CUESTIONARIO N 2

1 que son los MODELOS NO MATEMATICOS para la toma de decisiones y

cuales es su apliciones?
Procedimientos no matemticos en la toma de decisiones
En la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema
dado y para ello pueden utilizarse diferentes tcnicas. Tambin es posible
consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia para
luego tomar la decisin.
A continuacin se presentan tcnicas de recoleccin de informacin para la
toma de decisiones y tcnicas de toma de decisiones sin utilizar clculos
estadsticos o matemticos.
TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION
1.- Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es uno de los mtodos ms antiguos para la recoleccin de
datos. Es sumamente efectivo en la generacin de ideas.
A un grupo de personas reunidas se les es explicado detalladamente el
problema y las reglas del ejercicio. Las ms comunes se presentan a
continuacin:
o Todos los juicios son validos: No se debe criticar o evaluar ninguna idea
hasta que se llegue a las ideas ms relevantes para el problema.
o Las ideas ms locas se aceptan, aunque se tenga la tentacin de
descartarlas, puesto que estas ideas son muy difciles de generar.
o Se quiere cantidad no calidad. Al tener muchas ideas probablemente
aparecer una muy buena.
o Buscar por combinaciones y mejoras de las ideas ya expuestas, que
pueden ayudar a visualizar mejores soluciones.
Es necesario tomar nota de todas las ideas, por eso se deben de designar el
numero de personas adecuadas para no perder ninguna.
Una vez que se han tomado nota de todas las ideas, es recomendable
separarlas en categoras de las que se descartan y las que se van a utilizar. Se
pueden combinar ideas para mejorar o descartar otras.
La lluvia de ideas es un mtodo efectivo para involucrar a las dems personas,
a parte del tomador de la decisin, en el proceso de la bsqueda de la solucin
a un problema. Sin embargo es un mtodo que requiere de mucha habilidad
por parte del lder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo
planteado. En las compaas actuales, el aplicar la lluvia de ideas es positivo
cuando se empieza con el proceso de la toma de decisin con suficiente tiempo
y se puede identificar a las personas que realmente pueden aportar algo.
2.-Sintica
La sintica es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs
de una actividad de grupo. El proceso se ha diseado para estimular las ideas
creativas y utilizarlas para la solucin de problemas.
Los pasos bsicos de la sintica son:
o El problema se estudia a fondo, esto incluye una revisin muy tcnica de
todos los aspectos del problema.
o El lder selecciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.
o Los miembros del grupo emplean diferentes estratgias para inspirar
ideas sobre el tema en estudio.
o El grupo especializado puede clasificar una discusin irrelevante y el
problema real.
La sintica, como aspecto positivo descarta las ideas y pensamientos al azar;
por lo tanto, la parte del anlisis que se asemeja a la lluvia de ideas, tiene un
alcance ms reducido. La parte negativa se debe a que el grupo requiere
entrenamiento para utilizar estratgias tales como analogas simblicas, y los
expertos pueden rechazar ideas que aparentemente tienen poca importancia.
3.-La tcnica de Delphi
Este es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la
cual pertenece el problema. Se agrupan expertos en el campo especfico y
ellos en forma independiente estiman los eventos futuros.
Se distribuye a cada miembro una serie de preguntas relacionadas con el rea
de especializacin. Ejemplo:
Aos
Opinin sobre
objetivo
Estimacin del
impacto
Observaciones
5 Alta conveniencia Muy grande

10
Mediana
conveniencia
Grande

15 Baja conveniencia Moderado

20
Alta
inconveniencia
No hay impacto

Nunca
Mediana
inconveniencia

Baja
inconveniencia
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones de los
expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien
debe tomar la decisin, conoce las respuestas promedio que expertos en el
campo dan a las diferentes preguntas.
Esta tcnica tiene como desventaja la limitacin de tratar problemas que
requieran ms respuestas de las formuladas en las columnas, adems, algunas
ideas individuales con importancia pueden desecharse por unirlas al consenso
general.
4.-Interaccin Didctica
Se utiliza cuando la decisin es del tipo si - no, se hace o no se hace y cuando
la decisin final puede ser sumamente compleja y su investigacin muy amplia.
La tcnica consiste en encargar a un grupo de personas a enumerar las
ventajas de tomar un tipo de decisin y otra las desventajas para luego
intercambiar sus opiniones acerca del tema. En una segunda sesin se les pide
a los miembros de cada grupo que cambien de posicin y vuelvan a discutir
acerca del problema. A travs de este intercambio es posible presentar y
utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final.
Tambin se puede utilizar la tcnica cuando existen dos grupos con opiniones
encontradas y no se puede llegar a un acuerdo, en este caso se le pide a cada
uno que sustente la posicin encontrada, y de esta forma se darn cuenta de
los aspectos positivos de cada uno.
Con la tcnica de interaccin didctica hay que tener un manejo sumamente
cuidadoso de la situacin, porque si no la discusin se puede convertir en un
enfrentamiento. Es necesario recordar que es una tcnica para exponer los
diferentes puntos de vista acerca de un problema y obtener la mayor cantidad
de informacin sobre las ventajas y desventajas, no para tomar una decisin a
diferencia de las expuestas anteriormente.
2cmo se define la metodologa de la tormenta de ideas y en que casos
es recomendable utilizar para de decisiones?
La tormenta de ideas es una herramienta clave para facilitar la potenciacin
de grupo
Puntos importantes en la toma de decisiones
Los elementos de la tormenta de ideas que aqu se consideran son los
siguientes:
decisiones de grupo participativas,
el papel del moderador,
las reglas bsicas contra las crticas y los comentarios,
el uso de una pizarra o papel en la pared,
el contenido y el orden de los temas,
el proceso de priorizar,y
la convocatoria para la organizacin y la accin.
La reunin trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicacin y
la participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la
comunicacin y la libre exposicin de las ideas es fundamental. La motivacin
de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunin debe resultar
relajada, amena e incluso divertida.
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear
un clima que facilite al exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la
participacin de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de
los dems no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.

Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea
lleve a otra. El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por
semejanzas o por oposicin.
Preparacin previa para la tormenta de ideas
- Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y
de forma relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin
distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y
elementos para escribir as como Post-it. Tambin puede utilizarse un panel
donde se van colocando a la vista de todos los Post-it con las ideas que se van
generando y las posteriores relaciones entre las mismas.

- Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, el
problema que se trata de solucionar, la mecnica que se utiliza y la cuestin en
la que se centrar la creatividad.
La reunin consta de dos fases bien diferenciadas
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o
juicio sobre las ideas. A partir las ideas inciales propuestas por los distintos
miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas
derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran nmero de ideas
aunque parezcan intiles o descabelladas.
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se
realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una
segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y
enjuicie de modo crtico las ideas.
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer
ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin
que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas
bsicas:

- Ninguna crtica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones
que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las ideas. Evitar los
bloqueos que los hbitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las
normas ponen a la generacin de ideas.
- No ser convencional. No todo est inventado. Los procedimientos actuales
pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos,
menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.
-Cuantas ms ideas mejor
- Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras.
Trabajar con ideas visuales
Los componentes de un grupo
Un moderador
Se trata de una dinmica de grupo efectuada en un ambiente relajado y
propiciando la comunicacin de todos pero es imprescindible la existencia de
un moderador que motive y que encauce la sesin. El director o moderador
tiene que mantener la fluidez de la reunin, evitar las crticas a las ideas en las
primeras fases del proceso y favorecer la participacin de todos.

Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar.
El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7componentes.
elementos de la tormenta de ideas
La tormenta de ideas tiene el potencial para ser una herramienta muy poderosa
para lograr la meta general: el fortalecimiento de comunidades de bajos
ingresos (desarrollo sostenido). Ayuda a potenciar la comunidad, desarrollar su
capacidad de tomar decisiones vitales sobre su propio destino y jugar el papel
que le corresponde en los procesos democrticos de su pas y del mundo.
Como todas las herramientas, los usuarios deben entenderla, y tienen que
utilizarla de forma adecuada, si no quieren que haga ms dao que beneficio.
Decisiones del grupo creativas y participativas
El objetivo de una sesin de tormenta de ideas es establecer el entorno para
que un grupo, no un individuo, tome una o varias decisiones conjuntamente.
Reduce el dominio de una persona o faccin. Aumenta la participacin de todos
los integrantes, con un estmulo activo en especial a la colaboracin de los
miembros del grupo que normalmente no participan (por las razones que sean).
El objetivo inmediato de la sesin de tormenta de ideas no es la creatividad
como tal. Se agradecen y estimulan las soluciones innovadoras y poco
tradicionales al problema, pero la sesin no ser un fracaso aunque no se
genere ninguna idea nueva. (En el conjunto del proceso de movilizacin, se
promueve tanto el abandono de ideas y convicciones que impiden el proceso
de fortalecimiento como la introduccin de ideas nuevas para el grupo que
contribuyan a la potenciacin). Algunas ideas y convicciones pueden ser una
novedad para el grupo, por ejemplo, que tienen el derecho y el deber de tomar
las decisiones que les afectan, que no tiene el deber de permanecer pasivos,
que no es voluntad divina el que no hagan nada, que la integracin cultural no
significa aferrarse a prcticas tradicionales inservibles, que no tiene por qu
aceptar pasivamente la enfermedad, la tirana, la pobreza. Algunas ideas sern
nuevas para el grupo participante sin necesidad de ser creativas en el sentido
de universalmente nuevas.
La participacin es ms importante que la creatividad. La creatividad del grupo
toma la preferencia ante la creatividad individual durante la sesin de tormenta
de ideas. . La intencin es organizar una sesin de adiestramiento que
promueva la participacin en la toma de decisiones por parte de todos los
miembros del grupo. Las decisiones que se tomen durante la sesin pueden
ser decisiones importantes que afectan a toda la comunidad o a todo el grupo.

Las reglas bsicas de obligado cumplimiento durante la sesin favorecen un
entorno que anima a participar (en la toma de decisiones) a los que
normalmente no lo hacen.
El papel del moderador
El papel del moderador en una sesin de tormenta de ideas es esencial. Un
conjunto desorganizado de individuos, sin control, no va a organizarse
espontneamente para tomar decisiones de grupo importantes, ni va a
comprobar que las aportaciones a esas decisiones vengan de todos sus
miembros, en especial de los que tienden a no participar. ... Es necesaria una
estructura, es decir, un conjunto de reglas bsicas y un procedimiento
ordenado para que el proceso discurra como se plane. El papel del moderador
es, primero, asegurarse de que existe esta estructura y de que se respeta.
Despus, el moderador debe demostrar que las decisiones provienen de todos
los participantes como grupo, no de l o ella, o de particulares o facciones
dentro del grupo. Esto lo facilita la estructura, y es un producto de las acciones
que emprende el moderador para extraer las sugerencias de los participantes
en una sesin de grupo.
El moderador necesita muchas aptitudes y experiencia en liderazgo. Si tiene
estas aptitudes, y las pone en prctica al movilizar y organizar grupos
comunitarios, es importante que no las utilice mal para conseguir metas
personales y ventajas polticas individuales. El moderador tiene el papel de
conducir a un conjunto no organizado de participantes individuales a travs de
un proceso que les moldear y les convertir en un grupo que toma decisiones.
Estas acciones de organizacin de una sesin de tormenta de ideas van de
arriba a abajo en el sentido de que es el moderador quien las introduce, no los
participantes, pero estn calculadas para guiar a ese grupo a la toma de
decisiones (de abajo a arriba) de grupo.
Las reglas contra las criticas

En un sistema poltico democrtico, se permiten las crtica, e incluso se
estimulan, en especial las crticas de la gente comn sobre los lderes en los
que confan, tan pronto como esos lderes se desvan de los deseos de la
gente. En la estructura y la organizacin de la tormenta de ideas, no obstante,
se suprimen las crticas abiertas. . Anime a los tmidos.
El moderador debe estimular cualquier sugerencia, incluso las disparatadas.
Algunos participantes pueden ponerle en evidencia y ofrecer deliberadamente
sugerencias ridculas. No hay problema. No hay reaccin, ni juicios de valores;
simplemente escrbalas en la pizarra.

Ah no hacen dao, pero mientras tanto, los participantes tmidos se han
animado a participar. Cuando hayan aprendido que no se les va a examinar
pblicamente, y no se espera que defiendan inmediatamente su sugerencia, es
ms fcil que participen (el moderador ha creado un entorno seguro). Las
crticas abiertas pueden hacer que una persona se sienta amenazada. En la
tormenta de ideas, las crticas directas se retrasan y se dejan para cuando las
sugerencias poco tiles estn ya en los ltimos puestos de la lista. Con este
mtodo, no se cuestiona la credibilidad de los participantes. ... Los comentarios
son conversaciones y discusiones entre los participantes. Cuando un
participante hace una sugerencia, el moderador debe escribirla tranquilamente
en la pizarra, sin reaccin, respuesta o rplica, y tampoco debe permitirlas por
parte de ninguno de los otros participantes. Esto promueve el importante
concepto de que el moderador no es partidista, y no est intentando imponer
ninguna idea al grupo, sino sacar las opciones del conjunto del grupo.

En sesiones ordinarias (no de tormenta de ideas), se agradecen los
comentarios y discusiones, pero en una sesin de tormenta de ideas pueden
ser contraproducentes. Hacen perder el tiempo, alejan el proceso de los
asuntos importantes en curso, desvan la atencin del proceso de toma de
decisiones y tienden a recompensar a los miembros ms activos y menos
tmidos del grupo, dejando a los callados en segundo plano. . Ms all de la
sesin de tormenta de ideas, la movilizacin pretende estimular una mayor
participacin de grupos y categoras de gente que sistemticamente ha sido
excluida de las prcticas de toma de decisiones en el pasado. El activista ha
hecho una extensa investigacin sobre la comunidad, y a estas alturas debe
saber mucho sobre sus caractersticas.

Los grupos y categoras que se excluyen a menudo incluyen: mujeres, algunos
grupos de edad (jvenes, viejos), discapacitados (fsicos, mentales), los pobres
y dbiles, personas reticentes (tmidos y faltos de confianza), minoras tnicas
o lingsticas, analfabetos y otras personas vulnerables y marginadas. En la
peticin de sugerencias, el moderador debe llamar individualmente a la gente
que no ha ofrecido ninguna de forma espontnea. . El moderador debe
recordar a los participantes que la regla bsica contra las crticas y los
comentarios es temporal, y slo para la sesin de tormenta de ideas, y que slo
estn prohibidos durante su duracin, que tanto las crticas como los
comentarios se permiten fuera de la sesin de tormenta de ideas.

El uso de una pizarra o un papel en la pared

El proceso de toma de decisiones (durante una tormenta de ideas) pretende
ser un proceso de grupo. La pizarra ayuda al moderador a desarrollar la
percepcin de que la decisin es una decisin de grupo y no individual. ... La
pizarra de la que se habla en el folleto y en otras partes de este documento
puede ser muchas cosas. La forma ms tecnolgicamente avanzada de la
gama puede ser un proyector de transparencias, en el que el moderador
utilizar un rotulador especial sobre folios de plstico transparente durante el
proceso. Las mas populares, si estn disponibles, son las pizarras blancas con
rotuladores adecuados, que se pueden borrar. En las escuelas locales de
pueblos rurales aislados hay pizarras ms o menos convencionales (a veces
contrachapado pintado de negro, difcil de escribir) y los moderadores emplean
tiza para escribir las sugerencias de los participantes. Si no hay otra cosa
disponible, utilice barro o arena sobre el suelo, y un palo para escribir.

Cuando los grupos son analfabetos, los dibujos y smbolos son tiles. Los
moderadores ms organizados que pueden invertir en material utilizan fotos y
dibujos que pueden pegar en la pizarra (por ejemplo, figuras de fieltro sobre
tableros de fieltro; el fieltro es un tipo de tela suave, que no se deshilacha).
El activista debe estar muy familiarizado con la cultura de la comunidad. Las
investigaciones han demostrado que un dibujo que parece obvio a la gente de
una cultura, puede ser interpretado de forma radicalmente diferente por la
gente de otra cultura. .. Utilizar una pizarra y un rotulador es una parte
necesaria del proceso; ayuda a hacer las decisiones ms objetivas o
distantes, menos asociadas con individuos particulares. El proceso no es tan
efectivo si todo es verbal. Cuando las sugerencias disparatadas se escriben
pero ms adelante se borran o eliminan, nadie pasa por tonto. La reordenacin
de las sugerencias, segn la prioridad, es muy transparente y pblica, y desva
la atencin de los particulares.

Por esas razones, la pizarra y el rotulador son elementos esenciales de la
estructura y el proceso de la sesin de tormenta de ideas.

El contenido y orden de sustemas

Se puede escoger cualquier conjunto de decisiones. Las tres que se presentan
en esta serie de mdulos estn relacionadas con proyectos comunitarios:

Primera versin:

Qu queremos?

Qu tenemos?

Cmo usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?

Qu pasar cuando lo hagamos?

Segunda versin:

A dnde queremos ir?

Dnde estamos?

Cmo llegar desde donde estamos hasta donde queremos ir?

Qu pasar cuando lo hagamos?

Tercera versin:

Cul es el problema?

Definir la meta como solucin al problema;
Desglosar la meta en un conjunto finito de objetivos (SMART);

Identificar recursos e impedimentos;

Generar un conjunto de estrategias para utilizar los recursos, evitar los
impedimentos y lograr los objetivos;

Elegir la estrategia ms efectiva;

Decidir sobre la organizacin (estructura, quin hace qu, presupuesto,
agenda); y Decidir sobre la supervisin, informes y evaluacin.

En cada una de las tres versiones de arriba, cada lnea separada es una sesin
de toma de decisiones. El moderador plantea una cuestin y pide sugerencias
de los participantes (haga otra vez hincapi en las reglas bsicas si es
necesario). Segn los participantes van haciendo sugerencias, no importa lo
ridculas o irrelevantes que sean, el moderador las escribe en la pizarra. El
hecho de que estn escritas las distancia del participante que ha hecho la
sugerencia, y las hace ms fciles de manipular. . Las tres versiones que se
listan aqu conducen a la accin, o al menos a la posibilidad de que el
moderador est en posicin de organizar al grupo para la accin. Esta es la
forma en el que este adiestramiento para la gestin va ms all de la
transmisin de conocimientos e incluye organizacin y movilizacin.

El proceso de priorizar

En cada etapa de la sesin, despus de que se hayan hecho todas las
sugerencias y el moderador las haya escrito en la pizarra, se deben decidir las
prioridades. . El moderador pide a todo el grupo que reordene las sugerencias.
Cuando hay varias que parecen ser distintas maneras de decir lo mismo, se
agrupan, o se borran las repeticiones. Se agrupan tambin las que son
similares. Luego se clasifican, con las ms importantes arriba. El moderador
pide al grupo que ayude a decidir cules tienen prioridad (tener prioridad
reduce la nocin de que una idea es mejor que otra, que las ideas de un
participante son mejores que las de otros, ayudando a salir del paso a todos los
que contribuyeron con ideas que han quedado atrs).

Es importante notar que, en este punto, es til tener memoria corta. El autor de
cada decisin no se menciona. Esto ayuda a reducir el que la gente vea
cualquiera de las sugerencias como propiedad personal de alguno de los
participantes. Cuando las descabelladas van bajando puestos en la lista de
prioridades, nadie se siente perjudicado o intimidado; se concentran en
priorizar y en la eleccin de la sugerencia ms importante. . Esto requiere
ciertas aptitudes por parte del moderador, que las adquiere con la experiencia.
Para el moderador es una ayuda el recordar al grupo que las sugerencias
vienen de ellos. Cuando el grupo, en la sesin, acuerda un orden de prioridad,
el moderador debe recordarles otra vez que las sugerencias han salido de ellos
(no del moderador). El moderador tiene un papel de fuerte liderazgo en la
organizacin de la estructura, el proceso (las reglas bsicas y cmo se dirige la
sesin), pero tambin tiene que dejar claro que el contenido (del proceso de
toma de decisiones de grupo) viene, y as debe ser, de los participantes.
LA CONVOCATORIA PARA LA ORGANIZACIN Y LA ACCION

La tormenta de ideas, aunque es un tipo de sesin de adiestramiento, no est
pensada para adiestrar sobre la toma de decisiones de grupo. Es un proceso
de toma de decisiones de grupo. . En la tercera pregunta de las dos versiones
de las cuatro preguntas claves de arriba, se pregunta cmo. En la tercera
versin, la penltima (decidir sobre la organizacin) es otra forma de preguntar
cmo?. Cmo se debe actuar (conseguir los objetivos) es eleccin o
decisin del grupo.

Si esto se hiciera en una escuela o instituto, quizs los participantes escribiran
simplemente su opinin sobre cmo organizar la consecucin de su meta
prioritaria. En esta sesin de gestin para fortalecer una comunidad o grupo,
por el contrario, el propsito real es preparar y organizar al grupo para que
puedan llevar a cabo sus objetivos. Recuerde que esto es adiestramiento
para la accin. . El resultado de la sesin ser que el grupo no slo ha
escogido sus objetivos prioritarios, sino que tambin se ha organizado de forma
que sean capaces de conseguirlos.
Cundo son ms eficaces los grupos?
Que los grupos sean ms eficaces que un individuo depende de los criterios en
los que se base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser
mas acertadas las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores
decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos funcionen
mejor que cada individuo.
Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que
hubieran sido tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara
vez son mejores que el desempeo del mejor individuo.
Si la eficacia de las decisiones se define en trminos de velocidad, las
individuales son superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y
tomar, lo que lleva tiempo.
La eficacia puede significar el grado en el que una solucin demuestre
creatividad. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms
eficaces que los individuos. Sin embargo, esto requiere que las fuerzas que
apoyan la conformidad grupal sean limitadas. Otro criterio para la eficacia es el
grado de aceptacin que consigue la decisin final. Como ya mencionamos
antes, debido a que las decisiones en grupo tienen informacin de ms gente,
tienden a dar soluciones que sern mas ampliamente aceptadas.
La eficacia de las decisiones en grupo tambin esta influida por el tamao del
grupo. Mientras ms grande sea, mayor ser la oportunidad de representacin
heterognea. Por otro lado un grupo grande necesita ms coordinacin y ms
tiempo para permitir la participacin de todos los miembros.
Esto significa que tal vez los grupos no deberan ser tan grandes, un mnimo de
cinco y un mximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de
cinco o menos personas y de un mximo de siete son las eficaces. Debido a
que el cinco y el siete son nmeros impares, se evita el empate. No se puede
considerar la eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia.
Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma
de decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en
grupo requiere ms horas de trabajo que la decisin individual. Al decidir si se
emplean grupos, entonces se tendr que considerar si los aumentos de eficacia
son ms que suficientes para compensar las prdidas en el oficio
3.-que son modelos matemticos y sus aplicaciones en la toma de
decisiones
Que es un modelo matemtico?
En modelo es una representacin ideal de un sistema y la forma es que esta
pera. en el objetivo es analizar el comportamiento del sistema o bien predecir
su comportamiento futuro . Obviamente los modelos no son tan complejos
como el sistema mismo, de tal manera que s hacer las relevantes del mismo .
Claramente lo habra ventaja alguna de utilizar modelos si estos no
simplificaran la situacin real. En muchos casos podemos
utilizar modelos matemticos que , mediante letras , nmeros y operaciones.
Representan variables, magnitudes y sus relaciones
Modelos matemticos
Un modelo es producto de una abstraccin de un sistema real: eliminando las
complejidades y haciendo suposiciones pertinentes, se aplica una tcnica
matemtica y se obtiene una representacin simblica del mismo
Clasificacin de los modelos matemticos.
Mtodos determinativos: programcion lineal, programacin entera
Mtodos probabilsticos: cadenas de markov, teora de juegos
Mtodos hbridos: tienen que ver con los mtodos determinativos,
experiencia como la teora de inventario
Mtodos heursticos: son las soluciones basadas en la experiencia como la
programacin heurstica
Aplicaciones de los modelos matemticos:
Ahora bien, la matemtica proporciona numerosos instrumentos que apoyan
esa tarea entre ellos se puede mencionar el uso de los modelos que permiten
un mejor anlisis de la situacin. Si bien los modelos utilizan el lenguaje
matemtico para lograr esta representacin. Tambin suministran un consejo
sobre la mejor decisin indicando cual ser el resultado obtenido en caso de
seguir la indicaciones
Entre los modelos que utilizan lenguaje matemtico se pueden mencionar los
modelos de
Programacin matemtica. En torno a la palabra programacin se
puede afirmar que se usa
Comnmente para referirse a las actividades que se van a llevar a cabo.
Aunque en este caso ,programacin significa elegir la mejor combinacin de
valores de las variables que intervienen en el programa, y lo de matemtica se
debe a los instrumentos utilizados para hacer la seleccin.
Con frecuencia, la seleccin de una alternativa incluye satisfacer varios criterios
al mismo tiempo. Justamente sta es la estructura de los modelos que se
presentan a continuacin. En donde se incluyen variaciones sobre el tipo de
funciones que se utilizan, lineales o no lineales; as como los tipos de variables
que intervienen, enteras o reales; tambin del nmero de objetivos por
alcanzar, uno o varios; y por ltimo, en torno al nmero de decisiones sobre la
misma variable que requiere el problema, una o varias.
4 .-Defina usted el modelo matemtico del valor monetario esperado?
Dada la decisin en el cuadro con valores condicionales (resultado final) y una
probabilidad de tasas para todos los estados de esta ndole. Es posible que
para contar con un valor monetario esperado (emv) para cada alternativa, la
decisin puede ser repetida a lo largo de cierto nmero de veces.
El valor monetario esperado es justamente la suma de los resultados finales de
la alternativa, es decir, cada ponderado por la probabilidad de que ocurra un
resultado final.
EMV = (1 EN)(P1 EN) + (2 EN)(P2 EN) +(3 EN)(P3 EN) +
+(nEN)(PnEN)
Donde: iEN es el resultado final de los i estados de naturaleza, i = 1,2,3,,n
PiEN es la probabilidad de ocurrencia de los i estados de naturaleza
EJEMPLO
Suponga que una Cafetera cree que la probabilidad de un mercado favorable
es exactamente la misma, como la probabilidad de un mercado no favorable,
que es cada estado de naturaleza con una oportunidad de 0.50.
Cualquier alternativa podr dar la mejor expectativa del valor unitario?. Para
determinar esto, la Cafetera tuvo que contar con una tabla de decisiones como
nos muestra a continuacin:
TABLA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES Y VALOR MONETARIO
ESPERADO (EMV)
ESTADO DE NATURALEZA
0
MERCADO
FAVORABLE
MERCADO
NO
FAVORABLE
EMV
CALCULADO
ALTERNATIVAS ($) ($) ($)
------------------------- --------------- ------------ --------------
AMPLIA
FACILIDAD
200.000 -180.000 10.000
PEQUEA
FACILIDAD
100.000 -20.000 40.000
SIN FACILIDAD 0 0 0
------------------------- ---------------- ------------ --------------
PROBABILIDADES .50 .50 0
------------------------- ---------------- ------------- --------------
Los calculos son:
EMV (Amplia
facilidad)
=(.50) ($200.000) + (.50) (-$180.000) =
$10.000
EMV (Pequea
facilidad)
= (.50) ($100.000) + (.50) (-$20.000) =
$40.000
EMV (sin
facilidades)
= (.50) ($0) + (.50) ($0) = $ 0
La ms larga supone el valor de los resultados de la segunda alternativa,
edificando una pequea factora. De esta manera, la Cafetera podr avanzar
con el proyecto y poner sobre la pequea planta de manufacturas el
almacenamiento de los despojos.
El valor monetario esperado para la planta grande y para no hacerlo son de
$10.000 y $0 respectivamente.
5.- como se define la perdida de oportunidad en la toma de decisiones?
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores x
ij
para realizar la
eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de
la naturaleza con todos los dems resultados, independientemente del estado
de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza
no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa slo
debera ser comparado con los resultados de las dems alternativas bajo el
mismo estado de la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de
oportunidad r
ij
asociada a un resultado x
ij
como la diferencia entre el resultado
de la mejor alternativa dado que e
j
es el verdadero estado de la naturaleza y el
resultado de la alternativa a
i
bajo el estado e
j
:

As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es e
j
y el decisor
elige la alternativa a
i
que proporciona el mximo resultado x
ij
, entonces no ha
dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera a
r
, entonces
obtendra como ganancia x
rj
y dejara de ganar x
ij
-x
rj
.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las
mayores prdidas relativas, es decir, si se define r
i
como la mayor prdida que
puede obtenerse al seleccionar la alternativa a
i
,

El criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este criterio, se
debe calcular la matriz de prdidas relativas, formada por los elementos r
ij
.
Cada columna de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor
mximo de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella.
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construccin de un hotel, la siguiente tabla muestra la
matriz de prdidas relativas y el mnimo de stas para cada una de las
alternativas.
Alternativas
Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza

Aeropuerto en A Aeropuerto en B
r
i

A 0 23 23
B 21 0 21
A y B 8 12 12
Ninguno 13 11 13
El mayor resultado situado en la columna 1 de la tabla de decisin original es
13; al restar a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se
obtienen las prdidas relativas bajo el estado de la naturaleza Aeropuerto en A.
De la misma forma, el mximo de la columna 2 en la tabla original es 11;
restando a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se obtienen
los elementos r
ij
correspondientes al estado de la naturaleza Aeropuerto en B.
Como puede observarse, el valor r
i
menor se obtiene para la tercera
alternativa, por lo que la decisin ptima segn el criterio de Savage sera
comprar ambas parcelas.
6.- Que es el modelo de decisin de hurwickz?
Tomar una decisin es elegir entre alternativas, y es todo un arte porque se
pueden tomar buenas y malas decisiones. Si las decisiones nos afectan
solamente a nosotros, podemos darnos el lujo de ser artistas. Pero cuando
afectan a otras personas (por ejemplo, en su empleo o en la estabilidad
familiar) debemos tratar de transformar el arte en ciencia y amparar las
decisiones bajo el manto de la racionalidad. Uno de los tantos algoritmos
matemticos para adoptar decisiones racionales, muy simple y muy lgico es el
modelo de Hurwickz.
El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo
extremo ponderando las dos condiciones de ganancia mxima o mnima por los
pesos respectivos @ y (1- @), donde: 0 @ 1.
PROCEDIMIENTO
a) analizar el problema, sea cual sea, y construir su Tabla de
Ganancias.
Esta es una tabla en que debemos ser capaces de identificar la
mxima ganancia y la Mnima ganancia en el mismo. Por ejemplo,
dedicar mis ltimos $ 2.000 en comprar una moto puede significar una
mxima ganancia de $ 1.500 por dedicarla a mototaxi, o una mnima
ganancia de $ -500 (un gasto o una prdida) por dedicarnos solamente a
pasear con ella. En general, todo problema al que nos enfrentamos tiene
una estructura tal que es posible asociarle estos 2 valores: la compra de
una moto, hacer una torta en la cocina, etc.
b) identificar un @ tal que resuma el entorno en el que se debe
tomar la decisin.
Se llama Coeficiente de Optimismo, y es una probabilidad, un valor
real entre 0 y 1. Este @ nos indica el grado de optimismo, el nivel de
probabilidad de que ocurran cosas tales que permitan que esas cosas
influyan en la decisin y sus resultados. Por ejemplo, comprar la moto
puede depender de si se encuentra una moto en el mercado que cumpla
con ambas exigencias (dedicarla a negocio, o a placer). O el hecho de
estar en plena campaa electoral y que sus resultados afecten
significativamente la decisin y su entorno (usar esos $ 2.000 en ahorros
por el qu vendr). Supongamos que el @ adquiere un valor 0,3 para
nosotros; es decir, estamos optimistas en un 30% en que las cosas se
darn como pensamos que se debieran dar.
c) Aplicar la frmula del algoritmo (procedimiento) de Hurwics, que es
la siguiente:
La Ganancia de la decisin, G, es igual a:
G= @ x (gan. mx.) + (1 @) x (gan. mn.)
d) trabajar con varios valores de @.
porque la vida tiene rangos de ocurrencia en sus eventos, nunca una
probabilidad nica y elegir aquella G que nos satisfaga dadas nuestras
@ ms probables.
Por ejemplo, con los datos entregados y el anlisis de situacin
efectuado, llegamos a que @ vale para nosotros 0,3.- Entonces
G = 0,30 x 1.500 + (1 0,30) x (- 500) = 100
Cmo evaluamos? Si estamos seguros de que el valor de @ representa
fielmente el entorno de la decisin, entonces comparamos los $ 100 de G con
los $ 2.000 de la inversin (nuestros ltimos quintos) y llegamos a que
representan un 5%.- La cuestin es te meteras al negocio de mototaxista si
slo vas a ganar un 5%?
Este pequeo algoritmo no abarca todas las implicancias matemticas de un
juego en que se toma una decisin, pero para emprendedores que estn
comenzando y no tienen conocimientos profundos de la materia les sirve y es
muy til.
7.-Defina que es el Modelo de Decisin de Laplace?
Este modelo propuesto por Laplace en 1825, est basado en el principio de
razn insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para suponer que un
estado se puede presentar antes que los dems, podemos considerar que
todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la
ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar
que todos los estados son equiprobables. As, para un problema de decisin
con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad 1/n a cada
uno de ellos.

La regla de Laplace selecciona como alternativa ptima aquella que
proporciona un mayor resultado esperado:

( )
)
`

=
n
j
j i i
e a x
n
a mx
1
,
1
_










EJEMPLO

Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestra los
resultados esperados para cada una de las alternativas.

Alternativas
Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en A Aeropuerto en B
Resultado
esperado
A 13 -12 0.5
B -8 11 1.5
A y B 5 -1 2
Ninguno 0 0 0

En este caso, cada estado de la naturaleza tendra probabilidad ocurrencia 1/2.
El resultado esperado mximo se obtiene para la tercera alternativa, por lo que
la decisin ptima segn el criterio de Laplace sera comprar ambas parcelas.

CRTICA
La objecin que se suele hacer el modelo de Laplace es la siguiente: ante una
misma realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, segn los casos que
se consideren. Por ejemplo, una partcula puede moverse o no moverse, por lo
que la probabilidad de no moverse es 1/2. En cambio, tambin puede
considerarse de la siguiente forma: una partcula puede moverse a la derecha,
moverse a la izquierda o no moverse, por lo que la probabilidad de no moverse
es 1/3.
Desde un punto de vista prctico, la dificultad de aplicacin de este criterio
reside en la necesidad de elaboracin de una lista exhaustiva y mutuamente
excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza.
Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su
funcionamiento debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de
toma de decisiones. Sin embargo, en aquellos casos en que la eleccin slo va
a realizarse una vez, puede conducir a decisiones poco acertadas si la
distribucin de resultados presenta una gran dispersin, como se muestra en la
siguiente tabla:

Estados de la Naturaleza
Alternativas e
1
e
2

Resultado
esperado
a
1
15000 -5000 5000
a
2
5000 4000 4500

Este modelo seleccionara la alternativa a
1
, que puede ser poco conveniente si
la toma de decisiones se realiza una nica vez, ya que podra conducirnos a
una prdida elevada

8.-Cmo se define la Tcnica del Mtodo de la Pecera y en que casos es
recomendable utilizar para la Toma de Decisiones?
Esta tcnica, puesto que los participantes se sientan en un crculo alrededor de
una silla, en la cual se sentaran cada uno de los expertos o participantes
(dependiendo de la modalidad) a exponer su punto de vista acerca del
problema, y la posible solucin que ellos proponen. Existen tres modalidades
distintas:
Tcnica Uno: El grupo es conformado por personas con conocimientos
especializados (expertos) o no. Se le solicita a un experto que toma la silla del
centro y que empiece la discusin. Esta persona expondr su punto de vista
acerca de la resolucin del problema y la decisin que el cree que hay que
tomar y contesta las preguntas de los participantes hasta agotar su posicin.
Los participantes no pueden hablar entre si. El mismo proceso se repite para
todos los expertos del grupo.
Tcnica Dos: La diferencia principal es que el grupo esta compuesto solamente
por expertos y que se deja abierta el orden de ocupacin de la silla del centro,
hasta que todos los participantes hayan expuesto su opinin. Para la toma de
la decisin, se vota por las diferentes propuestas.
Tcnica Tres: Cuando el grupo es muy grande, se decide nombrar a un grupo
de cinco a seis personas mximo que son los que ocupan los puestos en la
discusin. Sin embargo el grupo puede permanecer en la sala y alimentar con
ideas a su representante.
El problema de esta tcnica es que necesita de mucho tiempo para establecer
las discusiones, y de mucho respeto entre sus participantes. Adems se puede
perder el objetivo real de la discusin en el intercambio de opiniones. La
tcnica dos, de decidir por votacin mayoritaria la toma de la decisin, puede
ser algunas veces riesgosa.
Y es recomendable utilizar esta tcnica para facilitar la toma de decisiones
consensuada cuando se trata de un grupo numeroso. De este modo unas
pocas personas dialogan en el centro de una sala, rodeadas del resto de
grupos a los que representan.
Para llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o cartulina
grande, donde recoger los acuerdos a los que se va llegando.

9. Como se define la tcnica del mtodo de delphi y en qu casos es
recomendable utilizar para la toma de decisiones?
El mtodo Delphi es una metodologa de investigacin multidisciplinar para la
realizacin de pronsticos y predicciones. Fue desarrollo por la Corporacin
Rand al inicio de la Guerra Fra para investigar el impacto de la tecnologa en la
guerra. Posteriormente complementada por Linstone & Turoff, Bright y otros
(Scott, 2001). El nombre del mtodo se basa en las predicciones del orculo de
Delfos
Funcionamiento
Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre
expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la
elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una
vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el
anterior para ser contestado de nuevo.Finalmente el responsable del estudio
elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos
obtenidos.
La metodologa de previsin DELPHI utiliza juicios de expertos en tecnologa
considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables
orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas o meta-tipos de
tecnologas. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de
evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como
retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente
de cuestionario (next-roud). A continuacin, los expertos revalan sus
opiniones a la luz de esta informacin, y un consenso de grupo tiende a
emerger. Bright cree que la previsin tecnolgica, incluyendo previsin
DELPHI, es una forma de anlisis lgico que conduce a conclusiones sobre el
futuro de atributos tecnolgicos (Scott, 2001).
Principios de funcionamiento
Delphi se basa en:
Anonimato de los intervinientes
Repetitividad y realimentacin controlada
Respuesta del grupo en forma estadstica
Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas
previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se
desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de
expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean
elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se
realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la
informacin disponible en el panel. Explicar a los expertos en qu consiste el
mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables,
pues los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de cada
una de los procesos que requiere la metodologa.

10.efectue ud. Una investigacion bibliograficaQu es la teoria de
sistema como apoyo para la teoria de decisiones?

Todos los seres vivos se encuentran da a da frente a un sin nmero de toma
de decisiones que dependiendo de qu tan correctas sean stas pueden
cambiar el rumbo de sus vidas. El saber si la decisin que se tom es efectiva
o eficiente, solo puede ser conocida en el momento cuando se llega a la
conclusin que el objetivo o fin deseado ha sido satisfecho en la totalidad o al
menos en su mayora.

Haciendo nfasis en el artculo: Marco de Anlisis del Proceso de Toma de
Decisiones en las Grandes Organizaciones, expresa como en las grandes
corporaciones se deben tomar decisiones individuales que en parte no estn
relacionadas con los beneficios o ganancias que puedan generarle a dicha
organizacin, sino aquellas que conlleven a una mejora en su estructura
organizativa; en cambio al realizar una decisin colectiva se tendrn en cuenta
todos los objetivos de la empresa, an aquel que signifique ganancia; por tal
motivo todas y cada una de las decisiones que la corporacin tome suelen
estar orientadas a la obtencin de beneficios satisfactorios.

Algunos autores consideran a la toma de decisiones como una ciencia aplicada
que ha adquirido notable importancia, adems de ser tema bsico de la
Investigacin Operativa. Pero adems se dice que no hay un campo con mayor
trascendencia en la historia de la humanidad que la toma de decisiones, ya que
cuando nos encontramos ante un problema, debemos tomar una decisin
(incluyendo la de no hacer nada); pero el saber tomar la decisin adecuada o
correcta nos da la posibilidad de tener una mejor vida.

Cuando damos una decisin equvoca, sta nos puede obligar a tomar otra
mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va
seguida de otra mala decisin". En conclusin la toma de decisiones es
fundamental para cualquier actividad humana. Sin embargo, tomar una 'buena'
decisin empieza con un proceso de razonamiento, proceso que debe estar
dirigido por el Analista de Sistemas, quien con la ayuda de la TGS (herramienta
que busca explicar la realidad, mas no solucionar problemas), dar a conocer
cual es la mejor opcin o la que ms le conviene al sistema que se est
estudiando.