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Direccin estratgica
Valores
Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones cla-
ve de una empresa: cada organizacin es un producto de cmo sus
miembros piensan e interactan (Senge). Los valores deben describir
el modo en que nos proponemos operar da a da, mientras persegui-
mos nuestra visin.
Un conjunto de valores rectores podra incluir: pautas de conducta recproca,
apreciacin de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los lmites que
nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta;
si actuamos como debemos, qu nos vera hacer un observador? Cmo estar-
amos pensando?
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamen-
tal de la visin compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte
central del proyecto de visin compartida y se ponen a la vista de todos, se trans-
forman en un smbolo que gua la conducta que ayudar a la gente a desplazar-
se hacia esa visin. A partir de estos valores emanarn primero las estrategias y
luego objetivos; son los valores los que guan todo el quehacer de la empresa.
Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador Garca y Simn Dolan en su li-
bro La direccin por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente
estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o
principios compartidos que orienten sus objetivos de accin cotidianos:
Los valores asociados (hacia dnde vamos?) con su misin y la propia misin
(razn de ser de la organizacin para qu?)
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer
las cosas con que la organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno
e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visin y misin.
Lo que da coherencia a una organizacin es precisamente la claridad
y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Va-
lores (nuestra referencia organizacional) deberan ser pocos y claros.
Todos nosotros comunicamos nuestros valores: quines somos y qu es impor-
tante para nosotros. Sabiendo que las comunicaciones ms significativas sobre
valores tienen lugar a travs de las conductas y no mediante las palabras, nues-
tros valores se revelan actuando en lugar de hablando. Los valores se comuni-
can a cualquier nivel de la interaccin humana (interpersonalmente, organiza-
cionalmente, culturalmente, psicolgicamente, socialmente, poltica y econmi-
camente). Los valores ms frecuente y efectivamente comunicados en las
organizaciones son:
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Consciente o incons-
cientemente, los obje-
tivos de una organiza-
cin, tanto estratgi-
cos como operativos,
estn ntimamente li-
gados a sus valores.
Por lo que recompensamos.
Por lo que castigamos.
Por lo que decimos.
Por lo que hacemos.
Por Congruencia o Hipocresa.
Por Procesos.
Por Relaciones.
Por Carcter.
Las comunicaciones de valores fracasan cuando las organizaciones actan o pa-
recen ser hipcritas, cuando sus valores entran en conflicto directo unos con
otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con sus acciones. Por el
contrario, son sinrgicos cuando se alinean los valores organizacionales con los
personales, con los de los equipos o las unidades que la componen.
Por ello, el contar con una formulacin explcita de los valores estratgicos de la
empresa, debe aadir otra utilidad adicional a la de aumentar la sinergia y la co-
herencia interna:
Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a travs de la
publicidad y otros medios, sirven para que los clientes confen e, in-
cluso, se identifiquen con ella.
Misin
La Misin ha de explicar qu es lo que la organizacin hace, cul es su razn de
ser. Debe definir su propsito o finalidad socio-econmica, en qu negocio se
encuentra la compaa, (Abell). Mediante tres simples preguntas la empresa co-
noce exactamente, y puede replantearse, el negocio al que se dedica: Qu tipo
de necesidad quiere satisfacer la empresa? A quin? (a qu segmento del mer-
cado?). Cmo? (con qu tecnologa o know-how?).
Si la Misin est centrada en el presente de la empresa, la Visin tiene el mismo
propsito, pero est centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la em-
presa; dnde quiere ir. Muchas empresas incluyen en su definicin de Misin a
la Visin, ofreciendo en sta ambas perspectivas temporales.
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Direccin estratgica
Preguntas Clave Para Definir La Misin
Quines somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legi-
timidad a nuestra accin
Qu buscamos? Las funciones principales de la organizacin.
Cambios fundamentales que deseamos logran en
el medio en el cual trabajamos.
Razn de ser de nuestra organizacin.
Por qu lo hacemos? Valores principios y motivaciones de orden mo-
ral, religioso, poltico, social y cultural.
Para quines trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan
principalmente nuestros esfuerzos.
Visin
La palabra Visin deriva del latn videre: ver. Esta asociacin es significativa;
cuanto ms detallada y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. Por ser
tangible e inmediata, una visin infunde forma y rumbo al futuro de la organiza-
cin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien
tanto su realidad actual como su futuro deseado (visin), se puede producir lo
que Fritz denomina Tensin Creativa. Tensin en el sentido de fuerza que con-
duce al cambio, a conseguir alcanzar esta visin deseada.
Preguntas Clave Para Definir Una Visin
Cul es la imagen deseada? Es decir, cul es la situacin futura deseada
para nuestros clientes, usuarios o beneficia-
rios?
Cmo seremos en el futuro? Es decir, cul ser la posicin futura de nues-
tra organizacin en relacin a otras organiza-
ciones.
Qu haremos en el futuro? Cules son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y/o cules son los
principales proyectos o actividades que que-
remos desarrollar.
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Estrategia
Una Visin Estratgica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misin, que
a su vez debe ser el Criterio Rector de la Planificacin Estratgica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organi-
zacin para que acte y haga cumplir la razn de ser (Misin) de la empre-
sa o Institucin.
Entender claramente dnde queremos que nuestra empresa est es
an ms importante que conocer dnde est. No debe olvidarse que
un adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es im-
prescindible, ya que es la diferencia entre estas dos situaciones, la re-
al y la deseada , la que produce la fuerza que conduce al cambio.
Las Estrategias, en este contexto, son la forma de conseguir los objetivos a partir
de la misin y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podramos
definir la estrategia de una empresa como:
El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribucin
de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posicin competiti-
va dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados
en el marco de la misin de la empresa. Forma parte de la estrate-
gia toda decisin de la cul dependa la situacin a largo plazo de la
compaa.
Polticas
Las Polticas son guas de actuacin, lneas maestras o criterios de decisin para
la seleccin de alternativas estratgicas. Por lo tanto son de un nivel inferior a las
estrategias. Su funcin es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como
quiere expresar la figura en la cual las polticas acompaan a las estrategias. Por
este motivo tienen una vida ms larga, ya que, si bien las estrategias, como he-
mos visto, difcilmente se pueden repetir, las polticas suelen tener una vigencia
superior.
La misin compartida debe proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los
valores compartidos que deben proveer de control al guiar su implementacin en
la empresa. El xito en la implantacin de estrategias radicar en la capacidad de
cada unidad organizativa, de cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cam-
bios concretos que conduzcan al cumplimiento de la misin de la organizacin.
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Direccin estratgica
2.2. Visin Compartida y Cambio
El proceso de generar una visin compartida es un proceso imposible si no exis-
te confianza en la propia organizacin y en los lderes que asumen ese proceso
de cambio. Tambin resulta imposible si no tenemos confianza en nosotros, co-
mo directivos, como lderes y como gestores, en nuestras posibilidades de cam-
biar aquello que realmente deseamos cambiar.
Generar la Visin Compartida de una organizacin es un proceso; es
una situacin dinmica que debe contemplar: dnde queremos ir, c-
mo queremos llegar all y cmo seremos cuando lleguemos.
En este proceso de generacin de una Visin Comn, se movilizan todos los re-
cursos de la organizacin hacia la construccin de un futuro comn, lo que de-
be incidir positivamente en el mbito personal, profesional y organizacional; de
esta forma todos somos lderes de nuestra organizacin. Pero el proceso de gene-
rar una visin compartida, si se desea que sea exitosa ser largo y costoso en
tiempo y energa. Adems de los cambios externos, que inicialmente puede pre-
verse como ms fciles de considerar, habr cambios en los comportamientos de
las personas y debemos tener presente que no pueden forzarse, ya que cada per-
sona tiene su ritmo de cambio.
2.3. Etapas en la creacin de una visin compartida
(M. Doyle)
Seguidamente presentamos un modelo que nos permitir trabajar el proceso de
generacin de la visin en cualquier organizacin, pero siempre hay que tener
en cuenta cul es la madurez del grupo para un cometido tan importante y no ol-
vidar nunca que no habr cambio exitoso si no hay formacin para el cambio.
Etapa 0: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitar informacin sobre
el proceso de generacin de una visin compartida. En este punto, la asun-
cin del liderazgo por parte del equipo directivo es esencial, estableciendo
el camino a recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del
grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producir gran impli-
cacin en el proyecto.
Etapa 1: Anlisis interno y externo de la organizacin: Fortalezas y Debili-
dades.
Qu hacemos mejor y qu nos diferencia de la competencia y los que
prefieren la competencia por qu la prefieren?
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Etapa 2: Anlisis de los valores que nos han ayudado a estar donde esta-
mos: qu valores estn presentes, cules nos sirven, cules no, cules ten-
dremos que crear, cmo haremos su difusin
Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qu medida
son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios que podemos
imaginar (es fundamental manejar informacin prospectiva sobre nuestro
sector y sobre las tecnologas emergentes). Qu cambios esperamos en la
sociedad y cules son los que estamos dispuestos a aceptar.
Etapa 4: Visin de la organizacin: cul es nuestra visin. Es compartida
nuestra visin de la organizacin? por qu?
Etapa 5: Elaboracin de la estrategia: para alcanzar ese futuro soado y po-
sible. Seleccin de prioridades y de los mejores escenarios posibles.
Etapa 6: Identificacin de Obstculos:
Externos: sorpresas, rupturas, diferencias imprevistas...
Internos: inercia, cambio de los decisores, individualismos, capilli-
tas
Una vez identificados, deber disminuirse al mximo posible el impacto de
cada uno de ellos.
Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: sta es una etapa de
Toma de Decisiones sobre elementos clave en la organizacin, ya que
ahora disponemos de una panormica total de la organizacin. Los com-
promisos deben ser asumidos por los participantes y por la organizacin.
Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y lo
que se hace: frecuentemente, en las empresas existe una incoherencia
o contradiccin entre lo que se dice que se hace y lo que realmente
se hace, provocando confusin, desilusin, falta de compromiso y ab-
sentismo fsico o psquico por parte de colaboradores y empleados.
Deberemos ser coherentes con los mensajes que transmitimos y con
nuestras actuaciones como directivos, esa es una caracterstica deter-
minante del liderazgo personal y organizacional.
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Direccin estratgica
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El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de ges-
tin empresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace
unos aos goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez
ms preocupados por la gestin de los activos intangibles. El Balanced Scorecard
es una herramienta de gestin con indicadores de desempeo, que propicia la
extensin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin.
La filosofa primaria de este modelo de gestin se basa en que slo
se puede gestionar lo que se puede medir y que el determinante del
valor de las empresas u organizaciones est cada vez ms centrado
en los activos intangibles que en los tangibles.
El otro principio del que se parte es que la medicin de la actuacin basada en
datos contables y financieros no es suficiente (son indicadores reactivos), ya que
los aspectos financieros a corto plazo (o gestin por el retrovisor) no garantizan
el xito futuro.
3.1. El C.M.I. y la Estrategia organizacional
A travs del Cuadro de Mando Integral, la visin se hace explcita y compartida
y se comunica claramente en trminos de metas e incentivos que se usan para
centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de accin.
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Clarificar y traducir la
visin y la estrategia
Clarificar la visin
Obtener consenso
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecer objetivos
Vincular las recompensas con
los indicadores de actuacin
Formacin y feedback estratgico
Articular la visin compartida
Proporcionar feedback estratgico
Facilitar la formacin y la revisin
de la estrategia
Planificacin y establecimiento
de objetivos
Establecimiento de objetivos
Alineacin de iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
C.M.I.
Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin
de activos materiales a la gestin de estrategias basadas en el
conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la or-
ganizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios
innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tec-
nologa de la informacin y bases de datos y, tambin las ha-
bilidades y motivaciones de los empleados.
Kaplan y Norton
Por lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados
que se derivan de la visin estratgica de la organizacin y que configuran cinco
principios:
1. Traducir la estrategia a trminos operativos.
2. Alinear la organizacin con la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
3.2. Las cuatro perspectivas del C.M.I.
El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misin y la estrategia expl-
cita de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin para
la creacin de valor, organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas di-
ferentes. Estas cuatro perspectivas son como los mbitos en que supuestamente
se divide la empresa para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva
ms si se estima conveniente. Las cuatro perspectivas clsicas, son: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
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Formulacin de la estrategia:
Misin (objetivos generales a conseguir)
Planes de accin para alcanzar los objetivos
Identificacin de factores-clave de xito de la empresa
Seleccin de indicadores
Formulacin del CMI
Determinacin de objetivos para los indicadores y
de la poltica de incentivos en funcin del nivel de
consecucin de los objetivos
Comparacin entre el presupuesto y la realidad
de cada indicador y toma de decisiones en base
a las desviaciones
Debe quedar claro
que no slo hablamos
de empresas, tambin
pueden beneficiarse
organismos pblicos,
administraciones y
entidades sin nimo
de lucro.
Direccin estratgica
Veamos en detalle estas cuatro perspectivas:
1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el
riesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras:
Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben ver-
nos nuestros accionistas y nuestro inversores?
Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino com-
plementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de in-
dicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de ren-
tabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,...
2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los va-
lores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competiti-
va de la empresa.
Para tener xito con nuestra visin; cmo deben vernos nuestros
clientes? Debe desarrollarse entonces la estrategia necesaria para cre-
ar valor y diferenciacin desde este punto de vista del cliente. Se
construye o se perfecciona la proposicin de valor.
Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y
realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque, los indica-
dores piloto son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofre-
ce a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la
calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / pro-
ductos).
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Perspectiva
financiera
Perspectiva
clientes
Perspectiva
procesos
internos
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
C.M.I.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado
de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota
de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes, nmero de que-
jas...
3. Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva analiza la
adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin
de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento finan-
ciero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos in-
ternos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos em-
presariales internos debemos ser excelentes?
Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:
a. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia...
b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de cali-
dad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite anali-
zar la capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los
procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de informacin
y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de
responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la
coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los empleados y su
fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de
la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expec-
tativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la
empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para
los trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la estrategia.
Para tener xito con nuestra visin, de qu forma apoyaremos nues-
tra capacidad de aprender, gestionar nuestro conocimiento y crecer?
Se deben formular las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio,
la innovacin y el crecimiento de la organizacin y se critica la visin de
la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no
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Direccin estratgica
como una inversin. Seguramente, la perspectiva del aprendizaje y creci-
miento es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas
en este punto. De cualquier forma, debemos considerar la aportacin del
modelo como muy relevante, ya que deja un camino perfectamente apun-
tado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendi-
zaje y crecimiento en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los colabora-
dores y empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los em-
pleados, productividad, necesidad de formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio,
las patentes y copyrights...
Cultura, clima y motivacin para el aprendizaje y la accin. Indica-
dores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar
en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa...
Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe com-
binar las cuatro perspectivas. Un excelente ejemplo lo encontramos en la
siguiente imagen:
Direccin estratgica
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Para tener xito
financieramente
Cmo debemos
aparecer ante
nuestros
accionistas
Objetivos Criterios Metas Iniciativas
Para alcanzar
nuestra visin
Cmo debemos
aparecer ante
nuestros
clientes?
Objetivos Criterios Metas Iniciativas
Para tener
satisfacer a
nuestros
accionistas y
consumidores
En qu procesos
de negocio
debemos ser
excelentes
Objetivos Criterios Metas Iniciativas
Para alcanzar
nuestra visin
Cmo
mantendremos
nuestra
capacidad para
cambiar y
mejorar
continuamente
Objetivos Criterios Metas Iniciativas
Finanzas
Clientes Procesos internos de negocio
Aprendizaje y crecimiento
Visin
Misin
Estrategia
Fuente: adaptado de Kaplan y Norton
Tal como apunta Jos Mara Tejedor (La Sociedad de la Informacin y el Balan-
ced Scorecard - Cuadro de Mando Integral) el seguimiento del C.M.I. debe dar
como resultado el aprendizaje organizacional, que a su vez nos llevar a un nue-
vo examen de nuestra visin. En cada paso, el C.M.I. debe servir como un medio
de comunicacin. Hoy da se considera que el objetivo final de un Cuadro de
Mando Integral es la creacin de una organizacin del aprendizaje.
Bajo estos principios, el Cuadro de Mando Integral ha pasado
a ser el sistema operativo de un nuevo proceso de gestin es-
tratgica, sustituyendo incluso al presupuesto como elemento
central del proceso de gestin. Aunque no debemos olvidar
que deber apoyarse en l, pues en este contexto el presupues-
to debe ser la expresin cuantitativa de los recursos destinados
a las iniciativas estratgicas.
Jos Mara Tejedor
El Cuadro de Mando Integral es una manera de fomentar el clima de confianza y
colaboracin que cohesiona a un equipo. Es una herramienta idnea para ir cris-
talizando la cultura organizacional basada en el trabajo y en el consenso; una
puerta que facilita la innovacin a las empresas, pues enfatiza la comunicacin
y premia las iniciativas de los colaboradores ms alejados de los primeros nive-
les de la organizacin, pero que, frecuentemente estn ms cerca de los clientes;
nos encontramos aqu con el concepto tan sugestivo de estrategia emergente,
que complementa a la deliberada.
Las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) tienen que jugar un
punto crtico, pues deben facilitar de forma intuitiva la medicin de los objetivos,
la materializacin de los indicadores, la representacin grfica de stos y favore-
ce la comunicacin entre todas las personas que directa o indirectamente tienen
alguna responsabilidad para lograrlos. Cada vez ms cualquier persona, en cual-
quier punto de la organizacin, puede posicionarse con respecto a sus objetivos,
a los del departamento, a los de la empresa y a la estrategia (Misin, Visin) de la
organizacin. En los paquetes informticos de C.M.I., es normal que existan ba-
ses de datos con muchos ms indicadores que los que la direccin haya podido
definir, y en los que se puede profundizar, llegado el caso. No deberamos olvi-
dar que el proceso de eleccin de indicadores debe estar ligado a los objetivos
de negocio y deben estar equilibrados los indicadores de resultados (a corto pla-
zo) con los de largo plazo o estratgicos.
Ejemplo de los elementos de un mapa estratgico (fuente Kaplan y Norton):
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Direccin estratgica
Los activos intangibles influyen en los desempeos de cualquier orga-
nizacin al mejorar sus procesos internos, aquellos que son mejor va-
lorados por los clientes y por los accionistas y por lo tanto influyen
en la rentabilidad de la organizacin.
Habitualmente, las empresas han diseado su estrategia de arriba hacia abajo,
empezando por sus objetivos financieros, pero el xito en la Direccin Estratgi-
ca radicar en tener en cuenta estos activos intangibles:
el Capital humano: el talento, las competencias, el conocimiento de los
empleados y colaboradores.
el Capital de Informacin: las bases de datos, los sistemas de informacin,
las redes con sus TIC o infraestructuras tecnolgicas.
el Capital Organizacional: compuesto por ese intangible clsico que es la
Cultura de la organizacin, el liderazgo a la hora de alinear objetivos orga-
nizacionales y personas o la capacidad de los empleados y colaboradores
en compartir conocimiento.
Direccin estratgica
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valor sostenido para el accionista
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento de ingresos
Propuesta de valor al cliente
Atributos del producto/servicio Relacin Imagen
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
del proceso
interno
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Mejorar
estructura
de costes
Aumentar
utilizacin
de activos
Mejorar
valor para
el cliente
Expandir
oportunidades
de ingresos
Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Socios Marca
Gestin de operaciones
Producir y entregar
Productos y servicios
Gestin de clientes
Mejorar el valor para
el cliente
Innovacin
Crear nuevos productos
y servicios
Regulacin social
Mejorar comunidades
y medio ambiente
Capital humano:
Competencias
Habilidades
Entrenamiento
Conocimientos
Capital de informacin:
Sistema
Bases de datos
Redes
Capital humano:
Cultura
Liderazgo
Trabajo en equipo
Alineacin
4
Hacia un nuevo modelo de Direccin Estratgica?
Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de di-
reccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia
a largo plazo. No obstante, despus de unos aos de experiencias con el C.M.I.
sabemos que se han logrado resultados tangibles, pero tal vez algo menos espec-
taculares de lo esperado. Paradjicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha
permitido aclarar, consensuar, desarrollar y concentrarse en mejoras estratgicas
de desempeo que han podido ser comunicadas y entendidas como nunca has-
ta ahora se haba hecho.
Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran
ayuda dada la complejidad del mundo actual, sea en organizaciones
grandes o pequeas, en pases desarrollados o en vas de desarrollo.
No importan los mtodos empleados hasta ahora, lo fundamental es
el conjunto de conceptos y enfoques a considerar de manera integra-
da desde hoy mismo, considerando el pensamiento estratgico, la ges-
tin integrada y el aprendizaje organizacional como las guas del pen-
samiento directivo moderno.
El C.M.I. ha evolucionado hasta dar ms importancia a la capacidad de ejecutar
(implementar y evaluar) una estrategia que a la calidad de la estrategia en s mis-
ma (su formulacin). Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como
un concepto y un mtodo que nos debe permitir acordar con nuestros colabora-
dores qu camino va a seguir la organizacin y, nos ayudar a comprobar los
avances que realiza en su trabajo y a introducir las rectificaciones que se requie-
ren en cada momento. Es decir, medir, comparar, discutir, reflexionar, escuchar,
motivar, comunicar... y animar. Todo esto es pura Gestin del Conocimiento que
ayuda a mejorar la productividad y a competir en mejores condiciones con nues-
tros competidores.
Recientemente, los autores afirman que las compaas amplan el uso del Cuadro
de Mando utilizndolos como la base de sistemas de direccin integrados e ite-
rativos, de manera que les permite:
Aclarar (entender) y actualizar la estrategia.
Comunicar la estrategia a travs de la totalidad de la organizacin.
Alinear los objetivos individuales y de las distintas unidades con la estrate-
gia.
Vincular los objetivos estratgicos con presupuestos y objetivos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfec-
cionar tanto los procesos internos como la propia estrategia.
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Direccin estratgica
Finalmente hemos llegado al paradigma de la Organizacin que Aprende, que es
aquella capaz de desarrollarse y asimilar recursos tiles para competir. Las orga-
nizaciones que aprenden (Senge, P.) se distinguen por destacar en cinco discipli-
nas o capacidades especficas:
1. Pensar en sistemas: ser capaz de entender las interrelaciones entre las ac-
ciones y decisiones que se toman en la empresa y su entorno. No hay cau-
sas-efecto aisladas, sino relaciones sistmicas entre partes cuya compren-
sin es fundamental para poder aprender.
2. Capacidad personal: necesidad de contar con individuos en la organiza-
cin que enfoquen su vida como un camino de aprendizaje continuo, de
mejora en su tarea o especialidad. Es en este punto donde ubicamos las
competencias y su gestin, como una de las herramientas bsicas de la em-
presa competitiva.
3. Modelos mentales: todos creamos modelos de la realidad para entender la
informacin que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las incer-
tidumbres relevantes. La disciplina aqu considerada es la habilidad de so-
meter estos modelos al escrutinio de la realidad, a la adaptacin a la nue-
va informacin, a la constante discusin de sus suposiciones bsicas y fun-
damentales. Es algo inherente al ser humano adherirse a los nuevos
modelos y adorarlos, sin replantearse si funcionarn o no. Esta circunstan-
cia puede tener remedio, lo que no tiene remedio es enamorarse del mo-
delo y creer que el nuevo diseo no va a generar problemas y que va a ser
til para todas las circunstancias.
4. Construir una visin compartida: visualizar dnde queremos estar en el fu-
turo y enfocar los intereses de los miembros de la organizacin. Nueva-
mente recurrimos al trmino de las competencias para significar que debe-
mos orientarnos al aprendizaje personal que se deriva de los tres puntos
anteriores, hacia un objetivo comn, facilitando la organizacin que
aprende.
5. Aprender en equipos: la disciplina de aprender en equipos se fundamenta
en el dilogo y la interaccin entre los miembros del equipo. Es necesario
aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar nues-
tros modelos mentales y crear visiones compartidas.
La Direccin Estratgica de empresas competitivas, que acten de cara al merca-
do y con orientacin a las personas, es decir, a largo plazo, ya no pueden igno-
rar el aprendizaje organizacional como una ventaja diferenciadora que, unida a
una estrategia de negocio clara, posibilitar el xito empresarial.
Direccin estratgica
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actividades
1
1. Del listado siguiente, sealad cules son objetivos fundamentales de la Plani-
ficacin Estratgica.
a. Contrarrestar los cambios en el mercado.
b. Satisfacer las necesidades de anticiparse.
c. Facilitar el logro de las metas fijadas.
d. Proporcionar puntos de referencia al personal de la organizacin
e. Servir como instrumento de comunicacin compromiso y control.
f. Disminuir el nivel de inseguridad.,
g. Aumentar la informacin de los accionistas.
2
2. Ordenad los siguientes pasos o etapas del Proceso Secuencial de Planificacin
Estratgica propuesto en el contenido de la unidad.
a. La preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo con-
cerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que inclu-
ye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del
desempeo.
b. El anlisis de la realidad interna de la organizacin, cuya finalidad es de-
terminar las fortalezas y debilidades.
c. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la or-
ganizacin, a fin de identificar las oportunidades y amenazas.
d. Elaboracin de la filosofa de la empresa o Institucin, expresada en su de-
claracin de Visin, Misin y Valores.
e. La determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos, y la
seleccin de estrategias y cursos de accin.
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Direccin estratgica
3
3. Relacionad el siguiente autor con el concepto y la definicin correspondiente.
Autores Conceptos Definiciones
Kenichi Ohmae Estrategia Una accin colectiva orientada en una di-
reccin comn para alcanzar metas previa-
mente establecidas.
Henry Mintzberg Estrategia Desarrollar una amplia frmula de cmo la
Empresarial empresa va a competir, cules deben ser
sus objetivos y qu polticas sern necesa-
rias para alcanzar tales objetivos.
Michael Porter Estrategia Un conjunto de decisiones fundamentales
que Competitiva permiten a la empresa de-
terminar los alineamientos esenciales que la
proyectan hacia el futuro en el largo plazo.
Hans Ulrich Estrategia El intento de alterar las fuerzas de la empre-
sa en Corporativa relacin con las de sus
competidores de forma eficaz.
4
4. Relacionad cada uno de los conceptos que propone el profesor Vilanova con
la pirmide estratgica.
Misin
Visin
Objetivos
Estrategias
Polticas
Valores
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5
5. Ordenad las etapas para la creacin de una Visin compartida segn el mode-
lo de M. Doyle.
a. Anlisis interno y externo de la organizacin.
b. Anlisis de los valores que nos han ayudado a estar donde estamos.
c. Preparar las mentes.
d. Grandes tendencias del entorno y de la sociedad.
e. Elaboracin de la estrategia.
f. Visin de la organizacin.
g. Identificacin de Obstculos.
h. Acciones concretas de todos los participantes.
6
6. Relacionad cada uno de las definiciones con las perspectivas correspondien-
tes del cuadro de Mando Integral.
Adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin
de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento finan-
ciero.
La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la pers-
pectiva del accionista.
Capacidad de los colaboradores para llevar a cabo los procesos de mejo-
ra continua, la actuacin de los sistemas de informacin y un clima orga-
nizacional motivador, con delegacin de responsabilidades y coordina-
cin en los procesos de toma de decisiones.
El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes, que au-
mentan la capacidad competitiva de la empresa.
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente
Perspectiva de Procesos
internos de Negocio
Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento
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Direccin estratgica
casos prcticos
1
Hoy est siendo un mal da para Prspero Lpez. Ayer, dentro de las actividades
del Master en Direccin de Recursos Humanos, comenz como becario del de-
partamento de Recursos Humanos de Chirimbolos Alfa, una empresa que est en
momentos de cambio importantes, entre ellos la redefinicin estratgica para los
prximos tres aos.
Con las prisas del segundo da, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y
los ojos no paran de llorarle. Adems, ayer no escuch las noticias y nadie le co-
ment que haba huelga de autobuses, por lo que esta maana ha llegado bas-
tante tarde (despus de pagar el taxi hasta el polgono, un pastn, pues no poda
permitirse el faltar el segundo da de prcticas). Ha aceptado el caf que le ha
ofrecido Juan Martnez, el responsable de una de las secciones de produccin y,
como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha atre-
vido a decirle que llegaba tarde.
Juan ha aprovechado que Prspero es psiclogo para comentarle algo sobre unos
cambios que tena que comentar a su seccin, pero lo cierto es que no le ha pres-
tado demasiado caso y ha asentido sin demasiado convencimiento a la propues-
ta de actuacin de Juan.
Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya no
quedaba nadie del equipo directivo ni de recursos humanos, eso s, la pared es-
taba llena de post-it grandes como tarjetas, con frases escritas aparentemente de-
sordenadas. Se las han debido olvidar, pens, y adems todo esto est hecho un
desastre; intentar arreglarlo pens- y, con la mejor de las intenciones recogi
las cartulinas y, sin orden ni concierto, las meti en uno de los sobres.
En ese momento lleg su jefa, Judit, con el director general, los directores co-
merciales, de marketing, de produccin y su director de master. Se lo quedaron
mirando incrdulos, se haba cargado el trabajo que realizaron ayer. Afortunada-
mente el Dr. Santiago, su director de master, se puso a rer primero de forma ner-
viosa y luego a carcajadas.
No te preocupes Manolo le dijo al director general- Prspero puede solucionar-
lo sin problemas, tranquilamente, en cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda le-
er lo que ponen las tarjetas y se d cuenta de que estbamos creando el Cuadro
de Mando de Chirimbolos Alfa.
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A continuacin podemos ver las tarjetas que Prspero ha metido dentro del sobre
y que debes ordenar para formar el C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro
que agradecer nuestra ayuda.
Recordad que las cuatro perspectivas son:
Perspectiva financiera.
Perspectiva de cliente.
Perspectiva de proceso interno.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.
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Mejora de la
calidad percibida
Producir y entregar
los productos con
puntualidad
Revisar procesos y
mejora continua
Promover una
cultura basada en
valores
Mejorar la
estructura de
costes financieros
Crear nuevos
productos y
servicios
innovadores
Ofrecer servicios
diferenciados
Disminucin
Del
Endeudamiento
Promover la
utilizacin de la
red integrada de
Gestin de Clientes
Aumentar la
fidelizacin
Presentarse al
premio EFQM
Alinear y motivar al
personal
Establecer una
plataforma de
Tecnologas de la
informacin
Impactar en el
entorno con
imagen de marca
Programa de
desarrollo de
competencias y
liderazgo
Maximizar el valor
del negocio
Mejorar el valor
para el cliente y
aumentar la cuota
de mercado
Ser ms
competitivos en el
precio de nuestros
productos
Mejorar los
mecanismos de
comunicacin
Intraorganizacional
Optimizar el Clima
de la Organizacin
Direccin estratgica
Y que deberan distribuirse:
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Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva del
proceso interno
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
valor sostenido para nuestros accionista
auto evaluacin
1
1
Indicad si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: Servir como instru-
mento de comunicacin, compromiso y control no es un objetivo funda-
mental de la Planificacin Estratgica.
a. Verdadero.
b. Falso.
2
Sealad si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: La Planificacin Tc-
tica es la que fija la misin, la visin, los valores y las polticas de la organi-
zacin en general.
a. Verdadero.
b. Falso.
3
Completad la frase utilizando el trmino correspondiente. Las opciones son:
estratgica, operativa, integrativa y tctica.
La planificacin _______ implica decidir sobre cmo se utilizarn los recur-
sos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los ser-
vicios con la mayor eficacia posible.
4
El primer paso dentro del proceso de Planificacin Estratgica es:
a. Anlisis de la realidad interna.
b. Anlisis del entorno.
c. Elaboracin de la Filosofa de la organizacin.
d. Determinacin de objetivos estratgicos.
e. Implementacin del plan.
5
Indicad si la siguiente oracin es verdadera o falsa: Segn el modelo de Pla-
nificacin estratgica propuesto en los apuntes, el anlisis estratgico toma
como punto de partida los objetivos y avanza hasta comprender las polticas
y cursos de accin e, incluso, el sistema de monitorizacin y evaluacin del
plan.
a. Verdadero.
b. Falso.
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6
Indicad si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: Habitualmente, las
empresas han diseado su estrategia de arriba hacia abajo, empezando por
sus objetivos financieros, pero el xito en la Direccin Estratgica radicar
en tener en cuenta los activos intangibles.
a. Verdadero.
b. Falso.
7
Las perspectivas del C.M.I. son:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva comercial y de marketing.
Perspectiva de Cliente.
Perspectiva Directiva.
Perspectiva de los accionistas.
Perspectiva de Procesos internos de Negocio.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
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