue mostra&an la
duracin % secuenciacin de las acti$idades. Esta t>cnica presenta la dificultad de 1ue
no es posi&le o&ser$ar en forma clara las relaciones de precedencia, lo cual puede
$erse claramente en un .)ag1ama .e 1e..
c. (on el $1'*e-' S&a*)a .elan(eT calcular el tiempo ms temprano de inicio 6ES7 % el
tiempo ms temprano de terminacin 6EH7 de cada acti$idad.
d. (on el $1'*e-' S&a*)a a(1-T calcular el tiempo mas tardo de terminacin 6/H7
% el tiempo ms tardo de inicio 6/S7 de cada acti$idad.
e. (alcular el ()em$' .e &'lgu1a de cada acti$idad. -iempo de <olgura a /S Y ES
a /H Y EH
f. I.en()4)*a1 la 1u(a *19()*a .el $1'<e*('" 1ue es la formada por las acti$idades
crticas de la red. /as acti$idades crticas son a1uellas 1ue tienen un tiempo de
<olgura igual a cero.

1. :iga H de los diagramas ms "tilizados en 0ngenier(a 0nd"strial $ describa
como se constr"$e "no de ellos.
. Resalte la im!ortancia del Est"dio de +iem!o $ 7ovimiento !ara el 0ngeniero
0nd"strial.
". 48"l es el ob%etivo del balanceo de las l(neas de ensamble6
4. E-isten m"chas de#iniciones de 8alidad a s" %"icio 4c"l es la ms acertada6
!. 4P"ede "na #brica ser r!ida con#iable #le-ible !rod"cir art(c"los de alta
calidad $ a"n as( !roveer "n servicio de#iciente desde la !ers!ectiva de los
clientes6
'. 1<a calidad no se ins!ecciona dentro de "n !rod"ctoI es !reciso
incor!orarla3. @nalice las im!licaciones de esta a#irmacin.
13
Ing. Emmanuel Pelez
2. 4Por )"& alg"nas veces se habla de 8alidad +otal en l"gar de 8ontrol de
8alidad6
.. 0nvestig"e 4c"les son los m&todos )"e el 0ngeniero 0nd"strial ms "tiliza !ara
el anlisis de los !roblemas de localizacin de !lanta6
). 0denti#i)"e los !rinci!ales es)"emas !ara la distrib"cin de !lanta indicando
brevemente s" caracter(stica distintiva.
10. 0nvestig"e si es !osible a!licar las t&cnicas de !laneacin $ control de
!rod"ccin en "na em!resa de servicios. J"sti#i)"e s" res!"esta.
11. 48"l es la di#erencia entre demanda de!endiente $ demanda inde!endiente6
1. 4Es la .eg"ridad 0nd"strial "na de las res!onsabilidades del 0ng. 0nd"strial6
4!or )"&6
1". 4En )"& consiste el anlisis del 7ane%o de 7ateriales dentro de "na !lanta de
!rod"ccin6
14. Esboce la im!ortancia de la investigacin de o!eraciones con "n e%em!lo
!rctico.
1!. :iga )"e di#erencias e-isten entre los !rod"ctos BbienesC $ los servicios.
1'. :entro del sector ind"strial de ho$ en d(a en Re!2blica :ominicana 48"l es
la actividad !redominante6 K 4)"& !re!aracin adicional necesita el
ingeniero ind"strial !ara estar cali#icado6
12. 4En c"ales casos es 2til la "tilizacin de sim"lacin !or com!"tadora6
1.. E-!li)"e el signi#icado del conce!to Ergonom(a.
1). 0nvestig"e la di#erencia entre Pro$ecto $ Programa.
I@. EN$O&6ES 9ODERNOS DE GESTION.
(.1 Aust" a Tie-#" BAATC
El sistema ,usto a tiempo es tam&i>n denominado Sistema de Produccin -o%otaG por ser la
primera empresa nipona en desarrollarlo % ponerlo en prctica. Este sistema estu$o
restringido a esta empresa <asta finales de los a4os 20, %a 1ue alrededor del a4o 1)2' los
,aponeses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a &uscar maneras de
24
Ing. Emmanuel Pelez
me,orar la fle8i&ilidad de los procesos fa&riles, a causa de descenso 1ue empeza&a a sufrir la
cur$a de crecimiento econmico e industrial, 1ue $ena en ascenso desde <aca ms de !
a4osG pero 1ue fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en
1)2'.
Hue as como los ,aponeses en su &*s1ueda por me,orar la fle8i&ilidad descu&rieron el sistema
utilizado por la -o%ota % a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes
empresas manufactureras de 5apn.
Se considera 1ue el D5#-D no es algo ,apon>s en s mismo, sino 1ue se compone de una serie
de principios uni$ersales de fa&ricacin 1ue <an sido &ien administrados por algunos
,aponeses.
Posteriormente, los occidentales empezaron a analizar el >8ito 1ue esta&an teniendo las
principales empresas ,aponesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 2 de los cuales se
relaciona&an directamente con el respeto por las personas, % los otros 2 ms enfocados a la
parte t>cnica, en la 1ue se se4ala&a la Deliminacin de desperdicioD.
En este estudio se determinaron 2 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales 1ue componen lo 1ue llamamos D,usto a
tiempoD, son?
1. /a filosofa 5#- en s misma
. (alidad en la fuente
". (arga fa&ril uniforme
4. /as operaciones coincidentes 6celdas de ma1uinaria o tecnologa de grupo7
!. -iempo mnimo de alistamiento de m1uinas
'. Sistema de control conocido como sistema de <alar o =am&an.
2. (ompras 5#-
E8iste otro elemento fundamental 1ue de&era estar presente en todos % cada uno de los
elementos antes mencionados la inter$encin de las personas, el recurso <umano. Para ello es
necesario desarrollar una cultura de inter$encin de las personas, de tra&a,o en e1uipo, de
in$olucramiento de las personas con las tareas 1ue realiza, de compromiso o lealtad de los
cola&oradores con los o&,eti$os de la empresa, para 1ue el 5#- funcione.
E- a-9 *'m' la (>*n)*a .en'm)na.a UIu-(' a T)em$'U (IAT) e- mu*&' m- ;ue
un -)-(ema ;ue $1e(en.e .)-m)nu)1 ' el)m)na1 )n/en(a1)'-" e- una 4)l'-'49a ;ue
1)ge la- '$e1a*)'ne- .e una '1gan)!a*)0n. Su 4)n e- el me:'1am)en(' *'n()nu'"
$a1a a-9 '=(ene1 la mH)ma e4)*)en*)a < el)m)na1 a -u /e! el ga-(' eH*e-)/' .e
*ual;u)e1 4'1ma en ('.a- < *a.a una .e 1ea- .e la '1gan)!a*)0n" -u- $1'/ee.'1e-
< *l)en(e-.
/os &eneficios de la aplicacin del 5#- se deri$an de la e8periencia de di$ersas industrias,
1ue <an aplicado esta t>cnica?
21
Ing. Emmanuel Pelez
a. Reduce el tiempo de produccin.
&. #umenta la producti$idad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce in$entarios 6materiales comprados, o&ra en proceso, productos terminados7.
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
<. Reduce la tra%ectoria del producto entre el fa&ricante, el almac>n % el cliente.
i. Se puede aplicar a cual1uier tipo de empresa 1ue reci&a o despac<e mercancas.
,. Se &asa en el principio de 1ue el ni$el idneo de in$entario es el mnimo 1ue sea
$ia&le.
=. Es una metodologa ms 1ue una tecnologa 1ue <a ganado muc<a aceptacin, sin
em&argo pocas empresas <an creado la disciplina % los sistemas necesarios para
aplicarlo efecti$amente.
Poniendo como o&,eti$o primordial la produccin F,usto a tiempoN este sistema pretende
disminuir a FceroN el ni$el de in$entarios tanto de productos en proceso, como as tam&i>n de
productos terminados, insumos, materiales, % repuestos. De tal forma a parte de reducir los
costos financieros, logra reducir los costos relacionados con el espacio fsico, dando lugar a
espacios para nue$as acti$idades, ampliar las actuales o &ien generar ingresos mediante el
al1uiler o $enta de los espacios so&rantes.
/ograr un Sistema F5ust in -imeN implica lograr un ptimo en materia de calidad mediante la
implementacin de la Eestin de (alidad -otal, un ni$el de (ero #$eras mediante la
implantacin del Sistema de 3antenimiento Producti$o -otal 6-P37, reduccin continua en
los tiempos de preparacin, un ni$el de la%out de primera % un e8celente ser$icio de entrega
por parte de los pro$eedores mediante insumos 1ue cumplan con las condiciones en materia
de calidad, cantidad % tiempo de entrega.
/a entrega de insumos en tiempo % forma por parte de los pro$eedores lle$a a no tener la
necesidad de contar con galpones % almacenes.
Es importante entender 1ue para el sistema 5I- las *nicas tareas 1ue agregan $alor son
a1uellas en las 1ue el producto reci&e una transformacin fsica.
(.2 Reingeniera
Reingeniera significa re<acer, $ol$er a empezar arrancando de nue$oG reingeniera no es
<acer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El o&,eti$o es <acer lo 1ue %a estamos
<aciendo, pero <acerlo me,or, tra&a,ar ms inteligentemente.
Es redise4ar los procesos de manera 1ue estos no est>n fragmentados. Entonces la compa4a
se las podr arreglar sin &urocracias e ineficiencias.
22
Ing. Emmanuel Pelez
SRe)ngen)e19a e- la 1e/)-)0n 4un.amen(al < el 1e.)-e2' 1a.)*al .e $1'*e-'-
$a1a al*an!a1 me:'1a- e-$e*(a*ula1e- en me.).a- *19()*a- < a*(uale- .e
1en.)m)en('" (ale- *'m' *'-('-" *al).a." -e1/)*)' < 1a$).e!U.
/a reingeniera ,unto con la calidad total puede lle$ar a la empresa a $incularse
electrnicamente con sus clientes % as con$ertirse en una empresa ampliada. Bna de las
estructuras ms interesantes 1ue se estn presentando <o% en da es la formacin de redes, 1ue
es una forma de organizar a una empresa % 1ue est demostrando su potencial con creces.
Recordemos 1ue?
b Son los procesos % no las organizaciones los su,etos a reingeniera.
b /a reingeniera no es similar a la automatizacin.
b Reingeniera no 1uiere decir me,ora de la calidad.
Es una parte difcil dado 1ue normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de
una organizacin pero no as los procesos, podemos <a&lar del departamento de compras %
sus procedimientos, pero pocas $eces <a&lamos de un proceso de compras 1ue in$olucra a
$arios departamentos % 1ue por definicin de&era tener un solo encargado.
/amenta&lemente, a pesar de los muc<os casos de >8ito presentados, muc<as compa4as 1ue
inician la reingeniera no logran nada. -erminan sus esfuerzos precisamente en donde
comenzaron, sin <a&er <ec<o ning*n cam&io significati$o, sin <a&er alcanzado ninguna
me,ora importante en rendimiento % fomentando ms &ien el escepticismo de los empleados
con otro programa ineficaz de me,oramiento del negocio.
Entre la ma%ora de los errores comunes 1ue lle$an a las empresas a fracasar en reingeniera,
estn?
1. -ratar de corregir un proceso en lugar de cam&iarlo
. 9o concentrarse en los procesos
". 9o <acer caso de los $alores % las creencias de los empleados
4. (onformarse con resultados de poca importancia
!. #&andonar el esfuerzo antes de tiempo
'. /imitar de ante mano la definicin del pro&lema % el alcance del esfuerzo de
reingeniera
2. -ratar de 1ue la reingeniera se <aga de a&a,o para arri&a
.. (onfiar el liderazgo a una persona 1ue no entiende de reingeniera
). Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
10. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporati$a
11. Disipar la energa en un gran n*mero de pro%ecto
1. -ratar de redise4ar cuando el director e,ecuti$o le falta pocos a4os para ,u&ilarse
1". 9o distinguir la reingeniera de otros programas de me,ora
14. -ratar de <acer la reingeniera sin $ol$er a alguien desdic<ado
1!. Dar marc<a atrs cuando se encuentra resistencia
23
Ing. Emmanuel Pelez
/a reingeniera produce tensiones en toda la compa4a % prolongarla durante muc<o tiempo
aumenta la incomodidad para todos. Bn tiempo ,usto de 1 meses de&en ser suficientes para
pasar de la proaccin a la entrega de un proceso redise4ado. Si se tarda ms, la gente se
impacienta, se confunde % se distrae. /legar a la conclusin de 1ue se trata de otro programa
fraudulento % el esfuerzo fracasar.
(.3 Ingeniera "nurrente.
/a ingeniera concurrente es un esfuerzo sistemtico para un dise4o integrado del producto %
de su correspondiente proceso de fa&ricacin % de ser$icio. Pretende 1ue los desarrolladores,
desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de $ida del producto, desde
el dise4o conceptual, <asta su disponi&ilidad inclu%endo calidad, costo % necesidades de los
clientes. Persigue un estudio sistemtico, simultneo, en el momento del desarrollo del
producto, de las necesidades de mercado 1ue $a a cu&rir, de los re1uisitos de calidad % costos,
de los medios % m>todos de fa&ricacin, $enta % ser$icio necesarios para garantizar la
satisfaccin del cliente.
In$olucra el tra&a,o coordinado % simultneo de los di$ersos departamentos de la empresa?
3ar=eting, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin, (alidad, Oentas,
3antenimiento, (ostos, etc.
/a ingeniera concurrente sustitu%e el tpico entorno de tra&a,o en el desarrollo % fa&ricacin
del producto &asado en un diagrama secuencial de actuacin de los distintos departamentos
6figura 17, por un tra&a,o concurrente, simultneo, en e1uipo, de todos a partir del mismo
momento en 1ue se inicia el proceso 6figura 7.
Esta metodologa de tra&a,o se conoce tam&i>n como?
Ingeniera simultnea
E1uipos de dise4o
Desarrollo integrado de producto
Ingeniera total
Higura 1
2(
MARKETING DISEO PRODUCCIN
CALIDAD
COMPRAS
POST VENTA VENTA
INICI
O
FIN
Ing. Emmanuel Pelez
Higura
El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades del cliente, un
mantenimiento eficaz, a &a,o precio, un estndar de calidad % costo adecuado son los o&,eti$os
1ue pretende cu&rir la Ingeniera (oncurrente.
9o e8iste una metodologa uni$ersalmente aceptada para la implantacin de la Ingeniera
(oncurrente. En muc<as ocasiones en las 1ue se tra&a,a utilizando la Ingeniera (oncurrente,
los e1uipos de dise4o multifuncional, la utilizacin de las distintas tecnologas, las
metodologas de estudio % anlisis son mu% escasas.
(.( 9anufatura Es.elta BLean 9anufaturingC
/a 3anufactura Es&elta comprende $arias <erramientas 1ue le a%udan a eliminar todas las
operaciones 1ue no le agregan $alor al producto, ser$icio % a los procesos, aumentando el
$alor de cada acti$idad realizada % eliminando lo 1ue no se re1uiere. Reducir desperdicios %
me,orar las operaciones, &asndose siempre en el respeto al tra&a,ador. /a 3anufactura
Es&elta naci en 5apn % fue conce&ida por los grandes gur*es del Sistema de Produccin
-o%ota? EdSard Deming, -aiic<i :<no, S<igeo S<ingo, Ei,% -o%oda, entre otros.
El sistema de 3anufactura Hle8i&le o 3anufactura Es&elta <a sido definida como una
filosofa de e8celencia de manufactura, &asada en?
I /a eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
I El respeto por el tra&a,ador? Uaizen
2*
I9EE9IERI#
(:9(BRRE9-E
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PR:OEED:RES
(/IE9-E Y
3ER(#D:
SEROI(I:
(#/ID#D
Ing. Emmanuel Pelez
I /a me,ora consistente de Producti$idad % (alidad
/os principales o&,eti$os de la 3anufactura Es&elta es implantar una filosofa de 3e,ora
(ontinua 1ue le permita a las compa4as reducir sus costos, me,orar los procesos % eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes % mantener el margen de utilidad.
3anufactura Es&elta proporciona a las compa4as <erramientas para so&re$i$ir en un mercado
glo&al 1ue e8ige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms &a,o precio % en la cantidad
re1uerida. Especficamente, 3anufactura Es&elta genera los siguientes &eneficios?
Reduccin de !0[ en costos de produccin
Reduccin de in$entarios
Reduccin del tiempo de entrega 6lead time7
3e,or (alidad
3enos mano de o&ra
3a%or eficiencia de e1uipo
Disminucin de los desperdicios
So&reproduccin
-iempo de espera 6los retrasos7
-ransporte
El proceso
In$entarios
3o$imientos
3ala calidad
L'- 8 P1)n*)$)'- .el Pen-am)en(' E-=el('
1. Define el Oalor desde el punto de $ista del cliente? /a ma%ora de los clientes 1uieren
comprar una solucin, no un producto o ser$icio.
. Identifica tu corriente de Oalor? Eliminar desperdicios encontrando pasos 1ue no
agregan $alor, algunos son ine$ita&les % otros son eliminados inmediatamente.
". (rea Hlu,o? +az 1ue todo el proceso flu%a sua$e % directamente de un paso 1ue
agregue $alor a otro, desde la materia prima <asta el consumidor
4. Produzca el F5aleN del (liente? Bna $ez <ec<o el flu,o, sern capaces de producir por
ordenes de los clientes en $ez de producir &asado en pronsticos de $entas a largo
plazo
!. Persiga la perfeccin? Bna $ez 1ue una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se $uel$e claro para a1uellos 1ue estn in$olucrados, 1ue a4adir eficiencia siempre es
posi&le.
/a parte fundamental en el proceso de desarrollo de una e-(1a(eg)a e-=el(a es la 1ue respecta
al personal, %a 1ue muc<as $eces implica cam&ios radicales en la manera de tra&a,ar, algo 1ue
por naturaleza causa desconfianza % temor. /o 1ue descu&rieron los ,aponeses es, 1ue ms
1ue una t>cnica, se trata de un &uen r>gimen de relaciones <umanas. En el pasado se <a
desperdiciado la inteligencia % creati$idad del tra&a,ador, a 1uien se le contrata como si fuera
una m1uina. Es mu% com*n 1ue, cuando un empleado de los ni$eles &a,os del organigrama
2/
Ing. Emmanuel Pelez
se presenta con una idea o propuesta, se le criti1ue e incluso se le calle. # $eces los directores
no comprenden 1ue, cada $ez 1ue le eapagan el fo1uito` a un tra&a,ador, estn desperdiciando
dinero. El concepto de 3anufactura Es&elta implica la anulacin de los mandos % su
reemplazo por el liderazgo. /a pala&ra lder es la cla$e.
/as Ee11am)en(a- de la 3anufactura Es&elta son?
8VS 6(lasificar, organizar o arreglar apropiadamente A SeiriG :rdenar Y SeitonG /impieza Y
SeisoG Estandarizar Y Sei=etsuG Disciplina Y S<itsu=e7
Iu-(' a ()em$' 6reduccin de desperdicio7
S)-(ema .e :ala1 6cada operacin estira el material 1ue necesita de la operacin anterior7
C>lula- .e manu4a*(u1a 6agrupacin de una serie de m1uinas distintas con el o&,eto de
simular un flu,o de produccin7
C'n(1'l /)-ual 6estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o
num>rico % mu% fcil de $er7
Nan=an 6orden de tra&a,o 1ue nos da informacin acerca de 1ue se $a a producir7
Man(en)m)en(' P1e/en()/' T'(al (TPM) 6cero accidentes, cero defectos % cero fallos en
todo el ciclo de $ida del sistema producti$o7
P1'.u**)0n N)/ela.a (Ee):unWa) 6es una t>cnica 1ue adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente.
Ve1)4)*a*)0n .e $1'*e-' (I).'Wa) 6si los parmetros del proceso no corresponden a los
estndares preesta&lecidos el proceso se detiene7
D)-$'-)()/'- $a1a $1e/en)1 e11'1e- (P'Wa Y'We) 6mecanismo 1ue a%uda a pre$enir los
errores antes de 1ue sucedan7
In.)*a.'1 V)-ual (An.'n) 6despliegue de luces o se4ales luminosas en un ta&lero 1ue
indican las condiciones de tra&a,o en el piso de produccin7
Cam=)' 1$).' .e m'.el' (SMED) 6teoras % t>cnicas para realizar las operaciones de
cam&io de modelo en menos de 10 minutos7
Me:'1a *'n()nua (Na)!en) 6se enfoca a la gente % a la estandarizacin de los procesos7
Ma$a .e $1'*e-' 6son todas las acciones actuales re1ueridas para ela&orar un producto a
tra$>s de los principales flu,os esenciales para cada producto7
(.* Si: Sig-a
21
Ing. Emmanuel Pelez
Si8 Sigma 6 Seis Sigma Y 'f6 es una metodologa &asada en informaciones % anlisis
estadstico 1ue &usca eliminar los defectos de un proceso, lo cual se logra al operar &a,o un
estndar de seis des$iaciones estndar entre la media del proceso % el lmite de
especificaciones mas cercano.
Esta iniciati$a de negocios fue adoptada desde la d>cada de 1))0 por $arias empresas, entre
las 1ue se destacan Eeneral Electric, 3otorola % Son%, % tiene como o&,eti$o el a<orro en
costos % el incremento significati$o de la calidad de los productos % ser$icios. Su uso es <o%
en da una prctica com*n entre las empresas multinacionales, e8istiendo institutos 1ue
certifican a los practicantes de Si8 Sigma &a,o los conceptos de Llac= Lelts 8hange @gents o
+railblazers, dependiendo de la estrategia adoptada.
QP'1 ;u> &a=19a ;ue (1a=a:a1 =a:' la 4)l'-'49a .e S)H S)gmaR
/a primera razn est relacionada con el tipo de proceso % el impacto de un &a,o estndar de
operacin. Imagine por e,emplo algunos procesos de grandes compa4as 1ue operan a un
))[ de ni$el de calidad, es decir, con el 1[ de error, esto generara las siguientes
consecuencias de$astadoras?
!,000 cirugas practicadas errneamente cada semana.
0,000 artculos perdidos en el correo cada <ora.
00,000 prescripciones m>dicas errneas cada a4o.
2 <oras cada mes sin ser$icio de energa.
/a segunda razn se &asa en el <ec<o de 1ue un componente de &uena calidad no
necesariamente significa un producto final de &uena calidad, es decir, 1ue aun1ue las partes
indi$iduales sean de mu% &uena calidad, lo importante es 1ue el producto 6todas las piezas7
tra&a,e satisfactoriamente. El cliente perci&e la calidad del producto independientemente de
cual es la pieza 1ue fall.
Bn proceso si8 sigma es a1uel cu%as especificaciones son tan estrictas 1ue corresponden a seis
des$iaciones estndar de la media. El siguiente cuadro presenta un comparati$o para distintos
n*meros de des$iaciones estndar con respecto a la media, desde 1f <asta 'f, inclu%endo el
n*mero de defectos 1ue ocurriran por cada milln de unidades.
S)gma X
C D 8 L
Defectos por milln 6ppm7 '',.10 ',10 "" ".4
En pocas pala&ras, un proceso 1ue est &a,o control de Seis Sigma no producir ms de dos
defectos por milln de unidades.
/a metodologa de implementacin de Seis Sigma, desarrollada por Eeneral Electric, inclu%e
los siguientes pasos?
1. De4)n)1 los clientes % prioridades, o&,eti$os del negocio % caractersticas criticas de
calidad.
22
Ing. Emmanuel Pelez
. Me.)1 el proceso % las caractersticas crticas de calidad.
". Anal)!a1 las causas pro&a&les de defectos, 1ue causan $ariacin en el proceso.
4. Me:'1a1" eliminando las causas de los defectos % modificar el proceso.
!. C'n(1'la1 para mantener las me,oras % esta&lecer <erramientas analticas necesarias.
/as <erramientas analticas comunes para la aplicacin % mantenimiento del Seis Sigma, son?
:rganigramas
Erficas de corridas 6tendencias de los datos en el tiempo7
Erficas de Pareto 6regla .0A07
+o,as de $erificacin 6c<ec=list7
Diagramas de causa % efecto 6o espina de pescado7
Diagramas de flu,o de oportunidades 6separa los pasos de $alor agregado7
Erficas de control 6estadstica7
(./ N"r-as ISO 3444 e ISO 1(444
ISO 6MMM
Son una serie de estndares o normas aceptados por la Inte-n+tion+. O-4+ni?+tion Ao-
St+nd+-di?+tion >ISO@ adoptados en 1).2, la cual se compone de cinco partes principales,
numeradas desde )000 <asta )004, como sigue?
)000? Estndares de administracin de la calidad
)001? Para la seguridad de la calidad en dise4o, produccin, instalacin % ser$icio
)00? Para la seguridad de la calidad en o&tencin, produccin e instalacin
)00"? Para la seguridad de la calidad en la prue&a de inspeccin final.
)004? Pautas para la administracin de la calidad % elementos del sistema de calidad
Bna empresa puede certificarse en uno o $arios ni$eles desde IS: )00" <asta )001, es decir,
1ue para certificarse en IS: )001 de&e estar primero certificada en IS: )00 % )001.
/as normas IS: )000 % )004 presentan a la empresa un marco de referencia con el 1ue
pueden e$aluar en dnde estn % en dnde les gustara estar, as como tam&i>n e8ige 1ue la
empresa documente lo 1ue <ace para luego actuar en consecuencia.
23
Dise4o @
Desarrollo
Dise4o @
Desarrollo
:&tencin
:&tencin
Produccin
Produccin
Instalacin
Instalacin
Ser$icio
Ser$icio
IS: )00"
IS: )00
IS: )001
Ing. Emmanuel Pelez
QP'1 ;u> e- )m$'1(an(e ;ue una em$1e-a e-(> *e1()4)*a.a ISO 6MMMR
/a razn es por1ue resulta esencial desde el punto de $ista competiti$o, %a 1ue un cliente
preferira un producto 1ue se <a%a ela&orado &a,o estas normas a otro 1ue no lo <a%a <ec<o.
Estar certificado con IS: )000 garantiza 1ue la forma en 1ue opera la empresa pro$eedora, as
como sus estndares de calidad, tiempos de entrega, ni$eles de ser$icios, etc., son adecuados.
/a empresa se puede certificar en IS: )000, de tres formas? 617 se audita a s misma conforme
a los estndares IS: )000, 67 un cliente audita al pro$eedor, % 6"7 una agencia de estndares
calificada nacional o internacionalmente, act*a como auditor.
ISO 5DMMM
/a familia de las normas IS: 14000 est relacionada con la gestin am&iental de la
organizacin, es decir, a1uellas acti$idades 1ue de&e lle$ar a ca&o la empresa para minimizar
los efectos negati$os al medio am&iente % lograr una me,ora continua de su desempe4o
am&iental.
/as normas IS: 14000 tam&i>n son amplias % se su&di$iden en los siguientes grupos de
normas?
Sistemas de administracin am&iental 6En$iromental 3anagement S%stems, E3S7,
1ue trata de la me,ora continua en t>rminos de consumo de recursos % emisiones de
contaminantes.
E$aluacin del desempe4o am&iental 6En$iromental Performance E$aluation, EPE7,
donde se especifica todo lo necesario para lograr la certificacin.
9omenclatura am&iental 6En$iromental /a&elling, E/7, 1ue proporciona las
definiciones de t>rminos am&ientales.
E$aluacin del ciclo de $ida 6/ife (%cle #ssesment, /(#7, donde se analiza % e$al*a
el desempe4o am&iental tomando en cuenta todo el ciclo de $ida del producto.
/a duracin de los procesos de certificacin IS: )000 % 14000 puede lle$ar dos a4os o ms,
dependiendo del tama4o de la empresa. /a in$ersin 1ue tiene 1ue <acer la empresa para
poder estar certificada con estas normas $a ms all del pago de los auditores, %a 1ue inclu%e
el costo del tiempo dedicado por los empleados a las acti$idades de documentacin e
implementacin de prcticas de me,ora continua. # pesar de esto, los &eneficios principales
para la organizacin son la aceptacin de sus productos % ser$icios en un ma%or n*mero de
mercados, adems del prestigio 1ue representa gozar con una certificacin internacional so&re
prcticas de calidad de la empresa. Hinalmente, es importante considerar 1ue, una $ez 1ue
cuenten con la certificacin, las empresas de&ern ser inspeccionadas peridicamente por
auditores e8ternos para asegurarse de 1ue se mantienen la filosofa % las prcticas de calidad %
me,ora continua.
34
Ing. Emmanuel Pelez
(.1 DenE-arFing
El ;enc<mar=ing es una <erramienta de administracin de negocios 1ue sir$e para definir
metas facti&les decisi$as de cam&io encaminadas a conser$ar o reco&rar la $enta,a
competiti$a de una compa4a.
El &enc<mar=ing es una forma de determinar 1u> tan &ien se desempe4a una empresa 6o
una unidad de esta7, comparado otras empresas 6o unidades7.
-radicionalmente, las empresas medan su desempe4o % lo compara&an con su propio
desempe4o en el pasado. Esto da&a una mu% &uena indicacin de la me,ora 1ue est
logrando. Sin em&argo, aun1ue la empresa est> me,orando, es posi&le 1ue otras empresas
est>n me,orando ms, por lo 1ue me,orar con respecto a a4os anteriores, puede no ser
suficiente.
.!endolini define al ;enc<mar=ing como Del !roceso cont(n"o $ sistemtico de eval"ar
los !rod"ctos servicios o !rocesos de las organizaciones )"e son reconocidas !or ser
re!resentativas de las me%ores !rcticas !ara e#ectos de me%ora organizacionalD.
T)$'- .e Ken*&ma1W)ng
7cGair $ <ieb#ried identifican cuatro tipos de &enc<mar=ing?
Ken*&ma1W)ng )n(e1n'+ un c<e1ueo interno de los estndares de la organizacin,
para determinar formas potenciales de me,orar la eficiencia.
Ken*&ma1W)ng *'m$e()()/'+ es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas 6competidoras7.
Ken*&ma1W)ng .e la )n.u-(1)a+ comparar los estndares de la empresa con los de
la industria a la 1ue pertenece.
Ken*&ma1W)ng Ume:'1 .e -u *la-eU+ es la comparacin de los ni$eles de logros
de una organizacin, con lo me,or 1ue e8ista en cual1uier parte del mundo, sin
importar en 1u> industria o mercado se encuentre.
M. 45"& signi#ica 1J"sto a +iem!o36
2. 4Es el J"sto a +iem!o "n sistema o "na #iloso#(a6 e-!li)"e !or )"&.
F. 4Es !osible lograr cero inventarios6 J"sti#i)"e s" res!"esta.
4. 45"& )"iere decir 1Reingenier(a36 $ 4)"i&n introd"%o el t&rmino !or !rimera
vez6
H. :esci#re el conce!to de 10ngenier(a 8onc"rrente3 $ diga con )"e otras
31
Ing. Emmanuel Pelez
e-!resiones se le conoce.
N. 45"& es el 1<ean 7an"#act"ring3 $ 4c"les son alg"nos de s"s bene#icios6
O. 8on s"s !alabras 4)"& "sted entiende !or Lenchmar=ing6
@. DESARROLLO G PERSPECTI@AS DE LA PRO$ESIHN.
*.1 Tendenias atuales de la ingeniera industrial.
/as acti$idades 1ue puede desarrollar en su $ida profesional un ingeniero industrial $ara entre
una empresa % otra, aun sea una misma funcin de gestin, t>cnica, econmica, comercial o de
pro%ectos, la 1ue desempe4e. Estas diferencias dependen del tama'o de la em!resa la
estr"ct"ra organizativa o de la actividad de la em!resa.
En una em$1e-a $e;ue2a el ingeniero industrial desarrolla normalmente tareas mu% di$ersas.
Si su funcin es t>cnica, inter$iene en produccin % participa en acti$idades de dise4o, oficina,
monta,e de instalaciones % en la gestin comercial. De <ec<o, ocupa con frecuencia el cargo
de Director Eerente. Su formacin % e8periencia a&arcan amplios campos de la Ingeniera, %a
1ue las decisiones 1ue <a de tomar son de todo tipo. Sus caractersticas ms idneas se
corresponden con las de un ingeniero generalista.
En una em$1e-a me.)ana el ingeniero suele estar adscrito a un departamento t>cnico,
comercial, o de produccin. Sus acti$idades iniciales suelen consistir en la resolucin de
pro&lemas especficos, aun1ue no pertenezca a la misma rea de conocimiento.
En una em$1e-a g1an.e el ingeniero tiene al menos inicialmente, unas funciones %
acti$idades especficas 1ue desempe4ar. 9o es <a&itual 1ue con los a4os cam&ie de reaG en
general, cuando progrese ser ascendiendo en el mismo departamento. Su formacin de&e ser
especfica para 1ue su rendimiento sea ele$ado.
Para enfrentar el am&iente competiti$o actual, el moderno ingeniero industrial de&e contar con
<erramientas 1ue le permitan so&resalir en los siguientes campos ocupacionales?
En @dministracin de la Prod"ccin de Lienes $ .ervicios debe estar ca!acitado !ara:
I Planear, programar % controlar la produccin.
32
Ing. Emmanuel Pelez
I #dministrar in$entarios de materiales, partes % productos.
I #dministrar sistemas de mantenimiento.
I Determinar re1uerimientos de recursos, ser$icios e informacin del sistema
producti$o.
I Dise4ar sistemas de distri&ucin de productos.
En 0ngenier(a de Planta debe saber:
I Dise4ar sistemas de mane,o % almacenamiento de materiales.
I Dise4ar % me,orar m>todos de tra&a,o.
I +acer estudios de localizacin % distri&ucin de plantas.
En @dministracin de Pro$ectos debe:
I Planear un pro%ecto en t>rminos de sus o&,eti$os, metas, recursos, costos % tiempo.
I E$aluar la $ia&ilidad t>cnica % econmica del pro%ecto.
I Dise4ar e implantar t>cnicas de seguimiento % de control de pro%ectos.
I Eenerar oportunidades e instrumentar la creacin de nue$os negocios.
En el cam!o de >estin de calidad debe saber:
I Determinar necesidades de desarrollo en las empresas en las reas de calidad.
I Dise4ar en implementar sistemas de control estadsticos de procesos % sistemas de
gestin de la calidad.
En c"anto a la administracin del cambio estar ca!acitado !ara:
I Promo$er procesos de cam&io planeado de acuerdo con las estrategias
organizacionales.
I Promo$er, planear % coordinar procesos de refle8in para detectar reas de
oportunidad.
I Determinar e implantar estrategias % metodologas apropiadas para la solucin de
pro&lemas comple,os % para lle$ar a ca&o procesos de cam&io significati$os en las
organizaciones.
I :rganizar % coordinar la participacin de grupos de tra&a,o en los procesos de cam&io.
En .istemas de so!orte administrativo debe:
I #po%ar el proceso de planeacin estrat>gica de una organizacin a tra$>s de la
generacin de modelos cualitati$os % cuantitati$os.
I Btilizar la informacin financiera % conta&le para analizar, planear % controlar las
operaciones de la organizacin.
I Dise4ar sistemas de informacin a partir del anlisis de los procesos administrati$os
de una organizacin.
En c"anto a man"#act"ra trans#ormacin elaboracin $ ensamble debe:
I Hacilitar el dise4o de productos.
I Definir % coordinar el proceso para la manufactura de productos, as como los
re1uerimientos para su implantacin 6inclu%e la definicinG la determinacin de los
recursos materiales % t>cnicos 1ue se re1uieren para satisfacer a clientes7.
I Eenerar estrategias de manufactura, administracin % tecnologa.
33
Ing. Emmanuel Pelez
I #%udar a detectar reas de oportunidad para la modernizacin de las tecnologas de
produccin.
I Dise4ar sistemas de informacin para administrar procesos de manufactura.
I Dise4ar la estructura de Sistemas de 3anufactura integrados por computadora %
coordinar su implementacin.
En4';ue- < (en.en*)a- en la )ngen)e19a )n.u-(1)al
En consonancia con los conceptos de glo&alizacin % el nue$o orden econmico mundial en el
cual se <a de desempe4ar el Ingeniero Industrial, este de&e desarrollar competencias
intelectuales 1ue soporten su creati$idad % le permitan ser un inno$ador. Esto se logra
desarrollando <a&ilidades de pensamiento con operaciones intelectuales, tales comoG el
anlisis, la sntesis, la induccin, la deduccin, la a&straccin, la analoga, el pensamiento
sist>mico comple,o % di$ergente indispensa&les para el aprendiza,e continuo, identificando,
analizando % dando solucin a pro&lemas comple,os para el desarrollo de inno$aciones. Son
cla$es tam&i>n la competencia lectora, competencias matemticas % las <a&ilidades
comunicati$as orales % escritas, por1ue ellas ser$irn como instrumentos en la comprensin,
produccin % difusin del conocimiento.
/a matemtica le pro$ee de un lengua,e para la descripcin % modelamiento de o&,etos de
tra&a,o, le potencia las <a&ilidades de pensamiento % le proporciona <erramientas para
e8perimentar e interactuar $irtualmente con o&,etos. /a competencia lectora es necesaria para
poder acceder a los conocimientos %a producidos. Esta competencia no slo de&e ser en el
lengua,e nati$o, sino tam&i>n en ingl>s, lengua,e $e<icular de la ciencia % la tecnologa. /a
competencia comunicati$a lo <a&ilita para el tra&a,o eficiente en e1uipo % la difusin de sus
conocimientos producidos.
(omo administrador de nue$as tecnologas en las organizaciones o independiente el Ingeniero
Industrial de&e poseer capacidades tecnolgicas, conocimientos, <a&ilidades % destrezas para
identificar necesidades % oportunidades.
De&e tener capacidad de cam&io % de adaptacin a am&ientes de tra&a,os mu% dinmicos,
capacidad de liderazgo % tra&a,o en e1uipos multidisciplinario, capacidad para aprender
autnomamente % en forma continua. El Ingeniero Industrial de&e conocer los procesos
glo&ales 1ue estn transformando el mundo sin dar la espalda a su comunidad.
(omo consecuencia de lo anteriormente e8puesto, se <ace e$idente la enorme necesidad de
profesionales en Ingeniera Industrial capacitados para poder afrontar los enormes desafos
1ue implica la glo&alizacin. Resulta fundamental entonces, formar profesionales en
Ingeniera Industrial capaces de liderar procesos 1ue permitan apro8imar al pas % la regin a
la nue$a sociedad del conocimiento, generando soluciones adecuadas a sus necesidades %
caractersticas, enmarcadas dentro del conte8to de glo&alizacin e internacionalizacin en
todos los m&itos 1ue rigen sociedad actual, comprendiendo la realidad del entorno &inacional
% de su compromiso social frente a la comunidad fronteriza % al pas en general.
3(
Ing. Emmanuel Pelez
/as tendencias de la Ingeniera Industrial, se plantean desde el punto de $ista de ser el agen(e
.e *am=)' en las organizaciones, al in$olucrar la creati$idad % el ingenio al ser$icio de los
procesos producti$os, 1ue contri&u%an a me,orar la calidad de $ida.
(laramente se $isualiza 1ue las reas con$encionales de la Ingeniera Industrial 6Industria7 se
$en fortalecidas al participar en el desarrollo tecnolgico de nue$os m>todos para <acer me,or
las cosas, as como la incursin en reas FnoN con$encionales como? &anca, seguros, turismo %
otras en donde no &rillan las c<imeneas, pero si las oportunidades de negocio en donde se
contri&u%e a los desarrollos regionales.
*.2 El nue+" Orden E"n!-i" Internai"nal.
El :rden Internacional computa diferentes dimensiones, en gran medida interdependientes
unas de las otras? Poltica, econmica, ,urdica, cultural % am&iental.
/os finales de 1))1 % comienzos de 1)) marcaron el final de la guerra fra % el inicio de una
nue$a etapa en el proceso de e$olucin del :rden Econmico Internacional 1ue regula las
relaciones econmicas internacionales entre los diferentes pases % grupos de pases del
mundo. El cam&io respecto al anterior ordenamiento es ms cuantitati$o 1ue cualitati$o. /a
desaparicin del sistema socialista de Europa :riental % la disolucin de la BRSS dan origen a
esta nue$a etapa.
# comienzos de 1)), 3. Eor&ac<o$, e8presidente de la BRSS, dio por concluida la DEuerra
HraD 1ue <a&a marcado en el pasado las relaciones internacionales, durante un discurso en
Hulton 3issouri 6BS#7, en el mismo lugar en 1ue R. (<urc<ill en 1)40 acu4 el t>rmino
D(ortina de +ierroD.
El concepto de :rden Econmico Internacional 6:EI7 supone el rec<azo de la autonoma
como modelo de organizacin econmica del estado. -am&i>n <a% 1ue resaltar 1ue el t>rmino
:EI es un concepto dinmico, no esttico, en continua e$olucin como resultado de los
cam&ios 1ue se $an produciendo en la realidad mundial 1ue se intenta regular. Es decir, las
caractersticas del :EI de&e ser un claro refle,o de la realidad econmica internacional del
momento.
+istricamente se pueden distinguir cuatro grandes etapas en el proceso de e$olucin del :EI?
1\ Etapa. Inicios de la re$olucin industrial 6segunda mitad del Siglo POIII <asta el inicio de
la 1era guerra mundial7. Es una etapa li&eral en la 1ue nace % se desarrolla un :rden
Econmico Internacional de carcter pri$ado con limitada participacin del estado % un
relati$o control de intercam&io comercial internacional.
\ Etapa. Hines 1era guerra mundial 61)1.7 % finales de la da guerra mundial 61)4!7. Se le
conoce con el nom&re de DDesorden entre Euerras 3undialesD. Es una etapa en 1ue las
relaciones econmicas internacionales estu$ieron su,etas a fuertes limitaciones con
restricciones a la circulacin de mercancas, mano de o&ra % capitales. Se desarrollaron
3*
Ing. Emmanuel Pelez
t>cnicas de control al comercio? aranceles, tipo de cam&ios m*ltiples, dumping, reas
comerciales, etc. Se generaliza el &ilateralismo con los acuerdos de compensacin % de pagos
% un multilateralismo mu% limitado por la ine8istencia de un marco de cooperacin econmica
internacional.
"\ Etapa. Es la reconstruccin de un orden econmico internacional neoli&eral al t>rmino
de la da guerra mundial perdurando <asta los inicios de 1)20. BS# pas $encedor de la
contienda &>lica % el *nico 1ue no sufri da4os en su economa con la cola&oracin del
Reino Bnido sent las &ases de este nue$o :EI neoli&eral impregnado de una filosofa
&asada en el mercado como me,or asignador de los recursos, a partir de las $enta,as 1ue
otorga el li&re comercio % la cooperacin multilateral.
/a participacin inicial dentro de este modelo de los pases de Europa :riental % los en
$a de desarrollo fue prcticamente nula. (on el correr de los a4os las tensiones se fueron
acrecentando no solo entre los pases desarrollados, sino entre estos % el consolidado
campo socialista % los pases en $a de desarrollo.
4\ Etapa. El modelo de crecimiento de la economa mundial esta&lecido a finales de la
da guerra % &asado en la supremaca de los BS#, esta&a agotndose en los inicios de la
d>cada del setenta. /a crisis de los precios del petrleo en 1)2" agra$ la crisis
econmica internacional, pero fue ms efecto 1ue causa de la crisis del modelo
predominante.
/a crisis del dlar en la segunda mitad de los setenta fue un claro refle,o de las tensiones
en el orden econmico internacional como consecuencia de la recuperacin de las
economas Europeas % del 5apn. Igualmente el pro&lema de la deuda e8terna por
cesacin de pagos de $arios pases.
/a disolucin del campo socialista marca el inicio de una 1uinta etapa.
Desde 1)24 la #sam&lea Eeneral de las 9aciones Bnidas 6:9B7 apro& la declaracin %
el plan de accin para el esta&lecimiento de un 9ue$o :rden Econmico Internacional
69:EI7, sin em&argo, las interpretaciones de lo 1ue se entenda por un 9:EI $aria&an
sustancialmente entre los tres grandes grupos de pases.
En la DDeclaracin del 9:EID los pases miem&ros de la :9B proclamaron su com*n
determinacin de tra&a,ar con urgencia por el esta&lecimiento de un nue$o orden
econmico internacional, 1ue de&era &asarse en el respeto de un con,unto de principios
tanto polticos como econmicos?
a. Igualdad so&erana de los estados.
&. Bna ms amplia cooperacin entre los estados miem&ros de la (omunidad
Internacional.
c. /a plena % efecti$a participacin, so&re una &ase de igualdad, de todos los pases
en la solucin de los pro&lemas econmicos mundiales en &eneficio com*n de
todos los pases, teniendo presente la necesidad de lograr el desarrollo acelerado
en todos los pases en desarrollo.
3/
Ing. Emmanuel Pelez
d. El derec<o de cada pas a adoptar el sistema econmico % social 1ue considere
ms apropiado para su propio desarrollo.
e. /a plena so&erana permanente de los estados so&re sus recursos naturales % todas
sus acti$idades econmicas.
Por otro lado el DPlan de #ccinD para el esta&lecimiento de un nue$o orden econmico
internacional recoge un con,unto de medidas a adoptar a ni$el internacional para sustituir
el $ie,o orden, teniendo en cuenta &sicamente los intereses de los pases en desarrollo.
/as medidas se agruparon en diez grandes apartes?
1. Pro&lemas fundamentales, de materias primas % productos primarios en su
relacin con el comercio internacional % el desarrollo.
. Sistema 3onetario Internacional % Hinanciacin del (recimiento Econmico en
los pases en desarrollo.
". Industrializacin.
4. -ransmisin de tecnologa
!. Reglamentacin % fiscalizacin de las acti$idades de las Empresas
3ultinacionales.
'. (arta de derec<os % de&eres econmicos de los estados.
2. Promocin de la cooperacin entre los pases en desarrollo.
.. #sistencia para el e,ercicio de la so&erana permanente de los estados so&re sus
recursos naturales.
). Hortalecimiento de la funcin de las 9aciones Bnidas en la esfera de la
(ooperacin Econmica Internacional.
10. Programa especial, con acciones inmediatas a corto plazo.
(omo se puede o&ser$ar, los o&,eti$os del plan de accin eran mu% $ariados? me,orar la
relacin de intercam&io de los pases en desarrollo a fin de eliminar su d>ficit, esta&lecer
un fondo especial de contri&uciones $oluntarias de los pases desarrollados, reformas al
sistema monetario internacional, industrializar los pases en desarrollo, me,orar el acceso
de >stos a las tecnologas modernas, incrementar la cooperacin efecti$a entre los pases
en desarrollo, anular las tentati$as de impedir el e,ercicio li&re % eficaz de los derec<os a
la so&erana plena % permanente so&re sus recursos naturales, % el fortalecimiento del
papel de la :9B en la esfera de la cooperacin econmica internacional.
Igualmente el plan de accin recomenda&a ela&orar un cdigo internacional de conducta
para la transmisin de tecnologa 1ue se a,ustase a las necesidades % condiciones
e8istentes en los pases de desarrollo, adoptar % aplicar un cdigo de conducta
internacional a las actuaciones de las empresas multinacionales % finalmente redactar la
D(arta de derec<os % de&eres econmicos de los EstadosD para contri&uir a crear un
nue$o sistema de relaciones econmicas internacionales &asado en la e1uidad, la igualdad
so&erana % la interdependencia de intereses entre los pases desarrollados % los pases en
desarrollo.
31
Ing. Emmanuel Pelez
*.3 Las araterstias de las e-#resas -"dernas .asadas en el
"n"i-ient".
Estas empresas utilizan como insumo fundamental el *'n'*)m)en(' de las personas
emprendedoras o gestoras, no se &asan en ma1uinarias o acti$os fsicos.
#l igual 1ue los acontecimientos descritos en el punto anterior, a partir la d>cada del
1))0 se <a o&ser$ado una reorientacin en las $enta,as competiti$as de las naciones,
respecto al uso intensi$o de tecnologas de informacin % comunicaciones 6-I7 para
generar conocimiento.
/a nue$a economa, la glo&alizacin, la inno$acin tecnolgica, % la gestin del
conocimiento, son conceptos 1ue se <an incorporado recientemente a las -eoras del
3anagement % a la Economa. En realidad lo 1ue su&%ace detrs de estos t>rminos es la
&*s1ueda constante de soluciones para la Eestin de las :rganizaciones, orientada a la
creacin de $alor % a la competiti$idad sostenida en un entorno en constante cam&io.
El conocimiento <a pasado a ser un recurso importante para las organizaciones
empresariales, esto e8plica como empresas como Dell % 3icrosoft se coticen $arias $eces
ms 1ue su $alor real conta&le. El conocimiento entra a formar parte de los activos
intangibles, 1ue materializan el llamado *a$)(al )n(ele*(ual.
9os dirigimos <acia un nue$o modelo econmico &asado en el conocimiento en el 1ue
>ste tiene un claro $alor diferenciador, aportando $enta,as competiti$as gracias a su
gestin.
El >8ito de la empresa se &asar en la gestin de este conocimiento, 1ue es el mecanismo
para transformar el conocimiento personal en acti$o empresarial. /a gestin del
conocimiento 6E(7 es una tarea?
I @rd"a? %a 1ue de&e intentar li&erar la energa mental acumulada en las personas 1ue
componen la organizacin.
I 8om!le%a? %a 1ue de&e transformar el intelecto en acti$o empresarial, en conocimiento
organizati$o 1ue permita generar nue$o conocimiento. Es decir, el o&,eti$o es lograr
1ue la empresa se con$ierta en una organizacin )"e a!rende, o sea, una em!resa
inteligente. Esta empresa es la 1ue gestiona % coordina informacin e intelecto para
satisfacer las necesidades del cliente.
Por tanto, es preciso 1ue la empresa como organizacin entienda cul es el proceso
&sico de la gestin del conocimiento, de manera 1ue se creen flu,os 1ue interact*an %
crean nue$os conocimientos orientados a la estrategia % acti$idad de la empresa.
K(moL Diseminando el conocimiento por la organizacin e incorporndolo a los
productos, procesos % a la propia organizacin, de manera 1ue se cree una posicin de
$enta,a competiti$a, lo 1ue significa incorporar $alor a la organizacin.
32
Ing. Emmanuel Pelez
Este proceso de E( se articula como un ciclo dinmico en el 1ue pueden distinguirse
$arias fases?
a. #cceder a las fuentes de conocimiento e8terno e interno de la empresa, &ien
sea e8plcito o tcito.
&. (ompartir ese conocimiento con los otros miem&ros de la organizacin.
c. Eenerar nue$o conocimiento gracias a la interaccin entre los miem&ros de la
organizacin.
d. Incorporar el nue$o conocimiento a la acti$idad empresarial como un nue$o
$alor a4adido en los productos, procesos, % en la propia organizacin, es
decir, transformando el nue$o conocimiento en nue$os acti$os intangi&les de
la empresa.
En este proceso, e8isten unos elementos &sicos 1ue lo <acen posi&le?
<a in#ormacin entendida en un sentido amplio como el conocimiento codificado
%, por tanto, en disposicin de ser transmitido % reproducido.
<os sistemas de in#ormacin B.07, entendidos como el con,unto de procedimientos
1ue permiten gestionar el conocimiento, es decir, constitu%en el dise4o de los
flu,os de informacin % conocimiento 1ue se esta&lecen dentro de la organizacin
% con el e8terior.
<as tecnolog(as de la in#ormacin $ las com"nicaciones B+08C: posi&ilitan 1ue los
flu,os de informacin % conocimiento dise4ados mediante el esta&lecimiento de
un SI en la organizacin % con el e8terior puedan funcionar. (onstitu%en, de
alguna manera, la infraestructura 1ue permite la gestin del conocimiento seg*n
el dise4o de flu,os plasmado en un SI.
/a Eestin del (onocimiento es un o&,eti$o estrat>gico glo&al para corporaciones 1ue
1uieren crear sinergias entre las distintas lneas de negocio, sectores % territorios,
promo$iendo un entorno de cola&oracin % de aprendiza,e, en el 1ue las personas 1ue
forman parte de nuestra organizacin se sientan moti$adas a compartir su informacin %
su e8periencia.

/a Eestin del (onocimiento nos <ace diferentes, contri&u%e a 1ue seamos una
organizacin lder e inno$adora % nos permite pro$eer de soluciones de negocio de alto
$alor a nuestros clientes.
2P+-+ .o) /+8)e) en .+ 7+n4,+-di+ de .+ e0ono*8+ *,ndi+.6 e. e=,i.i:-io ent-e
0ono0i*iento 3 -e0,-)o) D+ 0+*:i+do D+)t+ t+. /,nto =,e e. 0ono0i*iento )e D+
t-+n)Ao-*+do en e. A+0to- dete-*in+nte de .o) ni7e.e) de 7id+ E *<) =,e .+ tie--+6 .+)
*<=,in+) o e. t-+:+9o E. L+) +0t,+.e) e0ono*8+) de)+--o..+d+)6 *,3 +7+n?+d+)
te0no.14i0+*ente6 e)t<n -e+.*ente :+)+d+) en e. 0ono0i*iento.5
>Fo-.d De7e.o/*ent Re/o-t6 1%%%@
Seg*n la teora econmica, los dos principales factores producti$os son el capital % el
tra&a,o. Sin em&argo, desde <ace algunos a4os se empieza a reconocer un tercer factor de
produccin Ael conocimientoA como generador de ri1ueza en las economas. (omo
33
Ing. Emmanuel Pelez
elemento e8geno al proceso producti$o, el conocimiento <a estado siempre presente %
<a posi&ilitado el desarrollo econmico. 9o o&stante, e8isten dos <ec<os 1ue pueden
e8plicar la importancia ad1uirida por el conocimiento en los *ltimos a4os. Por un lado,
las nue$as t>cnicas de medicin estn permitiendo una me,or $isin del conocimiento %,
por otro, el desarrollo de las tecnologas de la informacin % del conocimiento, su
difusin % su distri&ucin a tra$>s de todos los su,etos 1ue configuran la economa.

En definiti$a, las actuales economas A% con ellas todos los agentes econmicosA se
encuentran inmersas en un proceso de transformacin 1ue significa el paso de una
economa industrial a una &asada en el conocimiento.

En este nue$o conte8to, se <ace e$idente 1ue gestionar &ien los procesos 1ue incenti$en
la creacin, uso % difusin del conocimiento se con$ierte en tarea primordial para
cual1uier economa % empresa inmersa en un mundo en constante modificacin. Surge
as el concepto de la Eestin del (onocimiento entendida como Del proceso 1ue
continuamente asegura el desarrollo % aplicacin de todo tipo de conocimientos
pertinentes en una empresa, con o&,eto de me,orar su capacidad de resolucin de
pro&lemas % as contri&uir a la sosteni&ilidad de sus $enta,as competiti$asD6#ndreu, R. %
Sie&er, S., 1)))7 o, en otras pala&ras como, Del a1(e .e (1an-4'1ma1 la )n4'1ma*)0n <
l'- a*()/'- )n(ang)=le- en un /al'1 *'n-(an(e $a1a nue-(1'- *l)en(e- < $a1a nue-(1'
$e1-'nalD.

/a Eestin del (onocimiento conlle$a necesariamente un cam&io de cultura, tanto en el
propio seno de las organizaciones % de las personas, como de las propias estructuras del
sistema econmico % de mercado. #frontar este cam&io adecuadamente e8ige
inno$acin, aprendiza,e % adaptacin a nue$os mercados.

(onsolidar a la empresa en un proceso de innovacin constante en su estructura
organizati$a, funcional % de procesos supone dotar a la empresa del elemento
fundamental para consolidar la cultura del cam&io.

/a transformacin en la empresa no sera completa sin 1ue uno de sus principales acti$os
Alas !ersonasA asimilara el cam&io e8igido. El capital <umano, con su capacidad de
aprendiza,e % de desarrollo de nue$os conocimientos, se con$ierte en uno de los $alores
diferenciadores dentro de las empresas. Por *ltimo, la orientacin de las empresas %
personas <acia el conocimiento permite 1ue nue$as formas de negocios, como el eA
&usiness, sean fcilmente asimilados por unas organizaciones $i$as % fle8i&les.

QCam=)' .e Pa1a.)gmaR

El conocimiento, tanto en su categora de input como de output, est ,ugando un papel
decisi$o en todo proceso de crecimiento econmico? la in$ersin en intangi&les est
creciendo muc<o ms rpidamente 1ue la in$ersin fsicaG las firmas con ms
conocimiento presentan ma%ores $enta,as competiti$as % las personas con ms formacin
o&tienen, en general, me,ores remuneraciones.

144
Ing. Emmanuel Pelez
En consecuencia, todo <ace pensar 1ue los actuales cam&ios no se reducen a un m&ito
parcial de la economa o a un su,eto econmico en particular, sino 1ue es una
transformacin glo&al 1ue afecta tanto a las pautas por las 1ue se rigen las modernas
economas en su con,unto, como a las transformaciones en el seno de las empresas % de
la sociedad.

/as Zempresas fordistasZ se caracterizan por una organizacin de la produccin por lnea
de monta,e en la cual las tareas se <allan di$ididas rgidamente. /uego el modelo fordista
se &asa en la generacin de economas de escala % en la produccin masi$a.

Sin em&argo, el anterior modelo de empresa se encuentra en crisis por no dar respuesta al
actual entorno econmico? incremento de la competencia, ma%or influencia de los
clientes, ciclos de $ida de los productos ms cortos % cam&ios tecnolgicos continuos %
acelerados.

/a respuesta a este nue$o entorno supone la transfiguracin de las empresas en em!resas
basadas en el conocimiento. Entre sus caractersticas a partir de determinados rasgos
diferenciadores, podemos destacar?

-endencia a aumentar el contenido de informacin en los productos.
3a%or capacidad para introducir rpidamente cam&ios en el dise4o de
productos % procesos.
Hle8i&ilidad como prctica <a&itual en los procesos producti$os.
Especializacin de los e1uipos permitiendo modificaciones ms rpidas en
los planes de produccin, altsimos ni$eles de eficiencia en la fa&ricacin de
productos distintos, di$ersos modelos % $ol*menes $aria&les.
3a%or dinamismo tecnolgico gracias al cual el dise4o puede integrarse al
proceso producti$o.
9ue$os es1uemas organizati$os. /a nue$a organizacin tiende a una red
integrada de los procesos con marcada >nfasis en las cone8iones % en los
sistemas de interaccin.
9ue$o planteamiento en la gestin de los Recursos +umanos.
En definiti$a, cam&ios en la estructura organizati$a de la empresa, en la
estructura funcional % en la estructura de los procesos.

En la actualidad coe8isten am&os modelos de empresas sin una clara lnea diferenciadora.
/as empresas ZtradicionalesZ se estn transformando para dar respuesta a los actuales
cam&ios econmicos % las Znue$asZ empresas poseen, a pesar de todo, reminiscencias del
modelo anterior.

Por consiguiente, es posi&le afirmar 1ue las empresas, los su,etos econmicos % la
economa en su con,unto se enfrentan a una transformacin glo&al de sus planteamientos,
consecuencia del desarrollo de las tecnologas de la informacin % de la comunicacin.
Estos a$ances <an contri&uido a 1ue el conocimiento sea considerado como un nue$o
recurso, generador de importantes $enta,as competiti$as.
141
Ing. Emmanuel Pelez
*.( E+"lui!n de l"s -edi"s de #r"dui!n.
# lo largo de la *ltima d>cada <an proliferado los tra&a,os acad>micos % profesionales,
refiri>ndose a la llamada Fre$olucin organizati$aN, seg*n la cual las empresas <an
implantado nue$as formas de producir dando lugar a cam&ios profundos en su funcionamiento
interno
!
. De acuerdo con esta $isin las empresas FtradicionalesN demandan tra&a,adores con
una cualificacin especializada acorde con procesos producti$os estandarizados, % puestos de
tra&a,o con una estrec<a lista de tareas. /a capacidad de aprender de los tra&a,adores tena una
rele$ancia escasa.
Por otra parte, en las empresas FmodernasN la distincin precisa entre tareas % puestos de
tra&a,o desaparece. /os tra&a,adores pueden llegar a tener responsa&ilidades en el rea de
produccin, administracin, formacin, mar=eting, relaciones con los clientes e incluso
inno$acin de producto. /os e1uipos nue$os, pe1ue4os % orientados al cliente re1uieren
$ersatilidad, <a&ilidades cognosciti$as % sociales as como capacidad de decisin. /as
fronteras entre tra&a,adores directos % super$isores@directi$os se difuminan. /o 1ue importa
a<ora no es solo ser competente en una tarea concreta sino la <a&ilidad para cam&iar de
tra&a,o as como las F<a&ilidades &landasN.
En t>rminos ms prcticos, las tendencias en la organizacin de la produccin implican tres
direcciones de cam&io?
1. A:u-(a1 l'- $1'*e-'- .e $1'.u**)0n &a*)>n.'l'- m- a.a$(a=le- a l'- *am=)'- .el
me1*a.'. Prcticas como FreingenieraN, Fe8ternalizacinN, concentracin en el
Fn*cleo del negocioN &uscan e8plotar la $enta,a comparati$a, mientras 1ue F,usto a
tiempoN, F-C3N o F&enc<mar=ingN &uscan conseguir una me,or respuesta al mercado
% difundir me,ores prcticas.
. De-*en(1al)!a1 la ('ma .e .e*)-)'ne- < me:'1a1 el 4lu:' .e )n4'1ma*)0n en(1e la
.)1e**)0n < l'- (1a=a:a.'1e-. El tra&a,o en e1uipo lle$a a la delegacin de
responsa&ilidades a grupos de tra&a,adores, 1uienes pueden <acer sugerencias o
decidir con,untamente so&re su tra&a,o, respondiendo de los resultados. 3ecanismos
de sugerencias, crculos de calidad, estructuras directi$as ms planas e Fimplicacin de
los tra&a,adoresN, acercan la direccin al tra&a,o directo.
". S)-(ema- .e $ag' $'1 1e-ul(a.'-. /a retri&ucin de los tra&a,adores depende en parte
de los resultados de la empresa 6&onos, participacin en &eneficios, opciones so&re
acciones7 o de los resultados indi$iduales. Esta forma de retri&ucin $a acompa4ada
de ms implantacin del tra&a,o en e1uipo % la descentralizacin. Difusin.A /a
medicin estadstica de la incidencia de estas prcticas de organizacin de la
produccin es complicada por di$ersas razones. Por un lado no e8iste una
terminologa *nica entre los diferentes autores para referirse a ellas. En segundo lugar,
los cuestionarios 1ue se utilizan en los distintos pases no son <omog>neos % cam&ian
!
/ind&ec= % SnoSer 60007
142
Ing. Emmanuel Pelez
en el tiempo. # pesar de ello algunas regularidades o&ser$adas en di$ersos estudios
son dignas de mencin.
En lo 1ue se refiere a los nue$os sistemas producti$os, seg*n una encuesta realizada en los
pases de la Bnin Europea en el perodo 1))4A)', alrededor del 14 por ciento de los
esta&lecimientos deciden reducir su tama4o, el " por ciento toman iniciati$as de
e8ternalizacin % el 1" por ciento adoptan una estrategia de concentracin en sus acti$idades
nucleares. En 1)). la incidencia del F,usto a tiempoN era del " por ciento en el Reino Bnido,
% el "' por ciento en Hrancia.
El tra&a,o en e1uipo % las prcticas 1ue acercan a tra&a,adores % a directi$os tienen una tasa de
adopcin ma%or 1ue los nue$os sistemas de produccin. En Estados Bnidos alrededor del )0
por ciento de las grandes empresas poseen sistemas de sugerencias, mientras 1ue los grupos
autnomos de tra&a,o e8isten en el 2. por cien de estas empresas. En Hrancia, los grupos de
tra&a,o con cierta discrecin, como los crculos de calidad, e8isten en el 4) por ciento de las
empresas, mientras 1ue los grupos autnomos de produccin son utilizados por el "2 por cien
de las empresas.
E8isten e$idencias de 1ue la proporcin de empresas 1ue utilizan nue$as prcticas de tra&a,o
aumenta en general a lo largo del tiempo, adems de 1ue se introducen de la mano de nue$as
Te*n'l'g9a- .e la In4'1ma*)0n < la- C'mun)*a*)'ne- (TIC). En todos los pases para los
1ue e8iste informacin se o&ser$a 1ue el uso de -I( es ms frecuente entre las empresas 1ue
introducen las nue$as prcticas de tra&a,o 1ue entre las 1ue no las introducen. Esto es as tanto
para el con,unto de prcticas como para cada una de ellas indi$idualmente.
#simismo, las empresas 1ue adoptan nue$as prcticas de tra&a,o es ms pro&a&le 1ue utilicen
formas de retri&ucin $inculada a los resultados, tales como participacin en &eneficios u
opciones so&re acciones.
Pre$isi&lemente las empresas introducen nue$as prcticas en la produccin % en la
organizacin con el fin de me,orar su eficiencia. El cam&io organizati$o puede considerarse
parte del cam&io t>cnico % con ello fuente de me,oras en la producti$idad total de los factores.
De igual manera 1ue el F-a%lorismoN contri&u%e a impulsar la producti$idad en el perodo de
produccin en masa de productos estandarizados, las nue$as prcticas pueden ,ugar un papel
similar en un entorno actual caracterizado por un alto grado de diferenciacin de producto e
intensa ri$alidad competiti$a.

El cam&io organizati$o tam&i>n puede contri&uir al crecimiento econmico de forma
indirecta, a tra$>s de reforzarse mutuamente en su relacin con las -I(. #lgunos autores <an
atri&uido la Fparado,a de SoloSN a una insuficiente respuesta de los sistemas de organizacin
del tra&a,o a las oportunidades 1ue ofrecen las nue$as tecnologas. /as nue$as prcticas de
tra&a,o % las -I( son factores complementarios % de esta complementariedad surge la
contri&ucin del uso de las -I( al crecimiento econmico 6en contraposicin con la
produccin de -I(7.
143
Ing. Emmanuel Pelez
Sin em&argo, e8isten tam&i>n razones para un cierto escepticismo. /as $ie,as prcticas de ms
especializacin en las tareas % ms coordinacin $ertical siguen siendo ms $enta,osas en la
produccin de &ienes <omog>neos, cuando los costes de agencia deri$ados de una delegacin
sin super$isin son mu% ele$ados o cuando las demandas de coordinacin son mu% ele$adas.
En segundo lugar, el cam&io organizati$o acostum&ra a ser traumtico % costoso. #l fin % al
ca&o si la empresa lle$a tiempo funcionando &a,o unas determinadas normas o principios, el
cam&io dar lugar a costes de a,uste importantes. Por *ltimo, ciertas prcticas de
e8ternalizacin % de pagos por resultados trasladan ms riesgo a los tra&a,adores, ms
ad$ersos 1ue el FsindicatoN de accionistas 1ue los asume en el modelo tradicional, lo cual
significa una p>rdida de &ienestar 1ue de&e compensarse con la ma%or producti$idad, para
<a&lar de ganancia neta.
Por todo ello la respuesta final de&e &uscarse en los (1a=a:'- em$91)*'-, los cuales apuntan a
un efecto positi$o de las nue$as prcticas so&re la producti$idad % ofrecen pistas so&re cmo
afectan las nue$as prcticas a los resultados.
Inn'/a*)'ne- (e*n'l0g)*a- en la manu4a*(u1a.
/a competencia en el segmento internacional de la manufactura est a<ora en su m8imo
ni$el. #un1ue Estados Bnidos <a se4alado el camino en la inno$acin tecnologas ms
modernas, nue$os dise4os de productos, procesos de fa&ricacin % automatizacin, en la
actualidad se $e desafiado por #lemania, 5apn % otras naciones industrializadas.
Durante los a4os posteriores a la Segunda Euerra 3undial, las organizaciones manufactureras
se concentra&an en producir % ofrecer productos similares de manera econmica. Pero <o% en
da la demanda del consumidor, 1ue se caracteriza por un corto ciclo de $ida del producto %
una gran di$ersidad de >ste, se <a $uelto cada $ez ms comple,o % di$erso.
/as e8pectati$as cam&iantes del consumidor desafan a las organizaciones industriales a
reducir el tiempo de entrega % a satisfacer las normas de calidad % confia&ilidad. Sin em&argo,
en muc<os casos la estructura organizacional e8istente no es lo suficientemente fle8i&le como
para responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes. #lgunos fa&ricantes <an
respondido a este desafo incrementando la fle8i&ilidad del proceso de manufactura, es decir,
por medio de ro&ots, c>lulas de fa&ricacin, dise4o@manufactura au8iliados por computadora
6(#D@(#37, manufactura integrada por computadora 6(I37 % otras t>cnicas inno$adoras.
*.* L"s nue+"s #aradig-as s".re el tra.a;" , la #r"duti+idad.
/as empresas en 1ue tra&a,amos se $en enfrentadas cada da ms a factores como?
0 A3a%ores e8igencias de parte de los clientes
1 A3a%or ni$el de competencia internacional
A3enores precios de la competencia
" A(am&ios rpidos en los gustos % preferencias
Esto trae como consecuencia 1ue nuestras empresas necesiten ser ms PR:DB(-IO#S.
14(
Ing. Emmanuel Pelez
/a producti$idad puede definirse como la relacin entre la cantidad de &ienes % ser$icios
producidos % la cantidad de recursos utilizados. En la fa&ricacin la producti$idad sir$e para
e$aluar el rendimiento de los talleres, las m1uinas, los e1uipos de tra&a,o % los empleados.
Esta definicin puede aplicarse a una empresa de ser$icio o a una industria. #un1ue la
producti$idad no es ms 1ue la relacin aritm>tica entre la cantidad producida % la cuanta de
los recursos empleados en la produccin, forma solo parte del medio am&iente total de la
funcin producti$a.
/a producti$idad en t>rminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfo1ue
sistemtico decimos 1ue algo o alguien es producti$o cuando con una cantidad de recursos
6insumos7 o&tiene el m8imo de productos en un periodo de tiempo dado.

/a producti$idad en las m1uinas % e1uipos esta dada como parte de sus caractersticas
t>cnicas.
QC'm' -e m).e la $1'.u*()/).a.R
En las empresas 1ue miden su producti$idad, la frmula 1ue se utiliza con ms frecuencia es?
Producti$idad? 9*mero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica mu% &ien a una empresa manufacturera, taller o 1ue fa&ri1ue un
con,unto <omog>neo de productos. Sin em&argo, muc<as empresas moderas manufacturan
una gran $ariedad de productos. Estas *ltimas son <eterog>neas, tanto en $alor como en
$olumen de produccin, a su comple,idad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En
estas empresas la producti$idad glo&al se mide &asndose en un n*mero definido de D centros
de utilidades D 1ue representan en forma adecuada la acti$idad real de la empresa.
/a frmula se con$ierte entonces en?
Producti$idad? Produccin # g prod. ; g prod. 9...
Insumos empleados
Hinalmente, otras empresas miden su producti$idad en funcin del $alor comercial de los
productos.
Producti$idad? Oentas netas de la empresa
Salarios pagados

-odas estas medidas son cuantitati$as % no se considera en ellas el aspecto cualitati$o de la
produccin 6un producto de&era ser &ien <ec<o la primera $ez % responder a las necesidades
de la clientela7. -odo costo adicional 6reinicios, refa&ricacin, reemplazo, reparacin despu>s
de la $enta7 de&era ser incluido en la medida de la producti$idad. Bn producto tam&i>n puede
tener consecuencias &en>ficas o negati$as en los dems productos de la empresa. En efecto si
14*
Ing. Emmanuel Pelez
un producto satisface al cliente, >ste se $er inclinado a comprar otros productos de la misma
marcaG si el cliente <a 1uedado insatisfec<o con un producto se $er inclinado a no $ol$er a
comprar otros productos de la misma marca.
Es importante destacar 1ue un aumento de la producti$idad?
4 9o re1uiere e8plotar a los seres <umanos. Ser ms producti$os implica tra&a,ar ms
inteligentemente.
! 9o implica a<orrar dinero, o gastar menos.
' 9o necesariamente implica producir.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Y TECNICAS APLICAKLES
Fa*('1 Y
T)em$' .e )na*()/).a. $'1+ T>*n)*a $a1a el)m)na1 ' me:'1a1 la a*()/).a.
1. #$eras en las instalaciones 1).4 3antenimiento Pre$enti$o -otal 63-P7
. Oariedad e8cesi$a de productos 1'.0
(omercializacin, especializacin, 5I-,
Reingeniera
". #usentismo 1"..
;uenas polticas de personal, calidad en el
tra&a,o, incenti$os, psicosociologa,
me,oramiento continuo
4. 3ala planeacin de materiales 2.4 (ontrol de materiales, 5I-
!. 3ala distri&ucin de la planta '.! ->cnicas de distri&ucin de plantas
'. Desec<o % repeticin de pedidos '." (apacitacin, (alidad -otal 6-C(7
2. 3alos m>todos de tra&a,o '.1
Ingeniera de m>todos 6estudios de tiempo %
mo$im.7
.. Procesos mal e,ecutados 4." Ingeniera concurrente
). 3ala planeacin del tra&a,o ".)
/ogstica, planeacin % control de la produccin,
5I-, 3RP
10. Instalaciones en mal estado ".'
3-P, nue$as tecnologas, reconstruccin de
ma1uinarias
11. 9ormas de calidad errneas .2 Estudios de mercado, del cliente % del producto
1. #ccidentes .1
Seguridad e <igiene en el tra&a,o, capacitacin,
ergonoma
1". Eliminacin e8cesi$a de material .0 (alidad total
14. +erramientas % ma1uinarias
inadecuadas
.0 In$estigacin del producto % del proceso
1!. #daptacin del tra&a,o 1.' In$estigacin del proceso, ingeniera concurrente
1'. Halta de normalizacin 1.4 9ormalizacin, ingeniera del $alor
12. 3alas condiciones del tra&a,o 0.) Ergonoma, ingeniera de m>todos
TOTAL
5MM.
M
Puesto 1ue el me,oramiento en la industria parte de las operaciones &sicas e8istentes en el
sistema, entonces el me,oramiento se con$ierte en un proceso de aplicacin continuo 1ue
inclu%e al producto, al proceso, a la direccin % a los tra&a,adores.
14/
Ing. Emmanuel Pelez
/a me,ora continua aplicada al producto dio pauta a la filosofa de calidad total, 1ue se &asa en
el enfo1ue de cero defectos, % 1ue parti de los medios fundamentales propuestos por la :I-
de? in$estigacin del producto, del mercado % de la clientela, estudio aplicado del producto,
me,oramiento de m>todos de direccin, estudio de m>todos % anlisis de $alor.
#l analizar el proceso se desarroll el enfo1ue de 5usto a -iempo 1ue &usca un flu,o continuo
% eficiente del proceso % cero in$entarios % 1ue se &as en? in$estigacin % planeacin del
proceso, instalacin e8perimental, estudio de m>todos, capacitacin de los tra&a,adores % el
anlisis del $alor.

En este punto el anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el Ingeniero de
3>todos para analizar todos los elementos producti$os % no producti$os de una operacin
$istas a su me,oramiento. /a Ingeniera de 3>todos tiene por o&,eto idear m>todos para
incrementar la produccin por unidad de tiempo % reducir los costos unitarios. El
procedimiento esencial del anlisis de operaciones es tan efecti$o en la planeacin de nue$os
centros de tra&a,o como el me,oramiento continuo de los e8istentes.
El anlisis de operaciones <a ido ad1uiriendo cada $ez ms importancia a medida 1ue se
intensifica la competencia con el e8tran,ero, % se ele$an al mismo tiempo los costos de mano
de o&ra % los materiales.
/a e8periencia <a demostrado 1ue prcticamente todas las operaciones pueden me,orarse si se
estudian suficientemente. Puesto 1ue el procedimiento de anlisis sistemtico es igualmente
efecti$o en industrias grandes % pe1ue4as, en la produccin en masa, se puede concluir
seguramente 1ue el anlisis de la operacin es aplica&le a todas las acti$idades de fa&ricacin,
administracin de empresas % ser$icios del go&ierno. Si se utiliza correctamente es de esperar
1ue origine un m>todo me,or para realizar el tra&a,o simplificando los procedimientos
operacionales % el mane,o de materiales % <aciendo ms efecti$o el uso de e1uipo.
(uando se aplica la me,ora continua a la direccin % a los tra&a,adores adems de considerar
los medios tradicionales, 1ue se &asan en las t>cnicas 1ue dieron pauta al enfo1ue de
manufactura de clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cam&io.
/os gerentes 1ue 1uieren introducir el cam&io, de&ern reconocer 1ue los cam&ios ocurren
con lentitud, % 1ue pasan por una serie de etapas. #lguien en la organizacin tiene 1ue
reconocer primero una necesidad de relacin con el pro&lema, en dnde 1uiere estar % cmo
<a&r de llegar a<.
De&ido a 1ue en nuestros das, los >8itos de la ciencia % de la t>cnica permiten alcanzar un
grado de &ienestar material, 1ue puede lle$ar tam&i>n a una gradual p>rdida de sensi&ilidad
del <om&re por todo a1uello 1ue es esencialmente <umano % caer en una situacin en 1ue se
tra&a,a para las m1uinas % no a la in$ersa, es mu% importante 1ue la 4'1ma*)0n .el
)ngen)e1' inclu%a?
A elementos de administracin
A relaciones <umanas
A superacin personal
141
Ing. Emmanuel Pelez
A liderazgo % moti$acin
A responsa&ilidades del super$isor
A e$aluacin del desempe4o
A grupos de tra&a,o
A condiciones de tra&a,o
A <igiene % seguridad
A producti$idad, calidad % m>todos de tra&a,o con un enfo1ue social.
-odo e,ecuti$o llamado a asumir responsa&ilidades a n)/el .e al(a ge1en*)a .e=e1 *'n'*e1
los conceptos, las t>cnicas % las <erramientas del mane,o estrat>gico de la empresa. /as 1ue se
pueden sintetizar en?
A /a escena empresarial del ma4ana % estado de preparacinG
A Bso de la tecnologa disponi&leG
A /as necesidades estrat>gicas del clienteG
A El nue$o proceso estrat>gicoG
A El impacto so&re la alta direccinG
A El desarrollo de la alta direccinG
A /a planeacin % control del desarrollo estrat>gico.
J 1ue de&ern apo%arse en las t>cnicas prospecti$as, entre otras de? tormenta de ideas, anlisis
estructural, ,uego de actores, matrices de impacto cruzado % escenario.
De&ern ser capaces de mane,ar la necesidad de cam&iar las estructuras organizacionales % de
tra&a,o, procurando m>todos prcticos % de sentido com*n para su desarrollo participati$o.
-am&i>n tendrn 1ue enfrentar el reto 1ue plantea la super$i$encia de las empresas ante los
a$ances de m>todos de produccin, de la tecnologa, la informacin, la internacionalizacin, %
un perfil de consumidores cada da ms comple,o % diferente. -odo esto con creati$idad, con
una actitud de inno$acin % de integracin con la comunidad mundial cada $ez ms cercana.
El reto de incremento de producti$idad plantea el apo%o de nue$as tecnologas, por lo 1ue el
ingeniero industrial 1e;u)e1e 4'1ma*)0n en .)/e1-a- 1ea-, de las 1ue se pueden identificar?
1. Dise4o asistido por computadora
6(#D7
. 3anufactura apo%ada por computadora
6(#37
". 3anufactura integrada por
computador 6(I37
4. Ro&tica
!. -ecnologa lser '. -ecnologa energ>tica
2. -ecnologa de grupos .. -ecnologa de conser$acin de la energa
Pa1a me:'1a1 la *al).a. re1uiere adems conocimiento de t>cnicas como?
1. (ontrol de calidad . Eestin de la calidad
". Estudios de mercado con enfo1ue de
calidad
4. #seguramiento de calidad
!. Hia&ilidad '. (ertificado de la calidad
142
Ing. Emmanuel Pelez
2. Procesos de me,oramiento continuo .. 3e,oramiento de la confia&ilidad del
producto
El a&'11' en la man' .e '=1a tam&i>n re1uiere la aplicacin de algunas t>cnicas, como?
0 Sistemas de incenti$os 1 Pre$isin Social
3o$ilidad del tra&a,o " (apacitacin
4 #dministracin por o&,eti$os ! (rculos de calidad
' Ingeniera de m>todos 2 Dise4o del tra&a,o
Pa1a 1e.u*)1 a**).en(e- adems de algunas t>cnicas %a mencionadas se re1uiere aplicar?
0 Dise4o de la seguridad en el tra&a,o
1 3e,oramiento de condiciones de tra&a,o
Ingeniera del factor <umano
Para aplicarla se tiene 1ue partir de los clientes, de&e analizarse si el producto es competiti$o,
si realmente es lo 1ue el cliente 1uiere % necesita, se cuestiona la estructura completa de la
empresa, es posi&le empezar con grupos naturales de tra&a,o mientras se reafirma la figura del
,efe, pasar a grupos de me,ora continua, despu>s a los llamados autodirigidos %, finalmente, a
los de alto rendimiento. /a 1e)ngen)e19a permite la reduccin del ciclo, el desarrollo de
ser$icios, la atencin al cliente, la me,ora de calidad, el a&atimiento de costos % como
resultado, una me,or posicin en el mercado. Su fin es la competiti$idad % los medios son?
A redise4ar <orizontalmente los procesos fundamentales de una organizacin, desde el
cliente <asta el *ltimo consumidorG
A $ol$er ms plana la estructura organizacionalG
A dignificar las relaciones entre ,efes % su&ordinadosG
A %, so&re todo, redistri&uir el poder % el mane,o de la informacin en toda la
estructura.
En sntesis una slida comprensin de las &ases de los factores <umanos, t>cnicos %
econmicos para aplicar me('.'l'g9a- .e '$()m)!a*)0n ;ue gene1en?
A optimizacin del tra&a,o <umanoG
A minimizacin de ciclos de tra&a,oG
A ma8imizacin de la calidad del producto por unidad monetaria de costoG
A ma8imizacin del &ienestar de tra&a,adores % empleados inclu%endo? retri&ucin,
seguridad en el tra&a,o, salud % comodidadG
A ma8imizacin de &eneficios para todos 6clientes, empresa, tra&a,adores %
pro$eedores7 en un enfo1ue Dtodos gananD.
Bn aspecto esencial 1ue fortalecer el ingeniero industrial es aprender a /en*e1 la 1e-)-(en*)a
na(u1al .e ('.a- la- $e1-'na- a l'- *am=)'-, por lo 1ue?
A nunca aceptar nada como correcto slo por1ue as es a<ora o as se <a <ec<o
durante a4osG
A de&er preguntar, e8plorar, in$estigar %, finalmente, despu>s de <a&er considerado
todos los aspectos esenciales, decidir para ese momentoG
A estar consciente 1ue siempre e8iste un m>todo me,orG
143
Ing. Emmanuel Pelez
A esta&lecer un am&iente de participacin, comprensin % cordialidadG
A reconocer los conocimientos de cada 1uien acerca de su propio tra&a,o, % solicitar
su a%uda para efectuar me,orasG
A mantendr informados a todos los in$olucrados en los cam&iosG
A inspirar confianza en $ez de recelo % suspicaciaG
A por encima de todo mantendr una actitud entusiasta <acia el me,oramiento.
*./ Ret"s , "#"rtunidades de la Ingeniera Industrial.
/a ingeniera industrial esta llena de retos % oportunidades 1ue es importante identificar.
+a&lar del futuro es un tema en el 1ue no <a% nada garantizadoG sin em&argo, en los siguientes
puntos se trat de reunir la opinin de algunos e8pertos en todo el mundo.
/as escuelas de ingeniera industrial de&ern estar a&iertas a una forma nue$a de en)eG+n?+ 3
ent-en+*iento 1ue les sea atracti$o a los me,ores % ms &rillantes estudiantes. De&en ser
educados para desarrollar nue$as tecnologas.
En el <*:ito ind,)t-i+.6 se e8igir un alto grado de iniciati$a % responsa&ilidad, as como
alcanzar ni$eles de e8celencia 1ue en otros tiempos no se toma&an en cuenta. El profesional
de la ingeniera industrial se enfrentar a una transicin en la forma de desempe4ar su la&or,
pasando de tra&a,ar de manera indi$idualista a una cultura de e1uipo, en 1ue un grupo de
indi$iduos multiAfuncionales se mo$ern en una misma direccin, en todo momento, como un
solo ente.
# continuacin la opinin de algunos e8pertos internacionales de di$ersas uni$ersidades
alrededor del mundo so&re su $isin de la ingeniera industrial para los pr8imos 0 a4os?
/a capacidad para mantenerse actualizado ser $ital para seguir el acelerado ritmo de los
a$ances tecnolgicos. 9ecesitar desarrollar <a&ilidades de $isualizacin glo&al de
pro&lemas % de integracin de distintas soluciones tecnolgicas % <umanas. 63e,a,
0047.
El mundo estar dirigiendo los cam&ios masi$os en la ad1uisicin de productos a partir de
la de las capacidades informati$as de la Re&, de la enorme capacidad de produccin
disponi&le por parte de la India % (<ina, as como de sistemas de transporte me,orados.
Sistemas de simulacin, asesora de riesgos % sistemas de anlisis &asados en
computadoras estarn a la disposicin rutinaria para el uso de los ingenieros industriales
6#ndreSs, 0047.
El impacto de las tecnologas de informacin apunta a tres tipos de ingenieros? 6a7 los de
rutina, a1uellos 1ue utilizan mas no desarrollanG 6&7 los de >lite o los aristcratas, con una
slida &ase cientfica, totalmente inmersos en la tecnologa de la informacin, en el
desarrollo de softSare % en el tra&a,o con pro&lemas realesG 6c7 el rango intermedio de los
funcionales, capacitados para integrarse a e1uipos multidisciplinarios, con amplia
e8periencia en el desarrollo de productos. 6/aca%o, 0047
114
Ing. Emmanuel Pelez
El reto estar en con$encer a los graduados % a los practicantes de rec<azar la idea de ser
e8pertos en solo un aspecto % desconocer los dems. 6Resnic=, 0047
/as decisiones econmicas % polticas cada $ez in$olucran ma%or comple,idad t>cnica,
por lo 1ue los ingenieros industriales de&ern comprometerse ms en papeles de poltica %
legislacin. 6Eonzlez, 0047
Se espera 1ue el ingeniero industrial del futuro, est> familiarizado con los a$ances
tecnolgicos 1ue se $isualizan para las pr8imas d>cadas, entre estos a$ances tenemos?
En energ(a? Huentes de energa alternati$as, eficiencia de energa me,orada,
dispositi$os el>ctricos me,orados por superconductores, fusin nuclear para usarse
comercialmente en la produccin de electricidad.
En medio ambiente? Recicla,e de la ma%ora de los &ienes manufacturados, uso del
agua marina desalinizada, reduccin de los gases in$ernadero, uso de la ecologa
industrial en la ma%ora de las instalaciones de manufactura, dise4o de ecosistemas
para reciclar contaminantes.
@gric"lt"ra $ alimentacin? Produccin de especies de plantas % animales por
ingeniera gen>tica, produccin de alimentos terap>uticos para ali$iar enfermedades,
culti$o orgnico en sustitucin del culti$o tradicional, produccin de alimentos
sint>ticos.
+ecnolog(a de in#ormacin? Bso de redes neuronales en las computadoras, asistentes
$irtuales para facilitar el tra&a,o de la gente, amplia comunicacin entre P( % <umano,
desarrollo de computadores pticos, uso del papel digital, uso de sistemas e8pertos
para la administracin, medicina e ingeniera, computadores inteligentes capaz de
aprender por si misma, traduccin de lenguas en tiempo real, disponi&ilidad de
&ioc<ips 1ue almacenan datos en lazos moleculares, aumento del teletra&a,o, uso
com*n de la educacin de larga distancia, la comunicacin glo&al %a estar esparcida
por toda la tierra.
7an"#act"ra? (ada $ez ms fa&ricas automatizadas, fa&ricacin de autos con
materiales reciclados, reemplazo de la ma%ora de los metales tradicionales por
compuestos, uso de ro&ots inteligentes en las f&ricas, uso de microm1uinas, uso de
materiales inteligentes, fa&ricacin de motores con materiales de cermicas.
+rans!ortacin? Produccin de autom$iles con celdas de com&usti&les, las autopistas
automatizadas controlarn la $elocidad % direccin, construccin de a$iones
<ipersnicos para $uelos transocenicos.
*.1 Ati+idades industriales en Re#7.lia D"-iniana.
# continuacin se muestra como est distri&uida la acti$idad industrial en nuestro pas, con su
respecti$a participacin porcentual en todo el territorio nacional 6
'
7?
Ela='1a*)0n .e $1'.u*('- al)men()*)'- < =e=).a-+ (B8.5Y)
'
Directorio Industrial de la Rep*&lica DominicanaG ;anco (entral, a4o 004 .
111
Ing. Emmanuel Pelez
0 Productos crnicos
1 Productos lcteos
Ela&oracin de aceites % grasas de origen $egetal % animal
" Productos de molinera
4 Productos de panadera
! #limentos preparados para animales
' Ela&oracin de cacao, c<ocolates % confiteras
2 Ela&oracin de $inos
. Ela&oracin de &e&idas malteadas % de malta
) Ela&oracin de &e&idas no alco<licas % de aguas minerales
Fa=1)*a*)0n .e $1'.u*('- (eH()le- (5D.OY)
0 Ha&ricacin de telas % fi&ras
1 #ca&ado de productos te8tiles
Ha&ricacin de tapices % alfom&ras
" Ha&ricacin de cuerdas, cordeles % redes.
4 Ha&ricacin de te,idos, artculos de punto
! Ha&ricacin de Prendas de Oestir, #do&o % -e4ido de Pieles
A*()/).a.e- .e e.)*)0n e )m$1e-)0n (l)=1'-" $e1)0.)*'-" e(*.) (5C.5Y)
P1'.u**)0n .e ma.e1a < .e a1(9*ul'- .e ma.e1a < *'1*&' (5B.DY)
Fa=1)*a*)0n .e $1'.u*('- .e Cau*&' < Pl-()*' < '(1'- m)ne1ale- n'@me(l)*'- (6.LY)
0 Ha&ricacin de $idrio % productos de $idrio
1 Ha&ricacin de productos de cermica % de arcilla
Ha&ricacin de cemento, cal % %eso, % sus productos deri$ados
Fa=1)*a*)0n .e -u-(an*)a-" $1'.u*('- ;u9m)*'- < .e 1e4)na*)0n .el $e(10le' (7.LY)
Ha&ricacin de a&onos % compuestos de nitrgeno
Ha&ricacin de plsticos % cauc<os sint>ticos
Ha&ricacin de plaguicidas % otros 1umicos agropecuarios
Ha&ricacin de pinturas, &arnices, tintas % similares
Ha&ricacin de productos farmac>uticos, medicinas % &otnicos
Ha&ricacin de ,a&ones, detergentes % perfumes.
Fa=1)*a*)0n .e $1'.u*('- ela='1a.'- .e me(al" eH*e$(' ma;u)na1)a- < e;u)$'- (7.5Y)
0 Ha&ricacin de tan1ues % recipientes de metal
1 Ha&ricacin de productos metlicos para uso estructural
Hor,a, prensado, estampado % laminado de metal. 6pul$imetalurgia7
" -ratamiento % re$estimiento de metales
4 Ha&ricacin de productos de ferretera % <erramientas de mano
Fa=1)*a*)0n .e a1(9*ul'- .e $)el" male(a-" ='l-'- < *al!a.'- (B.5Y)
O(1a- )n.u-(1)a- manu4a*(u1e1a- (5.6Y)
112
Ing. Emmanuel Pelez
0 Ha&ricacin de ,o%as
1 Ha&ricacin de ,uguetes
Ha&ricacin de artculos deporti$os
Fa=1)*a*)0n .e ma;u)na1)a-" e;u)$'- < a$a1a('- el>*(1)*'- (5.7Y)
0 Ha&ricacin de &om&as, compresores, grifos % $l$ulas
1 Ha&ricacin de engrana,es
Fa=1)*a*)0n .e )n-(1umen('- m>.)*'-" 0$()*'- < 1el':e- (5.OY)
Fa=1)*a*)0n .e /e&9*ul'- au('m'('1e- < 1em'l;ue- < '(1'- ()$'- .e (1an-$'1(e (M.7Y)
a. Res"ma las ca!acidades habilidades $ destrezas con )"e debe contar el 0ngeniero
0nd"strial de ho$.
b. 4En c"ales ti!os de em!resas est inc"rsionando el 0ngeniero 0nd"strial )"e antes no lo
hac(a6
c. 48"l es el 8a!ital 0ntelect"al de "na em!resa6
d. 45"& "sted entiende !or >estin del 8onocimiento6 $ 48"les son los elementos
bsicos )"e la hacen !osible6
e. 8omente las di#erencias entre las em!resas tradicionales $ las em!resas basadas en el
conocimiento.
#. 48"les son las direcciones de cambio )"e estn e-igiendo los n"evos sistemas
!rod"ctivos a las em!resas !ara ser com!etitivas6
g. 48mo se de#ine la !rod"ctividad6
h. 45"& signi#ica decir )"e la !rod"ctividad es "na medida 1relativa36
i. 45"& se entiende !or 0ngenier(a de 7&todos6
%. 45"& #ormacin necesita el 0ngeniero 0nd"strial !ara estar al d(a con las n"evas
tecnolog(as6
113
Ing. Emmanuel Pelez
@I. PLAN DE EST6DIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA IND6STRIAL.
/.1 Asignaturas de Ingeniera Industrial #"r <rea de estudi"
5. PLANIFICACION Y GERENCIA
I9DA"1 H:R3B/#(I:9 J EO#/B#(I:9 DE PR:JE(-:S I9DBS-RI#/ES
I9DA41 -E(9I(# DE SBPEROISI:9 I9DBS-RI#/
I9DA410 PR#(-I(# DE I9EE9IERI# I9DBS-RI#/
I9DA411 P/#9IHI(#(I:9 I9DBS-RI#/
I9DA'10 -ESIS DE ER#D:
0G:-HM0 +E8G*<*>0@ :E 8<@.E 79G:0@< B*P+@+0P@C
0G:-HMM 0GG*P@80*G K >E.+0*G +E8G*<*>08@ B*P+@+0P@C
0G:-HM2 P<@G0,08@80*G E.+R@+E>08@ B*P+@+0P@C
B. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
I9DA110 I9-R:DB((I:9 # /# I9EE9IERI# I9DBS-RI#/
I9DA"1 9:R3#/IQ#(I:9 J 3E-R:/:EI#
I9DA" (:9-R:/ DE PR:DB((I:9 E I9OE9-#RI:
11(
Ing. Emmanuel Pelez
0G:-H20 @:70G0.+R@80*G :E .0.+E7@ :E 8@<0:@: +*+@< B*P+@+0P@C
0G:-H2F >E.+0*G :E PR*:98+0P0:@: B*P+@+0P@C
C. OPERACIZN Y PROCESOS
I9DA"1 #P/I(. DE /# (:3PB-#D:R# # /# I9EE9IERI# I9DBS-RI#/
I9DA""1 I9OES-IE#(I:9 DE :PER#(I:9ES I
I9DA"" I9OES-IE#(I:9 DE :PER#(I:9ES II
I9DA""0 SEEBRID#D I9DBS-RI#/
I9DA""" PR:(ES:S DE 3#9BH#(-BR#S I9DBS-RI#/ES
I9DA""4 /#;. PR:(ES:S DE 3#9BH#(-BR#S I9DBS-RI#/ES
D. DISE[O DE SISTEMAS DE PRODUCCION
I9DA"41 DISEd: DE SIS-E3# DE PR:DB((I:9 I
I9DA"4 DISEd: DE SIS-E3# DE PR:DB((I:9 II
I9DA41 DI;B5: #P/I(#D: # /# I9EE9IERI# I9DBS-RI#/
I9DA!41 DISEd: DE EPPERI3E9-: P:R (:3PB-#D:R#
0G:-H40 RE-0G>EG0ER0@ B*P+@+0P@C
0G:-N40 :0.EQ* K :E.@RR*<<* :E PR*:98+*. B*P+@+0P@C
/.2 An<lisis de las asignaturas del PInsu-
INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND@55M)
:&,eti$o? Dotar al estudiante de los conocimientos necesarios relati$os a la Ingeniera
Industrial, sus especialidades, su campo de tra&a,o % otros aspectos relacionados con el
e,ercicio de >sta profesin, para 1ue ad1uieran conciencia acerca de sus caractersticas % su
perfil.
(ontenido?
I Plan de la carrera de Ingeniera Industrial.
I (oncepto de Ingeniera Industrial.
I Hunciones de la Ingeniera industrial.
I Situacin actual % perspecti$as de la Ingeniera Industrial en la Repu&lica Dominicana.
I :rigen % e$olucin de la Ingeniera Industrial.
I Especialidades de la Ingeniera Industrial.
I Diferentes campos de aplicacin de la Ingeniera Industrial.
APLICACION DE LA COMPUTADORA A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND@BC5)
:&,eti$o? Hamiliarizar al Ingeniero Industrial con el campo de la Informtica, el cual sir$e de
<erramienta en la automatizacin de los sistemas.
(ontenido?
11*
Ing. Emmanuel Pelez
I /as (omputadoras? presente % pasado.
I +ardSare % tecnologa de comunicacin de datos.
I Sistema de informacin.
I El mundo de la computadora.
I Sistemas de computacin.
I Dispositi$os? Entrada@Salida % #lmacenamiento de datos.
I /as computadoras % los sistemas de informacin.
I (omo generar informes.
I (omo escri&ir programas.
PROCESOS DE MANUFACTURA INDUSTRIAL (IND@CCC)
:&,eti$o? Hamiliarizar al Ingeniero Industrial con los procesos de manufactura industriales
ms importantes en la fa&ricacin de di$ersos productos.
(ontenido?
I Soldadura I Hundicin
I 3etalurgia I 3edicin % tolerancia
I 3a1uinarias % <erramientas I -eora de corte de metales
I -orneado I Hresado
I -aladro I (epillado
I #utomatizacin I (#D@(#3
I Sistema fle8i&le de manufactura
I #spectos econmicos de la planeacin de procesos.
NORMALIFACION Y METROLOGIA (IND\CB5)
:;5E-IO:? (apacitar al estudiante en la aplicacin de la normas en todos sus campos, % a la
$ez 1ue el estudiante pueda ad1uirir una $isin general de la metrologa como un medio de
garantizar una produccin eficiente % aplicar el m>todo de medicin adecuado.
(:9-E9ID:?
I Definicin
I 3>todos % t>cnicas 1ue se utilizan en la normalizacin, en la produccin % en los ser$icios.
I 9ormalizacin en la calidad
I /a normalizacin % la metrologa
I /a normalizacin % la producti$idad
I (lasificacin de las normas
I Definicin % di$isin de la metrologa
I Importancia de la metrologa
I Sistemas internacionales de medidas
I Elementos generales % constructi$os de los medios de medicin.
DIKUIO APLICADO A LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND\BD5)
11/
Ing. Emmanuel Pelez
:;5E-IO:? Dotar de los fundamentos t>cnicos % grficos de di&u,o aplicado a la Ingeniera %
a la $ez 1ue conozcan el mane,o de programas de computadora.
(:9-E9ID:?
I ->cnicas grficas ;sicas
I Dise4o
I (#D@(#3? Dise4o % manufactura au8iliado por computadora.
I 3>todos grficos para comunicacin, dise4o % computacin en Ingeniera
DISE[O DE SISTEMA DE PRODUCCION I (IND\CD5)
:;5E-IO:? #d1uirir conocimientos necesarios sistemas producti$os. Dise4ar % me,orar los
sistemas de produccin por medio del anlisis improducti$o de las operaciones. El alumno
conocer m>todos de tra&a,o % estudio de tiempo % mo$imiento de las diferentes operaciones
de un proceso.
(:9-E9ID:
I (oncepto de sistemas de produccin I Dise4o de sistema de produccin
I Ingeniera de m>todo I Estudio de tiempo % mo$imiento
I Plan de operaciones I 3ediciones de tra&a,o
CONTROL DE CALIDAD (IND@CBB)
:;5E-IO:? (apacitar al estudiante en la aplicacin de m>todos estadsticos para me,orar o
mantener los ni$eles de calidad tanto en los ser$icios como en la produccin desde la entrada
<asta la salida del producto o ser$icio.
(:9-E9ID:?
I (onceptos % fundamentos de la calidad % el control
I Desarrollo <istrico de la calidad de los productos
I (iclo de $ida de la calidad de un ser$icio
I Hases de control de proceso
I 3>todos estadsticos de regulacin del proceso
I Erfico de cantidad
I -a&las de muestreo % factores de las ta&las
I 9ormas como garanta legal de la calidad de la produccin
I Importancia de la e$aluacin econmica de la calidad
I Oaloracin de la efecti$idad de los m>todos de control
INVESTIGACION DE OPERACIONES I (IND\CC5)
:;5E-IO:? #d1uirir los conocimientos so&re la operacin % optimizacin de sistemas
producti$os.
(:9-E9ID:?
111
Ing. Emmanuel Pelez
I (onceptos % fundamentos I Programacin lineal
I 3>todo Simples I 3odelo de transporte
I 3odelo de in$entarios I 3>todo (P3@PER-
DISE[O Y E]PERIMENTO POR COMPUTADORA (IND\8D5)
:;5E-IO:? Introducir un enfo1ue computarizado en algunos procesos industriales % adems
utilizar este medio en la solucin de pro&lemas en diferentes reas de la Ingeniera Industrial.
(:9-E9ID:?
I 3>todos generales para resol$er pro&lemas por medio de la computadora.
I Sistema de computacin
I (omputarizacin de sistema de produccin
I Simulacin de pro&lemas por medio de sistema computarizado
DISE[O DE SISTEMA DE PRODUCCION II (IND@CDB)
:;5E-IO:
? #d1uirir conocimientos fundamentales para poder planificar % operar eficientemente
programas de mane,o de materiales, distri&ucin de planta % mantenimiento.
(:9-E9ID:
I Dise4o de facilidades I /ocalizacin de planta
I #rreglo de plantas industriales I #nlisis de productos
I Planificacin de los re1uerimientos de e1uipos I Diagrama de proceso
I Seleccin de sistema de mane,o de materiales I (onceptos de mane,o de materiales
I :ptimizacin de un sistema de mantenimiento
INGENIERIA ECONOMICA (IND@C5M)
:;5E-IO:?
#d1uirir conocimientos &sicos so&re conceptos fundamentales de anlisis financiero %
econmico de pro&lemas de ingeniera.
(:9-E9ID:
I Introduccin a la Ingeniera Industrial I #nlisis econmico so&re alternati$a
I (onceptos fundamentales so&re Ing. Econmica I (onta&ilidad de (ostos
I E$aluacin de alternati$as de reemplazo I #nlisis econmico de operaciones
I Punto de e1uili&rio % anlisis del costo mnimo
INVESTIGACION DE OPERACIONES II (IND@CCB)
112
Ing. Emmanuel Pelez
:;5E-IO:? Proporcionar a los participantes una introduccin a los m>todos de anlisis,
e8perimentacin % e$aluacin de pro&lemas, cu%o carcter es pro&a&ilstico.
(:9-E9ID:
I -eora de lnea de espera I Simulacin
I 3odelo de confia&ilidad % reemplazo I 3odelo de toma de decisiones
I 3odelo de programacin dinmica
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS (IND@C5B)
:;5E-IO:? (onocer % analizar algunas t>cnicas para la preparacin % e$aluacin de
pro%ectos industriales.
(:9-E9ID:
I Introduccin % conceptos generales I #spectos legales % organizacin
I Estudio del mercado I #nlisis de precio
I Estudio t>cnico I Estudio financiero
I E$aluacin econmica I E$aluacin social
PLANIFICACION INDUSTRIAL (IND@DB5)
:;5E-IO:? (apacita al estudiante en los conocimientos &sicos relacionados con la
planificacin de los recursos 1ue inter$ienen en los ser$icios % la produccin de &ienes.
(:9-E9ID:?
I Principios % conceptos generales de la planificacin industrial
I /a industria % su funcin en la economa nacional
I Direccin de la produccin industrial
I Planificacin por :&,eti$o?s
I :rganizacin de la produccin
I Desarrollo t>cnicoAcientfico en la industria
I (ontrol de la producti$idad % su efecto en la produccin industrial
SEGURIDAD INDUSTRIAL (IND@CCM)
:;5E-IO:? Estudiar los fundamentos cientficos en 1ue se &asa la seguridad industrial con
aplicacin prctica en la industria % asi poder aumentar la produccin con un m8imo de
seguridad.
(:9-E9ID:?
I Hundamentos <istricos de la seguridad industrial
I (lasificacin de los accidentes de tra&a,o
I 3>todos de in$estigacin del llamado trauma industrial
I Sustancias t8icas en la industria
113
Ing. Emmanuel Pelez
I Ruido % su mala influencia so&re el organismo <umano
I Iluminacin de las plantas industriales
I 9ormas sanitarias fundamentales de las industrias
I (aractersticas de los incendios
I E8tinguidores % medios de defensa en contra del fuego
I Oentilacin natural % mecnica
TECNICAS DE SUPERVISION INDUSTRIAL (IND@D5B)
:;5E-IO:? Proporcionar a los estudiantes los conocimientos % t>cnicas de super$isin, as
como los principios de organizacin % relaciones <umanas 1ue le permitan for,arse una $isin
clara so&re el rol del mando en el mundo de la empresa.
(:9-E9ID:
I Definicin de empresa
I (lasificacin de las personas 1ue integran una empresa
I Principios &sicos del dise4o de una organizacin
I Huncin del super$isor
I (ualidades &sicas de un super$isor
I De&eres % responsa&ilidades de un super$isor
I 3>todos % t>cnicas de entrenamiento en el puesto de tra&a,o
I Hunciones de planificacin, direccin, control de un super$isor
I (omunicacin, moti$acin, liderazgo en un super$isor
CONTROL DE PRODUCCION E INVENTARIO (IND@CBM)
:;5E-IO:? Proporcionar a los estudiantes las t>cnicas % <erramientas &sicas para estimar la
demanda futura de un producto, formular programas de control de la produccin e in$entario.
(:9-E9ID:
I Huncin de la produccin I (lasificacin de los sistemas de produccin
I Pronstico de la demanda I Planificacin de necesidades de materiales
I Demanda de mano de o&ra I /os pro&lemas de los in$entarios
I #nlisis econmico de los in$entarios I Diferentes tipos de sistemas de
in$entario
I Planes % calendarios maestros de produccin I (ontrol de la produccin
I Programas de operacin I Informe de tra&a,o % entrega
PRACTICA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL (IND@D5M)
:;5E-IO:? (onocer el e,ercicio profesional del Ingeniero Industrial dentro de la sociedad
dominicana % adems los procedimientos para tramitar pro%ectos a tra$>s de los mecanismos
oficiales as como sa&er resol$er los conflictos la&orales 1ue se presentan en sus respecti$as
reas de tra&a,o.
124
Ing. Emmanuel Pelez
(:9-E9ID:
I +istoria de la Ingeniera Industrial en la Rep*&lica Dominicana
I /e% de e,ercicio profesional (:DI# '00
I (ampo de e,ercicio de la Ingeniera Industrial
I (onflictos sociales del e,ercicio profesional
I -arifas la&orales % profesionales
I reglamento para presentacin de pro%ectos
I /a Ingeniera Industrial % su impacto en el medio am&iente
ADMINISTRACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (IND@8BM)
:;5E-IO:? #l finalizar el curso los estudiantes tendrn la capacidad de aplicar las diferentes
t de (alidad -otal en una empresa.
(:9-E9ID:
I (onceptos filosficos de la (alidad -otal
I #dministraci'n de un sistema de (alidad -otal
I #nlisis econmico de un sistema de (alidad -otal
I (irculo de (ontrol de (alidad
I Diferentes t>cnicas para el me,oramiento de la (alidad -otal
I Relacin entre suplidoresAproduccin % cliente en un sistema de (alidad -otal
TECNOLOGIA DE LOS ALIMENTOS (IND@8CM)
:;5E-IO:? Cue el estudiante conozca los principales componentes 1umicos presentes en
los alimentos % la funcin de cada uno en la nutricin <umana.
(:9-E9ID:
I (onceptos de ciencia % tecnologa de los alimentos
I (ar&o<idratos, lpidos, protenas, $itaminas % minerales
I :peraciones unitarias en los alimentos 6secado, refrigeracin, enlatado, curado, em&utido,
azucarado, fermentacin, salado7.
TECNOLOGIA DE CLASE MUNDIAL (IND@85M)
:;5E-IO:? Dotar a los estudiantes de Ingeniera Industrial de las t>cnicas ms a$anzadas
para el me,oramiento de los sistemas % procesos industriales.
(:9-E9ID:
I (onceptos filosficos de la tecnologa de clase mundial
I 3odelo de 5usto a -iempo
I ->cnica de manufactura fle8i&le
121
Ing. Emmanuel Pelez
I -ecnologa ptima de produccin
I Planificacin de re1uerimiento de materiales
I Sistema Uan&an
I Dise4 a%udado por computadora 6(#D7
I 3anufactura a%udada por computadora 6(#37
I 3anufactura integrada a la computadora 6(I37
I Ro&tica
I -ecnologa
I -ecnologa de grupo
I (rculo de (ontrol de (alidad
SIMULACION (IND@8C5) :P-#-IO#
:;5E-IO:? (on los conocimientos o&tenidos en este curso el estudiante podr <acer
e8perimento de simulacin de un proceso o sistema.
(:9-E9ID:
I Hundamentos tericos de un modelo de simulacin
I Principales modelos de simulacin
I Hormulacin de un modelo de simulacin
I #plicacin de la computadora a un modelo de simulacin
I Simulacin de un proceso industrial
PLANIFICACION ESTRATEGICA (IND@8B5) :P-#-IO#
:;5E-IO:? Dotar al estudiante de las <erramientas % conocimientos cientficos para poder
planificar estrategias para el me,oramiento producti$o de una empresa o sector.
(:9-E9ID:
I (onceptos fundamentales de la planificacin estrat>gica
I Importancia de la planificacin estrat>gica
I Hormulacin de una estrategia
I -ipos de estrategias
I #nlisis H:D#
I Indicadores para el anlisis de una empresa
I Estudio de casos
INNOVACION Y GESTION TECNOLOGICA (IND@855) @ OPTATIVA
:;5E-IO:? Dotar a los estudiantes de los conocimientos % adelantos ms importantes en el
campo tecnolgico.
122
Ing. Emmanuel Pelez
(:9-E9ID:
I (onceptos generales de la inno$acin % tecnologa
I Elementos &sicos de la gestin de un pro%ecto de inno$acin tecnolgica
I (iclo de $ida de un pro%ecto
I #dministracin de un pro%ecto de inno$acin tecnolgico
I Instrumentos % formularios de gestin de un pro%ecto de inno$acin tecnolgico
I Relacin empresa % tecnologa
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD (IND@85B) @ OPTATIVA
:;5E-IO:? Dotar de los conocimientos % <erramientas &sicas al estudiante para 1ue pueda
e$aluar % me,orar la producti$idad de una empresa producti$a % de ser$icio.
(:9-E9ID:
I (oncepto terico de la producti$idad I Hactores 1ue afectan la producti$idad
I 3edicin de la producti$idad I 3odelo de producti$idad total
I E$aluacin % planeacin de la producti$idad I 3e,oramiento de la producti$idad
I ->cnicas para el me,oramiento de la producti$idad I Dise4o de programa de producti$idad
I Ingeniera % administracin de la producti$idad I Producti$idad % estudio de
tra&a,o
I Producti$idad % empresa I (ondiciones de tra&a,o
I #nlisis de m>todos I #nlisis de operaciones
I Diagramas de operaciones I Producti$idad % desarrollo
DISE[O Y DESARROLLO DE PRODUCTO (IND@8D5) @ OPTATIVA
:;5E-IO:? Dotar al estudiante de los conocimientos cientficos para 1ue pueda me,orar la
producti$idad de una empresa a tra$>s del dise4o % desarrollo del producto.
(:9-E9ID:
I (onceptos tericos del dise4o de un producto I #nlisis del $alor@Ingeniera del $alor
I Dise4o de procedimientos de nue$os productos I Di$ersificaci'n del producto
I In$estigaci'n % desarrollo I 3e,oramiento confia&ilidad
producto
I #nlisis econ'mico en el dise4o de un producto I #nlisis operaciones dise4o producto
I Pu&licidad % promocin
REINGENIERIA (IND@8DM) @ OPTATIVA
:;5E-IO:? Dotar a los estudiantes de los conocimientos cientficos % <erramientas para 1ue
puedan modificar sistemas de produccin % as ele$ar el ni$el de producti$idad.
123
Ing. Emmanuel Pelez
(:9-E9ID:
I +istoria de los orgenes de la Reingeniera I (onceptos de Reingeniera
I El mundo nue$o del tra&a,o I Redise4o en ingeniera
I E8periencia de la Reingeniera de procesos I Iniciacin de la Reingeniera
I ]8ito de la Reingeniera I Hases implementar Reingeniera
I E1uipos de tra&a,o en un proceso de Reingeniera I Estudio de casos
12(
Ing. Emmanuel Pelez
DIDLIOGRA$IA)
Romero, :marG 3u4oz, Da$idG FIntroduccin a la Ingeniera. Bn Enfo1ue
IndustrialN, International -<omson Editores, 00'.
(<ase, Ric<ardG % #1uilano, 9ic<olas. #dministracin de la produccin %
operaciones. 10ma ed. 3cEraS Y +ill, 00!.
#dam, E$erettG % E&ert, Ronald. #dministracin de la produccin % las
operaciones.
9ie&el, ;en,amn. Ingeniera Industrial? Estudios de tiempos % mo$imientos.
Uaoru Is<i=aSa. KCu> es el (ontrol -otal de (alidadLG Editora 9orma.
E. +a%. 5usto a tiempo. Editora 9orma.
Sitio) Fe: Re0o*end+do)'
SSS.iienet.org A -<e Institute of Industrial Engineers of BS#
SSS.degerencia.com A #rtculos de Eerencia
SSS.gestiopolis.com A Directorio temtico de artculos
SSS.<&s.edu A +ar$ard ;usiness Sc<ool
SSS.efpsAeiie.com A Instituto Europeo de Ingenieros Industriales
SSS.iie.com.au A Instituto de Ingenieros Industriales de #ustralia
SSS.iie.ie A Instituto de Ingenieros Industriales de Irlanda
SSS!.ocn.ne.,p@h,iie A Instituto 5apon>s de Ingenieros Industriales
SSS.piie.org A Instituto Hilipino de Ingenieros Industriales
SSS.ciie.org A Instituto (<ino de Ingenieros Industriales
SSS.saiie.co.za A Instituto para Ingenieros Industriales de Sudfrica
SSS.sme.org A Sociedad de Ingenieros de 3anufactura
SSS.informs.org A Instituto para la In$estigacin de :peraciones % las (iencias #dm.
SSS.cscmp.org A (onse,o de Profesionales de #dministracin de /ogstica
SSS.apics.org @ SSS.poms.org A Sociedad #mericana para Produccin % (ontrol de
In$entarios
SSS.as1.org A Sociedad #mericana para la (alidad
12*

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