Objetivos Estratgicos

Gua
para la planificacin e implementacin
de
Basada en la metodologa
del Balanced Scorecard
adoptada por ms del 50
por ciento de las empresas
Fortune 1000.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Los directvos y gerentes de empresas estn hoy sometdos a fuertes presiones y
exigencias por el logro de resultados. Las condiciones econmicas cambian perma-
nentemente, los ciclos de vida de los productos se acortan, la competencia es feroz, y
lograr un diferencial de valor se vuelve un desafo que requiere creatvidad y renova-
cin de manera contnua.
Encontrar las causas de la prdida de compettvidad que amenaza peridicamente,
y disear estrategias que pongan a la empresa en una posicin de liderazgo, requie-
re el compromiso del conjunto de la organizacin, la alineacin de todas las reas y
unidades de negocios, y el involucramiento y la partcipacin actvda y comprometda
de toda la gente.
Ser compettvos hoy requiere mucho ms que intuicin, pasin y perseverancia. Ges-
tonar con xito una empresa en las condiciones actuales demanda un conocimiento
de las causas que provocan resultados por debajo de la lnea de compettvidad, as
como de los inductores de xito.
La metodologa del Balanced Scorecard entre otros factores permit a las em-
presas norteamericanas retomar la senda del crecimiento y la compettvidad que
estaban perdiendo entre las dcadas del 80 y el 90. La razn es que ayud a las
empresas a tener un control mucho ms preciso de las variables que atraviesan todos
los planos de la gestn, no solo las medidas de los resultados econmico-fnancieros.
En la primera dcada y poco ms de este siglo, el Balanced Scorecard es la meto-
dologa de gestn que adopt un creciente nmero de empresas en todo el mundo,
pertenecientes a todos los rubros de actvidad y de todos los tamaos.
Como especialistas en Performance Management, adems de contar con uno de
los sofwares de Balanced Scorecard lder en el mercado hispano, Sixtna Consultng
Group viene trabajando desde 1997 en la consultora y la capacitacin, ayudando a
las empresas latnoamericanas y espaolas a comprender y dominar esta metodolo-
ga, apostando por una gestn que las ubique en lugares de liderazgo en sus respec-
tvas industrias.
Con este Cuaderno no pretendemos por cierto cubrir todos los aspectos del
Balanced Scorecard. El propsito es presentar, en un escrito breve, un primer acerca-
miento para aquellos empresarios y gerentes que creen que puede ser la respuesta
para sus actuales necesidades de gestn. Un dominio ms amplio requerir una ma-
yor inversin de tempo y dedicacin. Tiempos ms promisorios aguardan a aquellos
que hagan esa apuesta.
Esteban Owen
Gerente de Capacitacin
Sixtna Consultng Group
PRESENTACI N
El Sixtina
Performance
Management
Suite (PMS) es un
completo software
de gestin
empresarial, que
incluye Balanced
Scorecard,
ABCosting,
Dashboard
y ETL. Est
disponible
mediante
diferentes
modalidades de
contratacin.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Para muchos empresarios sobre todo al frente de pequeas y medianas empresas poner
todas las piezas del rompecabezas juntas, cada una en su lugar, para tener el GRAN CUADRO
de su organizacin, es el desafo cuyo secreto quisieran poseer, el cdigo que quisieran
descifrar para asegurar los resultados esperados y garantzar un horizonte de crecimiento
constante para un plazo lo sufcientemente largo. Un horizonte de tempo que les brinde
tranquilidad, bienestar y prosperidad.
Cules deberan ser las caracterstcas ideales que reuniera una solucin de tal naturaleza?
Debera permitr visualizar en una sola pantalla de la PC, preferiblemente en forma-
to grfco, un primer pantallazo general sobre el estado actual de la empresa, dis-
criminando los aspectos del negocio que estn bien encaminados de aquellos que
merecen atencin y que requieren introducir correcciones.
Para que lo anterior sea posible, debera permitr defnir los objetvos del negocio y
disear las estrategias que los hagan posibles, especifcando claramente los indica-
dores que darn cuenta del grado de cumplimiento de aquellos objetvos y del xito
en la ejecucin de las estrategias.
Debera poder ser implementada mediante una plataforma tecnolgica colabora-
tva, que hiciera posible bajar los objetvos y las estrategias organizacionales al
conjunto de la empresa, permitendo que cada gerente o responsable de unidad de
negocios defna los objetvos de su rea y sus estrategias, y que todos se mantengan
alineados y coherentes. De manera que cada gerente tuviera su propio CUADRO y el
Director General tuviera el GRAN CUADRO y, por supuesto, acceso a los CUADROS
de cada uno de sus colaboradores.
Debera hacer posible integrar y artcular de manera coherente informacin de
distntas fuentes y diferentes naturalezas, permitendo medir y controlar variables
fnancieras tanto como no fnancieras, y poniendo en el balance variables ms
bien intangibles, como el aporte de la gente, los resultados de los planes de capa-
citacin y el grado de satsfaccin de los clientes, entre otros.
Debera ser sumamente fexible y gil para permitr la introduccin de modifcacio-
nes y correcciones de acuerdo con los cambios en el entorno macroeconmico tan-
to como en los lineamientos estratgicos del negocio.
Basada en la metodologa del Balanced Scorecard adoptada
por ms del 50 por ciento de las empresas Fortune 1000.
Objetivos Estratgicos
Gua
para la planificacin e implementacin
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Estas son, precisamente, algunas de las cualidades sobresalientes del Balanced Scorecard
(BSC), o Cuadro de Mando Integral, que lo han convertdo en una de las metodologas de
gestn preferidas por empresas de todo tpo alrededor del mundo, y que ya entre el 2000
y 2001 haba sido adoptada por el 50 por ciento de las empresas que integran en ranking
Fortune 1000.
Se trata de una metodologa relatvamente fcil de implementar, pero un primer error sera
suponer que se trata de algo tan fcil como soplar y hacer botellas. La buena notcia es
que con una razonable dedicacin de tempo, y venciendo la ansiedad de lo quiero, y lo
quiero ya, cualquier empresa lo puede hacer, y los resultados son realmente prometedo-
res, augurando mejoras contnuas y sustentables en trminos de compettvidad, calidad y
mrgenes de ganancia econmica.
Las claves de una metodologa para una gestn exitosa
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa de gestn pensada para ser implementa-
da con ayuda de una herramienta tecnolgica un sofware que lo haga ms fcil y, sobre
todo, ms potente. Hay quienes lo hacen con planillas Excel y, sobre todo, hay quienes han
tenido la habilidad para desarrollar el negocio de los cursos de BSC basados en la popular
planilla de clculos. Lo cierto es que actualmente, habiendo paquetes de sofware desarro-
llados especfcamente para disponer de toda la potencia y versatlidad de un BSC profesio-
nal, y con precios accesibles para cualquier empresa, trabajar con planillas Excel resulta un
despropsito.
El objetvo del presente Cuaderno es aportar un recorrido introductorio de la metodologa
del Balanced Scorecard, a fn de que los Directvos y Gerentes que todava no la conocen, o
que tenen un vago conocimiento, puedan familiarizarse con sus principales conceptos y
con los pasos para su implementacin. Este primer acercamiento les ayudar a considerar la
conveniencia de estudiarla ms a fondo y, eventualmente, evaluar la pertnencia y viabilidad
de implementarla en su empresa.
1
ra
clave
Misin y Visin: son realmente necesarios?
Hay mucha literatura circulando desde
hace mucho tempo acerca de estos dos
conceptos. En la mayora de las empre-
sas que tenen su Declaracin de Mi-
sin y Visin, no pasa de ser un bonito
cuadro colgado en la recepcin, o un
apartado en el sito web insttucional,
y que a pocos interesa realmente. En
contadas organizaciones cumple el do-
ble propsito de orientar el lineamiento
de las decisiones ms importantes de los Directvos y ser un referente fundamental para la
identfcacin de los integrantes de la empresa con la esencia y cultura de la organizacin.
En la metodologa del Balanced Scorecard las defniciones de Misin y Visin consttuyen pi-
lares esenciales, el verdadero fundamento sobre el cual se construye la planifcacin estra-
Sixtina
Consulting
Group cuenta
con un Equipo
de Consultores
Profesionales
con amplia
experiencia
ayudando a
las empresas
a implementar
su Balanced
Scorecard y
capacitando
a su personal
para el mejor
aprovechamiento
de este
herramienta.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
tgica de la empresa. El BSC cumplir gran parte de su razn de ser si logra traducir y llevar
a la accin la visin de sus fundadores y sus lderes.
En palabras de Peter Senge, referente del pensamiento sistmico, muchos lderes tenen
visiones personales que nunca llegan a transformarse en visiones compartdas que galvani-
cen a una empresa.
El BSC, como lo describe Paul Niven, permite que una empresa traduzca su visin y estra-
tegias proporcionando un nuevo marco, uno que cuente la historia de la estrategia de la
empresa a travs de los objetvos y las medidas de su eleccin (Paul Niven, El Cuadro de
Mando Integral paso a paso; Gestn 2000, p. 36).
Por cierto, las declaraciones de Misin y Visin caern en saco roto si no son respiradas y
transpiradas en el da a da de la gente que da vida a la empresa. El BSC tendr verdadera
efectvidad y brindar su mximo potencial en la medida en que sea realmente una he-
rramienta de gestn, y no un mero programa de computacin en la PC del Mandams. La
esencia espiritual del BSC si cabe la expresin es ser una herramienta de comunicacin
que mantenga alineado y cohesionado cada tomo y cada molcula de la empresa detrs de
los valores de la organizacin y los objetvos del negocio.
2
da
clave
Objetvos Estratgicos:
hacia dnde vamos, concretamente?
Si la Visin representa el horizon-
te de largo plazo de la empresa,
y puede ser expresada de una
manera ms conceptual que cuan-
ttatva, los Objetvos Estratgicos
le irn dando forma y contenidos
concretos a ese horizonte trascen-
dental. Y, sobre todo, proveern
pautas claras para hacer posible
una medicin que d cuenta de
en qu medida estn siendo al-
canzados.
De poco servira plantear como
objetvo ser lderes en brindar servicios de consultora en imagen corporatva si no inclui-
mos la forma de determinar cules son los parmetros para saber si hemos alcanzado el ob-
jetvo, o si estamos en camino de lograrlo, o en qu plazo pretendemos hacerlo o, incluso, si
el propsito es ser lderes en nuestra ciudad, nuestro pas, el contnente, o a nivel global.
El propsito de ser lderes en la respectva industria o sector de actvidad est ms en el
orden de la Visin: expresa un ideal que moviliza los espritus y sienta los fundamentos mo-
tvacionales tanto para los fundadores y lderes como para contagiar a los colaboradores.
Pero si lo estamos logrando o no es ms una cuestn de percepcin subjetva, y ms all de
los logros y resultados, permanece en el horizonte, como un arcoris que siempre est ms
adelante: por ms que avancemos, el arcoris de la Visin siempre ser una meta a alcanzar.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Los Objetvos Estratgicos deben traducir la Visin en metas plausibles de ser medidas, al
tempo que deben ser alcanzables en un plazo razonable.
Alcanzables en un plazo razonable tene un doble componente, dos condiciones que ha-
cen que un Objetvo Estratgico sea efectvo. Alcanzable implica que se requiere un movi-
miento desde el lugar donde estamos actualmente hacia el lugar donde queremos estar en
un futuro ms o menos prximo. Implica el desafo de realizar un esfuerzo para estar maa-
na mejor de lo que estamos hoy.
En un plazo razonable conlleva la idea de que se trata de un desafo alcanzable para noso-
tros con los recursos con los que contamos actualmente o con los que podemos generar u
obtener de manera realista.
Para seguir con el ejemplo de ser lderes en nuestra industria o sector de actvidad, un
Objetvo Estratgico que rena las condiciones que acabamos de explicar podra redactarse
en trminos de sumar a nuestra cartera de clientes al menos veinte empresas que facturen
ms de 100 millones de dlares anuales en los prximos dos aos.
Puede verse claramente que el objetvo es medible y tene un horizonte temporal claramen-
te defnido para su cumplimiento, al tempo que implica un desafo realista siempre que
contemos, entre otras cosas, con una fuerza de ventas capacitada para lograr ese objetvo,
y brindemos un servicio de excelencia que est a la altura de la pretensin planteada como
objetvo.
Por lo dems, el Objetvo Estratgico mostrado como ejemplo est alineado con la Visin de
ser lderes en nuestra industria. Esta es, por supuesto, otra de las condiciones que debe
reunir un Objetvo Estratgico. Pero seguramente necesitaremos defnir varios Objetvos
Estratgicos complementarios para poner a nuestra empresa en direccin de nuestra Visin.
La cantdad de Objetvos Estratgicos debe ser lo sufcientemente acotada para poder ges-
tonarlas sin enmaraarnos en una situacin catca imposible de manejar.
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ra
clave
Las Perspectvas:
un abanico que cubre todas las variables
El management clsico estaba fuerte-
mente centrado en torno de los resul-
tados fnancieros, que representaban
la medida del xito o el fracaso de una
empresa y de su alta gerencia. Pero
entre los aos 80 y 90 fue creciendo
entre los empresarios y tericos del
management la conciencia de que las
medidas fnancieras resultaban insuf-
cientes para gestonar adecuadamen-
te las empresas en un entorno cada
vez ms complejo.
Esa es la razn fundamental que ex-
plica el surgimiento del Balanced Sco-
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
recard, traducido al espaol como Cuadro de Mando Integral. Balanced (equilibrado, en
ingls) o Integral (en nuestro idioma) es, seguramente, el concepto ms importante que
distngue a esta metodologa de gestn.
Y es que la informacin de carcter fnanciero no alcanza a dar cuenta de lo que realmente
est sucediendo, tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa, ni de cules son los
factores que estn impactando en la creacin o en la destruccin de valor, ni facilita a los
gerentes detectar dnde se estn produciendo las inefectvidades, ni les provee informacin
valiosa para la toma de decisiones en su quehacer cotdiano.
Los creadores del Balanced Scorecard, Robert Kaplan y David Norton, tuvieron la inteligen-
cia de defnir lo que en la mayora de las empresas y situaciones son las cuatro Perspect-
vas que dan cuenta de todo lo que infuye en la creacin de valor en una organizacin, tan-
to empresaria (orientada a la generacin de benefcios econmicos) como sin fnes de lucro.
Y tuvieron la creatvidad para convertr toda esa informacin mayormente compuesta por
datos intangibles de distnta naturaleza en un formato que hiciera posible poner todo jun-
to para mostrar un cuadro total unifcado y coherente.
Las cuatro Perspectvas ideadas por Kaplan y Norton, son:
1) La Perspectva del Cliente: en un entorno no solo com-
plejo como el actual, pero sobre todo extremadamente
compettvo, las empresas necesitan desarrollar mucha
claridad acerca de cmo estn sus vnculos con sus clien-
tes: cul es su grado de satsfaccin con la calidad de sus
productos y servicios; cmo perciben la relacin precio/
calidad; cmo son percibidos en relacin con la compe-
tencia; cul es el grado de satsfaccin en relacin con los
servicios post-venta; cmo van variando todos estos datos
a lo largo del tempo.
2) La Perspectva de los Procesos Internos: servir adecua-
damente a los clientes, tanto como a los accionistas, es el
resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de
la empresa como en asociacin o en relacin con provee-
dores y partners o aliados estratgicos. La compettvi-
dad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia
en cada una de las instancias de estos procesos. El diseo
de productos, la fabricacin, la distribucin y entrega, el servicio de atencin al cliente, son
parte de esta Perspectva. Identfcarlos y disear las medidas para lograr mejoras y contro-
lar su implementacin son las claves.
3) La Perspectva de Aprendizaje y Crecimiento: se trata de uno de los planos ms impor-
tantes y esenciales, porque se refere a las personas, a las formas de organizacin y a las
relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de xito.
Lo que estaremos midiendo, en esta Perspectva, y los Objetvos Estratgicos que nos esta-
remos planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para
cumplir adecuadamente los procesos que nos permitan satsfacer a nuestros clientes.
4) La Perspectva Financiera: principalmente pero no solo en el caso de las empresas con
fnes de lucro, los resultados econmicos nos dirn si los logros en las tres anteriores estn
debidamente artculadas con los objetvos ltmos de toda organizacin empresarial que f-
nalmente encuentran su razn de ser en la satsfaccin de las aspiraciones econmicas de
sus dueos o accionistas.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Es importante sealar que estas cuatro Perspectvas no son las nicas posibles, y no nece-
sariamente deben considerarse todas ellas. Cada empresa debe evaluar y decidir cules son
las Perspectvas que resultan tles en su caso en partcular, ya que no estamos frente a un
dogma, sino que buscamos un abordaje que nos resulte tl para nuestros propsitos de
gestn.
La importancia de las Perspectvas es que nos facilitan defnir Objetvos Estratgicos para
cada una de ellas, de manera de asegurarnos de cubrir el mayor espectro posible de planos
o esferas donde puede darse la generacin de valor y, del mismo modo, donde se pueden
presentar inefectvidades que frenan u obstaculizan esa misma creacin de valor.
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ta
clave
Las Tctcas:
acciones que dan forma y contenido a las Estrategias
Si hicimos correctamente nuestros
deberes de los pasos mencionados
anteriormente, ya tendremos nuestra
Visin (una suerte de horizonte tras-
cendental hacia el cual nos dirigimos),
y una serie de Objetvos Estratgicos, o
grandes metas que dan forma a aqulla.
Hablar de Tctcas es comenzar a hablar
de accin, es poner las barbas en re-
mojo y poner por escrito las acciones
concretas que vamos a emprender para
dar cumplimiento a los Objetvos Estra-
tgicos.
Para seguir con nuestro ejemplo, di-
jimos que queremos ser lderes en
nuestra industria o sector de actvidad,
para lo cual dijimos tambin que un
Objetvo Estratgico en esa direccin
podra ser sumar a nuestra cartera de
clientes al menos veinte empresas que
facturen ms de 100 millones de dlares anuales en los prximos dos aos. La pregunta es:
cmo haremos, o mejor dicho, qu haremos para ganar esos veinte clientes? La respuesta
estar en las Tctcas que diseemos.
De manera que las Tctcas son las acciones o iniciatvas concretas que llevaremos al terreno
de la accin, y sern responsabilidades que asignaremos a reas, equipos y personas espec-
fcas de nuestra organizacin.
Para el caso de nuestro ejemplo, un conjunto de Tctcas posibles podra ser formulado de
la siguiente manera:
Desarrollar una campaa de e-mail marketng especialmente diseada y dirigida a
los Directores y Gerentes de Marketng de empresas que facturen ms de 100 millo-
nes de dlares anuales.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Destnar tres telemarketers para que realicen llamados para contactar a los Direc-
tores y Gerentes de Marketng de esas mismas empresas para concertar entrevistas
con nuestros Agentes Comerciales.
Capacitar a los 10 mejores Agentes Comerciales en tcnicas y habilidades de venta a
grandes empresas.
Naturalmente, a cada una de estas Tctcas les asignaremos Magnitudes y Valores que nos
permitan medir el grado de cumplimiento que vayamos logrando en su implementacin,
y as tendremos alertas tempranas cuando alguno de los componentes de nuestra Estrate-
gia no est alcanzando los valores que garantcen el cumplimiento del Objetvo. Estaremos
en condiciones, entonces, de introducir a tempo las correcciones necesarias para que el
conjunto de nuestra Estrategia est encaminada hacia las metas propuestas, asegurando la
compettvidad y sustentabilidad de nuestro negocio en el mediano y largo plazos.
5
ta
clave
Metodologa de Causa-Efecto:
asegurar que sucedan las cosas
que queremos que sucedan
Hasta aqu hemos visto que necesita-
mos Objetvos claros hacia los cuales
nos dirigimos, que forman parte de
nuestra estrategia de negocios, y he-
mos visto tambin que necesitamos
una serie de Tctcas, en trminos de
acciones o iniciatvas concretas para
alcanzar esos Objetvos. Hemos visto,
tambin, que necesitamos Objetvos
que abarquen el amplio abanico de
Perspectvas que hacen al conjunto de
factores y variables intervinientes.
En este punto es de vital importancia hacer notar que nuestros Objetvos y nuestras Tctcas
necesitan un orden, no pueden ser defnidas ni declamadas de manera arbitraria ni aleato-
ria. As como en el proceso de fabricacin de un producto fsico las partes se van sucedien-
do en una secuencia lgica, del mismo modo la Planifcacin Estratgica debe tener claro el
ordenamiento de los elementos que la componen.
El Balanced Scorecard que es el modelo que estamos tomando como referencia presta
una atencin signifcatva y central a la metodologa de Causa-Efecto, haciendo notar que el
xito en el logro de un Objetvo Estratgico depende del acierto en la defnicin y ejecucin
de una serie de pasos que conducen hacia esa meta.
Uno de los aspectos centrales de esta cuestn radica en comprender la sucesin de Cau-
sas y Efectos a lo largo de una cadena que atraviesa las diferentes Perspectvas de nuestro
negocio. Pongamos un ejemplo que nos ayudar a visualizar tanto este tema de la relacin
Causa-Efecto como lo explicado anteriormente en relacin con las Perspectvas.
Supongamos que su empresa defne determinados Objetvos de crecimiento econmico, de
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
manera que incluye estos Objetvos en la Perspectva Financiera. Es fcil comprender que el
logro de estos Objetvos depender del logro de otros Objetvos que funcionarn como Cau-
sas de aqul. En el Balanced Scorecard se suele denominar tambin a estas Causas como
Inductores, precisamente porque se los requiere para inducir determinados resultados.
Usted podra tener buenas razones para augurar que uno de los inductores de esos Obje-
tvos en la Perspectva Financiera sera una mejora en la percepcin de los clientes hacia
la calidad de sus productos, de manera que decide incluir en la Perspectva del Cliente un
Objetvo que apunta a mejorar este factor. Vamos notando, entonces, la relacin de Causa-
Efecto entre la percepcin de los clientes y el crecimiento en los resultados econmicos.
Ahora necesitamos una Causa (un inductor) que logre el Efecto que perseguimos en la ima-
gen que nuestros clientes tenen de la calidad de nuestros productos. Un poco de invest-
gacin nos lleva a comprender que debemos lograr importantes mejoras en los controles
de calidad en planta, de manera que incorporamos este Objetvo en la Perspectva de los
Procesos Internos.
Finalmente, como es lgico imaginar, mejorar los controles de calidad requerir (como
Causa) capacitar y entrenar al personal involucrado para que comprenda la importancia de
cumplir al pie de la letra los procedimientos establecidos y para que se comprometa con
este Objetvo Estratgico. Incluimos, entonces, este Objetvo de capacitacin en la Perspec-
tva de Aprendizaje y Crecimiento.
Si recorremos esta cadena de Causas-Efectos en el sentdo inverso al que recorrimos hasta
aqu, podemos decir que: Si capacitamos al personal para que mejore su atencin en los
puntos de control de calidad, lograremos mejores estndares de calidad en nuestros pro-
ductos; Si mejoramos la calidad de nuestros productos, nuestros clientes tendrn una
mejor percepcin de nuestra empresa y nuestros productos; y Si nuestros clientes tenen
una mejor percepcin de nuestra marca y nuestros productos, comprarn ms productos de
nuestra marca y lograremos mejores resultados econmicos.
As de simple como puede parecer, lograr dominar esta metodologa requiere dedicacin y
mucha experimentacin. No es algo que se aprende de la noche a la maana, pero es una
verdadera llave maestra para tener una empresa y un negocio verdaderamente saludable,
productvo y en constante crecimiento por mucho tempo.
6
ta
clave
Cascadeo:
toda la organizacin alineada
y comprometda con los objetvos
Una de las claves para entender el mundo empresa-
rial moderno y tener pretensiones de ser compet-
tvos consiste en tomar nota de que, sin importar
los puestos que ocupan o las tareas que desempe-
an, los empleados de empresas son trabajadores
con conocimientos. El trabajador que se limita a
operar una mquina obedeciendo rdenes corres-
ponde a un paradigma empresarial obsoleto.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
La metodologa de gestn basada en el Balanced Scorecard y el Balanced Scorecard mis-
mo, como herramienta de gestn, pierde gran parte de su signifcado y su razn de ser si
permanece recluida bajo siete llaves en la ofcina del Director General.
Por el contrario, aumenta su potencia, sus posibilidades y su efectvidad cuando la cadena
de Causas-Efectos se extende por toda la organizacin, atravesando cada una de las reas,
unidades de negocios y sucursales, e incluso a cada uno de los miembros de la organizacin
de manera individual.
En otras palabras, as como la organizacin realiza su Planifcacin Estratgica sobre la base
de la metodologa del Balanced Scorecard y, por supuesto, en la medida de lo posible, con
una herramienta tecnolgica que permita sacarle todo el provecho la misma prctca se
hace extensiva a cada rea y unidad de negocios, de manera que cada parte de la organiza-
cin conoce sus propios Objetvos y es consciente, al mismo tempo, del aporte que realiza
al cumplimiento de los Objetvos superiores de la organizacin en su conjunto.
Esto es lo que se conoce como la Tcnica del Cascadeo: los Objetvos y las Estrategias de
la organizacin son derramadas hacia todas las reas y todas las personas y, del mismo
modo, cada rea est capacitada y habilitada para defnir sus propios Objetvos y disear
sus propias Estrategias, perfectamente alineadas con los de toda la organizacin para, de
esta manera, realizar su aporte de valor para el logro de los resultados generales.
Esta es, en esencia, la manera en que la metodologa del Balanced Scorecard se convierte
en la ms poderosa herramienta de comunicacin de las estrategias empresariales al con-
junto de la organizacin, haciendo posible la alineacin de todas las partes y animando el
compromiso de cada persona con los Objetvos del conjunto.
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ma
clave
El Mapa Estratgico:
un sistema de semforos que muestran
el estado de situacin de los Indicadores
Todos conocemos la expresin el
mapa no es el territorio. En su expre-
sin original, y ms extensa, Alfred
Korzybski estableci que un mapa
no es el territorio que representa,
pero, de ser correcto, tene una es-
tructura similar al territorio, razn
por la cual resulta tl.
La utlidad de un mapa consiste en
permitrnos visualizar de un vistazo
(valga la redundancia) dnde esta-
mos en este momento en relacin
al lugar de dnde venimos y hacia
dnde vamos. En el caso de la gestn
empresarial, de lo que se trata es de
representar de manera grfca, a modo de organigrama (ahora est ms de moda el trmi-
no infografa) la estructura de los Indicadores ms importantes, aqullos que dan cuenta
Vista de una
pantalla del
Campus Sixtina,
desarrollado sobre
la mundialmente
reconocida
plataforma Moodle.
En el curso
Sixtina Balanced
Scorecard se
realiza la prctica
mediante el
armado de un
Modelo, para lo
cual los alumnos
cuentan con
una Licencia
especial para
acceder al Sixtina
Performance
Management
Suite, que resulta
una excelente
oportunidad para
aprender a usar el
software.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
de los Objetvos Estratgicos, y la relacin de Causa-Efecto entre todos ellos, y la manera en
que unos y otros inciden entre s para el logro de los Objetvos.
La clave de nuestro Mapa Estratgico estar dada por el sistema de Magnitudes y Valores
que desarrollemos para que, de un pantallazo, nos muestre el estado de cada uno de los
Indicadores. En efecto, a modo de semforos, los Indicadores que se muestren en color ver-
de (por ejemplo) nos estarn diciendo que nuestros resultados en ese tem estn superando
los objetvos que nos habamos planteado; los que se muestren amarillos darn cuenta de
tems en los que estamos alcanzando los objetvos; y los Indicadores que se presenten en
rojo nos estarn diciendo que all tenemos un problema que resolver.
Un buen sistema informtco o sofware, adicionalmente, emitr alarmas cuando un In-
dicador pasa de estado amarillo a rojo. Puede, por ejemplo, enviar en forma automtca
un e-mail a la persona responsable del Objetvo representado por el Indicador en cuestn.
Por cierto, esta es solo una pequea muestra de los benefcios y las ventajas de desarrollar
la metodologa del Balanced Scorecard con un buen sofware especialmente diseado, a
diferencia, por ejemplo, de aquellos que recurren a la popular planilla de clculo Excel.
El entorno amigable de un Mapa Estratgico bien diseado convierte al Balanced Sco-
recard una vez ms en una poderosa herramienta de comunicacin de las Estrategias al
conjunto de la organizacin. Esta virtual infografa (siguiendo con la fgura que menciona-
mos unas lneas ms arriba) facilita a todos reconocer qu lugar ocupan y qu rol desempe-
an en el logro de los Objetvos de la empresa.
Bien entendido, adicionalmente, facilita un clima de trabajo ms efciente y productvo, con
mayor bienestar para todos, ya que permite detectar tempranamente los lugares que re-
quieren correcciones, ayudando a los propios responsables a verlo claramente, disminuyen-
do la propensin a buscar culpables y favoreciendo el desarrollo de un autntco clima de
colaboracin y responsabilidad compartda.
8
va
clave
Los Key Performance Indicators (KPI):
elegir cuidadosamente los Indicadores
que nos permitan medir si vamos por buen camino
Ya explicamos en pginas previas el gran aporte del Balanced
Scorecard en complementar el clsico nfasis en las medicio-
nes de carcter econmico-fnanciero con otras medidas no f-
nancieras. Las cuatro Perspectvas de Kaplan y Norton abrieron
un nuevo y ms inteligente mundo de comprensiones para las
empresas, en un entorno cada vez ms complejo y compett-
vo. Pero, entonces, qu clase de Indicadores debemos usar
ahora para medir el xito o fracaso, o los grados de avance (o
retroceso), en la implementacin de nuestras Estrategias.
Dijimos, tambin, que nuestros Objetvos Estratgicos estarn
correctamente planteados entre otras cosas si estn defni-
dos de un modo que sea posible medirlos. Ralph Waldo Emer-
son sentenci que los hombres poco profundos creen en la
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
suerte. Los hombres fuertes creen en causa y efecto. Establecer metas que sean medibles
es la contracara de avanzar intuitvamente confando en el destno y la buenaventura de la
vida. Tener la fortaleza espiritual e intelectual de aceptar el veredicto de las mediciones es
tomar la vida (la propia y la de la empresa) en las propias manos y asumir la responsabilidad
por los resultados. Ese y no otro es el PRIMER PASO en el camino ms seguro hacia el xi-
to.
Es relatvamente fcil seleccionar y defnir Indicadores de carcter econmico-fnanciero
para hacer honor a la verdad, es extremadamente difcil, pero acpteme provisoriamen-
te esa frase como un recurso literario. Las complicaciones aparecen en el momento en
que empezamos a preguntarnos de qu manera cuantfcar los resultados en tems como
satsfaccin del cliente, clima organizacional o desarrollo de las competencias comuni-
cacionales.
La tentacin suele ser recurrir a soluciones simplistas, tales como construir Indicadores y
asignarles puntajes sobre la base de valoraciones subjetvas, que resultan de encuestas
entre pblicos reducidos y seleccionados de manera caprichosa. Nunca lograremos informa-
cin verdadera y valiosa por esta va.
Algunas de las caracterstcas que deben reunir los Key Performance Indicators (KPI), o Indi-
cadores Clave, son:
(a) Deben estar ligados a la Estrategia: aunque parezca una obviedad, con mucha frecuen-
cia las empresas seleccionan Indicadores que tenen poco o ningn impacto sobre la Estra-
tegia, y generan confusin e inefectvidad.
(b) Deben ser claramente cuanttatvos: no alcanza con que puedan responderse en trmi-
nos de hecho o no hecho, s o no, bien o mal; deben plantear una meta a alcan-
zar, por ejemplo en trminos de cunto, cuntos, qu cantdad, o qu porcentaje, o
en qu tempo.
(c) Deben ser accesibles: las empresas suelen defnir Indicadores para los que no cuentan
con informacin hasta ese momento. En otros trminos, el Indicador requiere que se co-
mience a recolectar datos para medir los resultados para ese Indicador. La condicin es que
generar ese dato no requiera una inversin inaccesible en el corto plazo.
(d) Deben ser de fcil comprensin: el propsito del Balanced Scorecard es motvar la accin
de la gente. Si los Indicadores estn planteados en trminos que no son fcilmente com-
prensibles para sus destnatarios, su inefectvidad es manifesta.
(e) Deben tener una defnicin comn y compartda: todos los trminos que forman parte de
la redaccin de un Indicador deben estar claramente defnidos, de manera que su interpre-
tacin no quede librada a la subjetvidad o el criterio personal de las personas involucradas.
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na
clave
La Comunicacin como fn y como medio
Dijimos anteriormente que toda la potencia del Balanced Scorecard se pone de manifesto
cuando logra comunicar la Estrategia de la organizacin a todos sus integrantes, facilitando
al mismo tempo la alineacin de todas las reas y unidades de negocios o sucursales. Esto
no es algo que sucede per se, simplemente porque la empresa compr e implement un
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Balanced Scorecard. Que eso suceda es el resultado de una decisin; una decisin tomada
al ms alto nivel de la empresa. Y es el resultado, adicionalmente, de una correcta imple-
mentacin.
Qu signifca una correcta implementacin? Entre otras cosas, que la comunicacin sea
uno de los pilares antes, durante y despus de la etapa de implementacin. Es decir: SIEM-
PRE!
Si la comunicacin no forma parte de la cultura actual de la organizacin, y sus directvos no
tenen la ms mnima intencin de que lo sea, simplemente olvdelo, el Balanced Scorecard
no es para usted y su empresa.
Adoptar e implementar la metodologa del Balanced Scorecard es una decisin que tene
un fuerte impacto sobre la manera de hacer las cosas en la empresa. Cuando la manera de
hacer las cosas cambia, eso genera objeciones y resistencias por parte de la gente. Es por
eso que la primera condicin es que la decisin sea tomada y/o adoptada por los ms altos
niveles de decisin de la empresa, y adecuadamente comunicada desde all hacia abajo.
Pero, al mismo tempo, una ptma implementacin de esta metodologa requiere generar,
recolectar y compartr informacin de gran cantdad de fuentes, y requiere, al mismo tem-
po, el compromiso de todas las reas y de toda la gente para que las Estrategias se lleven
a cabo. Eso no es posible de una manera sostenible si las comunicaciones no fuyen en
todos los sentdos (vertcal y horizontal) y todas las direcciones.
No es posible abordar esta cuestn de manera adecuada en este escrito. De hecho, hay
literatura abundante acerca del rol de las comunicaciones en estrategias de cambio y acerca
del change management como un campo de conocimiento y expertse en s mismo. Lo que
queremos dejar claro aqu es que minimizar su importancia es poner en riesgo la posibilidad
de que el Balanced Scorecard le entregue a su empresa todo su potencial.
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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos
Conclusin
Dijimos al comienzo de este Cuaderno que implementar el Balanced Scorecard como me-
todologa para la gestn de una empresa (u organizacin pblica o sin fnes de lucro) no es
soplar y hacer botellas. Naturalmente, aqu solo hemos hecho una muy somera presen-
tacin de algunos de los aspectos a considerar, y lejos estuvimos de pretender ofrecer un
Manual o una suerte de Hgalo usted mismo.
Nos sentremos mnimamente satsfechos si a lo largo de estas pginas logramos ofrecer
unas pocas ideas y conceptos para que empresarios y gerentes incorporen a su gestn em-
presarial.
Lograr un dominio del Balanced Scorecard como metodologa requiere bastante ms que
estas pocas pginas. Nuestra verdadera expectatva es ayudarles a descubrir y tomar con-
ciencia de que una manera mucho ms efectva de gestonar, y que conduce a resultados
empresariales superiores, est al alcance de pequeas y medianas empresas del mismo
modo que lo est para empresas lderes en todos los rubros.
Ojal usted se decida a avanzar al siguiente nivel y capacitarse para lograr ese dominio y
expertse que le permita hacer un verdadero aporte de valor a su empresa y posicionarse, al
mismo tempo, como un profesional capaz de aportar un valor de excelencia para los prxi-
mos veinte aos en el compettvo mercado laboral.
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